Maria Kalske
Asiantuntijoiden johtamisen muutos IT-alalla
Metropolia Ammattikorkeakoulu Tradenomi
Liiketalous Opinnäytetyö Toukokuu 2019
Tekijä(t) Otsikko
Maria Kalske
Asiantuntijoiden johtamisen muutos IT-alalla Sivumäärä
Aika
30 sivua + 1 liitettä Toukokuu 2019
Tutkinto Tradenomi
Tutkinto-ohjelma Liiketalous Suuntautumisvaihtoehto
Ohjaaja(t) Lehtori Lilian Snellman
IT-ala on hyvin muuttuva, minkä takia myös johtamisen pitää pystyä mukautumaan alalla tapahtuvien muutosten mukana. Opinnäytetyön tavoitteena oli selvittää, onko asiantuntijoi- den johtaminen muuttunut IT-alalla. Jos muutosta on tapahtunut, minkälaista muutos on ollut ja miten johtamisen muutos on koettu.
Opinnäytetyö koostuu teoreettisesta viitekehyksestä ja laadullisesta tutkimuksesta. Teo- reettinen viitekehys on koottu kirjallisista lähteistä, jotka käsittelivät johtamisen historiaa, työvälineitä tai suositeltuja toimintatapoja. Tutkimuksellinen osio toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena. Haastateltaviksi etsittiin vapaaehtoisia LinkedInin, omien kontaktien ja lähi- piirissä olevien henkilöiden kautta. Haastateltavia oli kaikkiaan kahdeksan, joista kolme oli naispuolista ja viisi miespuolista. Haastateltavat olivat iältään 42–58. Haastattelut toteutet- tiin kolmella eri tavalla: kahvilassa, haastateltavan työpaikalla tai Skypen välityksellä.
Haastateltavien ikä tai sukupuoli ei vaikuttanut vastausten eroavaisuuksiin. Vastauksiin oleellisesti kuitenkin vaikutti yrityksen koko ja rakenne.
Lähes kaikki haastateltavat olivat kokeneet muutosta tapahtuneen asiantuntijoiden johtami- sessa. Muutosta oli tapahtunut niin teknologian kehittymisen ja uusien työvälineiden käyt- töönoton myötä kuin itse johtamisessa. Merkittävin muutos oli yhden yrityksen perinteisestä toimintatavasta olennaisesti poikkeava toimintatapa asiantuntijoiden johtamisen suhteen.
Eroavaisuutta käsitellään opinnäytetyössä tarkemmin. Esiin nousi myös, ettei muutosta ko- ettu tapahtuneen, vaikka uusia työvälineitä ja tapoja oli otettu käyttöön. Näiden ei koettu vaikuttavan johtamiseen niin paljoa, että itse johtaminen olisi muuttunut. Näitäkin asioita tar- kastellaan teemojen kohdalla tarkemmin. Kaikkea muutosta ei ollut koettu hyvänä, vaikka pääsääntöisesti muutos nähtiin aina askeleena parempaan suuntaan.
Avainsanat johtaminen, muutos, motivointi, palaute, kehityskeskustelu, asi- antuntijoiden johtaminen, esimies
Author(s) Title
Maria Kalske
Change in managing experts in the IT sector Number of Pages
Date
30 pages + 1 appendices April 2019
Degree Economics and Business Administration Degree Programme Business economics
Specialisation option
Instructor(s) Lilian Snellman, Senior Lecturer
The IT sector is constantly changing, and the management must be able to adapt to these changes. The aim of this thesis was to find out whether the management of experts has changed in the IT sector. If a change has taken place, it was clarified what changed and how it was experienced.
The thesis consists of a theoretical framework and a qualitative study. The theoretical frame- work is based on literary sources dealing with management history, tools or recommended practices. The research part was carried out as a qualitative study. The voluntaries for the interviewees were searched through the LinkedIn, the author’s own contacts and relatives.
There were eight interviewees, three of them were female and five males. The interviewees' age distribution ranged between 42 and 58 years. Interviews were conducted in three differ- ent ways: at a café, at the interviewee's workplace, or through the Skype. The age or gender of the interviewees did not have an effect in the answers. However, the answers were es- sentially influenced by the size and structure of the company.
Almost all interviewees had experienced the change. The change had taken place both with the development of technology and with the introduction of new tools as well as with the management itself. The most significant change was the way in which one company differs from the traditionally way of working, which is dealt with in more detail in each theme. It also emerged that the change was not noticed, even though new tools and habits had been in- troduced. These were not thought to affect management so much that the management itself had changed. These issues are also discussed in more detail in the themes. Not all change was considered as good, although the change was generally seen as a step in the right direction.
Keywords management, change, motivation, feedback, performance re- view, management of experts, team leader
1 Johdanto 1
2 Asiantuntijoiden johtaminen 2
2.1 Organisaatiorakenteet 3
2.2 Perinteinen johtaminen 6
2.3 Johtamisen kehittyminen 7
2.3.1 Tavoitteiden asettaminen ja kehityskeskustelu 7 2.3.2 Tiimin sisäinen viestintä ja kokouskäytännöt 8
2.3.3 Palautteen antaminen ja motivointi 9
3 Tutkimusmenetelmä ja haastattelutilanteet 11
3.1 Valittu tutkimusmenetelmä 11
3.2 Haastattelutilanteet ja tallenteet 12
4 Haastateltavien taustojen vaikutus tuloksiin 12
4.1 Taustatietojen vaikutukset johtamisen muutokseen 12 4.2 Yrityskoon ja organisaation rakenteen vaikutukset johtamiseen 13 4.3 Hallinnollisen ja työnohjauksellisen esimiehen eroavaisuudet 14
5 Haastatteluissa esiin nousseita asioita 15
5.1 Tavoitteiden asettaminen ja kehityskeskustelu 15
5.2 Viestintä ja kokouskäytännöt 17
5.3 Palautteen antaminen ja motivointi 20
5.4 Johtamisen muutos ja sen kokeminen 23
6 Johtopäätökset 25
6.1 Johtopäätökset 25
6.2 Tutkimuksen reabiliteetti ja validiteetti 27
6.3 Jatkotutkimusaiheet 27
Lähteet 29
Liitteet
Liite 1. Haastatteluiden suuntaa antavat teemakysymykset
1 Johdanto
IT-ala on ollut hyvin muutosaltis koko elinkaarensa aikana. IT:n ohella on käytetty lyhen- teitä ATK, ITC ja termiä Tietotekniikka. Käytössä yleistyneet termit IT (Information Tech- nology) ja ITC (Information and Technology Communication) alun perin määriteltiin erot- tamaan puhelimiin, mediaan, audioon ja videoon liittyvät alat muusta IT-alasta (Informa- tion and communications technology 2008). Käytäntö on kuitenkin osoittautunut, etteivät kaikki tiedä, mitä eroa IT:llä ja ITC:llä oikeasti on. Monessa yrityksessä IT:stä on alettu käyttämään termiä ITC, mikä on nähtävissä lukuisissa työpaikkailmoituksissa.
Terminologian lisäksi IT-alalle hyvin ominaista on nopea tekninen muutos laitevalmista- jien (HP, IBM, Lenovo, DELL) tuodessa markkinoille puolivuosittain uusia tekniikoita ja tuotemalleja. Ohjelmiston kehityksessä muutos on jatkuvaa johtuen asiakkaiden tar- peista ja kilpailuedun hakemisesta. IT-alan jatkuva nopea muuttuminen asettaa haas- teita asiantuntijoiden johtamiselle, kun pitää huomioida eri aikakausilta olevien tekniikoi- den asettamat osaamisvaatimukset sekä tekniikoiden ja ohjelmistojen elinkaaret.
Itse olen toiminut esimiehenä noin kolmetoista vuotta useammassa yrityksessä. Työn- johdollisena esimiehenä toimin ensimmäisen kerran Oy Teboil Ab:ssa vuosina 2004–
2008. Hallinnollisena esimiehenä työnjohdollisen vastuun lisäksi aloitin Amer Sportsilla vuonna 2008 ja myöhemmin Helsingin yliopistolla. Urani aikana olen huomannut monia muutoksia asiantuntijoiden johtamisessa yrityksestä riippumatta. Oman näkemykseni mukaan asenteet suhtautumisessa itse johtamiseen, johtamisen työvälineisiin ja johdet- tavana olemiseen ovat muuttuneet viimeisten vuosikymmenten aikana. Tämä herätti mielenkiintoni aiheeseen.
Taustaksi ja käsitteitä selventämään on hyödynnetty internetistä löytyviä sivustoja läh- teenä. Valittujen lähteiden luotettavuutta voidaan tarkastella lähdekohtaisesti. Ne on py- ritty valitsemaan haluttua asiaa selventävänä tai selittävänä lähteenä sekä tunnettavuu- den että luotettavuuden perusteella. Johtamisesta on lukemattomia kirjoja, artikkeleita, blogeja, wikisivuja sekä muita digitaalisia tiedon lähteitä. Johtamisen kirjallisuudessa on hyvin toisistaan poikkeavia käsityksiä siitä, mikä on tärkeintä asiantuntijoiden johtami- sessa. Vallalla olevat johtamisen trendit vaikuttavat kyseisenä aikana muodostuvaan kir- jallisuuteen. Oman aikakautensa trendit ja niiden pohjalta kirjoitetut kirjat, artikkelit ja jul-
kaisut lisäävät lähteiden runsautta ja myös ajoittain näkyvät satunnaisena ristiriitaisuu- tena. Riippuen kirjoittajasta ja ajankohdasta ajatukset ja painotukset voivat olla hyvin erilaisia. Opinnäytetyön lähdekirjallisuus on tämä takia rajattu koskemaan pääasiallisesti suomenkielistä painettua kirjallisuutta, joka tukee sekä sisällöltään että laadultaan opin- näytetyötä tai opinnäytetyöhön valittuja teemoja.
Opinnäytetyön tarkoituksena on selventää, onko muutosta tapahtunut asiantuntijoiden johtamisessa IT-alalla. Koska muutos tai sen määrä ei yksinään anna riittävää kuvaa muutoksen ymmärtämiselle, on myös oleellista selvittää, missä muutosta on tapahtunut.
Mahdollisesti tapahtunut muutos voi olla huomaamaton ja pitkän ajan kuluessa tapahtu- nut, minkä takia on tärkeää tarkastella, miten mahdollinen muutos on koettu.
Mahdollista muutosta pyritään selventämään opinnäytetyön kolmella keskeisellä tee- malla, jotka ovat kehityskeskustelu ja tavoitteiden asettaminen, viestintä ja kokouskäy- tännöt sekä palautteen antaminen ja motivointi. Näiden avulla selvitetään, missä on muu- tosta tapahtunut ja minkälaista muutos on ollut. Kehityskeskusteluiden ja tavoitteiden asettamisen, viestinnän ja kokouskäytäntöjen sekä palautteen antamisen ja motivoinnin pohjalta opinnäytetyön keskeisiksi tutkimuskysymyksiksi nousevat:
• Onko muutosta tapahtunut?
