Vuorohoidon johtamisen eettiset haasteet
” johtajan vinkkelistä”
Jaana Svärd
Kasvatustieteen pro gradu -tutkielma Syyslukukausi 2017 Kasvatustieteiden laitos Jyväskylän yliopisto
Jaana Svärd 2017. Vuorohoidon johtamisen eettiset haasteet ”johtajan vinkke- listä.” Kasvatustieteen pro-gradu tutkielma. Jyväskylän yliopisto Kasvatustie- teiden laitos. 69 sivua.
Tämä pro gradu-tutkielma käsittelee päiväkodin eettistä johtamista, ja sen haas- teita vuoropäiväkotien johtajien kuvaamana. Lisäksi johtajien kuvauksista etsi- tään eettisen ajattelun malleja, jotka yhdistävät johtajia. Tutkimus toteutettiin laa- dullisella tutkimusotteella, ja aineiston analysoinnissa käytettiin laadullista sisäl- lönanalyysia. Tutkimuksen aineisto kerättiin haastattelemalla kuutta päiväkodin johtajaa. Haastatteluissa johtajien eettisiä toimintamalleja selvitettiin Vigneteillä, jotka kuvasivat eettisesti hankalia tilanteita.
Tulosten mukaan vuorohoidon eettisissä kysymyksissä korostuu kolme eettistä johtajuutta vaikeuttavaa tekijäryhmää: lait ja asetukset, henkilöstöresurssit sekä eri osapuolien ristiriitaiset tarpeet ja odotukset. Lakien ja asetusten rooli oli kes- keisin, sillä ne säätelevät myös henkilöstöresursseja, mutta myös eri osapuolien oikeuksia sekä tarpeeseen vastaamista. Johtajien vastauksista hahmottui kolme eettisen ajattelun mallia: viisauden asenne, toimeenpanotaito ja kohtuullisuuden käsite. Johtajien eettisessä ajattelussa välittyi oma halu- ja taito toimia oikein sekä välittäminen. Nämä ovat eettisessä johtamisessa tarvittavia taitoja, jotka auttavat johtajia vuorohoitoyksiköiden eettisissä haasteissa ja erilaisessa osaamisessa.
Tutkimustuloksista käy ilmi, että johtajat olivat tietoisia oman esimerkkinsä voi- masta mutta myös yhteistyön tärkeydestä eettisessä toiminnassa. Työyhteisössä ratkottiin yhteistyössä eettisiä pulmatilanteita ja sovittiin yhteiset eettisen toi- minnan pelisäännöt. Yhteisesti sovittavia pelisääntöjä tarvitaan myös asiakasper- heiden kanssa, lasten hyvinvoinnin turvaamiseksi. Yhteisten pelisääntöjen haas- teena on tiedonkulku niin perheiden kanssa kuin myös työyhteisön sisällä.
Avainsanat: vuorohoito, eettisyys, johtajuus, varhaiskasvatus, aikuisuuden ajat- telu
TIIVISTELMÄ SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 5
2 VARHAISKASVATUS ... 7
2.1 Vuorohoito varhaiskasvatuksessa ... 7
2.2 Varhaiskasvatuksen johtajuus ... 10
2.3. Päiväkodin johtajan tehtävät varhaiskasvatuksessa ... 11
2.4 Varhaiskasvatuksen muutos ... 12
3 EETTISYYS ... 14
3.1 Eettinen toiminta ... 14
3.2 Eettinen herkkyys ... 14
3.3 Eettinen johtajuus ... 15
3.4 Toiminta eettisissä ongelmissa ... 18
3.5 Arvopohja ... 19
4 AJATTELUN KEHITYS AIKUISUUDESSA ... 22
4.1 Aikuisen ajattelu ... 22
4.2 Tunneäly johtajuudessa ... 25
5 TUTKIMUSTEHTÄVÄ JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 26
6 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN ... 27
6.1 Tutkimusmenetelmänä laadullinen haastattelu ... 27
6.2 Tutkittavat ja aineiston keruu ... 28
6.3 Aineiston analysointi ... 29
6.4 Tutkimuksen luotettavuus ... 31
6.5 Eettiset kysymykset ... 33
7 TULOKSET ... 34
7.1.1 Lait ja asetukset... 35
7.1.2 Henkilöstöresurssit ... 36
7.1.3 Ristiriitaiset tarpeet ja oikeudet ... 36
7.2 Miten johtajat ratkovat eettisesti vaativia tilanteita? ... 39
7.2.1 Epäselvyys lapsen hoidossa olossa (vignetti 1) ... 39
7.2.2 Yhteiset pelisäännöt työntekijöiden työajoissa joustamisessa (vignetti 2 ja 5) ... 40
7.2.3 Lapsen kaksi hoitopaikkaa ja sen vaikutukset (vignetti 3) ... 41
7.2.4 Työntekijän riittämättömyyden tunne iltavuorossa työskentelyssä (vignetti 4)... 42
7.3 Millaisia eettisen ajattelun malleja johtajien vastauksista hahmottuu? ... 43
7.3.1 Viisauden asenne ... 44
7.3.2 Toimeenpanotaito ... 45
7.3.3 Kohtuullisuuden käsite ... 46
8 POHDINTA ... 48
8.1 Vuorohoidon eettisen johtamisen haasteet ... 48
8.2 Vuorohoidon eettinen pohdinta vignettien innoittamana ... 50
8.3 Kolme eettisen ajattelun mallia ... 52
8.4 Käytännön johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet ... 55
LÄHTEET ... 57
LIITTEET ... 62
Päiväkodin johtaja joutuu vuorohoidossa ratkomaan eettisesti haastavia ja mo- nimutkaisia tilanteita, mutta tutkimustieto on vähäistä. Vuorohoidossa lasten, vanhempien ja työntekijöiden päivä- ja viikkorytmit vaihtelevat. Päiväkodin joh- taja joutuu huomioimaan eri toimijoiden näkökulmat, ja hänen on otettava kan- taa siihen, kuka joustaa: vanhemman työnantaja, vanhemmat, työntekijät, palve- lutuottaja vai lapsi. Vuorohoidossa päiväkodinjohtajan työn yksi kulmakivi on- kin sovittelu eri osapuolten näkökulmien välillä: johtaja rakentaa linkitystä van- hempien työajoista lapsen hoitoaikoihin ja edelleen henkilökunnan työvuoroi- hin. Tässä sovittelussa johtajan on huomioitava, miten toimia oikeudenmukai- sesti ja eettisesti päätöksiä tehdessä, sillä johtajan on myös noudatettava sekä var- haiskasvatuslakia että työaikalakia. (Turja & Rönkä 2016, 85–97.)
Toisaalta eri osapuolien toiminnan äkilliset muutokset vaikeuttavat päiväkodin toiminnan pedagogista suunnittelua sekä toteuttamista. Esimerkiksi vanhem- pien työaikojen vaihtuvuus vaikuttaa lasten hoitoaikojen kautta lasten läsnä- oloon päiväkodissa, mikä taas vaikeuttaa tasalaatuista varhaiskasvatuksen tar- joamista. Varhaiskasvatuksen perusteet velvoittavat yksiköitä, kuitenkin tarjoa- maan tasalaatuista varhaiskasvatusta. Lisäksi johtajilla on myös huoli lasten hy- vinvoinnista vuorohoidossa, koska esimerkiksi niin lasten kuin työntekijöiden moninaiset aikataulut lisäävät lasten ihmissuhteiden määrää ja lisäksi vaihtu- vuus ryhmässä on suurta. Uusi varhaiskasvatuslaki määrittää, että lasten hyvin- vointi ja lapsen etu ovat kaiken toiminnan lähtökohta. Se miten tämä näkyy käy- tännössä, jää esimiesten ja työntekijöiden arvioitavaksi. (Turja & Rönkä 2016, 85–
97.)
Tämä pro gradutyö on laadullinen tutkimus ja kohdistuu kuuteen varhaiskasva- tuksen vuorohoidossa työskentelevään päiväkodin johtajaan. Nämä päiväkodin johtajat työskentelevät yksityisissä tai kunnallisissa päiväkodeissa, joko ympäri-
vuorokautisessa tai iltahoitoa järjestävässä päiväkodissa johtajana. Nämä hoito- muodot sisältyvät varhaiskasvatuspalveluun, ja tässä työssä niistä käytetään vuorohoito termiä. Työ on jatkoa OHOI-hankkeelle, jossa Keski-Suomen vuoro- päivähoidon henkilöstö kehitti työhyvinvointiaan ja osaamistaan.
Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää päiväkodin johtajien näkemys vuorohoi- don johtamisen eettisistä kysymyksistä ja oikeudenmukaisuudesta. Lisäksi tutki- muksen avulla pyritään tuomaan näkyväksi, millaisia yhteisiä eettisen ajattelun malleja päiväkodin johtajilla on.
Tiedonkeruumenetelminä ovat haastattelut. Haastattelussa apuna ovat erilliset vignetit. Ne ovat tässä työssä pieniä tapausesimerkkejä etukäteen valituista eet- tisistä tilanteista, joiden pohjalta tutkittavat kertovat, miten itse toimisivat tilan- teissa.
2 VARHAISKASVATUS
2.1 Vuorohoito varhaiskasvatuksessa
”Lasten päivähoidolla tarkoitetaan varhaiskasvatusta ja varhaiskasvatuksella tarkoite- taan lapsen suunnitelmallista ja tavoitteellista kasvatuksen, opetuksen ja hoidon muo- dostamaa kokonaisuutta, jossa painottuu erityisesti pedagogiikka.” (Varhaiskasvatus- laki 2015, 1 §).
Kaikilla perheillä on oikeus subjektiiviseen varhaiskasvatukseen, mutta perheillä ei ole subjektiivista oikeutta vuorohoitoon. (Varahaiskasvatuslaki 1973, 11a. §.) Varhaiskasvatusta tulee kuitenkin järjestää mahdollisuuksien mukaan niin, että se vastaa lapsen vanhempien tai muiden huoltajien elämäntilanteeseen ja lapsen hoidon tarpeeseen. Vanhempien epätyypillinen työaika – viikonlopputyö, kol- mivuorotyö tai työmatka – aiheuttaa joustotarvetta lasten hoitoaikoihin, tai nii- den takia lapsi voi tarvita viikonloppu-, ilta- tai yö-hoitoa. Tällöin kunta on vel- vollinen järjestämään lapselle hoitoa myös viikonloppuisin ja öisin. Vuorohoitoa järjestetään päiväkotien lisäksi myös ryhmäperhepäivähoidossa ja perhepäivä- hoidossa. (Määttä-Rantala 2010, 96.)
