6.1 Johtopäätökset
Haastatteluiden perusteella pystyy päättelemään, että muutosta on tapahtunut kaikkien haastateltavien kohdalla. Toisilla muutos on ollut sen verran huomaamatonta, että eron huomaa vasta, kun alkaa tarkastelemaan vuosikymmenien takaista asiantuntijoiden joh-tamista. Toisilla taas muutos on ollut todella selkeää ja nopeaa. Asiantuntijoiden johta-minen IT-alalla on muuttunut joko teknologian tai johtamisen ideologian muuttumisen myötä. Työntekijää ei enää nähdä osana koneistoa, jota voidaan säätää yrityksen tar-peen mukaan.
Suurin muutoksen tuoja on ollut teknologian kehittyminen, joka on vaikuttanut sekä toi-mintatapoihin että johtamismenetelmiin. Vaikka teknologia onkin helpottanut joiltain osin työn tekemistä ja johtamista, on kuitenkin tilalle tullut uusia asioita. Itse työn määrä ei ole aina vähentynyt, vaan ajoittain jopa lisääntynyt. Teknologian kehittyminen on myös mah-dollistanut eri toimipisteissä ja jopa eri maissa toimivien tiimien muodostumisen tuoden omat haasteensa asiantuntijoiden johtamiseen.
Suurin teknologian aiheuttama muutos ilmenee kokouskäytännöissä ja sosiaalisen me-dian hyödyntämisessä työyhteisön sisäisessä viestinnässä. Teknologian myötä matkus-taminen on oleellisesti vähentynyt, jolloin sekä kustannukset ovat matalammat että työ-aikaa on jäänyt muihin tehtäviin aiempaa enemmän. Sosiaalisen median työvälineet ovat mahdollistaneet vapaan keskustelun eri paikkakuntien välillä tai jopa eri maihin ilman sähköpostin käsittelyn tuomia aikaviiveitä. Tämä nopeuttaa sekä tiedon siirtymistä että osaamisen jakamista. Molemmissa haittana on henkilökohtaisten kontaktien vähentymi-nen ja niitä selkeästi kaivattaisiin nykyistä enemmän.
Yksilöjohtaminen korostui hyvin monessa asiassa. Suuremmissa yrityksissä tämä esiin-tyy kehityskeskusteluiden ja tavoitteiden asettamisen myötä. Lähes kaikissa haastatte-luissa yksilöjohtaminen nousi esiin mahdollisuutena vaikuttaa omiin tavoitteisiin. Mielen-kiintoista kuitenkin oli huomata, että yrityksissä, joissa ei käytetty kehityskeskustelua, oli työntekijöiden mahdollisuus vaikuttaa omiin tavoitteisiin kaikkein suurin. Osalla oli jopa mahdollisuus vaikuttaa koko yrityksen toimintaan. Yleisesti ottaen kaikilla vaikutti olevan mahdollisuus vaikuttaa joko oman yksikön, tiimin tai vähintään omaan toimintaansa.
Huomioitavaa kuitenkin on, että yksilöjohtamista ei aina koettu positiivisena, ja se saattoi aiheuttaa myös ikäviäkin tilanteita.
Haastateltavien joukossa oli selkeästi yksi asiantuntijoiden johtamisen edelläkävijä, mutta myös yksi hyvin lähellä perinteistä johtamista. Osaltaan näiden eroja selittää IT-alan monimuotoisuus. Asiantuntijoiden johtamisen eroista on nähtävissä ohjelmistopuo-len huikea kehitys ja jatkuva muutostilassa oleminen, kun taas ylläpitopuoli on huomat-tavasti stabiilimpi ja hitaammin muuttuva. Haastatteluiden perusteella voisi päätellä, että pienen yrityksen mahdollisuudet toimia edelläkävijänä ovat huomattavasti helpommat yritysrakenteen joustavuuden ja muutosmahdollisuuksien perusteella. Myös suurem-milla yrityksillä on mahdollisuus toimia johtamisen kehityksen kärkipäässä, jos niillä on riittävän vahva tahtotila ja selkeä tavoite. Näin ollen pelkän yrityksen koon mukaan ei voi päätellä laajemmin, onko joku yritys johtamisen kärkipäässä vai ei.
