Henkilöstövoimavarojen strateginen suunnittelu

Henkilöstövoimavarojen strateginen suunnittelu on prosessi, jonka avulla voidaan määri-tellä henkilöstövoimavaroille asetettavat tavoitteet, kehittää henkilöstöstrategiaa näiden tavoitteiden saavuttamiseksi sekä laatia organisaatiolle henkilöstöpolitiikka, jota lähdetään toteuttamaan. Suunnittelun avulla voidaan arvioida tulevaa henkilöstötarvetta sekä mää-rän että laadun suhteen. (Kauhanen, 2003. 21.) Haasteena liiketoimintastrategien kannal-ta henkilöstövoimavarojen johkannal-tamisessa ovat epämääräinen kannal-tai puuttuva strategia, strate-gian huono kommunikointi, konkreettisten strategisten tavoitteiden puuttuminen tai mah-dollisten strategisten valintojen ristiriitaisuus (Viitala, 50). Barkerin (1997) mukaan myyn-nin esimiehet ovat tärkeä linkki organisaation ja myyjien välillä, sillä heidän tehtävänsä on panna myynti- ja markkinointi-strategia täytäntöön, koordinoida siihen tähtääviä toimenpi-teitä, arvioida sen toteuttamista sekä motivoida ja palkita myyjiä. Vaikka strategia

laadi-taan johtotasolla, toteuttavat sitä alemmilla tasoilla esimerkiksi myyntihenkilöstö tai insi-nöörit. Jos strategiaa ei pystytä tekemään ymmärrettäväksi tai tavoiteltavaksi, epäonnis-tuu sen toteuttaminen. Yrityksissä tarvitaan keinoja strategian viestittämiseksi organisaati-oon, sekä prosesseja ja järjestelmiä, joiden avulla strategiaa voidaan toteuttaa. Menesty-misen edellytys on, että jokainen organisaation jäsen omaksuu strategian. Strategian on-nistunut viestiminen koostuu henkilöstön kouluttamisesta, jonka avulla varmistetaan ym-märtävätkö he strategian, uskovatko he strategian noudattamiseen ja osaavatko he viestiä strategiaa myös eteenpäin. Strategian viestiminen on parhaimmillaan jatkuvaa kommuni-kointia, eikä kertaluontoinen projekti. Korkeamman tason tavoitteet voidaan jakaa pie-nempiin operationaalisempiin tavoitteisiin, jolloin niiden tavoitteleminen on konkreettisem-paa. (Kaplan & Norton, 2007, 296; Kaplan & Norton, 2002, 3 – 4, 238.)

Henkilöstö on oleellinen osa organisaatioiden menestystä. Henkilöstön kyky suoriutua tehokkaasti riippuu siitä, ovatko oikeat henkilöt oikeissa tehtävissä oikeaan aikaan. Tämän vuoksi organisaatioissa tarvitaan henkilöstösuunnittelua. Henkilöstösuunnittelu, kuten myös muiden organisaation osa-alueiden suunnittelu, on tärkeää aloittaa organisaation strategiasta. Keskeisiä lähtökohtia ovat organisaation sisäinen ja ulkoinen ympäristö, sillä ne asettavat raamit toiminnalle. Henkilöstösuunnittelun tavoitteena on huolehtia, että or-ganisaation käytössä on myös tulevaisuudessa oikeita henkilöitä oikeissa tehtävissä. Siksi erilaisten ennusteiden, kuten työvoiman tarpeen sekä ulkoisen ja sisäisen työvoiman tar-jonnan, tekeminen on tärkeää. Henkilöstösuunnittelussa voidaan käytännössä edetä joko määrällisen tai laadullisen suunnittelun perusteella, vaikka useimmiten se käsittää mo-lemmat osa-alueet, sillä ne liittyvät kiinteästi toisiinsa. (Kauhanen, 2003, 33–35.)

Resurssien suunnittelu on tärkeä osa henkilöstönjohtamista. Siinä tulisi ottaa huomioon sekä työtehtäviin kuluva aika sekä aika, joka mahdollistaa myös hiljaisen tietämyksen ja-kamisen. Liian tiukoille vedetyt resurssit ja kiire eivät edesauta luottamuksellisen ja avoi-men suhteen syntymistä, joka on perusedellytys hiljaisen tietämyksen jakamiseksi. Myös uusien työtehtävien omaksumiselle tulisi antaa riittävästi aikaa, sillä usein itse työn lisäksi uuden työntekijän on omaksuttava myös uusi organisaatiokulttuuri, uudet tietojärjestelmät ja niin edelleen. Työtehtävässä vaadittavan perustason saavuttamisen jälkeen hiljaista tietämystä on mahdollista kehittää edelleen olemalla mukana erilaisissa tilanteissa. (Vir-tainlahti, 2009, 178 – 180.)