Eri kunnat järjestävät vuorohoitoa hyvin eri tavoin. Tässä tutkimuksessa vuoro- hoidolla tarkoitetaan varhaiskasvatuspalveluihin kuuluvaa yksityisissä ja kun- nallisissa eli päiväkodeissa järjestettävää vuorohoitoa eli klo 18-22.30 järjestettä- vää iltahoitoa ja ennen klo 6.30: tä tapahtuvaa aamuhoitoa (Teppo, Dahlblom &
Malinen 2016, 17.) Vuorohoito on monitasoinen käsite, mutta käytän sitä tässä työssä siksi, että tutkimuksessa mukana olevat päiväkodit eivät kaikki ole pel- kästään vuoropäiväkoteja, vaan päiväkoteja joissa tarjotaan myös vuorohoitoa.
Keski-Suomessa vuorohoidon raamit laadittiin esimiesten neuvottelupäivien kolmiosaisessa prosessissa vuosina2015–2016, ja ne olivat osa Keski-Suomen so-
siaalialan osaamiskeskuksen ”OHOI -osaamista vuorohoitoon” -hanketta. Raa- meilla on tarkoitus parantaa mukana olleiden kuntien varhaiskasvatuksen laa- dun kehittämistä ja vuorohoidon erityispiirteiden huomioimista. Vuorohoidossa toteutetaan vuoden 2015 varhaiskasvatuslain ja vuoden 2016 varhaiskasvatus- suunnitelman 2016 mukaista varhaiskasvatusta. (Peltoperä, Dalhblom, Turja, Rönkä, Colin Hintikka & Teppo 2016, 62–68).
Vuorohoidossa on tärkeää tehdä yhteistyötä huoltajien kanssa. Huoltajilla on oi- keus saada vuorohoidosta tarpeeksi tietoa, niin vuorohoitoa järjestävien yksiköi- den kuin kunnan omilta verkkosivuilta. Erittäin tärkeää on tuoda esille ne asiat, joiden suhteen vuorohoito eroaa päiväaikaan toimivasta varhaiskasvatuksesta.
Erot ovat lähtöisin huoltajien epätyypillisistä työajoista: jos huoltajilla on epätyy- pillinen työaika, lapsi on hoidossa epätyypillisinä hoitoaikoina ja varhaiskasva- tus toteutetaan vuorohoidossa. Epätyypilliset hoitoajat näkyvät lasten jokapäi- väisessä toiminnassa kullakin lapsella eri tavoin. Edellä olevalla on tutkimusten mukaan vaikutusta myös työntekijöiden työskentelyyn ja työhyvinvointiin. (Pel- toperä ym.2016, 63–68.)
Vuorohoidon erityispiirteitä ovat aikataulujen erirytmisyys, epäsäännöllisyys ja ennakoimattomuus. Ne hankaloittavat laadukkaan palvelun järjestämistä, sillä lapsen rytmiin sopivaa laadukasta varhaiskasvatusta voidaan tarjota vain sitä kautta, että tiedetään lapsen yksilölliset hoitoajat. (Peltoperä ym. 2016, 62–68).
Varhaiskasvatuslakia muutettiin vuonna 2015 ja syksyllä 2017 voimaan tullut Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet 2016 on velvoittava asiakirja. Asiakir- joissa on asetettu velvoitteita myös vuorohoidon järjestämiselle, mikä paikallis- tasolla tarkoittaa vuorohoidon ja sen erityispiirteiden huomioimista varhaiskas- vatuksen suunnitelmatyössä. Tämän lisäksi vuorohoidossa olevan lapsen var- haiskasvatussuunnitelmassa on huomioitava lapsen yksilölliset tarpeet ja niiden toteutuminen. Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet on normi, jota tulee nou- dattaa, ja se tuo vuorohoitoon uusia haasteita. Näitä haasteita tarkastellaan toi-
mivien toimintatapojen ja toimintakäytänteiden kautta yksikkö-, kunta- ja valta- kunnan tasolla. Näin ne saadaan käytännön tasolla toimimaan ja pystytään taka- maan kunkin lapsen yksilöllisten tarpeiden huomiointi. (Kahiluoto & Alila 2016, 239–240.)
Vuorohoidon pedagogiikassa henkilöstö rakentaa lapsen kanssa yhdessä hel- posti hahmottuvat arjen struktuurit, esimerkiksi kuvien avulla autetaan lasta hahmottamaan päivän rytmiä. Päivän kulun hahmottaminen voi olla haaste lap- selle, joka pitää perheensä erirytmissä elämistä normaalina päivän kulkuna. Päi- värytmillä sekä rutiineilla on tarkoitus lisätä lapsen hyvinvointia. Lapsen levon tarpeen huomioiminen on yksi tärkeimmistä arjen rutiineista. Toisaalta kun lapsi on epäsäännöllisesti läsnä päiväkodissa, henkilöstön on autettava lasta pääse- mään mukaan meneillään olevaan toimintaan. Tähän tarvitaan henkilöstön sen- sitiivisyyttä ja tilannetajua, joiden avulla huomioidaan lasten tarpeita, kun toimi- taan normaalin päiväkotiarkirytmin ulkopuolella. (Peltoperä ym. 2016, 68–82.)
Aikuisen herkkyyden tärkeyden vuorohoidossa ovat huomanneet Salonen, Laakso ja Sevon (2016). Tämän havainnointiin perustuvan tutkimuksen mukaan on erittäin tärkeää, että aikuinen, joka on lapsen kanssa vuorovaikutuksessa, kunnioittaa lasten tekemiä aloitteita ja ottaa ne huomioon. Mitä pienimmästä lapsesta on kysymys, sitä useammin lapsen aloitteet ovat vain itkua, eleitä, il- meitä. Vanhemmilla lapsilla aloitteet ovat sanoja ja lauseita. Sillä, että kasvattaja huomioi lasta herkästi, on hyvin tärkeä merkitys lapselle, joka saapuu eri vuoro- kauden aikoina ryhmän toiminnan keskelle. Sensitiivisesti toimivalta aikuiselta hän saa tukea ja apua ryhmän toiminnan liittymiseen. Vuorohoidossa voi olla läsnä hyvinkin eri-ikäisiä lapsia samassa ryhmässä, ja tämä taas asettaa omat haasteensa henkilökunnalle kohdata jokainen lapsi sensitiivisesti. Se luo myös haasteita kunkin lapsen varhaiskasvatuksen tavoitteiden saavuttamisessa.
(Teppo ym. 2016, 22.)
Lapsen mahdollisista tuen tarpeista on koko henkilöstön oltava tietoinen, jotta kaikki pystyvät toimimaan niiden mukaan. Toimintatapojen sopiminen on tär- keää, koska kuka tahansa työntekijöistä voi olla lapsen kanssa, sillä epäsäännöl- listen hoitoaikojen perusteella tehdään kiertävät työvuorot henkilöstölle. Tämä on haastavaa työntekijöille, mutta työnantajalla on oikeus vaatia kaikkia työnte- kijöitä tekemään työtä, niin eri työvuoroissa kuin viikonloppuisin. Vuorohoi- dossa onkin kiinnitettävä huomiota työhyvinvointiin ja tiimityöskentelyyn. Joh- tajan tulee tukea työntekijöiden hyvinvointia ja mahdollistaa, että heidän työnsä on tarpeeksi haasteellista ja palkitsevaa. Vuorohoidossa joudutaan työskentele- mään välillä yksin, mutta myös tiimeissä ja tiimiltä työntekijät saavat tukea työ- hönsä. (Peltoperä ym. 2016, 68–82.)
2.2 Varhaiskasvatuksen johtajuus
Suomessa yhteiskunnalliset arvot ja institutionaaliset rakenteet määrittelevät omalta osaltaan varhaiskasvatuksen johtajuutta (Hujala 2013, 51). Tähän perus- tuvat Nivalan (1991, 2010) määrittelemät varhaiskasvatuksen organisaation joh- tajuuden kolme ulottuvuutta: varhaiskasvatuksen ydintehtävä ja siihen liitetty johtaminen, johtajan johdolliset ja hallinnolliset tehtävät sekä varhaiskasvatuk- sen organisaatioon liittyvät tehtävät.
Johtajuuden toimivuus perustuu varhaiskasvatuksessa selkeään pedagogiseen johtajuuteen. Tällöin päiväkodin johtajalla on kyky käydä pedagogisia keskuste- luja. Keskusteluissa päiväkodin johtaja pitää asiat ammatillisella tasolla ja koros- taa ammatillisuuden merkitystä. Tällaiset ammatilliset keskustelut käydään dia- logisesti, jolloin voimakkaiden persoonien ei anneta alistaa mielipiteillään muita.
Toimivassa johtajuudessa johtaja haastaa työntekijöitä, reflektoimaan toteutettua toimintaa ja pohtimaan omaa sitoutumistaan työhönsä. Hänellä on myös luotta- mus työntekijöihin ja heidän ammattitaitoonsa. Toimiva johtajuus rakentuu arjen erilaisissa kanssakäymisissä. (Fonsén 2014, 30, 166.)
2.3.
Päiväkodin johtajan tehtävät varhaiskasvatuksessa
Varhaiskasvatuksessa johtaja toimii tällä hetkellä yleensä usean yksikön esimie- henä ja harvinaisempaa on, jos hän on vain yhden yksikön esimies. On siis melko yleistä, että samalla päiväkodinjohtajalla on hoidettavaan useita päiväkoteja.
Nämä voivat toimia joko päiväsaikaan, varhaisesta aamusta myöhäiseen iltaan tai ympärivuorokautisesti. Näiden lisäksi päiväkodin johtajalla voi olla hoidet- tavaan avoimet leikkipalvelut tai perhepäivähoito. Näissä kaikissa toiminta- muodoissa päiväkodinjohtajan tulee huomioida, että niissä tarjotaan laadukasta päivähoitoa, henkilökunta voi hyvin ja saa mahdollisuuden kehittyä työssään, yhteydet vanhempiin ovat kunnossa ja palvelun tuottaja on tietoinen kaikkia pal- velun tuottamiseen liittyvistä asioista. Tämä kaikki on hyvin haasteellista työtä, ja kun varhaiskasvatuksen vuorohoidon toiminta vielä sijoittuu niin sanottuihin epäsäännöllisiin toiminta-aikoihin, tämä lisää näissä yksiköissä toimivan päivä- kodin johtajan työn haasteellisuutta entisestään. (Turja & Rönkä 2016, 85.)
Varhaiskasvatuksessa päiväkodin johtajan ydintehtävänä on luoda sellaiset olo- suhteet, että työyhteisö pystyy toimimaan ja hoitamaan oman perustehtävänsä.
