Inhimillisyyden rakentaminen

Inhimillisyyden rakentaminen koostuu ymmärtämisestä, auttamisesta ja avun tarjoamisesta, vapauden antamisesta sekä henkilökohtaisuudesta. Inhimillisyyden

rakentaminen organisaatioon ja sen jäsenten välille on johdon konkreettinen keino luoda ja osoittaa luottamusta etätyössä. Kategoria koostuu johdon toimintatavoista luoda ympärilleen inhimillisyyttä ja johtaa ihmisten välistä kanssakäymistä.

Johtajat pyrkivät osoittamaan ja rakentamaan luottamusta työntekijöihin etätyössä ymmärtämisen avulla. Ymmärtämisellä johto osoittaa havaitsevansa työntekijöiden toimintaa ja ajattelua työyhteisössä. Ymmärtäminen on pelkän havaitsemisen lisäksi niitä toimintoja, jotka osoittavat, että johto todella ymmärtää ja hyödyntää organisaatiossa työntekijöiden inhimillisiä ajatuksia ja toiveita.

Kohdissa “yritän olla oikeudenmukainen ja aito” [J15] sekä “pyrin ehkäisemään väärinymmärrysten syntymistä” [J19] osoitetaan, että johtajat haluavat ymmärtää työntekijöitä rakentaakseen inhimillisyyttä ja sitä kautta luottamusta etätyössä.

Ymmärtämistä osoitetaan muun muassa oikeudenmukaisuuden viestimisellä työyhteisössä.

Johtajat pyrkivät itse toimimaan oikeudenmukaisuuden toimintaperiaatteita noudattaen ja tällä itsessään viestivät ymmärtämisen ja tasapuolisuuden kulttuurista työyhteisössä.

Oikeudenmukaisuus on analyysin perusteella myös kykyä olla aito ja tulkita työntekijöiden lähtökohtia ja päämääriä. Toimiessaan oikeudenmukaisesti johtajat ilmentävät myös toiminnan ennakoitavuutta ja tasapuolisuutta luottamuksen rakentamiseksi etätyössä.

Kuten katkelma “tärkeintä on osata lukea ja johtaa ihmisiä, ei vain asioita” [J11] ilmentää, osa inhimillisyyden rakentamista ja ymmärtävää kulttuuria on johdon kyky lukea ihmisiä.

Analyysin perusteella johtajat puhuvat luottamuksen rakentamisen yhteydessä työntekijöistä ymmärtävään sävyyn. Asioista, rakenteista ja järjestyksestä puhuttaessa puolestaan korostuu järjestelmällinen ja suorittava ote tarttua asioihin. Puhuessaan ihmisten lukutaidosta johto osoittaa syvää ymmärrystä työntekijöitä kohtaan. Halu oivaltaa ihmisten perimmäisiä ajatuksia ja tunteita toimii johtajien keinona rakentaa luottamusta etätyössä. Ymmärtämiseen inhimillisyyden taustalla kuuluu myös taito riidellä asioiden, eikä ihmisten kesken. Tämä ilmenee katkelmassa “pyrimme siihen, että meillä riitelee asiat eivätkä ihmiset” [J11]. Kun johtajat ymmärtävät asioiden ristiriidan olevan mahdollinen haaste, samalla ymmärretään siirtää sivuun inhimilliset tunteet ja arvoristiriidat, jotta ne eivät asetu työntekijöiden keskinäisen ymmärtämisen tielle.

Myös auttaminen ja avun tarjoaminen ovat vastausten perusteella johdon keinoja rakentaa luottamusta etätyössä. Tarjoamalla konkreettisia keinoja työn järjestämiseksi johtajat osoittavat luottamusta työntekijöihin. Konkreettisten keinojen lisäksi myös johtajien osoitus avun antamisesta sitä mahdollisesti tarvitseville rakentaa luottamusta etätyössä.

Työntekijöiden auttaminen johdon konkreettisena luottamuksen rakentamisen keinona liittyy tässä analyysissa työn priorisointiin ja töiden yhdessä järjestämiseen, kuten katkelma “autan työn priorisoinnissa etätyökalujen avulla -- työssäjaksamisen tukeminen, satsaamme työhyvinvointiin jne jne” [J1] osoittaa. Johtajat viestivät inhimillisyyttä työntekijöille ja luovat inhimillistä organisaatiokulttuuria tarjoamalla konkreettisia

apukeinoja. Avun antaminen näyttäytyy myös joustokeinojen tarjoamisella. Johtajat antavat työntekijöille mahdollisuuden joustaa oman työn järjestämisessä.

Johtajat osoittavat myös itse inhimillisyyttä työntekijöitä kohtaan olemalla tarvitseville lähestyttävä ja läsnä. Tämä ilmenee kohdissa “haluan olla helppo lähestyttävä, jolloin tunne yhteydenpidosta tulee vaivatonta -- kunnioitus kaikkia ideoita kohtaan” [J13],

“haluan viesittää matalalla kynnyksellä olevani läsnä” [J19] sekä “teamsin chattiin voi laittaa viestiä hyvin matalalla kynnyksellä” [J5].