Useimmiten ongelmat henkilöstöresursseihin liittyen kohdistuvat tilanteisiin, joissa organi-saatiossa pitkään työskennellyt henkilö on jäämässä eläkkeelle tai vaihtamassa työpaik-kaa. Näissä tilanteissa olisi tärkeää huomioida se, että hiljaisen tietämyksen jakaminen edellyttää vuorovaikutusta, jolloin seuraajaan perehdyttämiseen tulisi varata riittävästi ai-kaa. Vaikka resurssinäkökulmasta samaan työtehtävään käytettäisiinkin hetkellisesti pääl-lekkäisiä resursseja, ehkäisee riittävän ajan ja tilan salliminen perehdyttämiseen arvok-kaan tietämyksen ulosvalumisen pois organisaatiosta. Myös ennakoivaa henkilöstöraken-nesuunnittelua olisi hyvä harjoittaa, jotta voitaisiin varmistaa osaamisen ja hiljaisen tietä-myksen säilyminen ja sen myötä toiminnan jatkuminen henkilöstömuutoksista huolimatta.

Ennakoivaa henkilöstörakennesuunnittelua voidaan hyödyntää myös tilanteissa, joissa tietynlaista osaamista on vaikeaa saada. (Virtainlahti, 2009, 177 - 180.)

Jotta asiakaslähtöisen strategian toteuttamisessa onnistuttaisiin, tulisi organisaatiossa kiinnittää huomiota resurssien suunnitelmalliseen käyttöön yrityksen eri osastojen väliseen koordinoimiseen. Eri osastoilla ei pitäisi olla keskenään ristiriitaisia tavoitteita, vaan kaikki-en osastojkaikki-en tavoittekaikki-ena tulisi olla asiakkaidkaikki-en tarpeidkaikki-en tyydyttäminkaikki-en. Ei riitä, että yri-tyksen yksittäiset toiminnot, kuten taloushallinto, markkinointi tai tuotanto, pelaavat tehok-kaasti, vaan niiden tulisi osata toimia saumattomasti keskenään yhteisen tavoitteen eteen.

Jokaisella organisaation jäsenellä on mahdollisuus tuottaa lisäarvoa asiakkaalle. (Haverila et al. 2005, 226.)

Inkson pohtii tutkimuksessaan (2008), voidaanko ihmisistä puhua resursseina. Hänen mukaansa ihminen itsessään ei ole resurssi, vaan se tietämys ja osaaminen, joka hänellä on. Henkilöstöresurssi viittaa työntekijään osana yrityksen omaisuutta, jota voidaan käyt-tää ja kehitkäyt-tää organisaation tarpeisiin. Johtamisen fokuksena on kehitkäyt-tää systeemejä, kuten henkilöstösuunnittelua ja henkilöstönkehittämistä. Osaamisen johtajat pyrkivät hyö-dyntämään näitä keinoja, jotta eri työntekijöiden osaamista voitaisiin integroida ja hyödyn-tää laajemmalti organisaatiossa, esimerkiksi tiimityön, johtamisen menetelmien ja yritys-kulttuurin kannalta, sekä edistääkseen sosiaalista pääomaa, joka muodostuu työntekijöi-den verkostojen kautta.

Backström & Ladan:n (2001) mukaan organisaatioilla, jotka toimivat epävarmassa ja no-peasti muuttuvassa ympäristössä, on suurempi todennäköisyys menestyä, mikäli niiden organisoituminen on joustavaa, jolloin painotus on enemmän horisontaalisessa kuin verti-kaalisessa kommunikaatiossa. Näissä organisaatioissa informaatio on tärkeämpää kuin ohjeet, ja auktoriteetti perustuu arvonimen sijaan tietämykseen. Tarve uudenlaisiin organi-saatiomalleihin voi tulla joko paineesta saavuttaa useampia tavoitteita, halusta saada suu-rempi tiedonprosessointikapasiteetti tai tarpeesta resursseiden jakamiseen. Vanhat byro-kraattiset organisaatiot perustuvat usein standardeihin, sääntöihin ja ohjeisiin, mutta yhä kompleksisemmassa liiketoiminnassa menestyminen edellyttää kykyä saavuttaa yhteinen ymmärrys, tehokkaampia sisäisiä malleja ja jaettuja kokemuksia. Näitä voidaan tukea muun muassa tunnustamalla, että jokapäiväisellä vuorovaikutuksella, esimerkiksi kahvi-tauoilla on tärkeä merkitys tiedonjakamisen kannalta. Myös resurssien allokoiminen ja työntekijöiden verkostoitumiseen kannustaminen, kuten teknisen tuen tarjoaminen ovat tärkeitä tekijöitä edellä mainittujen tavoitteiden saavuttamiseksi.