Toimiva työyhteisö tarvitsee yhteiset kasvatusnäkemykset ja pedagogiikan sekä rakenteet, jotka tukevat toimintaa. Johtaja mahdollistaa työyhteisön tarpeet aset- tamalla raamit ja rajat. Näiden puitteissa työyhteisö pystyy työskentelemään ja toteuttamaan perustehtäväänsä. (Mikkola & Nevalainen 2010, 68.) Työyhteisöllä tulee olla myös mahdollisuus käydä ammatillisia keskusteluja, ja tämän kautta luodaan pohjaa työyhteisön osallistavalle ilmapiirille (Varhaiskasvatussuunni- telman perusteet 2016, 20). Työyhteisön perustehtävä saattaa joskus vääristyä, ja tässä johtajan ja työyhteisön yhdessä muodostamalla toimintakulttuurilla on suuri merkitys. Yhdessä muodostetussa toimintakulttuurissa tietoisuus, tavoit- teellisuus ja yhteistyökyky tehdään näkyväksi puhumalla. Työyhteisössä näitä käsitellään yhdessä, jotta asiat saadaan hallintaan. (Mikkola & Nevalainen 2010, 69.)
Eskelinen ym. (2014) puolestaan tuovat tutkimuksessaan esille, että päiväkodin johtajan tärkeimmät tehtävät niin täällä Suomessa kuin Japanissa ja Singaporessa liittyvät pedagogiseen johtamiseen, ja tämän lisäksi tehtäviin kuuluu asiakaspal- velua, henkilöstöhallintaa ja päivittäisiä esimiestehtäviä. Näissä tehtävien paino- pisteet vaihtelivat maittain. Esimerkiksi Suomessa varhaiskasvatuksen parissa toimivien ihmisten sitouttamista varhaiskasvatuksen laadun ylläpitoon ja sen ke- hittämiseen pidetään varhaiskasvatuksen johtamisen yhtenä tärkeimpänä tehtä- vänä. (Heikka & Hujala 2008, 3). Tämän lisäksi Hujasen (2008) mukaan varhais- kasvatuksen johtamiskäsitystä pidetään myös kokonaisvaltaisena toimintana, missä sosiaalinen kokonaisuus tapahtuu prosessissa. Varhaiskasvatuksen johta- minen on muotoutumassa vähitellen hallinnollisesta johtajuudesta kasvatustyön sekä työyhteisöjen johtamiseen. Nämä molemmat sisältyvät pedagogiseen johta- miseen (Heikka & Hujala 2008, 3).
Johtamistehtäviin sisältyy vastuullisuutta, mikä pohjautuu lainsäädäntöön ja työtehtäviin liittyviin muihin velvollisuuksiin. Vastuullisuus jaetaan lailliseen ja eettiseen vastuullisuuteen. Eettinen vastuullisuus velvoittaa johtajaa noudatta- maan hyviä ja oikeita toimintatapoja, vaikka kyse ei ole lainsäädännön velvoit- teista. Vastuullisen johtajuuden perusta pohjautuu arvoihin ja periaatteisiin. (Ke- ränen, Lämsä & Savela 2015, 206.) Toisaalta Keräsen ym. (2015, 207) tutkimuksen perusteella esimies-alaissuhteella on oma vaikutuksensa vastuulliseen johtajuu- teen, koska kummankin osapuolten odotukset vaihtelevat työtilanteiden mu- kaan.
2.4 Varhaiskasvatuksen muutos
Varhaiskasvatus ja sen toimintaympäristö ovat olleet viime vuosina monenlais- ten muutosten kenttänä. Muutoksia on ollut organisaatiossa, missä varhaiskas- vatuksen työyhteisön roolit ja vaatimukset ovat muuttuneet vuoden 2016 var- haiskasvatusperusteiden johdosta. Varhaiskasvatuksen perusteet 2016 on normi,
jota työyhteisön tulee noudattaa. Tämän vuoksi työntekijöiden muutoksiin sitou- tuminen on lakisäänteistä. Samaan aikaan johtamisen vastuut ja roolit ovat muut- tuneet. Tämä on lisännyt työyhteisön vastuuta ja vapautta toteuttaa työtään. Esi- merkiksi uusi tämän ajan ilmiö: itsensä johtaminen, tuo mukanaan vapautta mutta myös vastuuta. Itsensä johtamisessa yksilö ottaa vastuun oman toimin- tansa tavoitteista ja suunnitelmista. Tämän lisäksi yksilö tarvitsee palautetta toi- minnastaan, jotta voi kehittää toimintansa tavoitteita. (Raabe, Frese & Bheer, 2007).
Päivittäisen johtamisen tärkeys korostuu johtamisen vastuiden ja roolien muut- tumisen myötä. Johtamisen vastuiden ja roolien muuttuminen vaikuttaa työyh- teisön tämän hetkisiin tavoitteisiin ja päämääriin. Tämä saattaa herättää työyh- teisössä erilaisia kysymyksiä, kuten mikä rooli työntekijöillä on pedagogisessa johtamisessa, soveltaako työyhteisö ulkopuolelta tulevia tavoitteita, osallistuuko työyhteisö yhtenä toimijana pedagogiseen johtamiseen ja päätöksenteon, vai kuuluuko nämä tehtävät vain johtajalle. Johtajan vastuulla on mahdollistaa sel- lainen yhteistyö työyhteisön ja vanhempien välille, missä kaikilla on yhteinen ymmärrys lasten oppimisen ja hyvinvoinnin edistämisestä. Pedagoginen johta- minen on vastuun ottamista ja yhteisymmärrystä niistä tavoitteista ja menetel- mistä, jotka tukevat lapsen kasvua varhaislapsuudesta kouluikään. (Heikka &
Wanigananayake 2011, 499-512.)
3 EETTISYYS
3.1 Eettinen toiminta
Eettiset tilanteet voivat herättää eri yksilöissä erilaisia ajatuksia, ja tämän vuoksi eettisten toimintojen yleistäminen käsitteeksi ei ole yksinkertaista (Lämsä &
Hiekkataipale 2015,21). Eettisen päätöksen teoria pohjautuu johtajien järkevään vaihtoehtojen ja seurauksien arviointiin, eräänlaiseen logiikkaan. Logiikan kautta eettisiin päätöksiin saadaan tarkoituksenmukaisuutta, jota voidaan arvi- oida. Tämä vaatii työyhteisöltä sovittujen sääntöjen noudattamista, ja sitä että työntekijät näkevät eettiset tapaukset sekä rationaalisesti että intuitiivisesti. Täl- löin yksilön mielestä eettiset tapaukset ovat loogisesti selitettävissä ja luonnolli- sesti välittömästi ymmärrettävissä. (Lämsä & Hiekkataipale 2015, 4.)
Lämsän ja Hiekkataipaleen (2015, 21) mielestä johtajille pitäisi löytyä mahdolli- suus keskustella työssä esiinnousseista erilaisista eettisistä ongelmista. Esimer- kiksi varhaiskasvatuksen mentorointi voisi olla tällainen mahdollisuus. Siinä ko- keneemmat johtajat ja vasta uransa alussa olevat voisivat käsitellä ja jakaa yh- dessä kokemuksiaan päivittäisistä eettisistä ongelmista. Edellä olevaa tukevat Lämsän ja Hiekkataipaleen (2015, 21) tutkimustulokset, joiden perusteella johta- jat hyötyisivät edellisen kaltaisesta työskentelystä. Tällaisten yhteisten keskuste- lujen kautta voisi rakentaa yhteisiä toimintamalleja eettisten ongelmien ratkai- suun. Yhteisten keskustelujen kautta saatu tuki auttaa johtajia paremmin kohtaa- maan eettisiä ongelmia.
3.2 Eettinen herkkyys
Eettiseen toimintaan sisältyvät kaikki ihmisen hyvinvointiin ja vastuuseen liitty- vät asiat. Eettisessä toiminnassa eettisellä herkkyydellä on tärkeä asema. Ihmi- nen ei tiedosta eettisiä ongelmiaan, jos hänellä ei ole eettistä herkkyyttä (Juujärvi
& Pesso 2008, 326). Eettinen herkkyys on hyvä nähdä persoonallisuuden piir- teenä, eikä tapauskohtaisena ominaisuutena. Eettisen herkkyyden kautta yksilö pystyy tunnistamaan erialisia eettisiä jännitteitä ja ristiriitatilanteita. Eettinen herkkyys auttaa ihmistä hahmottamaan erilaisia toimintatapoja sitä, miten kuu- luisi toimia ja miten toimintavan valinta vaikuttaa tilanteen eri osapuoliin. Tä- män voi tehdä roolinoton ja empatian kautta, sillä ne ovat avaimet kaikkeen eet- tiseen toimintaan. On hyvä osata katsoa tilanteita toisen ihmisen silmin. Eettinen herkkyys pitää sisällään yksilön taidot tunnistaa tilanteissa mukana olevien ih- misten tarpeet, odotukset, oikeudet, velvollisuudet ja erityispiirteet. (Juujärvi, Myyry & Pesso 2007, 23, 79–80.)
Tutkimukset ovat osoittaneet, että moraalinen ongelmaratkaisu ja kyky tunnis- tavat tilanteiden eettisiä ongelmia ovat kaksi eri taitoa. Myyry ja Helkama (2002) ovat tutkimuksessa todenneet, että kun ihminen osaa arvostaa toisen hyvinvoin- tia tukevia arvoja, hän pystyy tunnistamaan eettisiä ongelmia paremmin ja kun taas ihmisen omat arvot ovat etusialla, hän pystyi huonommin tunnistamaan mo- raalisia ongelmia. Eettinen herkkyys on hyvä nähdä ammatillisen toiminnan kes- keisenä käsitteenä ja tiedostaa samalla, että eettiset ongelmat ovat maailman laa- juisia, ja siksi ammatilliseen asiantuntijuuteen kuuluu kulttuurierojen ja maail- manlaajuisten ongelmien ymmärtäminen. (Juujärvi ym. 2007, 24.)
3.3 Eettinen johtajuus
Eettistä johtajuutta ei voi pitää pysyvänä tilana. Se on pikemminkin päämäärä, jota ei pysty saavuttamaan pelkkiä virheitä kaihtamalla. Päivittäin johtaja kohtaa tilanteita, asioita ja tekee valintoja, jotka voivat vaikeuttaa tätä päämäärää. Tä- män takia johtajan on työskenneltävä eettisyyden kasvamisen puolesta. (Heiska- nen & Salo 2007, 186.)
Eettisen ongelman muodostavat ne asiat, jotka haastavat johtajaa miettimään kä- sityksiään oikeasta ja väärästä. Käsitteenä eettinen ongelma toimii silloin, kun
korostettaan asian ongelmaratkaisun reflektointia. Reflektointi on eettisen ajatte- lun pohja. Ihminen ajattelee tietoisesti ongelman ratkaisua, arvioi tilanteen ja rat- kaisee asian tiedon pohjalta. Samankaltaisissa ongelmatilanteissa ratkaisumallit alkavat vähitellen vakiintua, ja tällöin refleksiivinen ongelmaratkaisu muuttuu automaattiseksi. Eettisessä päätöksen teossa on kysymys intuitiivisen ja refleksii- visen ajattelun vuorottelusta. Ammatillisessa toiminnassa ihmisen moraalia kos- kettavat ongelmat ovat usein eettisiä ongelmia. (Juujärvi ym. 2007, 13, 149.)