• Mikä on muuttunut?
• Miten mahdollinen muutos koetaan?
2 Asiantuntijoiden johtaminen
Opinnäytetyössä asiantuntijoiden johtamisen muutosta verrataan perinteiseen johtami- seen. Vertaaminen tapahtuu johtamisessa käytettävien työvälineiden avulla. Asiantunti- joiden johtamisen muutoksen ymmärtämisen kannalta on oleellista tarkentaa, mitä pe- rinteinen johtaminen tarkoittaa tässä opinnäytetyössä. Johtamiseen ja johtamiskäytän- töihin vaikuttaa oleellisesti myös yrityksen organisaatiorakenteet (Surakka & Laine 2011, 75). Opinnäytetyön kannalta on oleellista ymmärtää myös organisaatiorakenteita, minkä takia opinnäytetyössä ilmenevät rakenteet on syytä selittää.
2.1 Organisaatiorakenteet
Organisaatiolla olevan rakenteen lisäksi organisaation omat arvot ja kulttuuri vaikuttavat johtamiseen, kaikki organisaatiomallit eivät sovi kaikille. Yrityksen onkin tärkeää löytää juuri heille sopiva organisaatiomalli. Myös yrityksen ulkoiset tekijät voivat vaikuttaa or- ganisaatiomallin muodostumiseen ja sitä myöten myös johtamiseen. (Sydänmaalakka 2004, 133–134.) Valittu organisaatiomalli ja yrityksen koko vaikuttavat johtamiseen (Su- rakka & Laine 2011, 79.)
Esimiehetön tiimi tarkoittaa ryhmää työntekijöitä, joille ei ole nimetty erillistä henkilöä hoi- tamaan esimiehelle tyypillisesti kuuluvia tehtäviä. Pieni yritys voi toimia hyvin helposti esimiehettömänä tiiminä, jolloin lähinnä esimiestä vastaava henkilö on yrityksen toimi- tusjohtaja. Esimiehettömiä tiimejä alkoi muodostua 1990-lvulla, jolloin itseohjautuvuuden ihannointi saavutti ääripäänsä. Niiden muodostumiseen johti ajatus, ettei asiantuntijoita voi tai tarvitse ohjata. (Järvinen 2005, 20.)
Tyypillisimmät organisaatiot mallit ovat toimintojen mukaan johdettuja, kuten kuviossa 1 kuvataan, tai hajautettu organisaatio, kuten kuviossa 2 kuvataan. Yhteistä toimintojen mukaan johdetulle ja hajautetulle organisaatiolle on organisaation selkeä rakenne, jossa yksiselitteisesti pystytään seuraamaan kunkin työntekijän suhdetta organisaatiossa ylempänä toimivaan henkilöön. (Surakka & Laine 2011, 82–83.)
Kuvio 1. Toiminnallinen organisaatiorakenne.
Matriisiorganisaatio tarkoittaa organisaatiota, jossa yhdistetään esimerkiksi sekä eri toi- mintojen mukainen että vastuiden mukainen jaottelu. Kaikkein yksinkertaisimman matrii- siorganisaation rakenne on kuvattu kuviossa 3. Huomioitavaa on, että matriisiorganisaa- tiossa voi olla useita toiminnallisia työnohjauksellisia tasoja. Jaottelua voidaan tehdä myös maakohtaisesti toimintojen ja vastuiden lisäksi. Matriisiorganisaatiossa työnteki- jällä on vähintään kaksi esimiestä, mutta esimiehiä voi olla myös useampia. Matriisior- ganisaation useamman esimiehen rakenne asettaa johtamiselle omat haasteensa niin työntekijän kuin esimiesten osalta. (Surakka & Laine 2011, 84.)
Kuvio 2. Hajautettu toiminnallinen organisaatiorakenne.
Kuvio 3. Pelkistetty matriisiorganisaation rakenne.
Blockchain-yrityksen organisaatio on rakenteeltaan ja toiminnaltaan hyvin paljon lohko- ketjuteknologian mukainen. Blockchain-yritystä voidaan kuitenkin osittain verratta yrittä- jävetoiseen organisaatioon. Erona blockchain-yrityksessä on yrittäjävetoiseen organi- saatioon se, että osa työntekijöistä ovat palkkasuhteessa. Suurin osa yritykselle työtä tekevistä kuitenkin toimii itsenäisinä toimijoina. Blockchain-yrityksessä toiminnan ja ke- hityksen johtaminen tapahtuu yrityksen palkkalistoilla olevien työntekijöiden toimesta.
Työtä tekevien suhdetta itse yritykseen voidaan kuvata kuviossa 4 esitetyn Blockchain- menetelmän mukaisesti.
Teknologiana blockchain on lohkokantaketju, joka koostuu monesta pienestä yhteen liit- tyneestä toisiaan tukevista osista (Murray 2018). Tunnetuimmat blockchain-käyttötavat ovat kryptovaluutat, joista tällä hetkellä tunnetuin on Bitcoin (Alasaarela 2018).
Blockchain-yritys koostuu monesta eri toisiaan tukevasta osasta, eli työtätekevästä hen- kilöstä. Työtä tekevät eivät välttämättä ole blockchain-yrityksen työntekijöitä, vaan toimi- vat ulkopuolisina yksittäisinä toimijoina. Yritys ei ole riippuvainen yksittäisestä henkilöstä, vaan käytettävissä voi olla lukemattomia henkilöitä saman asian suorittamiseksi.
Kuvio 4. Blockchain-organisaation toiminnallinen rakenne.
2.2 Perinteinen johtaminen
Alasta, iästä ja toimintaympäristön kulttuurista riippuen perinteinen johtaminen voi mer- kitä eri asiaa eri ihmisille. IT-alalla yleisesti on puhuttu perinteisestä johtamisesta, kun kaikki tieto, esimerkiksi työnkuvan määritys, ohjeet, tehtävät, tavoitteet ja muut asiat tu- levat ylhäältä alaspäin annettuina. Määräysvalta pysyy johdolla, ja siltä osin, kun esimie- hiä valtuutetaan toimimaan johdon puolesta, on heillä rajattu määräysvalta. Määräysten, ohjeiden ja muiden asioiden valuminen ylhäältä alaspäin on kuvattu kuviossa 5. Perin- teinen johtaminen juontaa juurensa tieteellisestä johtamisesta, joissa työntekijöiden ole- tetaan automaattisesti hyväksyvän työnjohtajien valinnat (Harisalo 2008, 58). Tieteelli- sessä johtamisessa, josta perinteinen johtaminen on kehittynyt, keskityttiin kehittämään työntekijöiden käyttämiä työskentelytekniikoita ja -metodeja, jossa työntekijä oli osa työn- johtajan manipuloivaa koneistoa (Sydänmaalakka 2004, 27).
Tässä opinnäytetyössä käytetäänkin perinteistä johtamista tarkoittamaan tapaa, jossa esimies tuntee alaistensa työt. Hän pystyy perehdyttämään uusia työntekijöitä itse, koska omaa tarvittavan tiedon alaistensa töistä. Esimiehen tehtävänä on myös korjata ja ohjeistaa tiimissään työskenteleviä alaisiaan toimimaan oikealla tavalla sekä puuttua vir- heellisiin tai vajaisiin toimintatapoihin. Hän pystyy tarvittaessa paikkaamaan poissaoloja tekemällä asiantuntijoiden työtä itse. Perinteisessä johtamisessa esimies on yleensä ylennetty kyseisestä tiimistä johtamaan sen toimintaa, koska hänen katsotaan jo entuu- destaan tuntevan tiimissä työskentelevien tehtävät ja tavat. Näin ollen hänen oletetaan olevan kykenevä opastamaan tarvittaessa tiimin jäseniä oikeista toimintatavoista ja teh- tävien suorittamisesta. Lisäksi hänen katsotaan olevan kykenevä arvioimaan suoriutu- mista perustuen tietämykseen, miten tehtävä tulisi suorittaa (Harisalo 2008, 78–79; Tien- nari & Meriläinen 2009, 84–85). Henkilön ylennys esimieheksi pääsääntöisesti perustuu Kuvio 5. Perinteisen johtamisen vaikutussuunta.
hänen asiantuntijana tapahtuneeseen osaamiseen ilman, että hänen mahdollisia esi- miestaitoja tai kykyjä arvioidaan (Vesterinen 2014; Saranpää 2015, 3–5).
2.3 Johtamisen kehittyminen
2.3.1 Tavoitteiden asettaminen ja kehityskeskustelu
Perinteisen johtamisen haasteeksi on muodostunut ylhäältä alaspäin valuvien käskyjen vastustaminen. Tämä voi johtaa sitoutumattomuuteen, koska ei aina ymmärretä käsky- jen taustoja. (Lindholm & Salminen 2014, 44.) Käsitys oikeudenmukaisuudesta voi aset- taa omia haasteita kehityskeskusteluun ja tavoitteiden asettamiseen, koska asiantuntija- organisaatiossa kaikilla ei ole välttämättä samoja lähtökohtia tehdä samaa työtä samalla tavalla (Haapalainen 2007, 86.)
Kehityskeskustelu on työväline, jonka tavoitteena on seurata sekä työntekijän kehitty- mistä että suunnitella tulevan kehittymisen pohjaa (Aarnikoivu 2016, 89). Jotta kehitys- keskustelusta voidaan saada mahdollisimman paljon irti, tulisi selkeyttä tavoite- ja arvi- ointikeskusteluihin lisätä (Kvist & Miekkavaara & Poutanen 2004, 38). Kehityskeskustelu ei saisi olla pelkästään onnistumisen kritiikkipalaveri (Haapalainen 2007, 127). Tavoite- ja arviointikeskustelut tulisi pitää erillään toisistaan, jotta kuluneen ajan arviointi vaikut- taisi mahdollisimman vähän tuleviin tavoitteisiin. (Kvist ym. 2004, 38.) Kehityskeskuste- lun ja arviointikeskustelun suhdetta on kuvattu kuviossa 6.
Kehityskeskustelu/
tavoitteiden asettaminen
Työntekoa
Palautekeskustelu Työntekoa
Kuvio 6. Kehityskeskustelun suhde palautekeskusteluun.