Vapauden antaminen työntekijöille on tämän analyysin perusteella tärkeä johdon keino osoittaa työntekijöille luottamusta etätyössä. Vapauden antamisessa korostuu työntekijöiden mahdollisuus hyödyntää omaa inhimillistä ajattelua työnsä suorittamiseksi ja järjestämiseksi. Antamalla vapautta johtajat luottavat töiden ja tehtävien hoitamiseen.

Kohta “antamalla työntekijöille mahdollisuuden luoda toimintatapoja itsenäisesti” [J4]

kertoo, että sallimalla itsenäisen ja autonomisen työntekijän toimintavapauden etätyössä johtajat rakentavat luottamusta mahdollistamalla vapaan toiminnan ja luottamalla myös itse työntekijöihin. Kuten katkelmat “annan uusille työntekijöille mielelläni heti pieniä omia vastuutehtäviä varsinaisen opetustyön ulkopuolelta, konkreettisesti ihan vaikka jonkin hankinnan tekeminen tai kurssisisällön osan luominen” [J4] sekä “annan työntekijöiden toimia vapaasti vastuualueiden sisällä” [J6] osoittavat, johto antaa työntekijöilleen erilaisia toimintavapauksia, uusia hoidettavia työkokonaisuuksia sekä vastuualueita osoituksena luottamuksesta. Etätyössä, jossa työn valvominen on erilaista tai puuttuu jopa kokonaan, vapauden antamisen merkitys korostuu työntekijöiden kantaessa vastuuta työstään.

Inhimillisyyden rakentamiseen liittyy myös henkilökohtaisuuden ilmentäminen.

Osoittamalla johdon ja työntekijöiden välistä sekä koko organisaation poikkileikkaavaa työntekijöiden henkilökohtaisen elämän tunnustamista johto rakentaa konkreettisesti luottamusta etätyössä. Henkilökohtaisuus ja sen hyväksyminen työyhteisössä toimii johtajien konkreettisena keinona osoittaa luottamuksellisuutta työntekijöihin etätyössä.

[J4]: Meillä on tiimin kanssa pari kertaa kuussa virallinen tiimipalaveri, joka aloitetaan aina kuulumiskierroksella kiireestä piittaamatta. Yleensä palaveri sujuu silloin muuten sutjakammin, kun kaikki ovat jo saaneet kielenkantansa heltymään. Kahdenkeskisissä keskusteluissa yritän aina muistaa kertoa jotain omasta henkilökohtaisesta elämästäni (ihan vaikka mitä söin lounaaksi), jotta osoitan että henkilökohtaisesta elämästä puhuminen on suotavaa. Kun tapaamme kasvokkain (eri ihmisten kanssa kerran-muutaman kerran kuussa), käytämme runsaasti aikaa kahvitteluun ja kuulumisten vaihtamiseen.

Yllä oleva sitaatti [J4] osoittaa johtajien pyrkivän näyttämään, että jokaisen työntekijän ja ennen kaikkea yksilön henkilökohtainen elämä on normaalia ja hyväksyttävää, eikä sitä pitäisi sulkea pois keskusteluista. Johtajat pyrkivät osoittamaan omilla esimerkeillään ja kokemuksillaan työntekijöille vapaa-ajan ja arjen kuuluvan osaksi normaalia elämää.

Katkelma “monella työntekijällä on meidän organisaatiossa lapsia - meille on tärkeää, että työntekijämme saavat toki hoidettua työnsä, mutta myös toimimaan vapaa-ajalla -- varsinkin nyt koronan myötä henkilökohtaiset kuulumiset on kiva kysyä ainakin viikoittain” [J10] osoittaa, että johtajat pyrkivät kohtaamaan osoittamaan luottamusta kohtaamalla työntekijät yksilöinä. Johtajat kertovat työntekijöiden jakavan kokemuksiaan vapaa-ajalta. Osa johtajista kertoo saavansa kuvia työntekijöiden lapsista ja omaehtoisia tekstiviestejä kuulumisista pidempien poissaolojen aikana. Katkelmassa “miten voimme parhaalla mahdollisella tavalla yhdistää kolmivuorotyön ja henkilökohtaisen elämän” [J3]

ilmennetään selvästi, miten etätyössä johtajien luottamuksen rakentamisessa korostuu vapaa-ajan ja työn sovittamisen pyrkimykset.

Vapaa-ajasta ja henkilökohtaisista asioista halutaan keskustella ennen varsinaiseen työhön siirtymistä etätyössä, jossa kohtaaminen muuten voi olla vähäisempää. Kuten kohta “olen yrittänyt sanoa, että kodin äänet (lapset kissat koirat puolisot) palaverien aikana ovat jees ja tervetulleita -- avaan itse joskus omaa tilannettani, se auttaa joitakin puhumaan myös omista haasteistaan” [J1] osoittaa, henkilökohtainen elämä hyväksytään ja se myös asetetaan johtajien toimesta niin tärkeäksi osaksi yksilöä, että työntekijän vapaa-aika ja työ halutaan parhaalla työn sallimalla tavalla saada yhteensovitetuksi.