Kohtuullisuuden käsite on osa eettistä johtajuutta. Tällä tarkoitetaan toisista vä- littämistä mutta myös johtajan oman itsensä huomioimista. Johtajan tulee pystyä arviomaan tilanteita, joissa hän toimii kohtuullisesti ja tämän kautta hän pystyy kehittämään arviointikykyään. Tiedostaminen ja arviointikyvyn kehitys ovat tärkeitä asioita eettisen johtajuuden kehittymisessä. (Heiskanen & Salo 2007, 24- 25.)
Eettisen ja vastuullisen toimintatavan puutos voi näkyä työyhteisössä tehotto- muutena. Tämä johtuu siitä, että kriittinen työyhteisö ei ota vastuuta kokonai- suuksista. Päiväkodissa tämä voi näkyä arjen tilanteissa, esimerkiksi, siinä miten toisen ryhmän lapsen suhtaudutaan, autetaanko lasta vai käännetäänkö selkä, koska lapsi ei kuulu omaan ryhmään. Oman esimerkin kautta kukin työyhteisön jäsen tekee näkyväksi sen, minkälainen työyhteisön työhyvinvointi on. Eettinen johtaja on tietoinen oman esimerkin voimasta ja viestittää tätä myös omilla teoil- laan työyhteisöön vastuullisesti. (Heiskanen & Salo 2007, 24.)
Eettistä johtajuutta ei voi teeskennellä, eikä sitä voi opetella ulkoa, mutta eettistä johtamisotetta voi harjaannuttaa. Harjaannuttaminen vaatii vahvaa panosta- mista. Tällöin johtajan tulee järjestelmällisesti arvioida työtään ja olla halukas ra- kentamaan sitä uudelleen (Heiskanen & Salo 2007, 60). Oman työn arvioinnissa johtaja tarkastelee omia asenteitaan. Asenteiden tarkastelu on haasteellista, sillä yleensä ihminen havaitsee ympäristöstä tiedot, jotka tukevat hänen toimintaansa
ja haluaa muiden toimivan näiden mukaisesti. Tätä toimintaa nimitetään itsensä profetoinniksi. (Juujärvi ym. 2007, 99.)
Eettistä johtamistaitoa kehittämällä saadaan aikaan tuloksia, jotka vievät koko organisaatiota eteenpäin. Tämän vuoksi on tärkeää, että johtajat pohtivat menet- telytapojaan ja niiden oikeellisuutta päivittäin etukäteen ja jälkikäteen. Johtajat ovat tilivelvollisia tekemistään päätöksistään eri sidosryhmille, kuten päiväko- dissa työntekijöille, vanhemmille, lapsille ja johdolle. Tämän vuoksi johtaja jou- tuu suhteuttamaan toimintaansa edellä mainittuihin, vastatessaan heidän odo- tuksiinsa ja vaatimuksiinsa. (Feldt, Huhtala, Hyvönen, Kinnunen, Lämsä, Mauno, & Puutio 2010, 14.)
Heiskanen ja Salon (2007, 54–55) mukaan ne johtajat tulevat menestymään työ- elämässä, joiden ratkaisut tyydyttävät useiden sidosryhmien odotuksia ja vaati- muksia. Eettisesti oikeita ratkaisuja tekevällä johtajalla on eettisen viisauden asenne. Eettinen viisaus rakentuu älyllisestä ymmärryksestä, joka muodostuu kokemuksen kautta hankitusta kyvystä hahmottaa, mitä mistäkin tilanteesta seu- raa. Tämän lisäksi johtaja tarvitsee asenteen, jolla hän pystyy tunnistamaan oman epävarmuutensa toimintaansa nähden ja tämän kautta vahvistamaan eettistä rohkeuttaan. Lisäksi johtajan on hyvä tiedostaa, että se kieli ja ne sanat, joita hän käyttää muokkaa hänen asenteitaan ja toimintaansa.
Johtajan työ on vaativaa ja psykologisesti kuormittavaa. Johtajan työssä vaadi- taan luovuutta toimia eri tilanteissa ja rooleissa. Professori Henry Mintzbergin (1973) organisaatioteorian mukaan johtajan roolit voidaan jakaa kolmeen eri luokkaan, jotka ovat ihmissuhde-, tiedonkulku- ja päätöksentekorooli. Johtaja työskentelee samanaikaisesti tiedon hankkijana ja jakajana. Samaan aikaan hän on esimies sekä yhteyshenkilö, joka huolehtii työyhteisöstään, mutta samalla asi- akkaista. Tällöin hän joutuu käsittelemään eettisesti haastavia tilanteita ja toimi- maan näissä neuvottelijana ja resurssien jakajana. Johtaja joutuu ottamaan huo- mioon kaikkien näiden roolien odotukset ja vaatimukset, samalla kun hän joutuu
käsittelemään mahdollisia ristiriitatilanteita eettisiä päätöksiä tehdessään. (Feldt ym. 2010, 14.)
Eettisesti haastavia tilanteita ei aina tulisi nähdä kielteisinä, sillä niiden kautta voi organisaatiossa syntyä reflektiota ja oppimista. Nämä tilanteet pakottavat or- ganisaatiota miettimään toimintatapoja ja niiden seurauksia. (Feldt ym. 2010, 15.) Lisäksi työyhteisössä voidaan haluta, että asiat näyttävät ulospäin hyviltä ja eet- tisiltä. Tämän kaltainen toiminta ei lisää henkilöstön hyvinvointia, sillä vain joh- donmukaisella johtamisella saadaan kohennettua henkilöstön hyvinvointia.
Koko henkilöstön hyvinvointi vaikuttaa yksilön toimintaan, ja kun yksilö paran- taa omaa työtään, hän työskentelee tuottavasti. (Heiskanen & Salo 2007, 31.)
Asiakkaille hyvinvointi näkyy päiväkodeissa työntekijöiden palvelun haluna ja innokkaan motivoituneena työn tekemisenä. Tämä lisää asiakastyytyväisyyttä, jota esimerkiksi mitataan joissakin kunnan päiväkodeissa 2–3 kertaa asiakasky- selyillä. Jos näissä asiakaskyselyissä nousee esille mahdollisia epäkohtia, niihin puututaan. Tällainen toimintatapa on eettistä johtamista, jossa on tarkoituksena muodostaa sellainen kulttuuri, joka ei etsi vastuun kantajaa muualta. Työyhtei- sössä yhdessä mietitään, miten esille nousseille epäkohdille tehdään. Tämän kautta työyhteisön työn muutokset tulevat heti käytäntöön ja virheiden osoitta- misen siasta, keskitytään työn kehittämiseen ja uusien mahdollisuuksien raken- tamiseen. (Heiskanen & Salo 2007, 31.)
3.4 Toiminta eettisissä ongelmissa
Eettisissä ongelmatilanteissa johtajat toimivat eri tavoin ja syitä siihen on monia.
Johtajalla tulee olla halua toimia oikein eettisissä ongelmatilanteissa. Ilman halua hän saattaa asettaa oman mukavuudenhalunsa etusijalle ja eettinen ongelma jää vaille ratkaisua. Toisaalta johtaja voi tiedostaa, miten hänen kuuluu toimia, ja hänellä voi olla motivaatiota, mutta rohkeus ja konkreettiset taidot puuttuvat.
(Juujärvi & Pesso 2008, 328.) Johtaja voi kokea ongelmat epämiellyttävinä poik- keuksina ja vaieta, eristäytyä tai alkaa miellyttää. Vaikeimmissa tilanteissa tilan- teet lakaistaan piiloon, sillä pelätään seurauksia. Vaikeneminen ja asioihin puut- tumattomuus vaikeuttavat yhteistyötä ja heikentävät työilmapiiriä ja työhön si- toutumista. Tämä voi johtaa siihen, että työyhteisön yhteiset tavoitteet jäävät saa- vuttamatta ja yksikön maine kärsii. Tällöin kukaan ei halua töihin tähän yksik- köön. Johtajan eristäytyminen ilmenee yksin jäämisenä tai haluna selviytyä yk- sin. Tällöin ongelmat jäävät ratkaisematta ja johtaja kokee alentunutta luotta- musta ja kuormittuneisuutta. (Hiekkataipale & Lämsä 2015, 12–18.)
Asiat ja ongelmat eivät lakkaa olemasta niistä vaikenemalla. Asioihin puuttumi- nen on usein ainoa keino kehittää toimintaa (Heiskanen & Salo 2007, 168). Kun ongelmat otetaan osaksi organisaation toimintaa, silloin yritetään ennakoida tu- levaa ja johtaja on itse roolimalli ja esimerkki. Tällöin luottamus työn kehittämi- seen paranee, työyhteisön keskustelut ovat avoimia ja yleinen ilmapiiri kehittyy tukea antavaksi, jossa on hyvä oppia. (Hiekkataipale & Lämsä 2015, 20.)
Rohkea asioihin puuttuminen eettisissä tilanteissa vaatii johtajalta oman pelon ja epävarmuuden alueelle menemistä. Tämän lisäksi eettinen toiminta vaatii johta- jalta omien ajatusten toimeenpanon lisäksi, sosiaalista rohkeutta kannustaa ja vaatia muita työyhteisön jäseniä toimimaan samoin (Heiskanen & Salo 2007, 165). Tällainen toimeenpanotaito vaatii johtajalta tahdon lujuutta ja rohkeutta, mutta myös herkkyyttä huomat toisen tarpeet ja oikeudet. Johtajuudessa toi- meenpanotaitoon kuuluvat myös omien valintojen perustelu ja rakentava toimi- minen konfliktilanteissa. (Juujärvi ym. 2007, 29.)
3.5 Arvopohja
Työyhteisön toiminnassa vastuullinen toiminta ja johtajuus ovat merkittävässä asemassa. Vastuulista toimintaa voidaan tarkastella niin eettisten ohjeiden kuin
eettisten arvojen kautta. Eettiset ohjeet opastavat työyhteisöä toimimaan eetti- sissä tilanteissa ja eettiset vastuut muodostavat työyhteisön eettiset säännöt ja työyhteisön eettisen arvomaailman. Tämän johdosta työyhteisöistä löytyy niin toiminnallisia arvoja kuin eettisiä arvoja. Työyhteisön arvopohja perustuu yleensä toimintaan, kulttuuriin ja niiden välisiin suhteisiin. Arvot jakaantuvat kahteen käsitteeseen, asenteisiin ja normeihin. Asenteet pohjautuvat kokemuk- sellisuuteen ja ne eivät ole sisään rakennettuja tapoja toimia. Asenteilla on ole- massa aina jokin kohde, mitä taas arvoilla ei ole, ja asenteet muuttuvat nopeasti, kun taas arvojen muuttuminen on hidasta. Normit taas ovat yhteisesti sovittuja sääntöjä joko kirjoitettuja tai kirjoittamattomia. Normien noudattamatta jättämi- nen, aiheuttaa yleensä työyhteisössä paheksuntaa. Arvot ovat myös johtamisen välineitä, mikä auttaa johtajaa näkemään oman asennoitumisensa henkilöstöön, asiakkaisiin ja sidosryhmiin. (Juujärvi ym. 2007, 37, 49–50.)