Kehityskeskusteluissa tulisi päästä aitoon dialogiin. Työntekijän tulee pystyä uskaltautua visioimaan sekä omaa että yrityksen tulevaisuutta ilman pelkoa oman työnsä puolesta.
visioimalla omaa ja yrityksen tulevaisuutta työntekijä kasvattaa myös omaa motivaatio- taan. (Autio & Juuti & Wink 2011, 33.) Aina esimiehelle ei ole selvää, mitkä asiat moti- voivat työntekijää. Epäselvää voi olla myös työntekijän kiinnostukset ja suuntautumistoi- veet. Kehityskeskustelu on paikka, jossa esimies voi kysyä motivaatioon vaikuttavia te- kijöitä ja kiinnostuksen kohteita. Esimiehen tulee myös käydä läpi motivaatioon vaikutta- via tekijöitä ja kiinnostuksen kohteita kehityskeskustelun aikana. (Meretniemi 2012,137.) 2.3.2 Tiimin sisäinen viestintä ja kokouskäytännöt
Teknologian kehitys on tuonut uusia työvälineitä tiimin jäsenten väliseen sisäiseen kom- munikaatioon. Keskusteleva ilmapiiri lisää avoimuutta ja luottamuksellisuutta (Juuti &
Vuorela 2015, 95). Tiimin sisäinen viestintä vähenee etäisyyden myötä. Eri kaupungissa istuvien työntekijöiden ei ole mahdollista keskustella asioista kasvotusten samalla tavalla kuin samassa toimipisteessä istuvien työntekijöiden. Eri toimipisteissä, kaupungeissa tai jopa eri maissa istuvien työntekijöiden väliseen viestintään tarvitaan teknisiä apuväli- neitä. (Vartiainen & Kokko & Hakonen 2004, 38.) Viestintään käytettävät tekniset apuvä- lineet voivat olla perinteinen puhelin tai tietokone. Teknologisiin apuvälineisiin kuuluvat myös ohjelmistopuolella olevat Microsoftin Teams tai jokin muu teknologinen ratkaisu yhteyden saamiseksi. Kuviossa 7 on kuvattu yleisimmät tekniset apuvälineet.
Kokoukset toimivat parhaiten yhteistyöllä, minkä takia kaikkien tulisi olla selvillä, mitkä ovat kokouksen tavoitteet (Surakka & Laine 2011,168). Kokoukseen osallistuvalle on tärkeää tietää kokouksen tavoite etukäteen. Kokouksen tyyppi vaikuttaa hyvin oleellisesti kokouksen kulkuun, onko tuleva kokous keskusteleva, ideoiva vai asioita tarkasteleva.
Kokouksessa sovittujen asioiden ylös kirjaamien on hyvin tärkeää, mutta oleellista on tarkistaa, että kaikki ymmärtävät kokouksessa käsiteltävän asian oikein ja samalla ta- valla (Kvist ym. 2004, 89).
Kuvio 7. Kokouksissa hyödynnettäviä teknisiä apuvälineitä.
Teknologialla voidaan vähentää kokouksiin osallistujien tarpeetonta matkustelua. Tek- nologian helpottaessa kokoustamista se myös aiheuttaa omia haasteita. Kannettavat tie- tokoneet, tabletit ja älypuhelimet on helppo ottaa mukaan kokoukseen, jolloin kiusaus tehdä muita asioita kokouksen aikana kasvaa. Teknologian hyödyntäminen kokouksen aikana muuhun toimintaan kuin itse kokoustamiseen yleensä haittaa keskittymistä. Kes- kittymisen herpaantuessa muodostuu usein lisäviivettä, kun asioita joudutaan toista- maan useaan kertaan. Kokouksia ja niiden toimivuutta tulisi arvioida säännöllisesti, jotta ne pysyisivät sekä tehokkaina että hyödyllisinä. Toimiva kokousrakenne vähentää tek- nologian aiheuttaman keskittymisen herpaantumisen myötä syntyvää lisäviivettä. Ko- kouksen toimivuuden arviointi tulisi suorittaa arvioinnin kohteena olevassa kokouksessa.
Kokouksen toimivuuden arvioinnissa sovittujen asioiden tulisi johtaa konkreettisiin toi- menpiteisiin. (Järvinen 2005, 131–132.) Pelkäksi yksisuuntaisiksi tiedotustilaisuuksiksi muuttuneet kokoukset voidaan usein kokea turhauttavina, mikä herkästi lisää kokouksen aikana muiden asioiden tekemistä (Juuti & Vuorela 2015, 104).
2.3.3 Palautteen antaminen ja motivointi
Palautteella pyritään sekä ohjaamaan toimintaa että motivoimaan (Kupia & Peltola &
Saloranta 2011, 104). Palautteen antamiselle on oltava selkeä menettelytapa, joka hel- pottaa palautteen antoprosessia. Palautetta annettaessa on tulisi luoda tilanne, jossa palautteen anto on mahdollisimman luonnollinen. Palautetta pelkäävä voi perääntyä puolustuskannalle, jolloin palaute ei mene perille. Työntekijä voi pelätä yleisesti palaut- teen saamista, jolloin myös positiivisen palautteen perille menosta ei ole takeita. Palaut- teen annon kannalta on huomioitava, milloin palautetta annetaan, koska palautetta on oltava valmis myös vastaanottamaan. (Kvist ym. 2004, 81–84.) Kuviossa 8 on kuvattu esimiehen ja työntekijän välisiä palautteita suhteessa siihen, ovatko ne tasavertaisia, esimieheltä työntekijälle vai työntekijältä esimiehelle tulevia.
Kuvio 8. Palautekeskustelut ja niiden suhde työntekijän ja esimiehen välillä.
Rakentavaa palautetta ja siitä käytävää keskustelua ennen on tärkeää tunnistaa ensin ongelma ja luoda tilanne, että ongelma hyväksytään (Kvist ym. 2004, 94). Palautteen antamisessa vuorovaikutus on vahvassa asemassa, joka on myös nähtävissä kuviossa 8. Liiallinen valmistautuminen palautekeskusteluun voi viedä palautekeskustelusta luon- nollisuuden, jolloin palautekeskustelutilanne voi haitata itse palautteen antamista (Kvist ym. 2004, 81). Palautteenannon ja vastaanottamisen on oltava luontevaa. Rakentavassa palautteessa ja valmentavassa johtamisessa etsitäänkin ratkaisua yhdessä. (Kvist ym.
2004, 89–92.) Palautteen antamista ja sen vaikutusta on käsitelty taulukossa 1.
Taulukko 1. Motivaatiokeinoja ja niiden vaikutus.
Motivaatio- ja palkitsemiskeinot
Vaikutus Motivaatio- ja palkitsemistapa
Työn sisältä Monipuolinen ja mielekäs työ Mahdollisuus kehittyä
Ei vaadi erillistä toimenpidettä Positiivinen
palaute
hyvä mieli Positiivinen ja kannustava
Rakentava palaute
Palautteen antamisen laadusta riippuen, joko huono mieli tai hyvä mieli
Onnistuessa ohjaava ja raken- tava, epäonnistuessa motivaa- tiota vähentävä
Raha Lyhytaikainen vaikutus Palkkio
Palkankorotus
Palautteen lisäksi myös rahallinen palkitseminen voi toimia motivointikeinona, mutta sen vaikutus yleensä on hyvin lyhytaikainen (Surakka & Laine 2011, 35). Rahallisen moti- vaation vaikutus on nähtävissä taulukosta 1. Rahallinen palkitseminen tulee pyrkiä sito- maan johonkin mitattavaan asiaan, kuten tulostavoitteisiin. (Gustafsson & Jokinen 1997, 103.) Huomioitavaa on, ettei huippusuorituksia ei voi ostaa. Parhaimman suorituksen saa, kun motivaatio syntyy itse työn sisällöstä (Kvist ym. 2004, 29–32). Motivaatiota voi- daan lisätä jakamalla johtajuutta. Työntekijän pystyessä toimimaan itseohjautuvasti määräämällä esimerkiksi omista työajoistaan tai työtavoista voi itseohjautuvuuden vai- kutus olla motivaatioon hyvin suuri merkitys. (Kvist ym. 2004, 102.)
3 Tutkimusmenetelmä ja haastattelutilanteet
3.1 Valittu tutkimusmenetelmä
Kvantitatiivisella tutkimuksella olisi voitu opinnäytetyössä kartoittaa muutoksen laajuutta.
Suomi on kuitenkin kohtalaisen pieni maa, minkä takia kvantitatiivisen tutkimuksen teke- minen juuri tämän opinnäytetyön kohdalla muodostui ongelmaksi. Suomessa on rajattu määrä IT-alan asiantuntijoiden esimiehiä, minkä takia kvantitatiivisen tutkimuksen haas- teeksi muodostui riittävän määrän kyselyyn vastaavien IT-alan asiantuntijoiden esimies- ten löytäminen. (Heikkilä 2014, 42.) Kvalitatiivinen tutkimus mahdollistaa keskittymisen enemmän asiantuntijoiden johtamisen muutoksen laatuun IT-alalla kuin sen määrään.
Opinnäytetyötä varten valittu teema-aiheinen kvalitatiivinen tutkimus mahdollistaa myös esiin nousevien muutosten analyysin. (Eskola & Suoranta 1998,18.) Kvalitatiivisessa tut- kimuksessa voidaan pureutua syvemmälle IT-alan asiantuntijoiden johtamisen muutok- siin (Kananen 2014, 17). Näiden tosiasioiden perusteella päädyin valitsemaan kvalitatii- visen tutkimusmenetelmän. Kvalitatiivinen tutkimus mielestäni tarjoaa parhaimmat edel- lytykset kartoittaa mahdollista mielikuvaa asiantuntijoiden johtamisen muutoksesta IT- alalla ja siitä, miten mahdolliset muutokset on koettu.
Opinnäytetyön tutkimus toteutettiin teemapohjaisina haastatteluina. Teemapohjainen haastattelu tarjosi haastateltaville mahdollisimman vapaat kädet kertoa itse aiheesta omien näkemysten ja kokemusten pohjalta (Ruusuvuori & Tiittula 2005, 11). Haastatte- lutilanteet toteutettiin joko verkkokokousmenetelmillä tai kasvotusten tapaamisilla. Kai- kissa haastatteluissa tehtiin muistiinpanoja ja ne nauhoitettiin. Haastatteluiden nauhoi- tukset ovat luottamuksellisia, joten ne olivat vain haastattelevana toimivan opinnäyte- työtä tekevän henkilön käytettävissä. Opinnäytetyötä ohjaavalle henkilölle toimitettiin tar- kistusta varten litteroidut tekstit haastatteluista. Näistä poistettiin kaikki tunnistettavissa olevat tiedot ja ne kohdat, joista haastateltavat erikseen ilmoittivat haastattelun aikana, että se tulee poistaa. Kukaan haastateltavista ei pyytänyt haastattelujen jälkeen lisäkoh- tia poistettavaksi.
