Coxa Oy – Esimerkki systeemisestä innovaatiosta

Seuraavassa esitetään esimerkki systeemisestä innovaatiosta, joka kohdistui lääke-tieteellisen ydinpalvelun uudenlaiseen organisointiin. Se valottaa myös kysymystä julkisen ja yksityisen sektorin omistuksellisen kumppanuuden mahdollisuudesta.

1990-luvun lopulla Pirkanmaan sairaanhoitopiiri alkoi systemaattisesti pyrkiä nos-tamaan tuottamansa hoidon laatua ja lisäämään sen kustannustehokkuutta. Tavoit-teet liittyivät kansallisiin terveydenhuollon uudistamispyrkimyksiin. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin yksi ensimmäisistä systeemisistä innovaatioista kohdistui te-konivelleikkausprosessin uudistamiseen. Uudistamistyölle antoi vauhtia Lääkelai-toksen tekonivelrekisteriin pohjautuva tutkimus, joka osoitti, että tekonivelleikka-usten laatua pitäisi valtakunniallisesti parantaa. Sairaanhoitopiiri tilasi Finn-Medi Tutkimus Oy:ltä esitutkimuksen, jossa arvioitiin kirurgisen tekonivelosaamiskes-kuksen perustamisen mahdollisuuksia.

Selvitysten pohjalta Pirkanmaan sairaanhoitopiiri päätti ulkoistaa tekonivelkirurgian ja perustaa tekonivelsairaalan. Hankkeen vetäjäksi kutsuttiin aikaisemmin Tampe-reen yliopistollisessa keskussairaalassa toiminut ortopedi. Projektipäällikkö sai toi-mintaansa sairaanhoitopiirin ylimmän johdon vahvan tuen.

Innovatiivinen ja määrätietoinen projektipäällikkö alkoi välittömästi kerätä tarvitta-via laatu- ja kustannusnäkökohtia kosketarvitta-via faktoja ja taustatietoa vakuuttaakseen sairaan-hoitopiirin päätöksentekijät uudistuksen tarpeellisuudesta. Poliittisten päät-täjien tuen saaminen ei ollut itsestään selvää. Tekonivelleikkausten keskittäminen merkitsi mm. viidelle alueen kunnalle oman leikkaustoiminnan lopettamista. Lisäksi kuntapäättäjät pelkäsivät, että tekonivelleikkausten kustannukset saattavat enti-sestään kasvaa. Sairaanhoitopiirin johto oli tietoinen siitä, että konsensuksen ra-kentamiseen ja vuoropuhe-luun poliittisten päättäjien kanssa oli varattava aikaa ja että oli tehtävä paljon työtä argumenttien hyväksyttämiseksi. Päättäjien tuki hank-keelle saatiin.

Sairaalasta päätettiin tehdä osakeyhtiömuotoinen. Tätä ratkaisua perusteltiin mah-dollisuudella joustavampaan palkkapolitiikkaan, mikä mahdollistaisi ensiluokkaisten ortopedien rekrytoinnin. Toinen peruste oli se, että tavoitteena oli myydä te-konivelkirurgiaa myös muiden sairaanhoitopiirien alueelle ja ulkomaille. Arvioitiin, että osakeyhtiönä Coxa olisi ketterämpi toimija. Toisaalta tiedostettiin se valintaan liittyvä uhka, että yhtiöön olisi kannettava yksin mahdolliset toiminnan tappiot.

Lisäksi osakeyhtiömuotoisena sairaala olisi etenkin aluksi hyvin riippuvainen Pir-kanmaan sairaanhoitopiirin palvelutilauksista ja sen olisi onnistuttava hyvin sai-raanhoitopiirin järjestämissä tarjouskilpailuissa. Sairaalan omistus jaettiin julkisten ja yksityisten toimijoiden kesken. Osakkaiksi tulivat Pirkanmaan sairaanhoitopiirin ja alueen kuntien lisäksi yksityiset palveluntuottajat sairaala Orton ja saksalainen Wittgensteiner Kliniken. Sairaala sai nimekseen Coxa. Tällaiselle sairaalalle ei ollut ulkomaisia eikä kotimaisia esikuvia.