Arvot selkeyttävät ja auttavat sellaisissa tilanteissa, joihin ei ole valmiita vastauk- sia (Juujärvi ym. 2007, 51). Esimerkiksi periaatteellisuuden arvoja korostavassa työyhteisössä noudatetaan oman arvopohjan mukaisia näkemyksiä. Tämän kautta työyhteisön luottamus paranee, keskusteluista tulee avoimia ja johdon esi- merkillisyys ja vastuunkanto korostuvat. Periaatteellisuutta korostavassa orga- nisaatiossa saattaa edellä olevan lisäksi nousta esille arvoristiriidat ja stressi (Hiekkataipale & Lämsä 2015, 20). Arvoristiriidat ja stressi voivat vaikeuttaa hen- kilön sitoutumista ja työmotivaatiota. Näihin voidaan vaikuttaa arvojohtami- sella. Tällöin johtaja ottaa työyhteisön muukaan määrittelemään niitä arvoja, joilla työyhteisöä tulisi johtaa. Johtajan tulee kuitenkin olla tietoinen siitä, millä arvoilla hän johtaa. Arvojohtamisen tehtävänä on sitouttaa johdettavat organi- saation arvoihin (Lehtonen 2009, 8–9). Tämä edellyttää, että työyhteisö on sisäis- tänyt omat arvonsa työnsä ohjaavaksi tekijäksi, ja tämän kautta ne lisäävät työ- yhteisön yhteisöllisyyden kokemusta. (Juujärvi, Myyry & Pesso 2007, 51.) Eetti- sessä arvojohtamisessa sallitaan kriittiset keskustelut, ja ne katsotaan olevan työ-
yhteisölle hyväksi keinoksi purkaa ärtymystä mutta myös keinoksi paljastaa kor- jausta vaativia asioita. Arvot ja arvotietoisuus toimivat tällöin välineenä, joista koko työyhteisö hyötyy (Lehtonen 2009, 9).
4 AJATTELUN KEHITYS AIKUISUUDESSA
4.1 Aikuisen ajattelu
Käsittelen tässä työssä ajattelun kehitystä aikuisuudessa, koska katson, että kyky eettisten kysymysten pohdintaan on osa aikuisen ajattelun kehitystä. Aikuisen ajattelun kehitys on ollut tutkimuskohteena jo viime vuosikymmenien ajan, ja sen tutkimus nähdään kasvavana tutkimusalalana (Kallio 2014, 19). Aikuisen ajattelun määrittely ei ole yksinkertaista. Esimeriksi Tuomen (2016, 376) mielestä on helpompaa määritellä itse aikuinen kehittyneenä ajattelijana, joka esimerkiksi haluaa saada selville, ovatko ristiriitatilanteet aitoja vai ei. Aikuinen hankkii itse tietoa ja harjaannuttaa sitä järjestelmällisesti sekä aktiivisesti. Kun aikuisen ajat- telu kehittyy, hän pystyy paremmin hyväksymään erilaisia käsityksiä, mutta ai- kuisen ajattelu ei muutu sen totuudenmukaisemmaksi tai tervehdyttävämmäksi ihmisen vanhetessa. (Tuominen 2014, 79, 355.)
Aikuisen ajattelun kehityksestä eri tutkijat eivät ole yhtä mieltä. Esimerkiksi Kal- lio (2016, 43–46) on luokitellut aikuisen ajattelumallit kolmeen kehityspsykologi- seen tasoon ja ne ovat yksinäkökulmaisuus, moninäkökulmaisuus sekä näkökul- mia yhdistävä ajattelu. Nämä aikuisen ajattelumallit ovat Kallion mukaan ku- vauksia kolmesta erilaisesta ajattelusta, jotka eivät ole missään hierarkkisessa suhteessa toisiinsa, ts. ne eivät etene missään tietyssä järjestyksessä.
Yksinäkökulmaisuus tarkoittaa ehdottomuutta ajattelussa ja kuuluu nuoruus- ikään. Moninäkökulmaisuudessa pohditaan asioita, sekä- että ajattelun kautta.
Näistä kahdesta ajattelun muodosta muodostuu sitten yksi yhteinen näkökulmia yhdistävä ajattelu, jossa aikuinen toimii omaehtoisesti mutta pystyy samalla ot- tamaan huomioon toisen näkemykset (Kallio 2016, 44).
Kallion mukaan (2014) ihmisen psyykkisen kehityksen yhdistävä tekijä on ajat- telun, toiminnan ja tunteiden integrointi. Eri tutkijoiden käsitykset eroavat Kal- lion näkemyksestä psyykeen alueen integroinnissa, mutta tutkijat ovat samaa mieltä siitä, kuinka aikuisuudessa psykologis-sosiaalisten alueiden yhdistämi- nen tulisi nähdä kehityksellisesti tärkeänä asiana. Psykologis-sosiaalisten osien yhdistäminen vaatii aikuiselta joustavaa ajattelua, tilannetajua, kykyä ymmärtää, että asioilla on erilaisia selityksiä. Tässä aikuista auttaa laaja-alainen kokemus ja tämän kautta hän voi muodostaa eri järjestelmissä yhdistettyjä käsitteitä (Kallio 2014, 29-30).
Käsitteen muutosta voidaan pitää yhtenä näkökulmia yhdistävänä ajattelun- muotona. Aikuinen muuttaa omia ajattelun rakenteitaan käsitteen muutoksen kautta, ja hän alkaa nähdä asioita aivan uudessa valossa. Tämän lisäksi käsitteen muutos on yksi oppimisen muoto, ja siinä aikuinen muuttaa aiempia käsitteitään ja käsityksiään ja muodostaa uusia. Hän ymmärtää, että tämä on välttämätöntä, sillä hänen aiemmat käsityksensä ja käsitteensä eivät auta häntä enää asioiden ymmärtämisessä. Käsitteiden muutos kuuluu tieteelliseen kehitykseen ja muutos tapahtuu vasta silloin, kun uudesta asiasta on saatu tarpeeksi tietoa. (Mikkilä- Edman 2016, 206–208.)
Aikuinen on voinut vuosikausia pitää tiettyjä käsityksiä ja käsitteitä oikeina, ja näiden muotoutuminen on voinut kestää esimerkiksi koko siihenastisen työura ajan. Tällöin hän on hyvin emotionaalisesti kiinni näissä käsityksissään ja käsit- teissään. Niiden muuttaminen ei ole tämän vuoksi kovinakaan helppoa. (Mik- kilä-Edman 2016, 211–212.)
Aikuisen käsitteiden ja käsitysten muutos on hyvin pitkäkestoista ja joskus jopa turhauttavaa. Esimerkiksi ammattitaidon kehittyminen vaatii aikuiselta useita käsitteellisiä muutoksia (Mikkilä-Edman 2016, 223). Käsitteellisessä muutok- sessa aikuinen integroi uutta tietoa aikaisempaan, ja tämä voi työelämässä tapah- tua työyhteisön ryhmäkeskustelujen tai mentoroinnin kautta (Tynjälä 2016, 240).
Mikkilä-Edmanin (2016, 223) mukaan uuden käsitteellisen muutoksen käyttöön- otto vaatii joskus aikaisemman käsitteen hylkäämistä.
Aikuisen oma tietoisuus lisääntyy työyhteisön yhteisissä pohdinnoissa, ja vähi- tellen hän alkaa ymmärtää, miten omat mieltymykset, arvot, asenteet, maailman- kuva ja elämänkokemus vaikuttavat hänen ajatteluunsa ja työyhteisön ajatte- luun. Tämän jälkeen aikuisen on helpompi ymmärtää, miten tärkeää hänen on ottaa ne mukaan ajatteluunsa ja hyväksyä tunteenomaiset mieltymyksensä järke- vän ajattelun rinnalle. Näin tunteenomainen ja järkevä ajattelu pääsevät integroi- tumaan keskenään. (Kallio 2016, 36.) Tällöin voidaan puhua yksilön tai työyhtei- sön viisaudesta. Viisauteen liittyy Grosmannin ja Krossin (2014) mukaan käytän- nöllistä järkeilyä, joka auttaa aikuista selviytymään ihmissuhteiden haasteissa ja auttaa arvioimaan sekä ymmärtämään näitä haasteita. Viisas ihminen pystyy ylittämään omat mielipiteensä, käsittää oman tietonsa rajallisuuden ja ymmärtää, että ympäristöllä, jossa hän elää on vaikutusta hänen toimintaansa (Kallio 2016, 39). Kun aikuinen toimii vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa, hän pyrkii ymmärtämään ja uudistamaan käsityksiään ympäristöstä, jossa hän elää ja työs- kentelee (Mikkilä-Edman 2016, 214).
Pyrkiessään uudistamaan näitä käsityksiään ympäristöstään, aikuinen muodos- taa uudet käsityksensä soveltamalla aikaisempia käsityksiään ja kokemuksiaan tämän–hetkisiin käsityksiinsä ja kokemuksiinsa. Eettisessä viisaudessa on kysy- mys siitä, miten ihminen arvioi toimintansa keinoja ja kuinka hän samalla näkee omien mahdollisuuksiensa rajat niin omassa kuin toisten toiminnassa. Samalla hän huomioi vallitsevat olosuhteet. Eettisestä viisaudesta voidaan käyttää myös nimitystä viisauden asenne, jolla tarkoitetaan johtajuuden ytimessä olevaa halua tehdä asioita eettisesti oikein. Tulevaisuudessa menestyvät sellaiset johtajat, jotka pystyvät tekemään monia sidosryhmiä tyydyttäviä asioita. (Heiskanen & Salo 2007, 54–55.)
4.2 Tunneäly johtajuudessa
Tunteilla on oma vaikutuksensa siihen, kuinka aikuinen toimii eri tilanteissa. Tä- män tiedostaminen auttaa aikuista muodostamaan toimintatapoja, joilla hän pys- tyy lähestymään eri tilanteita. Tässä on kysymys aikuisen emotionaalisesta älyk- kyydestä tai tunneälystä (Parrish 2011, 204). Tunneälyä on pidetty henkistä älyk- kyyttä tärkeämpänä menestyksellisessä johtamisessa. Tunneälyllään johtaja pys- tyy tunnistamaan, arvioimaan, ennakoimaan ja hallitsemaan tilanteita niin, että hän pystyy motivoimaan työntekijöitä työskentelemään sekä helpottamaan tii- min jäsenten välisiä suhteita. Johtajan on tutkimusten mukaan hyvä kehittää tunneälyään, esimerkiksi erilaisten koulutusten avulla. Näissä kehitetään johta- jan itsetuntemusta, itsesäätelyä, empatiaa sekä sosiaalisia taitoja. (Sadri 2012, 535, 542.)
