Esimiehen interventiot tuloksettomien keskustelujen jälkeen

Kuten tässä tutkimuksessa on jo aiemmin todettu, kontingenssiteorin mukaan ei ole olemassa vain yhtä ja kaikkiin tilanteisiin sopivaa konfliktin hallintatapaa. Sopivan hallintatavan määrittäminen vaatii monipuolista käsitystä konfliktien kehittymisestä.

Kun esimies lähtee ratkaisemaan henkisen väkivallan tilannetta, tulisi hänen ottaa huomioon se, että konfliktin hallintatapa ja eskaloituminen kulkevat käsi kädessä. Tämä tarkoittaa sitä, että esimiehen yritykset ratkaista työyhteisönsä vakavia henkisen väkivallan tilanteita rationaalisella keskustelulla ja neuvottelulla osoittautuvat luultavammin riittämättömäksi. Toki näitäkin hallintatapoja voidaan käyttää, mutta vasta sitten, kun muilla hallintakeinoilla on saatu konflikti siihen vaiheeseen, että osapuolilta löytyy kypsyyttä asialliseen keskusteluun.

Tutkimusaineistossa viisi tapausta, joita ei kyetty ratkaisemaan osapuolten välisillä

näissä tapauksissa jouduttiin turvautumaan myös muihin interventiokeinoihin. On mahdollista, että prosessin alussa osapuolten välisillä keskusteluilla on vielä mahdollista ratkaista tilanne, mutta vakavissa henkisen väkivallan tapauksissa keskusteluilla ei kuitenkaan välttämättä ole toivottavia seurauksia. Vartia ym. (2004, 69) yhtyvät Glaslin näkemykseen siitä, että tarvittaessa esimiehen tulee olla valmis tekemään ratkaisu, eli Glaslin termein valtainterventio. Johdon ratkaisuja tarvitaan silloin, kun keskustelut ja sopimukset eivät saa kiistattomasti todistettua epäasiallista kohtelua loppumaan.

”Psykiatrisena sairaanhoitajana kyllä mun täytyy sanoa ihan suoraan, että jos hirveen pitkälle katotaan näitä asioita, niin mää en puhumiseen jaksa uskoa. Ja sen takia siinä on niin tärkeetä, että äkkiä, hyvin nopeasti puututaan ja avoimesti. Mutta sen esimiehen pitää myös sitten olla sen luottamuksen arvoinen” (H7)

Tutkimusaineistossa keinot vaihtelivat lievemmistä keinoista, kuten esimiesvastuun ja -vallan uudelleen jakamisesta, hieman voimakkaampiin, kuten henkilöiden siirtoihin eri työryhmiin ja äärimmäisenä ratkaisukeinona kokonaisen työyhteisön hajottamiseen.

”Oikeastaan aika nopeasti mä olin sitä mieltä, että on pakko tehdä uudelleenjärjestelyjä, että tää ei voi tällä tavalla jatkua. Ja että ennen pitkää se alkaa haittamaan myös työtä.” (H5)

Jokaisessa viidessä tapauksessa henkiseen väkivaltaan puuttuminen oli lähtenyt osapuolten välisistä keskusteluista. Kahdessa tapauksessa kiusaamisen taustalta oli ratkaisuprosessin kuluessa tunnistettu työyhteisön toimintakyvyn puutteita.

Ratkaisuprosessissa kyettiin tunnistamaan ongelmia kiusaajan työnkuvassa tai ammattitaidossa, joiden ajateltiin aiheuttaneen ahdistusta ja tuskaa, joka lopulta purkautui kiusaamisena. Ensimmäisessä tapauksessa kiusaajan työtaakkaa ja alaisten määrää pyrittiin pienentämään muodostamalla uusia tiimejä ja jakamalla vastuuta esimiesten kesken. Toisessa tapauksessa kiusaajan puutteellista ammattitaitoa lähdettiin hänen omasta pyynnöstään paikkaamaan täydennyskoulutuksella. Molemmissa tapauksissa oli kyse tilanteesta, jossa kiusaaja toimi esimiesasemassa.

Edellä kuvatuissa tapauksissa pyrittiin osapuolten välisillä keskusteluilla ja työolojen parantamisella löytämään ratkaisu henkisen väkivallan tilanteeseen. Monissa pitkään jatkuneissa ja kärjistyneissä työyhteisöjen ongelmatilanteissa toiminnan perusrakenteet ovat enemmän tai vähemmän epäselvät ja puutteelliset. Ihmissuhdeongelmina ilmenevien hankaluuksien syyt liittyvät yleensä sujuvan ja mielekkään työnteon edellytysten puutteeseen. Jos työhön liittyviä ongelmia ei ole havaittu tai saatu korjattua, ongelmat ovat henkilöityneet ja työyhteisössä on jouduttu kielteiselle kehitysuralle. (Järvinen 1998, 184-185.)

