1.1 Tutkimuksen taustaa
Usein törmää ajatukseen, että hyväksi myyjäksi synnytään, eikä itse myyntityö vaadi muu-ta kuin asiakkaan kestitsemistä ja hyviä puhujan lahjoja. Onneksi nykyään ajattelumaail-ma on muuttunut, ja yhä useamajattelumaail-massa organisaatiossa ymmärretään myyntityön merkitys.
Ilman onnistunutta myyntityötä ja sen avulla saavutettuja asiakkaita ei yksikään yritys yk-sinkertaisesti pärjäisi, sillä yritysten olemassaolo riippuu siitä, saadaanko tuote tai palvelu myytyä. Siksi onkin tärkeää muistaa, että organisaatio on olemassa asiakasta varten, ja organisaatio sekä asiakas kohtaavat asiakasrajapinnassa. Usein juuri myynti- ja palve-luosaaminen erottavat menestyjät muista. On myös sanonta, jonka mukaan myyjät ovat ihan oma rotunsa, jonka johtamiseen pätevät aivan omanlaisensa säännöt. Tässä työssä perehdytään myyntityön vaatimaan osaamiseen, sekä sen strategiseen johtamiseen. Voi-ko hyväksi myyjäksi tulla vain syntymällä sellaiseksi, vai voiVoi-ko sellaiseksi tulla oikeanlaista osaamista kehittämällä? Ja miten myyntityötä johdetaan, voidaanko siinä soveltaa yleisiä johtamisen keinoja vai vaatiiko se todella aivan erityisenlaista johtamista?
Vaikka myyntiä ja myyntiosaamista onkin tutkittu paljon, on itse myynnin johtamisen tie-teellinen tutkimus Suomessa vasta saamassa arvoisensa huomion. Maan ensimmäinen myynnin professuuri myönnettiin vasta vuonna 2007 määräaikaisena FT Petri Parviselle ja KTT Jaakko Asparalle (HSE Vuosikertomus 2007). Myynnin opetus on viime vuosina yleistynyt, mutta Suomessa sitä on edelleen liian vähän, etenkin tekniikan opinnoissa.
Olisiko alan koulutusta kehitettävä tulevaisuudessa myynnin näkökulmasta?
Tämän pro gradun tarkoituksena on tutkia osaamisen strategista johtamista myyntiverkos-tossa. Tutkimusidea syntyi tutkijan työorganisaatiossa tapahtuneesta organisaatiomuutok-sesta ja siihen liittyvistä haasteista. Yksi organisaatiomuutoksen vahvimmista ajureista oli asiakaskeskeisyys, joka auttoi rajaamaan työtä myyntiverkostoon. Lisäksi tutkijan havain-tojen perusteella myyntityön vaatimuksia ei aina ymmärretä ja arvosteta, osittain sen vuoksi, ettei ihmisillä ole riittävästi tietoa sen haastavuudesta ja sen vaatimista edellytyk-sistä.
Organisaatiomuutoksen taustalla vaikutti organisaation halu muodostaa itsestään yksi vahva, markkinaorientoitunut brändi. Rakenteellisesti haluttiin muodostaa globaali vesi-liiketoimintayksikkö, johon kuuluu viisi globaalia, asiakaskeskeistä segmenttiä. Vesi-segmentti yleisesti on houkutteleva ja erittäin suuri markkina-alue, joka tarjoaa organisaa-tiolle suuria mahdollisuuksia. Lisäksi vedellä on vahvat kasvuajurit yhä lisääntyvän veden niukkuuden, tiukkojen määräysten, kehittyvien markkinoiden väestönkasvun sekä kehitty-vien maiden ikääntyvän vesi-infrastruktuureihin myötä. Pääajureina muutokselle olivat asiakkaat ja markkinat. Yhtenä, globaalina markkinat kohtaavana organisaationa sekä yhdistetyn tuoteportfolion avulla organisaatio voi parantaa asiakaspalveluaan tarjoamalla kaikki tuotteet ja palvelut avainmarkkinasegmenteissä täyden valikoiman toimittajana.