3.2 Haastattelutilanteet ja tallenteet
Kolmen haastateltavan kanssa sovittiin tapaaminen heille sijainniltaan sopivaan kahvi- laan. Kolme haastattelua toteutettiin Skypen välityksellä johtuen haastateltavien pitkästä etäisyydestä haastattelijaan nähden. Kaksi haastateltavista toivoi, että haastattelut to- teutetaan heidän työpailla. Haastateltavalla oli mahdollisuus valita aika ja paikka, missä tai miten haastattelu toteutetaan.
Kahvilassa ja haastateltavien työpaikalla toteutettujen haastatteluiden nauhoitukset oli- vat selkeitä ja hyvälaatuisia. Skypen välityksellä suoritetuissa haastatteluissa esiintyi ajoittain lyhytkestoisia häiriöitä teknisten ongelmien vuoksi. Opinnäytetyön kannalta nau- hoituksissa esiintyneet hetkelliset häiriöt eivät osoittautuneet haittaavaksi.
4 Haastateltavien taustojen vaikutus tuloksiin
4.1 Taustatietojen vaikutukset johtamisen muutokseen
Haastateltavia oli kahdeksan, joista viisi oli miestä ja kolme naista. Iältään haastateltavat olivat 42–58-vuotiaita. Mielenkiintoista oli huomata, että haastateltavien sukupuolella ei ollut vaikutusta siihen, miten he kokivat johtamisen muuttuneen. Koulutustausta haasta- teltavilla oli opistokoulutuksesta aina yliopistokoulutukseen, myös koulutuksen ala vaih- teli jonkin verran. Koulutustaustan voisi olettaa vaikuttavan haastateltavien vastauksiin.
Haastatteluita läpi käytäessä tarkemmin kävi ilmeisemmäksi, että koulutustausta ei lo- pulta vaikuttanut juurikaan haastateltavien mielipiteisiin tai näkemyksiin. Samankaltaisia näkökulmia ja mielipiteitä esiintyi eri tilanteissa eri koulutustason omaavilla.
Suurimmaksi erottavaksi tekijäksi haastateltavien taustojen osalta muodostuikin ikä.
Opinnäytetyön osalta haastateltavien ikää ei kuitenkaan voida ottaa haastatteluiden poh- jalta erottavaksi tekijäksi, koska nuorin haastateltavista työskenteli kaikkein perinteisim- mässä organisaatiossa. Innokkuus ja avoimuus muutoksille nousi vahvasti esiin kolmen nuorimman haastattelun kohdalla. Nuoremmat olivat olleet valmiimpia hyväksymään normaalista poikkeavan toimintatavat.
4.2 Yrityskoon ja organisaation rakenteen vaikutukset johtamiseen
Yritykset, joissa haastateltavat henkilöt olivat töissä, pyrittiin alun perin jakamaan taus- takysymyksen perusteella yrityksen koon mukaisesti kolmeen eri kokoluokkaan: pie- neen, keskisuureen ja suureen. Tämä osoittautui haasteelliseksi, koska haastateltavien työnantajan koko tulkinnasta riippuen vaihtelee noin kymmenestä henkilöstä reilusti yli 50 000 henkilöön. Tilastokeskus määrittelee yrityksen olevan pieni, jos sen koko on alle 50 henkilöä ja keskisuuren raja on 250 henkilöä (Tilastokeskus). Tilastokeskuksen mää- ritelmän perusteella kaksi haastateltavista toimi selkeästi pienessä ja yksi keskisuuressa yrityksessä. Suuret yritykset voisi jakaa kahteen luokkaan. Jakavaksi tekijäksi voisi ottaa työntekijöiden määrän, jossa yhdessä oli alle 10 000 työntekijää ja suuremmissa yli 10 000 työntekijää. Yrityksen kokoa merkittävämmäksi erottavaksi tekijäksi nousi orga- nisaatiorakenne.
Yhden haastateltavan edustamaa yritystä on kuitenkin vaikea sijoittaa kyseiseen luokit- teluun johtuen yrityksen poikkeuksellisesta rakenteesta, joka noudattaa blockchain-peri- aatetta. Yrityksen listoilla on alle kymmenen henkilöä, jolloin se sijoittuisi pienyritysten joukkoon. Yritykselle kuitenkin työskentelee reilusti yli 50 000 henkilöä, jolloin se on omaa luokkaansa jopa suurien yritysten keskuudessa. Yrityksen toiminta ja rakenne eroaa hyvin oleellisesti kaikkien muiden haastateltavina olleiden yrityksistä. Blockchain- yrityksen toiminta on huomioitava tuloksia käsiteltäessä aina erillisenä, kun se oleellisesti eroaa toiminnaltaan muista yrityksistä.
Haastatteluiden perusteella yrityksen koolla ja sen rakenteella on vaikutusta asiantunti- joiden johtamiseen. Selkeästi pienimpään yrityskokoluokkaan kuuluvien yritysten edus- tajien haastateltavilla ei ole virallisesti nimettyjä esimiehiä käytössä, joten asiantuntijat toimivat esimiehettömässä tiimissä. Esimiehen nimeämättömyys ei kuitenkaan tarkoita, etteikö joitakin esimiehelle kuuluvia tehtäviä olisi nimetty tiettyjen henkilöiden vastuulle.
Esimiehettömyys on näin ollen osittain näennäistä ja paperilla esiintyvää. Työntekijällä on tiedossa nimetty henkilö, jonka puoleen hän voi kääntyä, vaikka kyseinen henkilö ei toimi esimiesasemassa.
4.3 Hallinnollisen ja työnohjauksellisen esimiehen eroavaisuudet
Matriisiorganisaatiossa esimiehen vastuut jakautuvat hallinnollisiin ja työnjohdollisiin esi- miestehtäviin ollen eri henkilöiden vastuulla. Haastattelujen perusteella matriisiorgani- saatiossa työskentelevällä on usein kaksi eri esimiestä, joiden kanssa toimia. Matriisior- ganisaatiossa työskentelevällä voi olla myös enemmän kuin kaksi esimiestä, joista yksi on hallinnollinen ja loput työnohjauksellisia esimiehiä.
Rakenteeltaan yksinkertaisimmissa organisaatioissa esimies vastaa sekä hallinnollisista että työnjohdollisista tehtävistä. Huomioitavaa on kuitenkin, että työnjohdollisia vastuita oli esimiehettömissä yrityksissä nimetty henkilölle, jolla ei ole virallista esimiesvastuuta.
Haastatteluissa ilmeni, että myös joitakin hallinnollisia tehtäviä voi olla nimettynä henki- lölle, jolla ei ole virallista esimiesvastuuta. Yhdessä nämä hallinnolliset ja työnjohdolliset vastuut osoittavat, että yksinkertaisessakaan organisaatiossa nimetty esimies ei aina vastaa kaikista sekä hallinnollisen että työnjohdollisen esimiehen tehtävistä yksinään.
Tuloksia tarkasteltaessa on huomioitavaa, että vain yhdellä haastatelluista on pelkäs- tään hallinnollisen esimiehen vastuut. Työnjohdollisen vastuun omaavia haastateltavia oli kaksi henkilöä. Haastatteluista on kuitenkin huomioitava, että kahdella haastatelta- valla ei ollut erikseen nimettyä esimiesvastuuta. Toisella näistä kahdesta haastatelta- vasta on selkeä nimeämätön työnjohdollinen vastuu. Haastattelussa ilmeni, että pie- nessä yrityksessä hallinnollinen vastuu on aina toimitusjohtajalla riippumatta siitä, onko yrityksessä erikseen nimetty esimiehiä tai ei. Poikkeuksen muodosti yksi haastateltava, jolle on nimetty sekä hallinnollinen että työnohjauksellinen vastuu, mutta perinteisen yri- tysrakenteen ja johtamisen kannalta hänellä ei ollut yrityksen sisäisiä suoria alaisia.
5 Haastatteluissa esiin nousseita asioita
5.1 Tavoitteiden asettaminen ja kehityskeskustelu
Haastateltavien yrityksissä tavoitteiden asettamisessa esiintyy huomattavia eroja. Kaksi haastateltavaa nosti esiin, että tavoitteet tulevat ylhäältä alaspäin johdon määrittele- mästä strategiasta johdettuna ja ne jalkautetaan tiimille esimiehen toimesta. Toinen ta- voitteiden asettamisen ääripää, jonka yksi haastateltava nosti esiin, on tavoitteiden jat- kuva säätäminen. Tämä ääripää johtuu markkinoiden nopeasta muutoksesta, johon yri- tyksen on kyettävä reagoimaan nopeasti ja ketterästi. Nopeat muutokset asettavat omat haasteensa tavoitteiden asettamiselle.
Asiakastyytyväisyys osoittautui ylivoimaisesti tärkeimmäksi tavoitteiden seuraamisen mittariksi. Kaikki haastateltavat eivät kuitenkaan nostaneet asiakastyytyväisyyttä esiin tavoitteiden mittaamisen yhteydessä, joten erojakin löytyy. Haastateltavista suurimman osan nostaessa asiakastyytyväisyyden yhdeksi tärkeimmistä mittareista, nousi se parin haastateltavan kohdalla ainoaksi tavoitteiden saavuttamiselle asetetuksi mittariksi. Huo- mioitavaa on, että asiakastyytyväisyys nousi mittariksi hyvin erikokoisissa ja organisaa- tiorakenteeltaan hyvin erilaisissa yrityksissä. Asiakastyytyväisyyden päätymistä tavoit- teiden mittariksi organisaatiossa ei sen rakenteella tai koolla ole väliä. Asiakastyytyväi- syyden lisäksi tavoitteiden saavuttamisen mittareiksi nousi esiin myös raha niin liikevaih- don, katteen kuin kannattavuuden osalta. Kahdessa haastattelussa nousi esiin, että tii- millä itsellään ei ole varsinaisesti omia tavoitteita, vaan kaikki tavoitteet no määritelty joko yksilötasolla tai yksikkötasolla, josta tiimi on vain yksi osa.
Suurin osa haastateltavista ilmoitti, että tavoitteet määritellään kehityskeskustelussa.
Kolme haastateltavaa ilmoitti, ettei heidän yrityksissään kehityskeskusteluja varsinaisesti käydä. Yksi heistä oli kokeillut kehityskeskustelua aloittaessaan nykyisen tehtävänsä.
Tiimin jäseniltä oli tullut kokeilun yhteydessä selkä viesti, etteivät kehityskeskustelut aja- neet tarkoitustaan ja ne koettiin teennäisiksi. Näin ollen kyseinen haastateltava oli lopulta lopettanut määrämuotoisten kehityskeskustelujen pitämisen. Vain yksi haastateltava nosti esiin, että kehityskeskustelut tulee suorittaa työehtosopimuksen mukaisesti HR:n ja johdon määrittelemässä aikataulussa ja muodossa. Organisaatiorakenne ja yrityksen koko selkeästi vaikutti kehityskeskusteluihin. Kooltaan pienimmissä ja blockchain-orga- nisaatioissa kehityskeskusteluja ei pidetty ollenkaan. Kehityskeskustelut oli korvattu jat- kuvalla avoimella keskustelulla.
