Herseyn ja Blanchardin (1990, 83) mukaan johtajuutta esiintyy missä tahansa tilanteessa, jossa joku yrittää vaikuttaa jonkun toisen yksilön tai ryhmän käyttäytymiseen. Siten jokainen yrittää joskus toteuttaa johtajuutta. Aina kun yksilö pyrkii vaikuttamaan jonkun toisen käyttäytymiseen, kyseinen yksilö on potentiaalinen johtaja ja vaikuttamisyrityksen kohteena oleva yksilö potentiaalinen johdettava riippumatta siitä, onko kyseinen henkilö esimies, työtoveri tai alainen. Yhä useamman suomalaisen työntekijän työnkuvaan sisältyy esimiestehtäviä, vuonna 2003 35 % suomalaisista palkansaajista katsoi työhönsä sisältyvän esimiestehtäviä (vuonna 1990 vastaava luku oli 30 % ja 1997 32 %). Työnjohtotehtävissä toimiminen on pitkällä aikavälillä lisääntynyt, huolimatta organisaatiohierarkioiden madaltamispuheista.
Hierarkiatasojen vähentymisestä huolimatta ryhmämuotoisen työn organisointi teollisuudessa ja palveluissa vaatii edelleen työnjohtajan. (Lehto & Sutela 2004, 50.)
Johtajuuden käsitettä ei ole helppo määritellä, sitä käytetään monissa eri merkityksissä sekä tieteellisessä keskustelussa että arkikielessä. Kirjallisuudessa esiintyy kymmenittäin erilaisia määritelmiä ja johtajuuden käsitteestä ei ole saavutettu yksimielisyyttä, vaikka johtajuudesta on runsaasti empiiristä tutkimusta. Johtamistaidon asiantuntijat näyttävät kuitenkin olevan yhtä mieltä siitä, että johtajuus on yksilön tai ryhmän toimintaan kohdistunut tavoitesuuntautunut vaikuttamisprosessi tietyssä tilanteessa. (Hersey & Blanchard 1990, 83; Bryman 1986, 2.)
Juutin (1989, 154-155) mukaan johtamiseen kuuluu perinteisesti suunnittelu, organisointi, toimeenpano ja valvonta. Johtaminen on kuitenkin sosiaalinen vuorovaikutusprosessi, jonka avulla pyritään vaikuttamaan ryhmän toimintaan niin, että
rationaalisten että tunteenomaisten elementtien huomioon ottamista. Esimiehen menestyminen tehtävässään riippuu siitä, miten he kykenevät johtamisessaan yhdistämään nämä keskeiset elementit onnistuneella tavalla. Bass (1981, 16) toteaa, että johtamisella tarkoitetaan ryhmän jäsenten välistä interaktiota ja johtajat toimivat muutosagentteina, jotka vaikuttavat enemmän ryhmän muihin jäseniin kuin he vaikuttavat häneen. Johtajuus nähdään toimintana, jonka tuloksena yksi ryhmän jäsen muokkaa muiden ryhmän jäsenten motivaatiota tai kompetenssia toiminnan suuntaamiseksi päämääriä kohti ja niiden saavuttamiseksi.
Mintzberg (1973, 59) jakaa johtajan roolit ja tehtävät kolmeen eri kategoriaan ja kymmeneen eri rooliin. Kolme ensimmäistä roolia liittyvät johtajan henkilösuhderooleihin, kolme seuraavaa tiedonvälittämisen rooleihin ja neljä viimeistä päätöksentekoon liittyviin rooleihin. Toinen tapa jakaa johtamistehtäviä on jaottelu leadership ja management -käsitteisiin. Suomeksi leadership on usein käännetty termeinä johtajuus tai ihmisten johtaminen ja management puolestaan johtaminen tai asioiden johtaminen. Ensimmäisellä tarkoitetaan Herseyn ja Blanchardin (1990, 5) mukaan vaikuttamista yksilön tai ryhmän käyttäytymiseen, eli tällä tarkoitetaan muun muassa ihmisten johtamista, työyhteisön ja työtyytyväisyyden kehittämistä ja ylläpitoa.
Jälkimmäisellä tarkoitetaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseen keskittymistä, eli tällöin keskitytään asioiden, toimintojen ja materiaalisten resurssien johtamiseen.