Parrishin (2011, 206) tutkimuksen mukaan emotionaalinen älykkyys tukee johta- juutta. Hänen tutkimuksessaan kehitettiin johtajien emotionaalista tunneälyä.
Tässä tutkimuksessa johtajat harjoittelivat erillisen ohjelman avulla tunnetaitoja ja harjoittelu näkyi organisaation työskentelyssä melko pian. Parrishin (2011, 206–216) mielestä paras johtamiskapasiteetti saadaan käyttöön jatkuvan kehitys- prosessin kautta, jossa ensin pohditaan käytännön johtamista ja tämän jälkeen tunnistetaan ne osa-alueet, joita pitää parantaa. Seuraavaksi edetään kolmessa syklissä, jotka ovat suunnittelu, täytäntöön pano ja pohdinta. Tämä toistetaan tarpeen mukaan, ja tämä prosessi tukee kestävää johtamista. Kaiken edellä olleen tavoitteena on tutkia, mikä toimii, mikä ei ja miksei toimi. Tutkimuksen mukaan tunneäly on yksi johtamisen käytänteistä. Työtyytyväisyys muodostuu useista johtamisen käytänteistä. Tämän vuoksi voidaan ajatella, että mitä parempi tun- neäly johtajalla on, sen parempi on työtyytyväisyys.
5 TUTKIMUSTEHTÄVÄ JA TUTKIMUSKYSY- MYKSET
Tämän pro gradu–tutkielman tarkoituksena oli syventää tietoa vuorohoidon joh- tajan työstä eettisyyden ja oikeudenmukaisuuden näkökulmasta. Tutkimuksessa selvitettiin, miten johtajat kuvaavat eettistä johtamista ja miten he ratkovat eetti- sesti vaativia tilanteita vuorohoidossa.
Tutkimuksessa olin kiinnostunut päiväkodin johtajien kokemuksista ja näke- myksistä, jotka koskevat vuorohoidon johtamisen eettistä pulmia ja oikeuden- mukaisuutta. Lisäksi mielenkiintoni kohdistui siihen, oliko johtajien kokemuk- sista mahdollista muodostaa jotain yhtenäisiä määritelmiä tai käytännön malleja eettisestä johtamisesta (Kallio 2014). Näiden pohjalta tutkimuskysymyksiksi muodostuivat:
1. Miten johtajat kuvaavat eettistä johtamista ja miten he ratko- vat eettisesti vaativia tilanteita vuorohoidossa?
2. Millaisia yhteisiä eettisen ajattelun malleja johtajien ku- vauksista löytyy?
6 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN
6.1 Tutkimusmenetelmänä laadullinen haastattelu
Tutkimus oli tutkimusotteeltaan laadullinen ja tavoitteena oli kuvata kohdetta eli johtajien eettisiä ajattelu- ja toimintatapoja mahdollisimman kokonaisvaltaisesti ja tuoda esiin tutkittavien näkökulma eettisestä johtamisesta. Laadullisessa tut- kimuksessa tavoitellaan ihmisten omia kuvauksia koetusta todellisuudesta. (Es- kola & Suoranta 2008, 18.)
Teoria oli tässä tutkimuksessa apuväline, joka mahdollistaa tulkintojen tekemi- sen haastatteluaineistosta. Teoriaohjaavassa tutkimuksen mukaisesti (Tuomi &
Sarajärvi 2009, 17) etsin teoriasta tukea ymmärtääkseni eettistä johtamista ja eet- tisten tilanteiden ratkomisesta päiväkodin vuorohoidossa. Lisäksi hyödynsin eettisyyttä ja aikuisen ajattelua koskevaa teemakirjallisuutta. Selvitin aineistosta, oliko johtajien kokemuksista mahdollista muodostaa eettistä johtamista koskevia yhtenäisiä malleja, joita voisi hyödyntää käytännön tilanteissa päiväkodin johta- jan työssä vuorohoidossa.
Aineiston hankinnan toteutin haastattelulla. Aineistonkeruu tapahtui yksilö haastattelulla Halusin tehdä tutkimuksen juuri haastattelemalla, koska koin, että henkilökohtaisilla haastatteluilla pääsisin lähemmäksi haastateltavien ajatuksia ja kokemuksia eettisestä johtamisesta. Haastattelu antoi haastateltavalle myös mahdollisuuden syventyä ja pohtia aihetta ja tämän kautta tuoda esiin omia aja- tuksia aiheesta. Tässä työssä haastattelu oli teemahaastattelun ja avoimen haas- tattelun sekoitus. (Eskola & Suoranta 2008, 85.)
Haastattelun kysymykset ja haastattelun apuna olleet vignetit oli muodostettu teoria-aineistosta. Lisäksi vignetit (ks. liite 2) ovat osaltaan myös fiktiivisiä etu- käteen valikoituja eettisiä tilanteita. Vignettien pohjalta haastateltavat kertoivat, miten he itse toimisivat vastaavissa tilanteissa. Vigneteissä hyödynnettiin myös
johtajien käytännön kokemuksia vuorohoidosta. Tutkimuksen tekijällä oli esiym- märrys varhaiskasvatuksen eettisestä toiminnasta, koska hän työskentelee itse lastentarhanopettajana varhaiskasvatuksessa.
6.2 Tutkittavat ja aineiston keruu
Haastatteluun pyydettiin 12 vuorohoidossa toimivaa päiväkodin johtajaa eräältä alueelta Suomesta. Itse haastatteluun heistä osallistui kuusi. Haastateltavat työs- kentelevät joko ympärivuorokautisessa tai iltahoitoa järjestävässä päiväkodissa johtajana. Lisäksi kaikilla oli hoidettavana vuorohoidon johtamisen lisäksi muita yksiköitä tai muita varhaiskasvatukseen liittyviä työtehtäviä.
Tutkimushaastatteluun osallistuminen oli vapaaehtoista, ja tutkimusluvat pyy- dettiin kirjallisesti. Ensin pyysin luvat kirjeitse kuntien ja kaupunkien varhais- kasvatuksesta vastaavilta tahoilta. Luvat saatuani lähestyin päiväkodinjohtajia henkilökohtaisilla sähköpostiviesteillä. Sähköpostiviestissä selvitin tutkimuksen tarkoitusta ja kysyin osallistumishalukkuutta. Sain kuudelta päiväkodinjohta- jalta myöntävän vastauksen tutkimuksen osallistumiseen. Heidän kanssaan so- vin haastatteluajankohdat maalis- huhtikuulle.
Haastattelutilanne muistutti avointa keskustelua, mutta siinä käytiin kaikkien haastateltavien kanssa haastattelun kaikki teema-alueet läpi. Haastattelu oli myös vuorovaikutteinen tapahtuma, ja siinä molemmat osapuolet eivät voi olla vaikuttamatta toisiinsa (Eskola & Suoranta 2008, 86). Haastattelupaikan sai kukin päiväkodinjohtaja päättää itse, ja kuudesta viisi valitsi haastattelupaikaksi oman työpaikkansa eli päiväkodin. Päiväkotiympäristössä haastattelun keskeytykset ovat mahdollisia, ja kahdessa haastattelussa näin kävikin, vaikka olimme pyrki- neet löytämään rauhallisen tilan haastattelulle. Keskeytykset olivat kuitenkin niin lyhyitä, ettei niiden takia tarvinnut keskeyttää haastattelua, vaan pääsimme jatkamaan haastattelua miltei välittömästi, ja poistin keskeytys kohdat nauhoi- tuksesta.
Haastattelun alussa kerroin lyhyesti tutkimuksesta, haastattelusta ja sen kulusta.
Samalla haastateltavat anoivat kirjallisen suostumuksen haastatteluun (ks. liite 1). Tämän jälkeen aloitin haastattelun ja sen nauhoittamisen. Haastattelun aikana tein muistiinpanoja, joista kirjoitin samana päivänä kosteen tietokoneelle. Nau- hoitin haastattelut kahdella eri laitteella, mikä osoittautui hyväksi menettelyta- vaksi, koska aineiston purkua tehdessä huomasin, ettei yhdestä haastattelusta ol- lut mitään toisessa nauhassa. Haastattelun lopussa sovin kaikkien haastatelta- vien kanssa, että voin soittaa tai lähettää sähköpostia, mikäli tarvitsen tarkenta- vaa tietoa heidän vastauksistaan.
6.3 Aineiston analysointi
Aineisto analysoitiin laadullisen sisältöanalyysin keinoin. Analyysi oli teorialäh- töinen ja pyrin peilaamaan teoreettisia käsitteitä aineistoon. Tarkoituksena oli saada teoria ja aineisto kommunikoimaan keskenään.
Analyysi käynnistyi haastattelujen kuuntelemisella, ja tämän jälkeen haastattelut kirjoitettiin sanatarkasti auki. Seuraavaksi kirjoitettu aineisto luettiin muutaman kerran läpi. Tämän jälkeen edettiin vaiheittain, ja ensimmäisessä vaiheessakir- joitetusta aineistosta etsittiin vuorohoidon eettisen johtamisen kuvauksia. Näistä kuvauksista tiivistettiin vastaajien vuoropäiväkodin eettisen johtamisen haas- teita (ks. liite 3, kohta I). Tämä oli aineiston ensimmäinen tulkinta.
Toisessa vaiheessa tiivistetyt haasteet jaettiin samankaltaisten toteamusten jou- koiksi. Näitä toteamusjoukkoja muodostui kaikkiaan kolme (ks. liite 3, kohta II), ja ne kuvasivat eettistä toimintaa vaikeuttavia asioita ja saivat nimet teoriasta: lait ja asetukset, henkilöstöresurssit ja osapuolien ristiriitaiset tarpeet ja oikeudet.
Tämä oli aineiston toinen tulkinta, ja tämä vaihe oli analyysin kriittisin vaihe, sillä tutkijan tulkinnoilla oli merkitystä siinä, mihin kategoriaan tutkimuksen to- teamukset päätyvät.
Kolmannessa vaiheessa näiden kolmen kategorian yläkäsitteeksi vahvistui:
”eettistä johtajuutta vaikeuttavat asiat”. Teoriaohjaavan analyysin päättelyn lo- giikassa tutkijalla vaihtelee aineistolähtöisyys ja valmiit mallit (Tuomi & Sara- järvi 2009, 96–101). Tässä haastattelussa oli apuna Professori Henry Mintzbergin (1973) organisaatioteorian johtajan kolme roolia: päätöksentekorooli, ihmissuh- derooli ja tiedonkulkurooli (Feldt ym.2014, 14), ja tästä löytyy esimerkki poh- dinta luvussa.
