Heikkoja ja sallivia johtajia

Kuten edellä on esitelty, yhteisön yhteistä -diskurssissa työntekijät yksilöinä sekä kollektiivina saavat kohtuullisen paljon valtaa. He pystyvät määrittämään sopivaa käytöstä myös ohi virallisen organisaatiorakenteen, kuten esimiesten ja johdon. Ensimmäisessä aineisto-otteessa kerrotaan tilanteesta, jossa johdolta tulevia ohjeita tai arvoja ei voida toteuttaa ilman tiettyä työkalua. Koska uutta työkalua ei uskota saatavan, päätetään yhdessä jättää kyseinen ohjeistus huo-miotta. Toisessa esimerkissä ylijohtajaa vastaan asetutaan suoraan, koska ryh-mä vain sattuu olemaan eri mieltä. Esimerkki kerrotaan uutena tulleen työnte-kijän näkökulmasta, jonka kerrotaan pöyristyneen tästä esimiehen vastustami-sesta. ”Meidän pitää koko ajan taistella”, toteaa tämä haastateltava, minkä tul-kitsen kuvaavan vallitsevaa kulttuuria, jossa on valittu mukautuvaisen linjan sijasta periaate olla vähän vastaan koko ajan. Edes ylijohtajan auktoriteetti ei estä tällaista käyttäytymistä.

Niin niistä riippuu se, että tietenkin pystynkö mä hyväksymään ne arvot, mitä sieltä [organisaation johdosta] tulee, mutta myöskin se, että sieltä saattaa tulla arvoja ja oh-jeita, joita joskus voi olla käytännössä mahdoton toteuttaa. Eli se, että kyllä mä nään, että lähtökohtaisesti se [ohjeet ja arvot] tulee yläpuolelta, mutta se, että miten niitä

käytännössä sitten voi toteuttaa, niin joskus se voi tulla taas sitten sieltä se ongelma sieltä alapuolelta. -- Joskus tietenkin on tilanteita, että sen asian tekemiseen ei ylipää-tään, et me tarvittais työkalu, mut me tiedeylipää-tään, että sitä ei voida hahmottaa, raha ei riitä, niin silloin me ollaan tilanteessa, jossa me ei voida toimia niin kuin sanotaan. Ja me vaan tiedetään, meidän on pakko tavallaan jättää se asia, ohjeistus huomioimatta.

(Satu, Julkisorganisaatio)

Meillä oli yksikön kokous ja sit puhuttiin kokouskäytännöistä, et miten me pidetään ryhmäkokouksia ja sitten ylijohtaja sanoi, että no ryhdytään pitämään niitä ryhmässä ja sit kaikki oli, et ei, ei siitä tuu mitään, koska meillä on kaikilla eri tehtävät, niin ei me jakseta kokoontua ja kuunnella, et mitä muut tekee. Ei siitä tuu mitään. Niin hän [uusi työntekijä] oli, että ei ikinä [toisessa organisaation osassa] ois tämmöstä sanottu, et jos ylijohtaja sanoo, että näitä pidetään niin kaikki sanoo et aha. Niin täällä ruve-taan pullikoimaan ja sanomaan ei ja sit ylijohtaja sanoo, että no ei sitten. Hän [uusi työntekijä] ei oo ikinä nähny hallinnossa tämmöstä. Niin et sit mä vaan avasin silmät, et varmaan tää nyt vaan on täällä se vaikeus, mikä meillä nyt on. Että meidän pitää koko aika taistella. (Elina, Julkisorganisaatio)

Kolmannessa esimerkissä esimies yrittää ottaa jämäkkää roolia, mutta silloinkin kun yksilö käyttäytyy väärin ja esimies puuttuu siihen, saattaa henkilöstö aset-tua väärin toimineen työntekijän puolelle. Näin eettisen vastuun painopiste si-joittuu yhteisöön, ei yksilöön tai esimieheen.