Haastatteluiden perusteella voi kuitenkin päätellä, että esimiehenä toimivan henkilön oma osaaminen ja motivaatio vaikuttavat hyvin oleellisesti asiantuntijoiden johtamiseen IT-alalla. Osalla esimiehistä on mahdollisuus ottaa tiiminsä mukaan toiminnan kehittämi-seen, mikä osaltaan voi toimia hyvin motivoivana tekijänä. Tärkeäksi myös nähtiin esi-miehen sosiaaliset taidot, jotka tuntuivat olevan osalle hyvin luontevia.
6.2 Tutkimuksen reabiliteetti ja validiteetti
Opinnäytetyön tutkimuksen validiteettia arvioitaessa on tarkasteltava, onko tutkimuk-sessa tutkittu oikeita asioita (Kananen 2014, 147). Huomioitava on käytetyn lähdemate-riaalian hyödyntämistä teorian avulla luomaan viitekehystä asiantuntijoiden johtamisen muutokselle IT-alalla (Tuomi & Sarajävi 2014, 18; Kananen 2014, 153). Kohderyhmä muodostui kolmesta LinkedInin kautta vapaaehtoiseksi ilmoittautuneesta haastatelta-vasta ja viidestä haastateltavaksi suostuneesta henkilöstä. Otos osoittautui sekä laadul-taan että määrältään monipuoliseksi, joka mahdollisti vertailua myös haastateltavien kesken. (Leskinen 1995, 15.) Asiantuntijoiden johtamisen muutos IT-alalla -tutkimus to-teutettiin teemamuotoisella haastattelulla ja se osoittautui sisällöltään odotettua moni-puolisemmaksi tarjoten uudenlaista näkökulmaa teorian tarjoaman viitekehyksen poh-jalta odotettuihin tuloksiin. Tutkimuksen validiteetin saturaatio, eli kyllästymisaste, täyttyi haastatteluiden perusteella tekniikan kehittymisen myötä ja sen vaikutuksesta IT-alan asiantuntijoiden johtamisen. (Kananen 2014, 153).
Opinnäytetyön tutkimuksen luotettavuudesta kertoo tutkimuksen johdonmukaisuus ja haastatteluiden yhdenmukaisuus, jota käsitellään tarkemmin opinnäytetyön luvussa 3.2.
Huomioiden sekä haastateltavat että haastattelutilanteet en näe, että haastateltavien vastaukset muuttuisivat uudelleen kysyttäessä. (Ronkainen & Pehkonen & Lindholm-Ylänne & Paavilainen 2013, 131.) Haastatteluiden luotettavuutta on myös arvioitu kriitti-sesti käymällä läpi haastatteluissa ilmenneitä poikkeavuuksia ja niihin mahdollisia vai-kuttaneita tekijöitä (Leskinen 1995, 16). Luotettavuutta lisää myös teorian viitekehyk-sessä monipuolisesti käytetyt lähteet, joita teemahaastatteluna toteutettu tutkimus on tu-loksillaan tukenut (Kananen 2014, 152).
6.3 Jatkotutkimusaiheet
Asiantuntijoiden johtamisen muutos on ollut hyvin eri tasoista erikokoisissa yrityksissä.
Mielenkiintoiseksi kysymykseksi nouseekin, onko samankokoisissa asiantuntijoiden joh-tamisen muutos tapahtunut samalla tavalla vai onko muutoksessa eroavaisuuksia myös samaan kokoluokkaan kuuluvien yritysten kesken. Toiseksi mielenkiintoiseksi tutkimus-aiheeksi voisi nousta kysymys, miksi ei kaikissa yrityksissä ole juurikaan tapahtunut muutosta asiantuntijoiden johtamisen suhteen. Kolmantena tutkimuksen aiheena voisi olla kysymys, miten paljon esimiehenä toimivan henkilön omat henkilökohtaiset ominai-suudet vaikuttavat asiantuntijoiden johtamisen muutokseen.
Kokonaan oman luokkansa muodostaa tämän opinnäytetyön tutkimuksen kohdalla esiin noussut blockchain-yrityksen kaltainen johtaminen. Tämän opinnäytetyön kohdalla haastateltavien esiin tuomat asiat ovat antaneet mielenkiintoista aihetta uuteen ajatte-luun. Milloin blockchain-yrityksen kaltainen toiminta on alkanut? Miten laajasti blockchain-tyyppistä johtamista on käytössä, vai esiintyykö sitä vain tietyillä IT-alueen osa-alueilla? Onko blockchain-tyylistä johtamista mahdollista hyödyntää myös ehkä pe-rinteisemmissä yrityksissä?
Lähteet
Aarnikoivu, Henrietta 2016. Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu. Helsingin seudun kauppakamari/ Helsingin Kamari Oy, Helsinki.