Vignettejä koskevasta aineistosta nousi aineistolähtöisen analyysin perusteella esiin kolme pääluokkaa: lapsen hoidossa olemista koskevien epäselvyyksien pu- heeksi otto, yhteiset pelisäännöt työntekijöiden työajoissa joustamisessa ja lapsen kahden hoitopaikan vaikutukset lapsen hyvinvointiin (ks. liite 4). Näiden kolmen pääluokan kautta nousi esille johtajien syvempää tietoa siitä, kuinka he toimivat eettisestä tilanteissa ja tätä tietoa hyödynsin myös ajattelun ja viisauden tutkimi- sessa.
Eettisen ajattelun mallien analysoinnissa hyödynsin teorialähtöistä otetta (ks.
liite 4). Löysin haastateltavien puheesta samankaltaisia ja yhdistäviä näkökulmia eettisestä ajattelusta. Haastatteluista löytyi myös erilaisia, mutta toisiaan täyden- täviä asioita. Tämän jälkeen peilasin johtajien vastauksia aikuisien ajattelua kos- kevaan teemakirjallisuuteen. Nostin aineistosta johtajien esittämiä ajattelutapoja, jotka sopivat Kallion esittämiin aikuisen ajattelun muotoihin. Nämä ajattelun muodot ovat: yksinäkökulmaisuus, moninäkökulmaisuus ja näkökulmia yhdis- tävä ajattelu. Havaitsin että näistä kolmesta malleista, näkökulmia yhdistäviä ajattelun malleja alkoi vähitellen hahmottua johtajien vastauksista. Yhdistin ha- vainnot analysoinnin edetessä eettisen ajattelun malleihin. Nämä mallit ovat vii- sauden asenne, toimeenpanotaito ja kohtuullisuuden käsite. Näin teoria eteni vä- lillä rinnakkain analyysin kanssa ja välillä siitä erillään, ja tämän kautta johtajien vastauksista muodostui yhteinen tiivis kuvaus, jotka vastasivat näitä teoriasta nostettua käsitteitä. Tutkittava ilmiö oli tässä tapauksessa nämä kolme teoriasta
nostettua käsitettä, jotka toimivat eettisen ajattelun malleina. (Sarajärvi & Tuomi 2009, 97–98.)
Johtajat toimivat näiden kolmen eettisen ajattelun mallien välillä, eli kukaan tut- kimuksen osallistuvista johtajista ei toiminut pelkästään vain yhden mallin poh- jalta, sillä heidän toimintaansa vaikuttivat niin eettinen tilanne kuin johtajien työ- kokemus. Näissä kolmessa malleissa toimiessaan he toimivat näkökulmia yhdis- tävän ajattelun pohjalta, sillä he toimivat laaja-alaisen kokemuksen kautta ja pyr- kivät integroimaan ajatteluaan, tunteitaan ja toimintaansa.
6.4 Tutkimuksen luotettavuus
Tutkimuksen luotettavuus on oleellinen osa tutkimusta (Tuomi & Sarajärvi 2009, 134), ja tässä tutkimuksessa luotettavuutta lisättiin kuvaamalla aineiston vaiheet ja eteneminen (ks. liite 3 ja liite 4). Tämän kautta lukija voi seurata ja arvioida tutkijan tekemiä valintoja. Tutkijana pohdin valintojani ja ratkaisujani koko tut- kimusprosessin ajan. Tämän kautta pohdin myös tutkimuksen luotettavuutta, ja koska laadullisessa tutkimuksessa luotettavuuden arviointi koskee koko tutki- musprosessia, sisältävät laadulliset tutkimusraportit määrällisiä tutkimusraport- teja enemmän omakohtaisuutta. Vaikka pyrin tutkimuksessa objektiivisuuteen sekä puolueettomuuteen, tutkimus on silti oma tulkintani asioiden todellisuu- desta. (Eskola & Suoranta 2008, 208–211.)
Tuomen ja Sarajärven (2009, 135) mukaan puolueettomuudella tarkoitetaan sitä, että tutkija kuuntelee ja ymmärtää tutkittaviaan ja tekee päätelmänsä tästä. Tut- kija ei siis tee päätelmiä oman kokemuksensa kautta. Oma pitkä työkokemukseni varhaiskasvatuksessa on lisännyt herkkyyttä ymmärtää ja tulkita johtajien toi- mintaa ja ajatuksia. Toimin tutkijana tutkimuksessa tulkinnan tekijänä; joku toi- nen tutkija tekisi samasta aiheesta erilaiset tulkinnat tai hän korostaisi aivan eri- laisia asioita kuin olen korostanut. Tulkinta on siis aina yksipuolinen käsitys tut- kittavasta asiasta. (Kiviniemi 2015, 84–86.)
Haastettuluissa pyrin huomiomaan omakohtaisuuteni ja esiymmärrykseni vai- kutukset tutkimukseen. Esimerkiksi haastatteluista melkein kaikki tehtiin päi- väkodeissa, ja koska itse työskentelen lastentarhanopettajana, oli ympäristö tuttu. Tämän vuoksi mietin etukäteen rooliani tässä ympäristössä, mikä auttoi minua pitäytymään haastattelijan roolissa. Itse haastatteluissa haastattelijan roo- lin ottaminen auttoi minua taltioimaan haastateltavien omia näkemyksiä, ei yh- teisymmärryksessä muodostettuja näkemyksiä. Luotettavuuden lisäämiseksi olen pyrkinyt kuvaamaan tutkimuksessa tekemäni valinnat tutkimusraportissa ja tämän kautta pyrkinyt tutkimusprosessin läpinäkyvyyteen. (Eskola & Suo- ranta 2008, 208–211.)
Tämän tutkimuksen luotettavuutta ja yleistävyyttä olisi voinut lisätä sillä, että siihen olisi osallistunut enemmän haastateltavia. Ne johtajat jotka jäivät syystä tai toisesta pois tutkimuksesta, saattoivat pitää eettistä toimintaa haastavana asiana käsitellä. Toisaalta haastatteluun osallistuneilla johtajilla saattoi puoles- taan olla enemmän tietämystä vuorohoidon eettisistä asioita, ja heillä löytyi omaa halua käsitellä näitä asioita, joten heidän kannaltaan tutkimus osui oikeaan ai- kaan.
Tämän tutkimuksen haastattelut oli kerätty alueelta, jossa lähi aikoina on tehty vuorohoidossa tutkimusta ja pidetty koulutusta vuorohoidon erityispiirteistä.
Näiden aiempien tutkimuksen ja koulutuksen mahdollinen vaikutus tutkimuk- sen osallistujiin on hyvä huomioida aineiston yleistettävyyttä ja toistettavuutta mietittäessä. Tämän lisäksi tulosten yleistettävyyttä pohdittaessa on syytä huo- mioida aineiston pieni koko. Tämän tutkimuksen toistaminen jollain muulla alu- eella ei toimisi samalla lailla ja eivätkä tulokset olisi samanlaisia. Tätä kuvaa hy- vin Eskolan ja Suorannan (2008, 228) esittämä ajatus siitä kuinka tutkimuksen siirrettävyyden ongelmallisuus johtuu erilaisten olosuhteista. Olosuhteet, joihin tämä tutkimus siirrettäisiin olisi erilainen kuin missä tämän tutkimuksen osallis- tujat olivat työskennelleet. Tämän laadullisen tutkimuksen siirrettävyys toteutuu
siis vain samankaltaisissa vuorohoitopäiväkodeissa. Toisaalta varhaiskasvatuk- sessa on paljon yhtymäkohtia niin vuorohoidossa kuin päivähoidossa, tämän vuoksi näitä tuloksia pystyy soveltamaan muissa yksiköissä joiltakin osin.
6.5 Eettiset kysymykset
Tutkimus toteutettiin eettiset periaatteet huomioiden. Tässä työssä eettisiä peri- aatteita olivat vapaaehtoisuus ja nimettömyys. Lisäksi minimoitiin tutkimuksen kuormittavuus haastatelluille, kysyttiin lupa tutkimuksen tekoon ja toimittiin niin, etteivät osallistujat ole tunnistettavissa. Tutkimukseen osallistuminen pe- rustui vapaaehtoisuuteen, ja siihen ettei tutkimuksesta koidu kenellekään vahin- koa. Aineiston käsittely ja tallennus tehtiin huolellisesti. Eettiset periaatteiden lisäksi tutkimuksen tulokset vaikuttavat tutkijan tekemiin eettisiin ratkaisuihin, ja tämän lisäksi eettiset periaatteet vaikuttavat tutkijan työn ratkaisuihin. (Tuomi
& Sarajärvi 2009, 125, 132.)
Tutkimuksen teossa esiin tulleet tiedot olivat täysin luottamuksellisia ja luotta- muksellisia tietoja ei ole välitetty sähköpostilla. Tutkimuseettiset periaatteet huo- miotiin tutkimuksen kaikissa vaiheissa niin aineistonkeruussa, analysoinnissa, raportoinnissa kuin tutkimustuloksista viestittämisessä. Tutkimuksessa ei ke- rätty johtajien henkilötietoja eikä tietoja asiakasperheistä. Tutkimusaineisto oli vain tutkijan käytössä, ja tutkimuksen tulokset raportoitiin. Mahdollisesti tulok- sista kirjoitetaan julkaistava artikkeli ohjaajan johdolla, ja tämä lisää tämän tutki- muksen tieteellistä avoimuutta (Tuomi & Sarajärvi 2009, 132).
7 TULOKSET
Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten päiväkodin johtajat kuvaavat eet- tistä johtamista. Lisäksi analysoin, miten päiväkodin johtajat ratkovat eettisesti vaativia tilanteita ja millaisia eettisen ajattelun malleja johtajien perusteluista on löydettävissä.
7.1 Miten johtajat kuvaavat eettistä johtamista?
Lähdin aluksi selvittämään johtajien haasteita eettisessä johtamisessa, sillä vuo- rohoidon eettisissä kysymyksissä korostuivat eettistä johtajuutta vaikeuttavat asiat. Eettistä johtajuutta haastavista tekijöistä johtajien vastauksissa painottui kolme tekijäryhmää: lait ja asetukset, henkilöstöresurssit, sekä osapuolien risti- riitaiset tarpeet ja oikeudet. Kuvion 1 tarkoituksena on havainnollistaa eettistä johtajuutta haastavia tekijöitä vuorohoidossa ja sitä, miten nämä tekijät kytkey- tyvät toisiinsa.