Ne haastateltavat, jotka pitävät kehityskeskusteluja, yhtä poikkeusta lukuun ottamatta kertoivat kehityskeskustelun olevan kaksiosainen. Osat jakautuivat kehittymisen suun- nitteluun ja palautekeskusteluun. Palautekeskustelussa seurattiin kulunutta ajanjaksoa ja miten se on mennyt. Kehityskeskustelu keskittyi vain tulevaan ja kehittymisen suun- nitteluun. Huomioitavaa on, että matriisiorganisaation omaavissa yrityksissä kehityskes- kustelu saattoi parhaimmillaan olla jopa joka toinen kuukausi. Matriisiorganisaatiosta tu- levilla haastateltavilla on myös käytössä itsearviointi, jonka työntekijä tekee itse omasta työstään pohjaksi palautekeskusteluun kuluneesta vuodesta. Yhden haastateltavan yri- tyksessä sekä kehityskeskustelu että palautekeskustelu käytiin saman keskustelun ai- kana. Ensin käytiin läpi kulunut vuosi, jonka pohjalta lähdettiin suunnittelemaan tulevaa kehittymistä.
Kehityskeskustelun lomakkeita oli käytössä yrityksissä niin paperisena versiona kuin jär- jestelmässä. Myös palautteille oli suuressa yrityksessä käytössä oma järjestelmänsä, jota hyödynnettiin kehityskeskusteluissa. Pienissä organisaatioissa, jossa ei ollut kehi- tyskeskusteluja, käytiin usein Ad hoc -tyyppisiä keskusteluja. Ad hoc -termi on yleisesti IT-alalla käytössä kuvaamaan nopeasti tai ilman varoitusta järjestettäviä tilaisuuksia, ta- pahtumia tai kokouksia, jotka käsittelevät pääasiallisesti vain yhtä asiaa (Suomisana- kirja). Ad hoc -tyyppisiä keskusteluita käytiin henkilön suoriutumisestä tai kehittymisestä, jos sille koettiin olevan tarvetta. Ad hoc -tyyppisillä kokouksilla ei ollut määrämuotoista muotoa ja niissä käsiteltiin vain ne asiat, jotka työntekijä tai johto kokivat tarpeelliseksi.
Mielenkiintoista oli huomata, että yrityksissä, joissa käytössä ei ollut kehityskeskusteluja, työntekijät itse määrittivät omat tavoitteensa. Heidän tavoitteensa saattoivat tulla myös ulkopuolelta joko asiakkailta tai päämiehiltä. Oleellista oli, että he vastasivat myös itse tavoitteiden seurannasta. Vastaavaa ilmiötä esiintyi myös matriisiorganisaatiossa, jossa yrityksen työntekijät asettivat tavoitteet itselleen. Yhtenäistä matriisiorganisaation ja ke- hityskeskusteluita pitämättömien yritysten kohdalla oli myös se, että työntekijät vastasi- vat myös itse omien tavoitteiden saavuttamisen seurannasta. Hallinnollisen esimiehen tehtävänä oli kuitenkin käydä yhdessä työntekijän kanssa tavoitteiden asettaminen ja niiden saavuttamisen arviointi läpi. Yksi haastateltava sanoikin, että työntekijä voi jäädä matriisiorganisaatiossa melko yksin. Matriisiorganisaatiossa työntekijä on suurelta osin vastuussa itsestään, eikä välttämättä aina edes tiedä, kuka hänen lähin esimiehensä on.
Tavoitteiden seurannassa oli myös eroja. Kehityskeskusteluja pitämättömien organisaa- tioiden ja suurimman matriisiorganisaatioyrityksen välillä oli siinä mielessä yhtäläisyyk- siä, että jokainen työntekijä oli vastuussa omien tavoitteiden seuraamisesta. Suurin osa haastateltavista kuitenkin ilmoitti, että hallinnollisessa vastuussa olevan esimiehen teh- täviin kuului tavoitteiden seuraaminen riippumatta organisaatiorakenteesta. Hallinnolli- nen esimies oli tavoitteiden seuraamisesta vastuussa matriisiorganisaatiossa työntekijän lisäksi. Kolmea haastateltavaa lukuun ottamatta kaikki ilmoittivat, että tavoitteiden saa- vuttamista seurattiin joko kehityskeskustelussa tai erillisessä seurantakeskustelussa.
Kaikkein erikoisin toimintapa oli blockchain-yrityksessä, jossa ei ole varsinaisesti alaisia.
Haastateltava kertoi kaikkien työntekijöiden olevan yrittäjähenkisiä, ja he vastaavat kaikki itse omasta kehittymisestään. Työntekijöiden tavoitteet neuvotellaan kuitenkin aina toimitusjohtajan kanssa. Tavoitteiden seuranta on myös kollektiivista ja kannusta- vaa, koska he käyttävät ”voinko jotenkin auttaa” -lähestymistapaa. Ongelmille etsittiin aktiivisesti ratkaisuita tarjoamalla apua ylitse tehtävärajojen pyrkimättä etsimään syyl- listä. Tavoitteita ei myöskään asetettu henkilöille, jotka tekivät yritykselle töitä, mutta ei- vät olleet sen palkkalistoilla. Huomioitavaa kuitenkin on, että blockchain-yrityksen työn- tekijät käyvät verkoston jäsenien kanssa kehityskeskustelun tapaisia keskusteluja tarvit- taessa. Niissä ei katsota taaksepäin, vaan etsitään ratkaisuja, joilla asioita saadaan pa- rannettua.
5.2 Viestintä ja kokouskäytännöt
Yrityksen koolla oli huomattava merkitys kokousten pitämiselle ja niiden määrämuotoi- suudelle. Merkittävää oli huomata, että mitä suurempi yritys, sitä enemmän ja varmem- min oli myös kokouksia. Suurimmissa yrityksissä kokouksilla oli aina selkeä agenda, jota noudatettiin, vaikka ne miellettiinkin vapaamuotoisiksi. Muistioiden teko nousi myös vah- vemmin esiin, mitä suuremmasta yrityksestä oli kyse. Blockchain- ja pienyrityksissä ei ollut säännöllisiä tiimien kokouksia. Pienyrityksen ainoat säännölliset ja melko määrä- muotoiset kokoukset koskivat yrityksen hallintoa tai koko yrityksen kattavia tilaisuuksia.
Huomioitavaa on, että yhdessä suuressa rakenteeltaan perinteisemmässä yrityksessä myös esiintyi paljon Ad hoc -kokouksia. Kokousten vähenemiseen vaikutti oleellisesti samassa avokonttorissa työskenteleminen. Kokousten merkitys pieneni jatkuvan päivit- täisen kasvokkain tapahtuvan keskustelun myötä, tosin he myönsivät pitävänsä paljon Ad hoc -kokouksia.
Neljä haastateltavaa kertoi kokousten olevan enemmän Ad hoc -tyylisiä, vaikka joitakin säännöllisisä kokouksia saattoi olla. Ad hoc -kokouksille tyypillistä oli, ettei niissä ollut etukäteen luotua agendaa ja ne pääsääntöisesti käsittelivät vain yhtä asiaa tai asiako- konaisuutta. Ad hoc -kokousten kesto on myös luonteeltaan huomattavasti perinteisem- pää virallisen agendan omaavaa kokousta lyhempi ja vapaampi. Ad hoc -kokoukseen kutsuttavia saatettiin tarvittaessa pyytää lisää. Oleellista oli, että ainakin pienimmissä yrityksissä Ad hoc -kokouksissa henkilöt pystyivät poistumaan kokouksesta kokiessaan, ettei kokous ollut sellainen, johon heidän olisi välttämätöntä osallistua.
Kaikille haastateltaville, jotka kertoivat osallistuvansa asiakaskokouksiin, oli yhtenäistä niihin etukäteen tehtävä agenda. Ad hoc -kokouksia harrastaville asiakaskokoukset saat- toivat olla ainoita kokouksia, joihin tehtiin virallinen agenda etukäteen. Toiseksi yhdistä- väksi tekijäksi nousi haastatteluiden perusteella se, että asiakaskokoukset olivat lähes aina kasvotusten tapahtuvia tilaisuuksia. Kasvotusten tapaamista asiakkaiden kanssa pidettiin sekä imagollisesti tärkeänä että arvostuksen osoituksena. Parissa haastatte- lussa tosin nousi esiin, että viime aikoina myös asiakaskokoukset olivat alkaneet siirtyä verkkokokouksiksi. Monet myös ilmaisivat, että asiakaskokouksista pääsääntöisesti teh- tiin myös muistio riippumatta yrityksen muistion tekokäytännöstä omissa kokouksissaan.
Asiakakkaan suuntaan tapahtuvalla viestinnällä ei yrityksen koolla ollut juurikaan merki- tystä. Yhteneväistä oli, että asiakasviestintää hoitivat ne henkilöt, jotka kyseistä palvelua tuottivat. Haastatteluiden perusteella suurissa yrityksissä tilanteesta riippuen tiedotusta saattoivat hoitaa myös asiakasvastaavat. Ainoastaan blockchain-yrityksessä kerrottiin asiakkaiden suuntaan tehtävän viestinnän tapahtuvan myös internetsivujen välityksellä.
Käytetyimmäksi sosiaalisen median työvälineeksi nousi Skype Chat. Haastatteluiden pe- rusteella chat-ominaisuuksia käytettiin myös muilla työvälineillä. Blockchain-yrityksessä ryhmächattien merkitys korostui sekä sisäisessä että ulkoisessa viestinnässä. Mielen- kiintoista oli huomata, että avokonttoriin siirtyminen oli yhden yrityksen kohdalla poista- nut tiimin sosiaalisen median työvälineiden käytön lähes kokonaan. Yrityksen koolla tai rakenteella ei ollut vaikutusta sosiaalisen median työvälineiden käyttöön. Tiimin hajal- laan sijainti riippumatta siitä, sijaitsivatko tiimin jäsenet Suomessa vai muualla maail- massa vaikutti oleellisesti sosiaalisen median hyödyntämiseen päivittäisessä työssä. So- siaalinen media nousi yhdeksi tärkeimmäksi kommunikointivälineeksi, jos koko tiimi ei sijainnut fyysisesti samassa tilassa. Sosiaalista mediaa hyödynnettiin myös tilanteissa, jossa tiimi saattoi olla samassa rakennuksessa, mutta fyysisesti erillään toisistaan.