Edgar Scheinin (1987, 182-183) mukaan esimiehen pätevyys muodostuu kolmesta elementistä: 1) analyyttinen pätevyys, jolla hän tarkoittaa niiden ongelmien tunnistamista ja muotoilua, joiden kanssa on työskenneltävä (vastaa ulkoista tehtävää), 2) ihmisten välisiin suhteisiin liittyvä pätevyys, jolla hän tarkoittaa pätevyyttä erilaisten suhteiden ja ryhmien rakentamiseksi ja ylläpitämiseksi, 3) emotionaalinen pätevyys, jolla hän tarkoittaa esimiehen kykyä olla kritiikin ja vihankin kohteena. Tähän liittyy myös esimiehen kyky tiedostaa emotionaaliset ansat ja omat emotionaaliset taipumukset. Scheinin emotionaalisen pätevyyden -käsite on noussut viime vuosina esiin muotitermiksi nousseen tunneäly –keskustelun myötä. Tunneäly tarkoittaa henkilön kykyä havaita tunteita sekä itsessä että muissa, motivoitua ja hallita
tehokkaasti sekä omia tunnetiloja että ihmissuhteisiin liittyviä tunteita. (Goleman 2001, 361.)
Vartian ja Perkka-Jortikan (1994, 14) mielestä esimiehen epäpätevyys ilmenee usein puolueellisuutena, työntekijän nöyryyttämisenä toisten kuulleen ja takanapäin puhumisena. Työntekijät monesti turhaan odottavat esimiehiltään parempaa kohtelua näiden saman johtamiskoulutuksen jälkeen. Tutkijat eivät maalaa suomalaisista työyhteisöistä kovin aurinkoista kuvaa todetessaan, että suomalaisissa työyhteisöissä on hyvin tavallista, että työntekijät ovat oppineet delegoimaan johtajuutta esimiehelleen siinä määrin, että jokaisen aikuisuus kyseenalaistuu. Työyhteisön ilmapiiri ja johtamistapa ovat keskeisiä elementtejä henkisen väkivallan syntyprosessissa. Henkistä väkivaltaa löytyy enemmän autoritäärisesti johdetuista kuin demokraattisesti johdetuista työyhteisöistä.
Perkka-Jortikan (1994, 44) mukaan johtajuus on yhteisöllinen ilmiö, jonka muuttamiseen ei esimiesten demokraattisuuskoulutus riitä. Työyhteisö on voinut omaksua käskyvaltaisuuden tai muutoin puutteellisen johtamisen toimintansa laadulliseksi rakenteeksi aikaan ja paikkaan sidotussa prosessissa. Johtajuus ja johtaminen merkitsevät koko työyhteisön aikuisuutta. Kaikkien tehtävä on ymmärtää tasapainon säilyttämisen merkitys ja keskinäisen luottamuksen välttämättömyys työyhteisöllisyyden kehittymiselle.
Esimiestyön perustehtävänä on luoda mahdollisimman hyvät työn tekemisen edellytykset työyhteisön jäsenille. Vastuu ihmisistä ja työn tuloksista ei kuitenkaan ole yksin esimiehen harteilla, vaan vastuu jakaantuu kaikille työyhteisön jäsenille.
Käyttäytyminen työyhteisössä on aina valintojen tekemistä ja jokainen kykenee valitsemaan oman käyttäytymistapansa. Kenenkään ei ole pakko sortaa tai nöyryyttää työtovereitaan. Työpaikan ihmissuhteet tulisi nähdä ensisijaisesti työn tarpeita ja tavoitteita palvelevina yhteistyösuhteina ja vasta toissijaisesti henkilökohtaisia tarpeita palvelevina ihmissuhteina. Työtovereita, esimiehiä tai alaisia ei tarvitse rakastaa, mutta jokaista kohtaan tulisi pystyä käyttäytymään asiallisesti. (Keinänen & Häkkinen 2003,
Jos henkiselle väkivallalle löytyy tilaa työyhteisöstä, voidaan tällaisella toiminnalla katsoa olevan joko suora tai välillinen esimiehen hyväksyntä. Esimiehen toimettomuus johtuu usein siitä, ettei esimies osaa tai halua puuttua työpaikkakiusaamiseen.
Työyhteisön toimivuuden seuranta ja edistäminen sekä ihmissuhteiden toimivuudesta huolehtiminen on kuitenkin esimiestyötä, joka on tehtävä halusi esimies sitä tai ei.
Esimiehen osaamisessa ilmenevät puutteet puolestaan tulisi paikata hyvissä ajoin, ennen kuin osaamattomuudesta koituu työyhteisölle ja sen jäsenille kohtuutonta haittaa.
Tilastokeskuksen työolotutkimuksessa naisjohtajat koettiin selvästi miehiä paremmiksi sellaisissa asioissa kuin tuen ja rohkaisun antamisessa, hyvistä työsuorituksista kiittämisessä, innostavuudessa, työntekijöiden tunteiden huomioon ottamisessa ja kannustamisessa opiskelemaan ja kehittymään työssä. Sen sijaan muun muassa ristiriitojen ilmenemisessä esimiesten ja alaisten välillä, ristiriitojen sovittelussa, keskustelussa ja tiedon jakamisessa ei ollut eroja johtajan sukupuolen mukaan. (Lehto
& Sutela 2004, 50-52.)