Kuvio 1 Eettistä johtajuutta haastavia asioita
eettistä johtajuutta
haastavia asioita henkilöstö
resurssit
osapuolien ristiriitaiset tarpeet ja
oikeudet lait ja
asetukset
7.1.1 Lait ja asetukset
Ensimmäinen eettistä johtajuutta määrittävä tekijä muodostuu laeista ja asetuk- sista. Tämä oli kolmesta tekijästä keskeisin, sillä niin työaikalaki kuin asetus las- ten päivähoidosta säätelevät henkilöresurssien käyttöä. Varhaiskasvatuslaki puolestaan säätelee eri osapuolien oikeuksia sekä tarpeeseen vastaamista. Tähän työhön osallistuneet johtajat kokivat, että lait ja asetukset haastavat eettistä työs- kentelyä; he joutuvat monesti työssään puntaroimaan, toteutuvatko nämä lait ja miten toimia, jos ne ovat keskenään ristiriidassa: ”työvuoromuutoksia tulee paljon ja silloin suhdeluvut vaihtelee – –, pyritään asetuksenmukaiseen henkilöstöön”(pkj1) ja
”suhdelukua lasketaan tarkemmin kuin päivätalossa”(pkj3). Suhdelukujen tarkalla laskemisella on vaikutusta johtajan oikeudenmukaiseen työskentelyyn, sillä suh- deluvun tarkka laskeminen ”– – saattaa herättää ihmetystä päivätalon ihmisissä, ei ymmärretä, psyykkinen kuormittavuus erilaista, lapset tarvitsee huomiota.” (pkj3).
Tämä on johtajalle eettisesti haastavaa, koska tässä tapauksessa lain ja asetusten noudattaminen vaikeuttaa työyhteisön tasapuolista kohtelua. Johtajat toivat esille, etteivät päiväaikaan toimivissa päiväkodeissa aina ymmärretä vuorohoi- don erityiskysymyksiä esimerkiksi aikuisten ja lasten välisiä suhdelukuja lasket- taessa.
Haastattelujen mukaan varhaiskasvatuslain määrittelemä oikeus päivähoitoon ja perheen olosuhteiden muutokset eivät aina kohtaa: ”voidaanko me joustaa vai kat- sotaanko yksisilmäisesti sääntöä esimerkiksi vanhemman sairaus, miten tällöin toimi- taan?”(Pkj1.) Johtajien mukaan oikeus päivähoitoon ja perheen olosuhteiden kohtaamattomuus voivat vaikeuttaa heitä toimimasta eettisessä tilanteessa oi- kein. Lisäksi varhaiskasvatuslaki määrittelee, kenellä on oikeus päivähoitoon.
Tämä edellyttää johtajilta perheiden tilanteiden seurantaa ja pohdintaa: ”onko heillä vuorohoidon tarve ja jos ei oo, niin miten lähdet selvittämään, etten mene perheen tontille sorkkimaan.”(Pkj1.) Tämän kaltainen työskentely kuormittaa johtajia eetti- sesti.
7.1.2 Henkilöstöresurssit
Toiseksi johtajien eettistä toimintaa johtajien mukaan raamittavat henkilöstöre- surssit. Henkilöstöresurssit perustuvat varhaiskasvatuslaissa määriteltyyn suh- delukuun. Päiväkodin päivittäinen henkilökuntaresurssi rakentuu työvuorora- kenteen mukaan. Vuorohoidossa lasten hoitoaikojen vaihtuvuus vaikuttaa työn- tekijöiden työvuororakenteeseen. Vuorohoidossa hoidon tarpeet saattavat muuttua nopeasti ja tällöin lain sallima suhdeluku saattaa ylittyä. Tällöin johtaja joutuu miettimään, ”miten paljon työntekijöiden pitää joustaa”(pkj1). Tämän lisäksi hoidon tarpeen muutokset vaikuttavat henkilökunnan työhön ja pedagogiseen suunnitteluun ja -toteutukseen, minkä johdosta, johtaja joutuu pohtimaan, miten
”– – henkilökunta jaksaa” (pkj3) näiden muutosten keskellä, samalla hän joutuu puntaroimaan ”joutuuko rikkomaan lakia” (pkj3), kun henkilöstöresurssit ovat vä- hissä, mutta samalla lapsen hoidon pääsyn tarve menee henkilöresurssin edelle.
Tämä on eettisesti kuormittava tilanne johtajalle.
7.1.3 Ristiriitaiset tarpeet ja oikeudet
Kolmanneksi haastattelussa tuli esille, kuinka eri osapuolien ristiriitaiset tarpeet ja oikeudet vaikeuttivat johtajia toimimasta oikein eettisissä tilanteissa. Johtajat pohtivat esimerkiksi sitä, ”milloin palvellaan perhettä, milloin työelämän tarpeita, mil- loin ajatellaan lasta?”, (pkj6) ja ”mikä on lapsen tarve, mikä on perheen tarve”(pkj5).
Ristiriitaisilla tarpeilla ja odotuksilla oli johtajien mielestä omat vaikutuksensa perheen kasvatustehtävän tukemiseen, ja johtajat pitivät eettisesti haastavana vuorohoidon tarpeen määrittämistä sellaisissa tapauksissa, joissa hoidon tarve ei johdu vanhemman työstä tai opiskelusta. Vaikka johtajat pitävät tätä haasteena, oltiin kuitenkin sitä mieltä, että asia käsiteltiin, mikä olisi ” lapsen parhaaksi” (pkj1, pkj3, pkj6). Lapsen parhaan näkeminen esimerkiksi vanhempien terveyteen liit- tyvissä lapsen vuorohoidon tarpeen arvioinnissa, haastoi osaa johtajista eetti- sessä toiminnassa melko paljon. Tämän vuoksi tutkimuksessa välittyi johtajien yhteinen huoli siitä, kuinka itse vuorotyö sekä muut työelämän ja yhteiskunnan seikat vaikuttavat perheiden arkeen. Heidän mielestään perheitä tuli tukea näi- den kasvatustehtävässään parhaalla mahdollisella tavalla.
Johtajat toivatkin esille, että ”vuorohoidossa on ennalta ehkäisevän perhetyön luon- netta”(pkj4), sillä jotkut vuorohoidossa olevien lasten vanhemmat tarvitsevat eri lailla tukea kuin muussa varhaiskasvatuksessa olevien lasten vanhemmat. Tu- kea tarvitaan esimerkiksi työn ja perheen yhdistämiseen liittyviin haasteisiin. Eh- käisevän perhetyönluonne näkyi johtajien mielestä myös siinä, että he kokevat myös itse työskentelevänsä vuorohoidossa lähempänä perheitä kuin muussa varhaiskasvatuksessa ”ollaan lähellä perheitä ja arjessa mukana”. (Pkj2). Johtajat myös kokevat ymmärtävänsä perheiden vuorohoidon arkea: ”perheen arjen repa- leisuuden sietäminen”. (Pkj5.) Tämä lisäsi useiden johtajien omaa halua tukea näi- den perheiden arkea. Tämän lisäksi johtajat toivat esille, kuinka myös henkilö- kunta huomioi niin lasten kuin perheiden tarpeita, mikä näkyi johtajien mukaan henkilökunnan työskentelyssä sensitiivisenä työotteena.”– – sensitiivisyys, kyllä juuri tätä perhetyötä.” (Pkj3.) Johtajien mukaan sensitiivinen työote on tärkeä eet- tinen ominaisuus vuorotyötä tekevältä henkilökunnalta.
Haastattelussa johtajat pitivät perheiden oikeutena myös sitä, että vanhemmat saavat tietoa vuorohoidosta ja sen erityispiirteistä. Johtajat kertoivat, että yleensä kun perheet saavat hoitopaikan lapselleen, siitä tulee kaupungin tai kunnan pää- tös kotiin ja sen mukana on infokirje hoitopaikasta. Haastateltavat olivat kuiten- kin sitä mieltä, ettei tämä ole riittävä tieto perheille vuorohoidosta: ”tuskin saavat tarpeeksi tietoa, ja pystyvätkö vastaanottamaankaan.” (Pkj6.) Näiden päätösten luke- minen arvelutti myös haastateltavia: ”– – lukiko vanhemmat näitä - -”. (Pkj3.) Edellä olevaan perusten johtajien mielestä oli eettisesti oikein, että he itse vastaavat yh- dessä henkilökunnan kanssa siitä, että perheet saavat riittävästi tietoa vuorohoi- dosta ja sen erityispiirteitä.
Osa haastateltavista pitää hyväalkukeskustelua1 tärkeänä vuorohoidon tiedon ja sen erityispiirteiden lähteenä, osa vasukeskustelua2. Tärkeimpänä asiana tiedon siirrossa pidettiin perusasioiden läpikäymistä, kuten ”mitä tarkoittaa se, pieni alle
2 v lapsi haetaan illalla ja tuodaan aikaisin, vastakohta sille, että lapsi nukkuisi päiväko- dissa” (pkj1). Eettisen johtamisen haasteena edellä olevissa tilanteissa johtajat pi- tivät sitä, kenen tarpeisiin perustuu, kumpi vaihtoehdoista valitaan.
Käytännön asioiden sopiminen oli kaikkien haastateltavien mielestä perheiden oikeuksiin sisältyvä asia. Näitä käytännön asioivat ovat esimerkiksi hoitoaikojen varaukset, varahakijat, lasten allergiat sekä tiedottamisesta ja tiedonkulusta so- piminen. Näillä käytännön asioiden sopimisella on johtajien mukaan vaikutusta eettiseen johtamiseen, siihen, miten tiedottaminen hoidetaan.
Osa haastateltavista piti eettisesti oikeana sitä, että alussa perheille annetaan ”tie- topläjäys” (pkj3) tai ”tietopaketti aloitukseen (pkj2). Näin perheet saavat heti oikeaa tietoa, eikä pääse syntymään vääriä toimintatapoja, joita heidän olisi sitten työ- yhteisön kanssa vaikeaa muuttaa.
Osa taas oli sitä mieltä, että eettisesti tärkeintä oli ottaa lapsi vastaan ja opetella vuorohoidon arkea yhdessä perheen kanssa vähitellen. Molemmissa vaihtoeh- doissa johtajat toivat esille, että käytäntö, jota he käyttivät heidän päiväkodis- saan, oli yhteisesti sovittu. Tällainen toimintatapa on eettistä johtamista, jonka tarkoituksena on aikaansaada työyhteisöön sellainen kulttuuri, jossa kannetaan omasta toiminnasta vastuu.
Henkilökunnan työvuorojen suunnittelusta johtuvissa eettisissä haasteissa johta- jat kertoivat toimivansa ”tasa-arvojohtamisen näkökulmasta”(pkj3). Johtajat koki- vat, että varhaiskasvatuksessa vuorotyötä tekevät ovat hyvin sitoutuneita työ- hönsä. Tämän vuoksi heidän eettisenä tehtävänään on taata se, että jokaisella työntekijällä on tasapuolisesti tiettymäärä vuoroja. Työvuororakennetta seuraa- malla he pystyvät vaikuttamaan niin työvuorojen tarpeisiin kuin henkilökunnan tarpeisiin. Tämä lisää johtamisen eettisyyttä, kuten oikeudenmukaisuutta.
Tärkeää johtajien mukaan oli myös se, että johtaja ei saa unohtaa, että ”nämä työn- tekijät tekevät myös itse vuorotyötä” ja heillä on myös ”oma elämä”(pkj5). Johtajat