Mielenkiintoista oli huomata, että vaikka suurella osalla haastateltavista oli käytössä so- siaalisen median työvälineet, niin akuutit tilanteet hoidettiin aina joko sähköpostilla tai puhelimitse. Vain yksi haastateltava ilmoitti hoitavansa akuutit asiat aina kasvotusten.
Sähköpostin eduksi katsottiin se, että siitä jää dokumentaatio tilanteen mentyä ohi. Yri- tyksissä, joissa harrastettiin säännöllisiä kokouksia, ei-akuutit asiat käytiin läpi kokouk- sissa. Muissa yrityksissä niistä keskusteltiin joko chatin välityksellä tai kasvotusten. Poik- keuksen muodosti blockchain-tyyppinen yritys, jossa lähes kaikki viestintä tapahtui joko chat-ryhmissä tai puhelimitse. Blockchain-yrityksessä sähköpostia käytettiin pääasiassa vain suurista muutoksista tiedottamiseen.
Viestintä- tai kokousvälineistä Skype nousi ehdottomaksi käytetyimmäksi työvälineeksi.
Osa haastateltavista käytti Skype for Businessista edelleen vanhaa Lync-termiä. Micro- soft Teamsia käytetiin yhden yrityksen sisäiseen viestintään ja dokumentaation tallen- nustilana verkkolevyjen sijasta. Melko monella haastateltavalla perinteinen verkkolevy osoittautui käytetyksi sekä muistioiden että dokumentaation tallennuspaikaksi. Asiakkai- den kanssa viestinnässä työvälineet vaihtelivat riippuen asiakkaista ja heidän käytös- sään olevista työvälineistä.
Pienissä yrityksissä kaikki työntekijät tuntevat toisensa, mutta yrityksen koon kasvaessa kaikkien tunteminen muodostuu hankalammaksi tai jopa mahdottomaksi. Globaaleista yrityksistä nousi esiin, että henkilöiden kanssa saatetaan tehdä vuosiakin yhteistyötä nä- kemättä koskaan toisiaan. Kaikissa yrityksissä, joissa työntekijät työskentelivät Suo- messa etäällä toisistaan pyrittiin etäisyyden tuomia haittoja eliminoimaan vähintään ker- ran vuodessa kasvotusten pidettävällä kokouksella.
Vaikka viestinnän koettiin toimivan hyvin, esiin nousi, että siinä voisi olla parannettavaa.
Mielenkiintoisinta oli huomata, että yksi haastateltava myös huomioi sen, että viestimien käyttäminen ei ole kaikille yhtä luontevaa. Viestimien teknologia voi olla osalle luontaista toimintaa, mutta osalle se voi muodostua haasteeksi. Yrityksen toimiala vaikutti oleelli- sesti siihen, miten paljon teknisiä välineitä hyödynnettiin viestintämuotona. IT-alalla toi- mivat yritykset hyödynsivät viestintäteknologiaa huomattavasti muita yrityksiä enemmän riippumatta siitä, että kaikkien haastateltavien oma toimiala oli IT-ala. Vastaavasti sosi- aalisen median välineiden käyttö väheni, jos henkilöt istuivat lähekkäin samassa toimi- pisteessä ja pystyivät viestimään suullisesti heti tarpeen noustua esiin. Yrityksen toimi- pisteiden sijaitessa etäällä toisistaan nousivat chatit oleelliseen asemaan viestinnässä suullisen viestinnän korvaajana.
Konfliktitilanteet ja niiden käsitteleminen ovat tärkeä osa toimivaa viestintää. Mielenkiin- toista oli myös huomata, miten eri lailla haastateltavat kokivat konfliktitilanteiden muo- dostumisen. Osa haastateltavista mielsi konfliktit pelkästään kahden henkilön väliseksi tilanteeksi. Pari haastateltavaa totesi konfliktien voivan johtua väärinymmärryksestä. Ai- noastaan keskisuuresta yrityksestä haastateltava nosti esiin henkilökemioiden toimimat- tomuuden ja niiden vaikutuksen konfliktitilanteiden syntymiseen. Yksi haastateltava nosti esiin, että työn aiheuttamat haasteet voivat muodostaa konfliktitilanteen, joka saattaa esiintyä ärtymyksenä. Mielenkiintoisimmiksi nostoiksi haastateltavat toivat esiin konflik- tien aiheuttajiksi väärän tiedon leviämisen, kärsimättömyyden ja jopa kielitaidon puut- teellisuudet. Yhteneväistä oli konfliktitilanteisiin reagoiminen. Moni haastateltava tosin totesi, ettei heidän työyhteisössään ole juurikaan ilmaantunut konflikteja johtuen joko hy- västä työporukasta tai pitkäaikaisesta yhteistyöstä. Kaikki haastateltavat olivat yhte- neväisellä linjalla siinä, että esimiehellä on viime kädessä vastuu selvittää konfliktitilan- teita. Vain yksi haastateltava nosti esiin, että myös konfliktitilanteessa olevilla henkilöillä on velvollisuus pyrkiä selvittämään asia.
5.3 Palautteen antaminen ja motivointi
Haastatteluiden perusteella monessa yrityksessä asiakaspalaute osoittautui kaikkein tär- keimmäksi palautteeksi. Matriisiorganisaatiossa oli käytössä oma palautejärjestelmä ta- lon sisällä tapahtuvien palautteiden antamiseen, jonka käyttöön myös kannustettiin. Yh- teneväistä oli kaikkien haastateltavien näkemys siitä, kenellä on oikeus palautteen an- toon. Haastateltavat nostivat esiin, että palautteen antaminen on kaikkien oikeus. Osa haastateltavista nosti palautteen antamisen myös velvollisuudeksi. Pari haastateltavaa huomautti, että kunnollisen palautteen tulee olla kaksisuuntaista, jolloin palautteen anta- miselle on tarvittaessa luotava puitteet.
Palaute toimi monen haastateltavan mielestä myös toimintaa ohjaavana tekijänä. Mie- lenkiintoista oli huomata, että eri henkilöt käyttivät termiä korjaava tai ohjaava palaute puhuen samasta asiasta. Osa käytti termiä ohjaava, kun taas toiset puhuivat luontevam- min korjaavasta palautteesta. Yhtenäistä rakentavan palautteen antamiselle oli, että ne pyrittiin muotoilemaan positiiviseen muotoon löytäen korjaus- tai ratkaisuehdotuksia.
Muutama haastateltava jopa erikseen mainitsi, ettei negatiivisia palautteita tulisi olla, vaan ne olisi aina muotoiltava korjaavaksi tai ohjattavaksi palautteeksi.
Suomalainen mentaliteetti nousi palautteiden osalta monessa haastattelussa esiin. Men- taliteetilla viitattiin suomalaisten hyvään palautteenantokykyyn negatiivisista asioista.
Positiivisen palautteen vastaanottaminen suomalaisen mentaliteetin mukaan koetaan nolona, jolloin kengännauhojen katselu muuttuu palautteen kuuntelemista mielenkiintoi- semmaksi. Palautteen pyytäminen myös on suomalaisille todella vaikeaa monen haas- tateltavan mielestä. Muutamassa haastattelussa nousi esiin vertailumielessä, että muissa maissa palautteen pyytäminen ja antaminen on huomattavasti luontevampaa kuin Suomessa.
Haastatteluiden perusteella palaute mielletään pääsääntöisesti jälkikäteen tehtäväksi toimenpiteeksi. Blockchain-yrityksestä oleva haastateltava totesi palautteen olevan jat- kuvaa jokapäiväistä asioiden pallottelua. Hänen mukaansa on vähemmän aikaa vievää suorittaa ennalta ehkäisevää keskustelua myös palautteen antamisen kautta, kuin kor- jata jälkikäteen virheellisestä toiminnasta tai huomioimattomuudesta koituneita seurauk- sia. Hänen mukaansa palaute voi olla ennaltaehkäisevää toimintaa. Palautteen ideologia muuttuu oleellisesti, kun se tehdään ennakoivasti keskustellen.
Vaikka palaute nousi monessa haastattelussa yhdeksi motivointitekijäksi, nousi se tär- keimmäksi vain kolmessa haastattelussa. Useampi haastateltava nosti esiin, että pa- laute ei oikein sovi suomalaiseen mentaliteettiin, minkä takia se voidaan kokea myös kiusalliseksi. Huomioitavaa oli, että vain matriisiorganisaatiossa palaute oli tärkein moti- vaatio keino. Muissa yrityksissä arvostettiin kuuntelemista, esimiehen läsnäoloa, kiitosta, suoraan puhumista ja kasvotusten keskustelemista. Etenkin niissä yrityksissä, joissa tiimi oli fyysisesti hajallaan, fyysisesti kasvotusten pidettävän kokouksen merkitys nousi yhdeksi motivoivaksi tekijäksi. Yksittäisistä työhuoneista avokonttoriin muuttaneiden kohdalla nousi esiin kasvanut yhteisöllisyys pelkän läsnäolon myötä nostaen koko tiimin motivaatiota.
Yksinkertainen kiitos nousi melko merkittäväksi motivointitekijäksi. Se saattoi olla hy- västä työstä, avun antamisesta tai jopa henkilön asenteesta. Tosin useampi haastatel- tava myös painotti, ettei kiitosta saa viljellä liikaa tai pelkän kiitoksen takia. Kiitos tulee antaa aiheesta. Yksi haastateltava painotti sitä, että kiitoksen tulee aina olla perusteltua ja sen yhteydessä tulee kertoa, mihin kiitos pohjautuu. Kiitos on haastateltavien mukaan pääasiallisesti suullista, mutta se saattoi esiintyä myös jokin tavaran tai lahjakortin muo- dossa. Kaksi haastateltavaa nosti esiin mahdollisen työajan jouston tai vapaapäivän myöntämisen kiitoksena tai palkitsemisena hyvin tehdystä työstä.
Huomioitavaa on, että vain yksi haastateltava nosti esiin, että motivaation on kummutta- vat työntekijästä itsestään. Hänen mukaansa motivaatio nousee työssä onnistumisesta ja sopivan haastavista tehtävistä. Kaksi muuta haastateltavaa sivusivat tätä. Toinen heistä nosti motivoivaksi tekijäksi työvälineiden, työn suorittamisen ajan ja paikan valin- nan vapaudella. Toisella haastateltavalla taas nousi esiin oman työnkuvaan ja tehtäviin vaikuttamisen mahdollisuus. Kaikille kolmelle haastateltavalle oli yhteistä, että vaikka pa- laute nousikin yhdeksi motivointitekijäksi, se näyttäytyi muita vähemmän käytettynä tai arvostettuna tapana motivoida.