”Mä väitän, en mä tiedä onko se totta ja kuinka monessa työyhteisössä, mutta aika jännä yhtälö meidän työyhteisössä, näissä kahdessa tapauksessa, joissa oli näitä sotkuja, niitä on aina alussa selvitelty kiusaamisena ja on lähdetty hakemaan, et kuka täällä kiusaa ja ketä. Sieltä on aina paljastunut, ihan oikeesti, semmoinen ammatillisuuden katoaminen ja muitten asioitten päälle nouseminen. Ja sit esimiehet, en tarkoita tässä nyt mua, vaan myös niitten väliesimiesten puuttuminen joihinkin asioihin, niin ne on aina lähtenyt liikkeelle siitä, et kiusataan. Mut sit kumminkin oikeesti, kun esimiehet on puuttuneet, prosessit on käyty kunnolla rauhassa loppuun, ne on kestänyt välillä jopa vuoden ja loppujen lopuksi sieltä ei ole paljastunut tasan mitään kiusaamista, vaan ihan välttämättömiä asioiden ratkaisuja. Et kuinka pitkälle se on se sitten yleensä tää kiusaaminen totta tai valetta, en mä tiedä. Ihmiset kokee eri asioita.” (H2)

Zapf ja Gross (2001, 517) (ks. myös Zapf ja Knorz 1996) toteavat, että henkisen väkivallan tilanteiden onnistunut ratkaisu saavutetaan parhaiten erottamalla kiusattu ja kiusaaja toisistaan. Nämä valtaan perustuvat päätökset voidaan rinnastaa Glaslin mallin ei-psykologisiin interventiokeinoihin, jotka Glaslin mukaan olivat käyttökelpoisia vakavaksi eskaloituneissa konfliktitilanteissa. Tutkimusaineistossa oli kolme tapausta, joissa oli lopulta jouduttu turvautumaan kiusatun ja kiusaajan erottamiseen toisistaan.

Yhdessä tapauksessa kiusaaminen oli levinnyt jo koko työyhteisöön, eikä kiusaajien ja kiusattujen tunnistaminen ja erottaminen toisistaan ollut enää mahdollista. Esimies pyrki vuoden ajan selvittämään tilannetta keskustelujen ja neuvottelujen avulla, kunnes

”Nää (erilaiset työyhteisön ja osapuolten kanssa käydyt keskustelut) auttoi niinku hetkeksi ja sitten tilanne palautui ennalleen ja se oli tosi ahdistava se ilmapiiri siellä. Ja sitten mä tein semmoisen ratkaisun, mikä osoittautui hyväksi jälkeenpäin, mutta oli hirveen vaikee. Mä hajotin koko osaston.” (H3)

Tällaiset tapaukset ovat varmasti harvinaisia, mutta eivät kuitenkaan poikkeuksellisia.

Tässä tapauksessa konflikti oli kehittynyt ja laajentunut koskemaan koko työyhteisöä.

Järvisen (1998, 140) mukaan konfliktikehitys johtaa lopulta siihen, että työyhteisön sisäinen taistelu järjestäytyy ja rintamalinjat muodostuvat. Tässä tilanteessa kukaan työyhteisön jäsen ei voi enää olla puolueeton, vaan jokaisen työyhteisön jäsenen on valittava puolensa. Vähitellen syntyy vähintään kaksi taistelevaa osapuolta omine kannattajajoukkoineen. Syntyneiden rintamalinjojen ja ennakkoluulojen murtaminen on hyvin vaikeaa, osapuolet näkevät tilanteen hyvän ja pahan, oikean ja väärän välisenä taisteluna.

Kahdessa muussa tapauksessa henkisen väkivallan ratkaisuna oli kiusaajan siirto toiseen työyhteisöön. Toisessa tapauksessa kiusaaja pyrki jatkamaan kiusaamista myös uudessa työyhteisössä, mutta esimiehet puuttuivat kiusaamiseen välittömästi. Tässä tapauksessa päädyttiin lopulta siihen, että kiusaajan määräaikaista työsuhdetta ei jatkettu. Toisessa tapauksessa kiusaaja siirrettiin vastaaviin tehtäviin toiseen työyhteisöön. Kiusaaja oli lopulta itsekin samaa mieltä siitä, että siirto toiseen työyhteisöön oli paras ratkaisu tilanteeseen. Tässä tapauksessa kiusaaminen päättyi siirtoon ja kiusaaja on sopeutunut uuteen työyhteisöönsä hyvin, eikä vastaavia ongelmia ole siellä ilmennyt.

Edellisessä tapauksessa kiusaaja myönsi käyttäytyneensä epäasiallisesti ja pystyi siksi hyväksymään häneen kohdistetut toimet. Tässä tutkimuksessa on aiemmin viitattu Mikulan ja Wenzelin (2000) näkemyksiin siitä, että kiusaajan rankaiseminen ratkaisee konfliktin vain siinä tapauksessa, että kiusaaja itse myöntää väärinkäytökset ja hyväksyy häneen kohdistetut rankaisutoimet. Muussa tapauksessa konflikti jatkuu edelleen, mutta vain roolit vaihtuvat, eli kiusaaja kokee itsensä kiusatuksi ja syyttää tilanteeseen puuttunutta esimiestä henkisestä väkivallasta.