Sitten kun se asia otettiin tosiaan asianomaisen kanssa, hän tosiaan myönsi sen ja otettiin leimat lomapäivistä ja kaikki, mutta annapa ollakin, kun tuli sellanen tilanne, niin sitten työkavereitten lojaalisuus, joidenkin, tuli niin pitkälle, että tavallaan joutu, jouduttiin sellaseen tilanteeseen, että oletteko esimiehen ymmärtäneet tätä ihmistä, että mihin tämä voi johtaa, kun tähän puututaan, että hänen henkilökohtaisessa elä-mässään on niin paljon tapahtunut sellasia asioita, että kun nyt tämä tulee vielä pis-teeksi iin päälle, niin se voi johtaa niinku katastrofiin hänen henkilökohtaisessa elä-mässään ja sitä mä en hyväksyny, että tietyllä tavalla me niinku todettiin, että peli-säännöt pitää olla kaikille samat, että muuten tässä tää, tämä työyhteisö ei voi hyvin.

(Heli, Julkisorganisaatio)

Johdon heikko rooli voi aiheuttaa ongelmia siten, että ongelmakäyttäytymistä ei saada kuriin. Yhteisössä on joitakin henkilöitä, joilla on enemmän valtaa kuin toisilla, tai erityisasema, jolloin he voivat käyttäytyä organisaation sääntöjen vastaisesti. Kauemmin talossa olleilla kertyy enemmän valtaa kuin uusille työn-tekijöille. Johto ei kuitenkaan puutu epävirallisiin hierarkioihin, mikä saattaa olla vahingollista työssä viihtymiselle sekä tehokkuudelle. Osa henkilöstöstä kärsii tilanteesta, ja epävirallisten sääntöjen tilalle kaivataan selkeämpää yhteis-tä ohjeistusta, jota kaikki velvoitetaan noudattamaan.

Yksilön vapauden kulttuurille on syntynyt vastakulttuuri, jossa tällaista yhteisön kannalta haitallista käyttäytymistä täytyy sietää, koska puuttuminen tähän olisi ”epähienoa”. Työyhteisössä ”ressukoita” suojellaan ja omapäiset ihmiset saavat toimia kuten haluavat, ja yhteisön muiden jäsenten tehtäväksi jää odottaa ”että se on jonakin päivänä kuukahtanu”.

Tältä osin yhteisön yhteistä diskurssi muistuttaa omalla vastuulla -diskurssia: yksilöillä on kohtalaisen paljon valtaa. Diskurssien ero on kuitenkin siinä, että yhteisöllisyysdiskurssissa vallankäyttö konstruoidaan yhteisiä sään-töjä vastaan käytettäväksi ja yhteisön kannalta haitalliseksi, kun taas omalla

vastuulla -diskurssissa omaehtoinen vallankäyttö johtaa positiivisiin seurauk-siin, eli vastuulliseen toimintaan.

...ne on semmosia kirjoittamattomia [sääntöjä], et jollakin on enemmän valtaa kuin jollakin toimia, toimia, ja voi tulla vaikka krapulassa töihin ja siihen ei puututa. (Heli, Julkisorganisaatio)

-- Ettei sekään kauheen reilua oo sitten muita kohtaan, kun yks saa sooloilla kun ei sille nyt missään tapauksessa voi mitään sanoa, kun se on epähienoa. On tätä res-sukoiden suojelua ja sitten että kun yks tekee omaan malliinsa, kun se on taaplannu aina noin, niin ei ole sopivaa sanoa sille siitä ja. Vaikka maailma menee eteenpäin ja kaikki muuttuu niin ei silti saa, kaikkien ei silti tarvitse muuttua. Niin semmoselta se tuntuu. Ne on just sitä, että me odotetaan, että jos se on jonain päivänä kuukahtanu tai sitten ne ressukat on jotenkin muuten poistunu täältä. Ei niille tehdä mitään, mut niille ois pitäny tehdä aikoja sitten jo niille asioille jotain. (Kaija, Julkisorganisaatio) Ja jo hyvin varhain, kun mä tänne töihin tulin, niin huomasin, että jos astut tiettyjen ihmisten varpaille, että miten tuo voi sanoa, kun se ei oo täällä ollu kahtakymmentä-viittä vuotta, että miten se voi sanoa niinku jotakin, että eihän se tiedä mitään miten täällä pitää toimia. Ja se on niinku niin voimakkaat ne sellaset, täällä ne sellaset kir-joittamattomat säännöt taas tosi vahvat. -- toivottavasti tuliskin joku ihan selkee, että mikä siitä seuraa, jos toimii vastuuttomasti ja sitten taas toinen puoli, että miten sitä palkitaan sitä vastuullista toimintaa. (Pirjo, Julkisorganisaatio)