Leikkausprosessien uudistamisen suunnalla esikuvia haettiin eri Euroopan maissa.

Prosessien uudistamista pidettiin helpompana, mikäli sairaalalle rakennettaisiin kokonaan uudet ja ajanmukaiset toimitilat, ja näin päätettiinkin tehdä. Coxan toi-mintamalli edellytti myös uuden tietojärjestelmän, digitaalisen kuvantamisjärjes-telmän sekä palkitsemisjärjeskuvantamisjärjes-telmän hankintaa ja käyttöönottoa.

Coxan toiminta käynnistettiin vuonna 2002. Sairaala voitti Pirkanmaan sairaanhoi-topiirin järjestämän ensimmäisen tarjouskilpailun, ja on onnistunut niissä jatkossa-kin. Tekonivelleikkauksiin erikoistunut Coxa tuottaa Pirkanmaan sairaanhoitopiirin alueen tekonivelleikkaukset ja vastaa niiden laadun seurannasta. Lisäksi se tarjoaa valtakunnallisesti tekonivelten vaativia leikkauspalveluja. Vuonna 2007 Coxassa tehtiin 2595 tekonivelleikkausta.

Uudistamistyön ytimessä oli saumaton palveluprosessi. Potilaan palveluprosessi alkaa diagnoosista ja päätöksestä, että potilas tarvitsee lonkka- tai polviproteesin.

Lähetteen perusteella potilas kutsutaan jatkotutkimuksiin Coxaan. Muutama päivä leikkauksen jälkeen potilas kotiutetaan hänet lähettäneeseen sairaalaan, joka yh-dessä paikallisen terveyskeskuksen kanssa vastaa potilaan jatkohoidosta ja kun-toutuksesta. Aluksi ’saumattomuus’ oli määritelty melko kapeasti: keskityttiin leik-kausprosessin virtaviivaistamiseen. Hyvin pian todettiin, että myös julkisen sektorin vastuulla olevaa kuntoutusprosessia on kehitettävä osana tekonivelleikkausten uu-distamista.

Tekonivelleikkausten keskittämisellä Coxaan on saatu nostettua leikkausten laatua ja laskettua niiden yksikkökustannuksia. Asiakastyytyväisyys ja henkilöstön työtyy-tyväisyys ovat Coxassa erittäin korkeita. Coxa on osallistunut kaksi kertaa Suomen Parhaat Työpaikat -tutkimuksen järjestämään kilpailuun ja sijoittunut molemmilla kerroilla 10 parhaan joukkoon sadan työpaikan joukossa.

Innovaation syntyajankohtana 2000-luvun alussa odotettiin, että ”Coxia” syntyisi muillekin alueille. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin asiantuntijat arvioivat, että viisi Coxaa riittäisi Suomeen (KISA-tutkimushankkeen julkaisematon muistio 24.8.2004). Toistaiseksi Coxan kaltaista ratkaisua ei kuitenkaan ole muissa sai-raanhoitopiireissä toteutettu, eikä toisaalta Pirkanmaan sairaanhoitopiirillä ole ollut kiinnostusta lähteä mallinsa leviämistä edistämään. Eräs havaittu haaste tämän mallin levittämisessä on se, että leikkaustoiminnan lisäksi joudutaan muuttamaan koko tekonivelleikkauksen hoitoketjua. Muutoksen vaikutukset ulottuvat siis sekä erikois- että perusterveydenhoitoon. Toinen haaste on se, että tehokkuuden ja laa-dun yhtenäiset mittarit puuttuvat, joten koko hoitoketjun vertaaminen ei ole ollut mahdollista.

Coxan perustamisen jälkeen tekonivelleikkaustoiminnan tehokkuuden parantami-nen on kuitenkin muuallakin nähty tarpeelliseksi. Esimerkiksi Seinäjoen keskussai-raalassa on kehitetty ja otettu käyttöön tekonivelpotilaan uudistettu palveluketju.

