E-johtaminen

Teknologinen kehitys, digitalisaatio ja etätyön yleistyminen ovat muuttaneet johtajuuden vaatimuksia sekä luoneet täysin uuden johtamistyylin, -tavan ja -ympäristön: e-johtamisen.

(Henttonen & Blomqvist 2005, 108) E-johtamisella tarkoitetaan kasvokkaisesta läsnä johtamisesta poikkeavaa virtuaalisesti tapahtuvaa ohjaamista ja johtamista. Lähijohdon lisäksi myös muu tiimi ja työkaverit saattavat kokoontua virtuaalisesti etänä. (Höjer 2016, 8–9.) Läsnäolo ja fyysisyys on marginaalista, ja viestintä tapahtuu usein virtuaalisesti eri viestintäteknologioita hyödyntäen (Surakka & Laine 2011, 194). Johto ja työntekijät näkevät toisiaan kasvotusten harvemmin, joskus vain kerran kaksi vuodessa (Rauramo 2018). Johtajat voivat paikata puuttuvaa fyysistä läsnäoloa luottamuksen rakentamisella ja sitouttamisella (Josh, Lazarova ja Liao 2009). Arvostus, yhteisöllisyys, avoimuus ja luottamus sekä selkeät pelisäännöt ja jatkuva dialogi muodostavat perustan ja päämäärän e-johtamiselle. (Vilkman 2016)

Työntekijöiden sitouttaminen, motivointi ja vuorovaikutus yhteisesti määritellyn tavoitteen saavuttamiseksi ovat e-johtamisen keskiössä (Vilkman 2016, 22). E-johtamisessa korostuu kohtaaminen, yksilölliset tarpeet, työskentelytapojen ja -paikkojen moninaisuus sekä yhteisöllisyys (Rauramo 2018). Itsenäisen ja suunnitelmallisen työn mahdollistamisen ja tukemisen kautta työntekijät motivoituvat ja luottavat paremmin organisaatioon ja sen johtoon. Mahdollisuus etätyöhön itsessään voi motivoida työntekijöitä. (Vilkman 2015.) E-johtamisessa tiedonkulun ja tehokkaan viestinnän kautta johto kykenee osallistamaan tiimejä ja kommunikoimaan työntekijöille ajasta tai paikasta riippumatta (Höjer 2016, 8–9). Tavoitteellinen ja suunnitelmallinen e-johtaminen voi parhaimmassa tapauksessa kehittää aiempaa toimintaa ja kohentaa työntekijöiden tyytyväisyyttä työhönsä (Laine &

Surakka 2011, 194).

Etätyön yleistyminen ja kasvu kuitenkin myös haastaa e-johtamista (Helle 2004).

Työntekijät odottavat e-johtajalta samoja asioita ja yhtä paljon kuin kasvokkain tapahtuvassa työssä (Malhotra, Majchrzak & Rosen 2007, 68). Luottamuksen rakentaminen, tavoitteeseen pyrkiminen sekä sitoutuneisuus vaativat aiempaa enemmän huomiota (De Paoli & Ropo 2015). Samalla työn valvonta tai seuranta on vaikeampaa (Vilkman 2016, 46–52). Uudet sukupolvet ja teknologinen kehitys vaativat

johtamiskäyttäytymisen uudistumista, yhteisöllisyyttä ja valmentamista (Ristikangas &

Grunbaum 2014, 11–13). Perinteisiä johtamiskäytänteitä on ajateltava uudelleen.

Perinteinen johtamiskulttuuri tarvitsee muutosta, kun aiempi kontrolli sekä läsnäolon ja suorituksen valvonta muuttuvat työn tulosten arvioinniksi ja seuraamiseksi. Aiemman ohjauksen ja valvonnan sijaan tulee pyrkiä kouluttamaan ja valmentamaan. Työn tuloksia on tärkeämpi seurata kuin tapaa tehdä työtä. Jos kontrolli korvataan luottamuksella, voidaan keskittyä tuottavampaan työhön. (Helle 2004, 128–130; Vilkman 2016, 26-27.) Samalla johdon vastuu etätyöntekijöiden ja -tiimien toiminnasta sekä niiden tuottaman työn laadusta kasvaa ja muuttaa muotoaan. E-johtajan tulee huolehtia työntekijöiden sitoutuneisuudesta ja tavoitteellisuudesta. (Eklund, Lindholm & Salminen. 2019, 183–184.) Myös e-johtajat itse tarvitsevat uusia toimintamalleja, tukea ja perehdytystä (Vilkman 2016, 20).

Etätyö ja e-johtaminen ovat kasvavina trendeinä asteittain muuttuneet osaksi suomalaisen työn arkea. E-johtajuutta voikin pitää nykypäivän johdon ydinosaamistarpeena.