Edellä kuvatuissa tapauksissa henkisen väkivallan ratkaisukeinona oli osapuolten erottaminen toisistaan. Keashlyn & Nowellin (2003, 350-351) konfliktiprosessimallin mukaan näissä tapauksissa turvauduttiin rauhanturvaamiseen, jossa esimies ratkaisee konfliktin tekemällä molempia osapuolia sitovan päätöksen. Päätös perustuu esimiesasemaan, esimiehen valtaan ja vastuuseen ratkaista konflikti. Tutkimusaineiston tapauksissa näitä interventioita ei käytetty ensimmäisenä interventiokeinona, vaan ennen esimiehen valtainterventiota osapuolten välistä sopua oli yritetty saada aikaan erilaisin neuvotteluin ja keskusteluin. Nämä intervention olivat kuitenkin osoittautuneet tuloksettomaksi ja esimieheltä vaadittiin johtamistyylin muutosta integroivasta dominoivaksi.

Niissä tutkimusaineiston tapauksissa, joissa lopulta päädyttiin osapuolten erottamiseen toisistaan ei ratkaisuprosessia enää tämän jälkeen jatkettu. Glaslin (1982) ja Fisherin ja Keashlyn (1990), ratkaisumallien ideana on kuitenkin nimenomaan se, että esimiehen suorittamalla valtainterventiolla henkisen väkivallan tilanne saadaan rauhoitettua, jotta ratkaisuprosessia voidaan myöhemmin jatkaa muilla keinoin. Tarkoituksena on saattaa konflikti siihen tilaan, että osapuolet kykenevät tasapuolisesti ja rationaalisesti keskustelemaan ongelmasta ja lopulta saavuttamaan molempia osapuolia tyydyttävä ratkaisu.

Tutkimusaineiston tapauksissa ratkaisuprosessi päättyi osapuolten erottamiseen eikä prosessia viety kontingenssiteorian mukaisesti loppuun. Voidaan todeta, että vaikka näissä tapauksissa toimittiin organisaation proseduurien mukaisesti, jäi ratkaisuprosessi kuitenkin kesken. Näissä tilanteissa varsinaista ongelmaa ei ryhdytty selvittämään ja ratkaisemaan. Vakavissa henkisen väkivallan tapauksissa osapuolten erottaminen toisistaan rauhoittaa tilanteen ja lopettaa kiusaamisen. Ratkaisuprosessin päättäminen tähän ei kuitenkaan kerro esimiehille mitään ongelman varsinaisista taustoista, jotka saattavat piillä esimerkiksi organisaation toimintatavoissa tai hierarkiassa.

Keskeneräiseksi jätetty ratkaisuprosessi tarkoittaa toisin sanoen sitä, ettei näihin ongelmien taustalla oleviin varsinaisiin syihin kyetä tästä syystä tarttumaan.

subjektiiviset että objektiiviset elementit. Hänen mukaansa keskittymällä vain toiseen elementtiin saavutetaan lyhytaikainen ratkaisu, mutta pitkäntähtäimen ratkaisu edellyttää molempien elementtien huomioimista.

Esimiehen tekemä valtainterventio on vain ensimmäinen askel henkisen väkivallan ratkaisuprosessissa. Tällä interventiolla tavoitellaan sitä, että työyhteisön tilanne rauhoittuisi ja osapuolet kykenisivät jatkossa jatkamaan tilanteen käsittelyä.

”Tilanteen mukaan prosesseja pitää jatkaa, että jos ei ne sillä väliintulolla sitten lähde korjaantuun. Ettei se sitten vaan jää siihen vaan, että se pitää niinku selvittää, että se asia on niinku parantunut tai saada tavallaan jonkinlainen lopputulos sille.” (H1)

Johdon vastuuseen kuuluu valmius tehdä päätöksiä konfliktin ratkaisemiseksi. Jos konfliktin purku vaatii organisaatiorakenteen tai toiminnan muutoksia, päätökset niistä ovat johdon vastuulla. (Vartia ym. 2004, 69.) Edellä kuvatuissa henkisen väkivallan tilanteissa, esimiehet olivat tarvittaessa turvautuneet asemaansa liittyvään valtaan ja pyrkineet joko erilaisin työn- ja toimenkuvan muutoksilla tai osapuolten erottamisella ratkaisemaan kiusatilanteet. Ratkaisuprosessi jätetään kuitenkin alkutekijöihinsä, jos vain tyydytään erottamaan osapuolet toisistaan, eikä ratkaisuprosessia jatketa pidemmälle, kuten tässä tutkimuksessa aiemmin esitetyissä malleissa on kuvattu.