Toisaalta vahva yhteisö voi synnyttää johtajia, jotka ovat käyttäytymisessään sallivia, osallistavat alaisia ja edistävät avointa keskustelua. Esimerkkinä kerro-taan johtajasta, joka pyytää alaisilta ideoita ja ehdotuksia, joita sitten käsitellään palavereissa. Diskurssissa johtajille ei kuitenkaan annetta autoritaarista valtaa, vaan esimerkiksi sääntöjen noudattaminen vaatii sen, että asioista keskustellaan ja esitetty toimintatapa päätetään yhdessä omaksua. Johtajan tehtäväksi näh-dään luovia erilaisten intressien ja vaatimusten ristitulessa ja muodostaa toi-mintatapa, joka sopii kaikille. ”Jos joku ei ole niiden mielestä oikeudenmukaista niin niin ei voi tehdä”, esimies kertoo yksikkönsä alaisista. Toinen esimies ker-too esimerkistä, jossa työntekijät ovat alkaneet asiakkaan luona työskennelles-sään toimia työskennelles-sääntöjen vastaisella tavalla. Yhteistä, oikeaa toimintatapaa etsitään keskustelun kautta, sen sijaan että esimies runnoisi jonkin säännön läpi. Tässä diskurssissa konstruoitu johtaja ei siis vain anna käskyjä, rankaise ja määrää, vaan johtaa asioista keskustellen.

-- johtaja pitää joka viikko omaa blogiansa ja hän sitten aina informoi siellä ajankoh-taisista asioista ja, jos hän katsoo, että on jotain uutta, mitä pitää kehittää, niin hän heti ottaa sen siellä esille ja pyytää niinku henkilöstöö niinkun, niinku et jos, ideoita ihan suoraan. Ja tota sit myös ryhmäpalavereissa, et meil on nyt just ollu, et siellä käy keskustelua ja sieltä nousee esiin jotain uutta, mitä pitäis ohjeistaa tai muuta, niin.

Tai uusia ideoita tai mitä tahansa, niin siellä myös sitten käsitellään niitä ja. (Siiri, Julkisorganisaatio)

Nyt kun me yhtenäistetään kauheesti, et me ollaan yks valtakunnallinen yksikkö niin meidän pitää näyttää uloskin. [Että] meillä on samanlaiset toimintaperiaatteet ja muut. Ja kun perinne on ollu se, et meillä on ollu niinku seitsemän erilailla toimivaa yksikköä, niin se ei aina kaikille kauheesti sovi. Mä yritän etsiä sitä sellaista tapaa, jonka kaikki voi sit hyväksyä. Ettei sanota, että nyt kaikki tekee niin kuin alua X on aina tehny. Vaan se niinku etsitään se oikea tapa, et se on kaikkien mielestä oikee, ei-kä pakoteta sitten hyväksymään sellaista, miei-kä jonkun mielestä ei oo oikein. Porukka

X on hirveän sellaista, niinku meillä on varmaan korostunut oikeudenmukaisuus. Ja sit jos joku ei oo niiden mielestä oikeudenmukaista, niin niin ei voi tehdä. Vaikka pelkillä jollain säännöillä me ei saada mitään aikaiseksi, vaan ne pitää oikeasti kes-kustella, sopia ja löytää. Ja sitten vasta niihin voi mennä. (Elina, Julkisorganisaatio) -- jos halutaan muutosta, niin siitä käydään keskustelua. Esimerkiks, jos [ei noudateta asiakkaiden luona toimintasääntöjä]. Siitä on viimeks niinku keskusteltu, että me ei ruveta [toimimaan sääntöjen vastaisella tavalla], koska asiakkaan organisaatio siihen jossain vaiheessa puuttuu ja silloin me ollaan niinku jo myöhässä, kun ne joutuu sii-hen puuttumaan. Ollaan niinku puututtu ite siisii-hen, ettei tollaisia turhia ärsykkeitä anneta. Ja tietenkin se on väärä toimintatapakin -- Se on niinku viimisin tapaus, mistä ollaan keskusteltu. (Yrjö, Yritys B)