Kaikki haastateltavat olivat yhtä mieltä, että jokaisella työyhteisössä on oikeus motivoida muita. Osa haastateltavista totesi motivointivastuun olevan aina esimiehellä. Yksi haas- tateltava nosti esiin, että vastuu on viime kädessä yrityksen toimitusjohtajalta, josta se laskeutuu alaspäin jokaiselle esimiehelle. Useampi haastateltava nosti esiin, että työyh- teisössä kannustetaan muiden keskinäiseen motivoimiseen. Tosin vain yksi haastatel- tava toi esiin, että kaikilla on vastuu motivoida muita. Haastateltavien osalta organisaa- tiorakenteella tai muilla ulkoisilla tekijöillä ei vaikuttanut olevan vaikutusta motivoinnin vastuuseen.
Kaksi haastateltavaa nosti esiin, että rahallisen palkkion motivoiva vaikutus on lyhytai- kainen. Heidän lisäkseen kaksi muuta haastateltavaa nosti esiin koko yrityksen kattavan bonuspalkkiojärjestelmän. Huomioitavaa haastateltavien esiin nostamassa bonuspalk- kiojärjestelmässä oli, että yritys palkitsee kaikki työntekijät samansuuruisella palkkiolla, jos tulostavoitteet on saavutettu. Toinen heistä korosti, että isomman palkan saaneille pelkkä huomionosoitus on yleensä tärkeämpää, kun taas pienemmän palkan omaaville saatava rahasumma voi olla todella merkittävä. Yhtenäinen palkkio riippui kaikkien yh- teisestä työpanoksesta, jolloin keskinäistä kilpailua esiintyy vähemmän ja yhteistyötä tehdään herkemmin.
Rahallinen palkkio motivointikeinona oli lähes kaikilla haastateltavien yrityksissä vähem- män käytetty tai rajatumpi keino. Vain keskisuuressa yrityksessä nousi esiin, että kaikilla on oikeus ja velvollisuus esittää myös rahallisen palkkion myöntämistä jollekin työnteki- jälle. Muissa haastateltavien yrityksissä rahallinen palkkio oli työsuoritukseen perustuvaa ja vaati vähintään esimiestasoisen henkilön hyväksynnän. Muutamassa haastattelussa nousi esiin, että kaikki rahalliset palkkioiden hyväksymiset kiersivät joko ylimmän johdon tai HR:n prosessin mukaisen lautakunnan kautta.
5.4 Johtamisen muutos ja sen kokeminen
Asiantuntijoiden johtaminen on muuttunut vuosien saatossa. Yksi haastateltava totesi suoraan, että heidän yrityksessään on melko perinteinen johtamiskäytäntö edelleen käy- tössä. Huomioitavaa on kyllä, että heidän yrityksessään on myös sosiaalisen median työvälineitä käytössä ja työntekijät eivät ole pelkästään osa koneistoa. Perinteistä johta- mista hyödyntävässä yrityksessä yksikön kehitys on hyvin tärkeässä osassa ja sitä teh- dään kehityskeskusteluiden kaltaisten tilaisuuksien avulla. Näin ollen voidaan todeta, että myös käsitys perinteisestä johtamisesta on muuttunut ajan myötä. Perinteistä johta- mista suosivassa organisaatiossa asiantuntijoiden johtamista kehitettiin jatkuvasti. Aina johtamisen kehittäminen ei ole tuntunut menevän oikeaan suuntaan, mutta kokonaisuu- den näkeminen voi olla hankalaa. Yhdessä tiimissä tuntuva huonompaan suuntaan me- nevä muutos voi tuoda merkittäviä parannuksia jossain muualla organisaatiossa. Asiasta puhunut haastateltava nosti esiin myös, että pitää olla halua kehittää ja kokeilla välillä sellaisia asioita, joista ei etukäteen miten paljon hyötyä niistä on. Vaikka yrityksessä toi- mitaankin perinteisen johtamisen mallin mukaisesti, on hänen mielestään muutosta ta- pahtunut vastuun ja vapauksien lisääntymisessä sekä työvälineiden kehittymisessä. Uu- sien työvälineiden käyttöönotto yleensä ei kuitenkaan ole vähentänyt työmäärää, teke- minen on muuttunut, kun uutta tulee tilalle. Haastateltava ilmoitti melko suoraan, ettei kaikki muutos ole aina hyvästä, vaikka yleensä muutos on hyväksi.
Blockchain-tyyppisellä yrityksellä koko tapa toimia poikkeaa perinteisistä yrityksistä. Itse yrityksen palkkalistoilla on alle kymmenen henkilöä, kun työtä tekevää resurssia löytyy kymmeniä tuhansia. Näin poikkeavassa yrityksessä perinteinen johtaminen ei onnistu, koska yrityksellä ei ole määräysvaltaa suurimpaan osaan sille työtä suorittaviin henkilöi- hin. Asiantuntijoilla on vahva rooli sekä itsenäisenä toimijana että osana yhteisöä. Tästä syystä myös haastateltava koki johtamisen olevan jotain aivan muuta, kuin mitä se pe- rinteisemmissä yrityksissä on. Haastateltava oli aluksi kokenut tämän vaivaannuttavana, mutta ajan myötä hän oli tottunut uudenlaiseen toimintatapaan. Nykyään hänellä ei ole enää halua palata perinteiseen yritysmalliin ja johtamiskäytäntöihin. Kyseisen haastatel- tavan kohdalla asiantuntijoiden johtaminen IT-alalla on oleellisesti muuttunut perintei- sestä johtamisesta niin käytäntöjen kuin työvälineiden osalta. Hän koki muutokset pel- kästään positiivisena asiana.
Yksi haastateltava koki asiantuntijoiden johtamisen muuttuneen IT-alalla vain työvälinei- den kehittämisen myötä. Hän ei kokenut, että itse johtamisessa tai sen tavassa olisi ta- pahtunut muutosta. Työvälineiden käyttöönoton myötä asiat ovat helpottuneet ja niiden myötä myös tietyt toimintatavat hieman muuttuneet. Tekniikan nopean kehittymisen myötä myös ympäristö, mistä tietoa saadaan ja millä tavalla, on muuttunut, mikä on myös muuttanut työn ja johtamisen luonnetta jonkin verran. Ennen tietoa joutui oikeasti etsi- mään, nykyään saatavilla olevaa tietoa joutuu suodattamaan, sen kannalta, mikä on oleellista kyseisessä yrityksessä. Haastateltava koki tekniikan kehittymisen pelkästään positiivisena asiana.
Kahden haastateltavan yrityksissä työntekijöillä on vaikutusmahdollisuus joko koko yri- tyksen tai oman tiiminsä toiminnan kehittämiseen. Kumpikin haastateltava painotti hen- kilöiden kasvanutta itseohjautuvuutta, joka näkyi myös motivoitumisena ja sitoutumi- sena. Toinen heistä jopa naureskeli, että heillä työntekijöiden kierto tapahtuu lähes yk- sistään luonnollisen poistuman kautta eläkkeelle jäämisen myötä. Tosin osa eläkkeelle jääneistä saattaa vielä pitkään tehdä jonkin verran töitä eläkkeeltä. Kumpikin haastatel- tava painotti kasvanutta henkilöiden huomioimista heidän omien osaamisten ja resurs- sien mukaisesti, sekä mahdollisuuksien mukaan itseohjautuvuuden sallimisella.
Johtamisen ei tarvitse olla enää kaikille identtistä, oli yhden haastateltavan kommentti asiantuntijoiden johtamisen muutoksesta IT-alalla. Johtamisen yksilöllistyminen oli kas- vanut aikaisemmasta monen haastateltavan kohdalla. Osalla tämä tarkoitti työntekijöi- den itsemääräämisoikeutta. Joissakin tapauksissa se merkitsi, ettei tiimillä ollut omaa yhteistä tavoitetta. Yksilöllinen johtaminen nähtiin vahvuutena, jos esimies oli tuttu ja hel- posti lähestyttävä. Pahimmassa tapauksessa pitkälle viedyssä yksilöjohtamisen tilan- teessa etenkin matriisiorganisaatiossa työntekijä saattoi jäädä yksin, kun ei tiennyt, ke- nen puoleen kääntyä missäkin asiassa. Yksilöllinen johtaminen asettaa vaatimuksia myös esimiehen omille taidoille.
Moni haastateltava koki, että muutos on aina parempaan päin. Vaikka lyhyellä aikavälillä kehitys saattaa näkyä heikennyksenä, voi se pidemmällä aikavälillä osoittautua todella hyväksi ratkaisuksi. Isojen muutosten pilkkominen pienemmiksi palasiksi myös johtami- sen kehittämisessä koettiin kaikkein toimivimmaksi ratkaisuksi. Muutoksiin oleellisesti myös liittyi kasvavassa määrin ihmisten huomioiminen. Johtamista ei kehitetty pelkäs- tään yrityksen toiminnan näkökulmasta, vaan pyrkien huomioimaan työntekijät joko hei- dän osaamisen kehittämismahdollisuuksillaan tai kuuntelemalla heidän mielipiteitään.
Aina kuitenkaan johtamisessa ei ollut koettu muutosta. Vaikka toimintatapoja oli muu- tettu, niin aina haastateltavat eivät kokeneet mitään muutosta tapahtuneen. Muutos on voinut olla niin hidasta, että lyhyellä aikavälillä sitä tarkasteltaessa ei koe muutosta ta- pahtunee. Sen huomaa vasta pitkän aikavälin tarkastelussa. Esiin myös nousi, että esi- miehen tehtävänä on huolehtia, että muutos toteutetaan riippumatta sitä, ovatko esimie- het itse muutoksen kannalla. Muutos saattaa tuntua negatiiviselta, jos sitä ei ole viestitty tai perusteltu oikein. Esimiehen rooli korostui suodattimena ja perusteluita tarjoavana osapuolena tiimin suuntaan muutosten yhteydessä.
Osa haastateltavista koki ihmiskontaktien vähenemisen ja katoamisen hieman negatiivi- sena asiana johtamisen muutoksessa. Toisille oli taas vahvuus, että ihmisiä pystyttiin saamaan eri puolilta Suomea tai toisessa maassa tekemään samoja tehtäviä. Kulttuu- rieroja esiintyi vähemmän Suomen eri toimipisteiden välillä, kun taas globaalissa toimin- nassa se saattoi oleellisesti vaikuttaa toimintaan. Pääsääntöisesti monikulttuurisuus nähtiin positiivisena asiana, vaikkakin se oli omiaan oleellisesti vähentämään suoria kon- takteja ja kasvotusten pidettäviä kokouksia.