(Sulzer, sisäinen tiedote, 2013.)
1.2 Tutkimuskysymykset, työn tavoitteet ja rajaukset
Työn tavoitteena on selvittää, miten myyntiosaamista johdetaan strategisesti, ja miten sitä voitaisiin kehittää. Työssä perehdytään ensin strategiseen henkilöstöjohtamiseen, seuraa-vaksi osaamisen johtamiseen ja lopuksi siihen mitä myyntiosaaminen on, ja mikä sen rooli on strategian kannalta.
Tämän työn tutkimuskysymykset ovat:
Päätutkimuskysymys:
Miten myyntiosaamista johdetaan strategisesti?
Alatutkimuskysymykset:
Mitä on myyntiosaaminen?
Miten myyntiosaamista johdetaan?
Mikä on myyntiosaamisen rooli strategian kannalta?
Lisäksi työn tavoitteena on laatia osaamismäärittelyt myyntirajapinnassa työskenteleville, sekä luoda haastattelujen pohjalta osaamismatriisi, jota voitaisiin hyödyntää niin rekry-toinnissa kuin kehitys- ja tavoitekeskusteluissakin.
Päätutkimuskysymyksen taustalla on huomio, ettei myyntiosaamisen strategiseen johta-miseen ole kohdeyrityksessä aiemmin suunnitelmallisesti perehdytty. Tavoitteena on tuo-da esille niitä tekijöitä, joita myyntiosaamisen strateginen johtaminen pitää sisällään. Li-säksi on huomioitu, että myynnin osalta osaamismäärittelyt kaipasivat päivitystä, jolloin tarve niiden määrittelylle uudelleen oli olemassa. Pyrkimyksenä oli myös tehdä myyn-tiosaamista ja sen johtamista näkyvämmäksi.
Tutkittavaa ilmiötä käsitellään sekä yksilö- että organisaatiotasoilla. Myyntiosaamista lä-hestytään yksilötasolla, niin että saataisiin selville millaista osaamista myyjä tarvitsee.
Myyntiosaamisen roolia strategian kannalta ja sen strategista johtamista taas käsitellään organisaatiotasolla.
8.2014
Tutkimus rajataan käsittelemään Sulzer Pumps Finland Oy:n uustuotemyyntiä, joka kuu-luu liiketoiminta-alueen EMEA North alle ja on osa myyntiverkostoa, joka jakautuu uusien tuotteiden sekä varaosien ja huollon kotimaan ja ulkomaan myyntiyksiköihin. Tutkimus on ajankohtainen, sillä uusi organisaatio astui voimaan 1.1.2014, mutta kaikki vastuut eivät ole saavuttaneet vielä lopullista muotoaan. Osaamisen mittaamiselle ei koeta tarvetta kohdeorganisaatiossa, joten se rajataan pois tästä tutkimuksesta.
1.3 Tutkimuksen keskeiset käsitteet
Myyntiosaaminen (Sales Competence)
Myyntityö voidaan Kosken (2014) mukaan nähdä niin sanottuna hybridityönä, joka edellyt-tää perinteisesti eri ammatteihin liitettyjä erityisosaamista ja asiantuntemusta. Riippuen mitä tuotetta tai palvelua myyjän on tarkoitus myydä, vaihtelee eri osaamisalueiden ja asiantuntemuksen tarve. Tuotanto- tai teknologiahyödykkeen myyjä tarvitsee esimerkiksi teknistä osaamista, jolloin hänellä on paremmat edellytykset olla perusteellisesti perillä
myymästään tuotteesta ja ymmärtää asiakkaansa tarpeita ja tuotanto-ongelmia. Asiak-kuusosaaminen kuuluu saumattomasti myyntiosaamiseen, myytävästä hyödykkeestä riip-pumatta, sillä ilman asiakasta ei ole myyntitapahtumaakaan. Sisäisten verkostojen ja pro-sessien hallitsemisen lisäksi myyntiosaamiseen kuuluvat niin kutsutut metaosaamiset, kuten viestintä ja myyntityöhön soveltuvat arvot ja asenteet. (Haverila et al. 2005, 305;
Mattinen, 2006, 10 - 11, 25; Nieminen & Tomperi, 2008, 20 – 25.)