Alasaarela, Mikko 2018. Virtuaalivaluutat ja verotus. Eduskunta. https://www.edus-kunta.fi/FI/vaski/JulkaisuMetatieto/Documents/EDK-2018-AK-209325.pdf. Luettu 27.2.2019.
Autio, Veli Matti & Juuti, Pauli & Wink, Heini 2011. Kehityskeskustelut ja keskusteleva johtaminen. Tuloksellinen ja työnhyvinvointia tuottavan johtamisen perusta. JTO-Palve-lut Oy.
Eskola, Jari & Suoranta, Juha 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino, Tampere.
Haapalainen, Ilkka 2007. Rennosti tiukka esimies. Edita Publishing Oy, Helsinki.
Harisalo, Risto 2008. Organisaatioteoriat. Tampereen University Press, Tampere.
Heikkilä, Tarja 2014. Tilastollinen tutkimus. 9. uudistettu painos. Edita Publishing Oy, Helsinki.
Information and communication technology 2018. Foldoc. http://foldoc.org/Infor-mation+and+Communication+Technology. Luettu 28.10.2018.
Juuti, Pauli & Vuorela, Antti 2015. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. 5. uudistettu paino. PS-kustannus, Jyväskylä.
Järvinen, Pekka 2005. Ammattina esimies. WSOY, Helsinki.
Kananen, Jorma 2014. Laadullinen tutkimus opinnäytetyönä. Miten kirjoitan kvalitatiivi-sen opinnäytetyön vaihe vaiheelta. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja -sarja.
Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Jyväskylä.
Kvist, Hasse & Miekkavaara, Arto & Poutanen, Eeva-Maria 2004. Performance Power Associates. Gummerus Kirjapaino Oy, Jyväskylä.
Tilastokeskus. Käsitteet. https://www.stat.fi/meta/kas/pienet_ja_keski.html. Luettu 27.2.2019.
Leskinen, Jaakko 1995. Laadullisen tutkimuksen risteysasemalla. Kuluttajatutkimuskes-kus, Helsinki.
Lindholm, Tommi & Salminen, Jari 2014. Keskustele ja kehity 2.0 – Kehityskeskuste-luista vuoden paras työpäivä. J-Impact Oy.
Meretniemi, Irma 2012. Esimiehen opas kehityskeskusteluihin. Talentum Media Oy, Hel-sinki.
Murray, Marianne 2018. A Reuters visual guide: Blockchain explained. Reuters.
http://graphics.reuters.com/TECHNOLOGY-BLOCKCHAIN/010070P11GN/index.html.
Luettu 27.2.2019.
Ruusuvuori, Johanna & Tiittula, Liisa 2005. Haastattelu: Tutkimus, tilanteet ja vuorovai-kutus. Vastapaino, Tampere.
Ronkainen, Suvi & Pehkonen, Leila & Lindholm-Ylänne, Sari & Paavilainen, Eija 2013.
Tutkimuksen voimasanat. 1.-2. painos. Sanoma Pro Oy, Helsinki.
Saranpää, Merja 2015. Asiantuntijasta esimieheksi. Asiantuntijatiimin esimieheksi nou-semisen haasteet ja mahdollisuudet. Opinnäytetyö. Liiketalouden koulutusohjelma. Met-ropolian Ammattikorkeakoulu. https://www.theseus.fi/bitstream/han- dle/10024/87287/Opinnaytetyo_Metropolia_Saranpaa_2015.pdf?sequence=1&isAllo-wed=y. Luettu 10.2.2019.
Suomisanakirja. Ad hoc. https://www.suomisanakirja.fi/ad%20hoc. Luettu 23.4.2019.
Surakka, Tarja & Laine, Nina 2011. Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön. Taurus Media, Tampere.
Sydänmaalakka, Pentti 2004. Älykäs johtajuus. Talentum Media Oy, Helsinki.
Tiennari, Janne & Meriläinen, Susanna 2009. Johtaminen ja organisointi globaalissa ta-loudessa. WSOYPro, Helsinki.
Tuomi, Jouni & Sarajärvi, Anneli 2012. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 9. uudis-tettu painos. Kustannusosakeyhtiö Tammi, Helsinki.
Vartiainen, Matti & Kokko, Niina & Hakonen, Marko 2004. Hallitse hajautettu organisaa-tio. Paikan, ajan, moninaisuuden ja viestinnän johtaminen. Talentum Media Oy, Helsinki.