Teknologiavälitteinen ja hajautunut etätyö ei tarkoita johtamistarpeen vähentymistä, vaan se edellyttää uutta vuorovaikutteista tapaa järjestää, ohjata ja johtaa työtä, työntekijöitä ja tiimejä (Rauramo 2018; Vilkman 2016; Sivunen 2007, 124). Myös johdon tulee kyetä kyseenalaistamaan ja tarvittaessa muuttamaan omaa toimintaansa (Vilkman 2016). Aiempi perinteinen johtamistapa: hierarkkisuus ja käskyttäminen eivät enää riitä johtamaan virtuaalista tai hajautunutta työtä. Tarvitaan johtajuuden jakamista sekä kykyä hyödyntää teknologiaa. (Guinaliu & Jordan, 2016; Eklund ym. 2019, 183–184; Vilkman 2016, 20.) Toimintaa on arvioitava ja määriteltävä uudelleen (Vilkman 2016, 22).

E-johtaminen edellyttää yhteisöllisyyttä, itseohjautuvuutta, sitoutumista ja sekä johdon ja työntekijöiden yhteneviä toimintatapoja (Rauramo 2018). E-johtamisen tavoitteena on ihmisten yhdistäminen teknologiavälitteisesti. Työyhteisön ja eri tiimien jäsenet tulee myös kyetä sitouttamaan virtuaalisesti. Virtuaalivälitteisesti tapahtuva johtaminen edellyttää koordinointia sekä selkeitä toimintaperiaatteita ja tavoitteita. Myös luottamuksen edistäminen on keskiössä. (Höjer 2016, 7–9.) Työntekijöiden ja johdon keskinäiseen vuorovaikutukseen ja yhteydenpitoon on panostettava erityisesti työsuhteen alussa, jotta luottamus rakentuu nopeammin ja kestävämmin (Vilkman 2016, 22). Myös työntekijöiden ja tiimien roolit sekä tavoitteet tulee esittää selkeästi heti toiminnan alkuvaiheessa (Järvenpää & Leidner 1999).

Osa tutkimuksista väittää, että e-johtaminen ei ole kasvotusten johtamista haastavampaa (Vilkman 2016, 20). E-johtaminen vaatii kuitenkin aiempaa enemmän johdon osallisuutta mentoroinnissa, vuorovaikutuksessa ja yhteisöllisyyden luonnissa (Rauramo 2018).

Johtamisen haasteellisuutta voi luoda aiempien johtamismallien suora siirtäminen e-johtamiseen (Vilkman 2016, 20). Johto ei voi enää kohdistaa suoraa valvontaa työn suoritukseen tai läsnäoloon. Työn seurannan tulee perustua e-johtajuudessa luottamukseen, vuorovaikutukseen sekä työntekijöiden itseohjautuvuuteen ja sen johtamiseen (Dimitrova 2003; Surakka & Laine 2011, 194).

Myös itseohjautuvat työntekijät kaipaavat perehdyttämistä, koulutusta ja jatkuvaa osaamisen kehittämisen tukea. Vaikka etätyössä johto valtuuttaa työntekijöitä pitkälti itsenäiseen työhön, työntekijöiltä toivottava itseohjautuvuus ei poista johtamisen tarvetta.

(Rauramo 2018.) Viestit eivät liiku etätyössä itsestään, joten tarvitaan erityistä johdon panostusta ja ohjeistusta vuorovaikutukseen (Eklund ym. 2019, 184). E-johtajan tärkeimpiä tehtäviä ovat toiminnan koordinointi, yhteistyön kehittäminen ja suunnan näyttäminen. Lisäksi e-johtajan tulee kiinnittää huomiota työntekijöiden kuormittumiseen, työajan seurantaan sekä työn terveellisyyteen ja turvallisuuteen. Työsuojelun tulee toteutua myös varsinaisen työpaikan ulkopuolella. (Rauramo 2018.) Työn valvontaa, rajoituksia sekä vapaa-ajan ja muun elämän välistä suhdetta tarkastellaan e-johtajuudessa aivan uudella tavalla (Lautsch & Kossek 2011).

Kuvio 3. Johtamisen lajit (mukaillen tekstiä, Rauramo 2018).

Työyhteisön hajautuneisuus edellyttää e-johtajalta kykyä johtaa ja valmentaa tiimejä sekä yksittäisiä työntekijöitä. Suhteiden luonti, tiimihenki, yhteistyön mahdollistaminen sekä itseohjautuvuuden tukeminen ovat virtuaalisen e-johtajuuden keskiössä. (Pöllänen 2015.) Vaikka e-johtajuus keskittyy yksittäisten työntekijöiden ja tiimien sekä tuloksen johtamiseen, e-johtajan tulee johtaa myös viestintää ja asioita. Kuviossa 3 (mukaillen, Rauramo 2018) havainnollistan asioiden, viestinnän ja ihmisten johtamisen yhteyttä koko johtamisen kentällä. Näitä kaikkia osa-alueita tarvitaan etätyöyhteisön johtamiseksi.

Viestinnän, asioiden ja ihmisten johtamisen suhteen roolit voivat olla keskenään ristiriidassa, kun samaan aikaan tulisi hallita näitä kaikkia. (Rauramo 2018.) Kriiseillä on taipumus puhjeta kasautuneiden ongelmien johdosta. E-johtajan tulisikin olennaisena taitona hallita kyky havaita työntekijöiden tunteita, mielialoja ja asenteita virtuaalivälitteisesti tapahtuvan viestinnän kautta. (Humala 2007, 93.)