Osaamisen johtaminen (Competence Management)
Osaamisen johtamisen teoreettinen tausta tulee pitkälti oppimisen teorioista ja voidaan jakaa erilaisiin keskusteluihin, kuten strategisen osaamisen, ydinkyvykkyyksien, inhimilli-sen pääoman tai ylipäänsä aineettoman pääoman keskusteluihin. Osaamiinhimilli-sen johtamises-sa on tavoitteena hankkia, kehittää ja säilyttää organijohtamises-saatiolle hyödyllistä ojohtamises-saamista. Sen avulla voidaan myös kehittää organisaatioiden yhteistyövalmiuksia ja huomioida organi-saatiolle asetetut strategiset tavoitteet. (Virtainlahti, 2009, 67 – 69; Viitala, 2002, 49 – 50;
Hyrkäs, 2009.)
Strateginen johtaminen (Strategic Management)
Strateginen johtaminen keskittyy siihen mitä yrityksen tulisi tehdä verrattuna siihen mitä se tekee nyt, jolloin sen haasteena on nykyisen liiketoiminnan kehittäminen vastaamaan tu-levaisuuden liiketoimintatavoitteita. Strategia määrittelee paitsi tavoitellut tulokset, myös keinot, kuinka nämä tulokset saavutetaan. Strategisen johtamisen tutkimuksen kaksi kes-keisintä johdon tehtävää ovat organisaation toiminnassa noudatettavan strategian, kuten asiakaskeskeisyyden, ydinosaamiseen keskittymisen, tehokkaan verkostoitumisen, oikean ajoituksen tai nopeuden, valinta sekä itse toiminnan organisointi. (Kauhanen, 2003, 12;
Kaplan & Norton, 2002, 102.)
Arvonluominen (Value Creation)
Yritykset kokevat arvon erilailla riippuen siitä, mitkä niiden tavoitteet ja strategiat ovat.
Myös arvonluomiselle on erilaisia keinoja. Arvonluomisessa keskeistä on tuottaa sekä myyjälle, että ostajalle arvoa, jotta molemmat kokisivat hyötyä yhteisestä liiketoiminnasta.
Yritykset pyrkivät luomaan arvoa asiakkailleen tarjoamiensa tuotteiden ja palveluiden
muodossa ja toimittaja saa esimerkiksi taloudellista tai tietämystä kasvattavaa arvoa asi-akkaalta. Sosiaalinen pääoma tukee arvonluomisessa, erityisesti sosiaalisen vuorovaiku-tuksen, luottamuksen ja yhteisen vision välityksellä. (Barney, 1995; Sullivan, 2012; Bon-ney & Williams, 2009; Tsai & Ghoshal, 1998.)
1.4 Tutkimusotteen valinta
Tämän Pro Gradun empiirinen osuus on tutkimusotteeltaan laadullinen tapaustutkimus, jonka tavoitteena on tutkia kohdeorganisaation strategista myyntiosaamisen johtamista sekä luoda osaamismatriisi myyntihenkilöstön tehtäviä varten. Kvalitatiivinen lähestymis-tapa valittiin, koska sen avulla tutkimuksen kohdetta voidaan tarkastella mahdollisimman kokonaisvaltaisesti (Hirsjärvi et al., 2000, 152). Laadullisessa tutkimuksessa on tärkeää selvittää asioiden merkityksiä ja saada monipuolista tietoa tutkittavasta ilmiöstä, mikä puo-lestaan auttaa ymmärtämään paremmin asioiden syy- ja seuraussuhteita. Tutkimusstra-tegiaksi valittiin case study eli tapaustutkimus, koska tutkielmassa tutkitaan tietyn organi-saation ilmiöitä. Tapaustutkimus soveltuu hyvin kun tutkitaan tiettyä ilmiötä tai rajattua kokonaisuutta käyttämällä monipuolisia tiedonhankinnan menetelmiä. On tärkeää pyrkiä kuvaamaan, tutkimaan ja selittämään tapauksia pääasiassa miten- ja miksi-kysymysten avulla. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka, 2009, 5, 43.)