Vesterinen, Oskari 2014. Rivistä esimieheksi, rangaistus vai palkinto? Kauppalehti.
https://blog.kauppalehti.fi/muutoksen-ammattilaiset/rivista-esimieheksi-rangaistus-vai-palkinto. Luettu 10.2.2019.
Haastatteluiden suuntaa antavat teemakysymykset Taustakysymykset:
• Minkä ikäinen olet?
• Sukupuoleltasi olet?
• Mikä on koulutustaustasi?
• Miten suuressa yrityksessä työskentelet?
Teemakysymykset:
Miten määrittelet tiimin rakenteen ja oman asemasi kyseisessä tiimissä?
• kuinka kauan olet toiminut kyseisessä tehtävässä?
• Oletko tullut tehtävään talon ulkopuolelta vai oletko siirtynyt nykyiseen tehtä-vään talon sisältä?
• Onko tiimissä esimiestä? (Vain, jos haastateltava ei kerro olevansa esi-mies)
• Kenen vastuulla on hallinnolliset asiat, jos kerran tiimillä ei ole esimiestä?
(Vain esimiehettömälle tiimille)
Miten tiimin tavoitteet määritellään?
• Kerrotko tarkemmin, miten ja millä tavalla tiimin tavoitteet asetetaan.
• Kenen vastuulla tavoitteiden asettaminen on?
• Seurataanko tavoitteiden saavuttamista ja millä tavoin?
• Kuka vastaa tavoitteiden seuraamisesta?
Kuuluuko kehityskeskustelu tai vastaava keskustelu johtamiskäytäntöihin?
• Kenen tehtävä on viedä läpi kehityskeskustelu tai vastaava keskustelu?
• Miten usein kyseinen keskustelu toteutetaan?
• Mitkä kaikki asiat kuuluvat tämän keskustelun piiriin?
• Miten tarkalla tasolla asioita käydään läpi?
• Seurataanko näissä keskusteluissa edellisessä keskustelussa sovittujen asioiden etenemistä?
Miten tiimin sisäinen ja ulkoinen viestintä toteutetaan?
• Onko tiellä käytössä säännöllisiä kokouksia?
• Minkälaiset kokouskäytännöt teillä on käytössä?
• Miten ne koetaan?
• Miten kokousten ulkopuolinen viestintä on toteutettu?
• Miten tiimin sisäinen viestintä toimii?
• Jos konfliktitilanteita esiintyy tiimin sisällä, miten niitä lähdetään purkamaan ja kenen vastuulla se on?
Miten motivointi esiintyy tiimin toiminnassa?
• Kenellä on oikeus/ vastuu motivoida muita?
• Mikä on yleisin motivointikeino?
• Mitä muita motivointikeinoja on käytettävissä?
• Minkälaisia palkitsemiskeinoja on käytettävissä?
• Kenellä on oikeus/ vastuu käyttää palkitsemiskeinoja?
Onko tiimissä palautteen annolle toimintaperiaatteita?
• Kenen vastuulla palautteen anto on?
• Onko kaikilla yhtäläinen oikeus palautteen antoon?
• Minkälaista palautetta tyypillisesti annetaan`?
• Mistä kaikesta palautetta annetaan ja millä tavalla?
• Miten paljon palautteen antoa hyödynnetään?
Kuuluuko tiimin johtamisen kehittäminen mukaan toimintaan?
• Onko kehittäminen säännöllistä, satunnaista vai sitä ei toteuteta ollenkaan?
• Jos kehitetään, niin onko kyseessä yksikön kehittämistä vai tiimin kollektiivi-sen osaamikollektiivi-sen kehittämistä?
• Hyödynnetäänkö tiimissä mahdollisuutta kehittää omaa toimintaa itse? (Vain jos haastateltava ei osaa aloittaa: Esim. LEAN:in avulla.)
• Hyödynnetäänkö kehittämiseen ulkopuolista tarjontaa vai tapahtuuko kehit-täminen täysin talon sisäisillä tilaisuuksilla tai tapahtumilla?
• Miten usein kehittämistä toteutetaan?
• Onko kehittämistoimenpiteillä ollut vaikutusta tiimin johtamiseen tai sen toi-mintaan? Minkälaisia?
Onko tapahtunut muutosta johtamisessa sinä aikana, kun olet toiminut nykyisessä tehtävässäsi?
• Millä tavalla johtaminen on muuttunut sinä aikana?
• Miten olet kokenut sen?
Onko jotain muuta, mitä haluat mahdollisesti nostaa esiin tiimin johtamisessa tai sen muutoksessa.