6 Johtopäätökset
6.1 Johtopäätökset
Haastatteluiden perusteella pystyy päättelemään, että muutosta on tapahtunut kaikkien haastateltavien kohdalla. Toisilla muutos on ollut sen verran huomaamatonta, että eron huomaa vasta, kun alkaa tarkastelemaan vuosikymmenien takaista asiantuntijoiden joh- tamista. Toisilla taas muutos on ollut todella selkeää ja nopeaa. Asiantuntijoiden johta- minen IT-alalla on muuttunut joko teknologian tai johtamisen ideologian muuttumisen myötä. Työntekijää ei enää nähdä osana koneistoa, jota voidaan säätää yrityksen tar- peen mukaan.
Suurin muutoksen tuoja on ollut teknologian kehittyminen, joka on vaikuttanut sekä toi- mintatapoihin että johtamismenetelmiin. Vaikka teknologia onkin helpottanut joiltain osin työn tekemistä ja johtamista, on kuitenkin tilalle tullut uusia asioita. Itse työn määrä ei ole aina vähentynyt, vaan ajoittain jopa lisääntynyt. Teknologian kehittyminen on myös mah- dollistanut eri toimipisteissä ja jopa eri maissa toimivien tiimien muodostumisen tuoden omat haasteensa asiantuntijoiden johtamiseen.
Suurin teknologian aiheuttama muutos ilmenee kokouskäytännöissä ja sosiaalisen me- dian hyödyntämisessä työyhteisön sisäisessä viestinnässä. Teknologian myötä matkus- taminen on oleellisesti vähentynyt, jolloin sekä kustannukset ovat matalammat että työ- aikaa on jäänyt muihin tehtäviin aiempaa enemmän. Sosiaalisen median työvälineet ovat mahdollistaneet vapaan keskustelun eri paikkakuntien välillä tai jopa eri maihin ilman sähköpostin käsittelyn tuomia aikaviiveitä. Tämä nopeuttaa sekä tiedon siirtymistä että osaamisen jakamista. Molemmissa haittana on henkilökohtaisten kontaktien vähentymi- nen ja niitä selkeästi kaivattaisiin nykyistä enemmän.
Yksilöjohtaminen korostui hyvin monessa asiassa. Suuremmissa yrityksissä tämä esiin- tyy kehityskeskusteluiden ja tavoitteiden asettamisen myötä. Lähes kaikissa haastatte- luissa yksilöjohtaminen nousi esiin mahdollisuutena vaikuttaa omiin tavoitteisiin. Mielen- kiintoista kuitenkin oli huomata, että yrityksissä, joissa ei käytetty kehityskeskustelua, oli työntekijöiden mahdollisuus vaikuttaa omiin tavoitteisiin kaikkein suurin. Osalla oli jopa mahdollisuus vaikuttaa koko yrityksen toimintaan. Yleisesti ottaen kaikilla vaikutti olevan mahdollisuus vaikuttaa joko oman yksikön, tiimin tai vähintään omaan toimintaansa.
Huomioitavaa kuitenkin on, että yksilöjohtamista ei aina koettu positiivisena, ja se saattoi aiheuttaa myös ikäviäkin tilanteita.
Haastateltavien joukossa oli selkeästi yksi asiantuntijoiden johtamisen edelläkävijä, mutta myös yksi hyvin lähellä perinteistä johtamista. Osaltaan näiden eroja selittää IT- alan monimuotoisuus. Asiantuntijoiden johtamisen eroista on nähtävissä ohjelmistopuo- len huikea kehitys ja jatkuva muutostilassa oleminen, kun taas ylläpitopuoli on huomat- tavasti stabiilimpi ja hitaammin muuttuva. Haastatteluiden perusteella voisi päätellä, että pienen yrityksen mahdollisuudet toimia edelläkävijänä ovat huomattavasti helpommat yritysrakenteen joustavuuden ja muutosmahdollisuuksien perusteella. Myös suurem- milla yrityksillä on mahdollisuus toimia johtamisen kehityksen kärkipäässä, jos niillä on riittävän vahva tahtotila ja selkeä tavoite. Näin ollen pelkän yrityksen koon mukaan ei voi päätellä laajemmin, onko joku yritys johtamisen kärkipäässä vai ei.
Haastatteluiden perusteella voi kuitenkin päätellä, että esimiehenä toimivan henkilön oma osaaminen ja motivaatio vaikuttavat hyvin oleellisesti asiantuntijoiden johtamiseen IT-alalla. Osalla esimiehistä on mahdollisuus ottaa tiiminsä mukaan toiminnan kehittämi- seen, mikä osaltaan voi toimia hyvin motivoivana tekijänä. Tärkeäksi myös nähtiin esi- miehen sosiaaliset taidot, jotka tuntuivat olevan osalle hyvin luontevia.
6.2 Tutkimuksen reabiliteetti ja validiteetti
Opinnäytetyön tutkimuksen validiteettia arvioitaessa on tarkasteltava, onko tutkimuk- sessa tutkittu oikeita asioita (Kananen 2014, 147). Huomioitava on käytetyn lähdemate- riaalian hyödyntämistä teorian avulla luomaan viitekehystä asiantuntijoiden johtamisen muutokselle IT-alalla (Tuomi & Sarajävi 2014, 18; Kananen 2014, 153). Kohderyhmä muodostui kolmesta LinkedInin kautta vapaaehtoiseksi ilmoittautuneesta haastatelta- vasta ja viidestä haastateltavaksi suostuneesta henkilöstä. Otos osoittautui sekä laadul- taan että määrältään monipuoliseksi, joka mahdollisti vertailua myös haastateltavien kesken. (Leskinen 1995, 15.) Asiantuntijoiden johtamisen muutos IT-alalla -tutkimus to- teutettiin teemamuotoisella haastattelulla ja se osoittautui sisällöltään odotettua moni- puolisemmaksi tarjoten uudenlaista näkökulmaa teorian tarjoaman viitekehyksen poh- jalta odotettuihin tuloksiin. Tutkimuksen validiteetin saturaatio, eli kyllästymisaste, täyttyi haastatteluiden perusteella tekniikan kehittymisen myötä ja sen vaikutuksesta IT-alan asiantuntijoiden johtamisen. (Kananen 2014, 153).
Opinnäytetyön tutkimuksen luotettavuudesta kertoo tutkimuksen johdonmukaisuus ja haastatteluiden yhdenmukaisuus, jota käsitellään tarkemmin opinnäytetyön luvussa 3.2.
Huomioiden sekä haastateltavat että haastattelutilanteet en näe, että haastateltavien vastaukset muuttuisivat uudelleen kysyttäessä. (Ronkainen & Pehkonen & Lindholm- Ylänne & Paavilainen 2013, 131.) Haastatteluiden luotettavuutta on myös arvioitu kriitti- sesti käymällä läpi haastatteluissa ilmenneitä poikkeavuuksia ja niihin mahdollisia vai- kuttaneita tekijöitä (Leskinen 1995, 16). Luotettavuutta lisää myös teorian viitekehyk- sessä monipuolisesti käytetyt lähteet, joita teemahaastatteluna toteutettu tutkimus on tu- loksillaan tukenut (Kananen 2014, 152).
6.3 Jatkotutkimusaiheet
Asiantuntijoiden johtamisen muutos on ollut hyvin eri tasoista erikokoisissa yrityksissä.
Mielenkiintoiseksi kysymykseksi nouseekin, onko samankokoisissa asiantuntijoiden joh- tamisen muutos tapahtunut samalla tavalla vai onko muutoksessa eroavaisuuksia myös samaan kokoluokkaan kuuluvien yritysten kesken. Toiseksi mielenkiintoiseksi tutkimus- aiheeksi voisi nousta kysymys, miksi ei kaikissa yrityksissä ole juurikaan tapahtunut muutosta asiantuntijoiden johtamisen suhteen. Kolmantena tutkimuksen aiheena voisi olla kysymys, miten paljon esimiehenä toimivan henkilön omat henkilökohtaiset ominai- suudet vaikuttavat asiantuntijoiden johtamisen muutokseen.
Kokonaan oman luokkansa muodostaa tämän opinnäytetyön tutkimuksen kohdalla esiin noussut blockchain-yrityksen kaltainen johtaminen. Tämän opinnäytetyön kohdalla haastateltavien esiin tuomat asiat ovat antaneet mielenkiintoista aihetta uuteen ajatte- luun. Milloin blockchain-yrityksen kaltainen toiminta on alkanut? Miten laajasti blockchain-tyyppistä johtamista on käytössä, vai esiintyykö sitä vain tietyillä IT-alueen osa-alueilla? Onko blockchain-tyylistä johtamista mahdollista hyödyntää myös ehkä pe- rinteisemmissä yrityksissä?
Lähteet
Aarnikoivu, Henrietta 2016. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu. Helsingin seudun kauppakamari/ Helsingin Kamari Oy, Helsinki.
Alasaarela, Mikko 2018. Virtuaalivaluutat ja verotus. Eduskunta. https://www.edus- kunta.fi/FI/vaski/JulkaisuMetatieto/Documents/EDK-2018-AK-209325.pdf. Luettu 27.2.2019.
Autio, Veli Matti & Juuti, Pauli & Wink, Heini 2011. Kehityskeskustelut ja keskusteleva johtaminen. Tuloksellinen ja työnhyvinvointia tuottavan johtamisen perusta. JTO-Palve- lut Oy.
Eskola, Jari & Suoranta, Juha 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino, Tampere.
Haapalainen, Ilkka 2007. Rennosti tiukka esimies. Edita Publishing Oy, Helsinki.
Harisalo, Risto 2008. Organisaatioteoriat. Tampereen University Press, Tampere.
Heikkilä, Tarja 2014. Tilastollinen tutkimus. 9. uudistettu painos. Edita Publishing Oy, Helsinki.
Information and communication technology 2018. Foldoc. http://foldoc.org/Infor- mation+and+Communication+Technology. Luettu 28.10.2018.
Juuti, Pauli & Vuorela, Antti 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. 5. uudistettu paino. PS-kustannus, Jyväskylä.
Järvinen, Pekka 2005. Ammattina esimies. WSOY, Helsinki.
Kananen, Jorma 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä. Miten kirjoitan kvalitatiivi- sen opinnäytetyön vaihe vaiheelta. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja -sarja.
Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Jyväskylä.
Kvist, Hasse & Miekkavaara, Arto & Poutanen, Eeva-Maria 2004. Performance Power Associates. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
Tilastokeskus. Käsitteet. https://www.stat.fi/meta/kas/pienet_ja_keski.html. Luettu 27.2.2019.
Leskinen, Jaakko 1995. Laadullisen tutkimuksen risteysasemalla. Kuluttajatutkimuskes- kus, Helsinki.
Lindholm, Tommi & Salminen, Jari 2014. Keskustele ja kehity 2.0 – Kehityskeskuste- luista vuoden paras työpäivä. J-Impact Oy.