Aineistot kerättiin teemahaastatteluin, koska niiden avulla aineiston keruuta voidaan sää-dellä joustavasti tilanteen mukaan ja vastaajia myötäillen. Tutkimuksen kohteena oleva myyntiosaaminen ja sen johtaminen ovat haastavia ja monialaisia aihealueita, joten erilai-sia tulkintoja välttääkseen, vaikeiden termien selittäminen ja keskustelu haastateltavan kanssa koettiin tarpeelliseksi. (Hirsjärvi et al., 2000, 151, 194 - 196.) Teemahaastattelun etu verrattuna avoimeen haastatteluun on se, että kaikki etukäteen päätetyt teemat tulevat läpikäydyiksi. Toisaalta se myös mahdollistaa aiheiden syvällisemmän tarkastelun kuin strukturoidussa haastattelussa. (Eskola & Suoranta, 1999, 86 - 87.) Haastattelun etuja on se, että se on joustava tiedonkeruumenetelmä, jossa voidaan huomioida tilanne sekä haastateltava eri tavoin kuin muissa menetelmissä. Vastaukset on myös mahdollista pe-rustella ja selittää avoimesti sekä syvällisesti riippuen haastattelutyypistä. Haastateltavia valitessa tulisi kuitenkin ottaa huomioon, ettei haastatteluista irti saatu aineisto ole välttä-mättä täysin realistista ja objektiivista, vaan juuri tämän henkilön oma kuva asiasta. (Saa-ranen-Kauppinen & Puusniekka, 2009, 52 - 53; Hirsjärvi et al, 2007, 199 - 200.)
1.5 Tutkimuksen rakenne
Tämä tutkimus koostuu viidestä pääluvusta ja niitä jäsentävistä alaluvuista. Tutkimus al-kaa johdannolla, jossa esitellään tutkimuksen taustaa, tutkimuskysymykset, tutkimuksen keskeisimmät käsitteet, työn tavoitteet ja rajaukset. Lisäksi johdannossa kuvataan lyhyesti tutkimusotteen valintaa sekä tutkimuksen kohderyhmää ja tiedonkeruumetodeja. Tutki-muksen toisessa ja kolmannessa luvussa paneudutaan teoreettiseen viitekehykseen.
Teoreettinen viitekehys jakautuu kahteen osa-alueeseen, joita ovat henkilöstöjohtaminen ja myyntiosaaminen. Ensimmäisessä osa-alueessa tarkastellaan tämän tutkimuksen kan-nalta relevantteja henkilöstöjohtamisen aihealueita. Ensimmäinen aihealue käsittelee stra-tegista johtamista niin henkilöstövoimavarojen suunnittelun kuin kilpailuedun ja arvonluo-misen kannalta. Toisessa aihealueessa tutkitaan osaamista ja ydinkyvykkyyksiä organi-saation aineettomana pääomana. Kolmas aihealue sisältää osaamisen johtamisen alle sijoitetut osaamisen kehittämismenetelmät, osaamiskartoitukset sekä strategisen osaami-sen johtamiosaami-sen. Kolmas luku keskittyy myyntityön luonteeseen ja osaami-sen vaatimaan erityis-osaamiseen.
Neljäs luku koskee tutkimuksen empiriaa, aineiston keruuta ja analysointia. Ensin esitel-lään kohdeyritys ja tutkimuksen toteutus. Seuraavaksi analysoidaan aineiston havainnot ja peilataan niitä teoreettiseen viitekehykseen. Viidennessä luvussa käsitellään tutkimuksen johtopäätöksiä. Samalla pyritään vastaamaan tutkimuskysymyksiin sekä esitellään tutki-muksessa kehitetty osaamismatriisi. Lopuksi mietitään tutkimuksen rajoituksia ja mahdol-lisia jatkotutkimusehdotuksia.