Hankkeessa tekonivelpotilaiden leikkaustoiminta järjestettiin uudelleen siten, että aiemman kahden leikkauksen sijaan samassa salissa voitiin tehdä kolme tekonivel-leikkausta normaalityö-päivän kuluessa. Hoitoprosessin uudistamisessa hyödynnet-tiin tuotantotalouden kehitystyökaluja (Jokipii et al. 2006). Työnjakoa uudistethyödynnet-tiin sekä sairaalan sisällä että erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon välillä.

Uudistuksen avulla on lyhennetty jonoja ja parannettu leikkaustoiminnan laatua ja tehokkuutta. Seinäjoen keskussairaala on vakinaistanut pilotoimansa toimintamal-lin käytön, mistä on koitunut sairaalalle vuosittain noin 600 000 – 700 000 euron kustannussäästöt (Kivisaari et al. 2007).

Kun omistajansa ja strategiansa muututtua saksalainen yksityissairaala Witgenstei-ner Kliniken vuonna 2005 luopui 20 prosentin omistusosuudestaan Coxaan, Sitra osti nämä osakkeet. Osto liittyi Sitran terveydenhuollon ohjelman tavoitteeseen lisätä sairaanhoitopiirien rajat ylittävää yhteistyötä. Nordic Healthcare Group selvit-ti vuonna 2008 HUS-alueen tekonivelkirurgian kehittämisellä aikaan saatavia sääs-töjä ja laadun paranemista (Leikkaustoiminnan tehokkuuden mittarit 2008). Tässä selvityksessä kehittämiskohteiksi nostettiin mm. yhtenäinen toiminnanohjausjärjes-telmä leikkausyksiköihin, panosten/resurssien kohdentaminen, selkeä johtamisjär-jestelmä leikkaustoimintaan ja kannustinjärjohtamisjär-jestelmä johtajille ja henkilökunnalle.

Coxan tapauksessa innovaatioaihio sai syntynsä Pirkanmaan sairaanhoitopiirin omi-en tekonivelleikkaustomi-en havaituista laatuongelmista. Vaikka lähes samoihin aikoihin Lääke-laitoksen tutkimus osoitti laatuongelmat valtakunnalliseksi huoleksi ja siitä nousi vilkas keskustelu mediassakin, valtakunnallinen huomio ei alun perin ollut prosessin käynnistäjä. Se antoi toki lisää kantavuutta johdon pyrkimyksille.

Coxan innovaatioprosessia vietiin vahvasti eteenpäin Pirkanmaan sairaanhoitopiirin sisäisessä yhteistyössä. Hankkeelle asetettiin sitoutunut ja määrätietoinen projekti-päällikkö, joka sai toteuttaa pitkälle omaa visiotaan. Sairaanhoitopiirin ylin johto tuki hänen toimintaansa aktiivisesti perustelemalla hanketta pitkäjänteisesti sekä sairaanhoitopiirin että kuntien päättäjille.

Tapaus kuvaa lisäksi sitä, kuinka sosiaali- ja terveydenhuollossa innovaatiot tuote-taan pitkälle sisäiseen asiantuntemukseen nojautuen. Esimerkkitapauksessa ulkoi-set ideat tai asiantuntijapalvelut (Lääkelaitos ja Finn-Medi Oy) tarjosivat hankkeelle lähinnä muutoksen legitimointia. Muutoin lähes kaikki tarvittava asiantuntemus löytyi sairaanhoitopiirin sisältä. Voimakas painotus sisäiseen innovaatiotoimintaan on toisaalta ymmärrettävää asiantuntijaorganisaatiossa, jonka henkilöstö on korke-asti koulutettu ja kiinnostunut kehittämisestä. Toisaalta ulkoisten

asiantuntijapalve-lujen vähäinen käyttäminen heikentää innovaatioiden leviämistä, koska välittäjäor-ganisaatioita ei kentälle synny.

Esimerkki nostaa esille myös sen, että innovaatioiden läpivienti edellyttää tehokas-ta ja osaavaa argumentointia, jottehokas-ta muutostehokas-tarve voidaan perustella kunnallisille ja piiritason päättäjille. Tähän tarvitaan mitattua tietoa nykytilanteesta ja muutoksen odotettavista vaikutuksista. Mittareita tarvitaan myös muutoksen vaikutusten sel-vittämiseen, palvelujen myymiseen, ja systeemisen innovaation levittämiseen.