Optimization of undergroud tunnel site supervision

(1)

TEKNILLINEN KORKEAKOULU

Insinööritieteiden ja arkkitehtuurin tiedekunta Yhdyskunta- ja ympäristötekniikan laitos

Simo Antero Laitinen

MAANALAISEN TUNNELITYOMAAN TYÖNJOHDON OPTIMOINTI

Diplomityö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi diplomi-insinöörin tutkintoa varten

Espoossa, 5.5.2008

Työn valvoja: ^{:-ИГ- ?} У

/

Professori Pekka Särkkä

Työn ohjaaja:

il Jon Willberg

(2)

DIPLOMITYÖN TIIVISTELMÄ TEKNILLINEN KORKEAKOULU

Insinööritieteiden ja arkkitehtuurin tiedekunta Yhdyskunta- ja ympäristötekniikan laitos

Maanalaisen tunnelityömaan työnjohdon optimointi Tekijä:

Diplomityö:

Päivämäärä:

Professuuri:

5.5.2008

Kalliorakentaminen

68 sivua Rak-32 Sivumäärä:

Koodi:

Professori Pekka Särkkä DI Jon Willberg

Valvoja:

Ohjaaja:

työnjohto, työnjohdon optimointi, työnjohtaja, louhintatyö, työturvallisuus, toimintaohjemalli, kehitysidea

Avainsanat:

Tutkimuksen taustalla on pula ammattitaitoisista työnjohtajista, jonka vuoksi työnjohtajia on jouduttu rekrytoimaan muilta aloilta. Heillä ei kuitenkaan välttämättä ole tarvittavaa tietoa tai taitoa alalta, joten tutkimuksen tavoitteena on tuottaa Lemminkäinen Infra Oy:n turmelimaiden työnjohdon käyttöön uusia toimintaohjemalleja sekä päivittää ja parantaa entisiä. Lisäksi laadittiin kehitysideoita, joilla toimintaa voi kehittää ja tehostaa entisestään.

Tutkimusvaihe suoritettiin haastattelemassa työnjohtajia eri organisaatioista.

Haastattelut suoritettiin Lemminkäinen Infra Oy:n tunnelityömaille Suomessa ja Ruotsissa sekä muutamiin kotimaisiin maanalaisiin kaivoksiin. Haastateltavat olivat pääosin työnjohtajia. Haastattelujen avulla selvitettiin mikä työnjohtajan työssä on vaikeaa ja miten näitä ongelmia on pyritty selvittämään. Haastattelutulosten perusteella ongelmat spesifioitiin ja näihin pyrittiin laatimaan mahdollisimman toteutuskelpoisia ratkaisuja.

Saatujen tulosten perusteella laadittiin ratkaisuja muun muassa työnjohtajien väliseen viestintään, muistilistoja päivittäisten rutiinien tueksi ja tuotettiin toimintaohjemalleja työnjohtajan erilaisten työtehtävien tueksi. Yksi tärkeimmistä haastattelun tuloksista oli vuoronvaihtoraportin tärkeys työn sujuvuuden kannalta. Haastatteluihin pohjautuen laadittiin vuoronvaihtoraportti Lemminkäinen Infra Oy:n tunnelityömaiden käyttöön huomioiden tunnelityömaan erikoispiirteet.

Tunnelityömaiden uuden sukupolven työnjohtajat tarvitsevat itselleen tehokasta ohjeistusta, jotta työn suorittaminen onnistuneesti ja turvallisesti onnistuu myös ilman ylempien esimiesten läsnäoloa. Tässä tutkimuksessa laaditut ohjeet opastavat ja antavat tukea työnjohtajan arjessa. Työnjohdon sisäiseen koulutukseen tulee panostaa, jotta työnjohtajien ammattitaito saadaan huippuluokan tasolla ja pidettyä siellä. Työnjohdon yksi tärkeimmistä tehtävistä on motivoida alaisiaan, mutta myös työnjohdon motivoinnista on syytä pitää huolta.

(3)

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Faculty of Engineering and Architecture

Department of Civil and Environmental Engineering

ABSRACT OF THE MASTER’S THESIS

Optimization of underground tunnel site supervision Author:

Thesis:

Date:

Professorship:

5.5.2008

Rock Engineering

Number of pages: 68 pages

Code: Rak-32

Professor Pekka Särkkä M.Sc. Jon Willberg Supervisor:

Instructor:

supervision of work, optimization of site supervision, foreman, excavation, industrial safety, operating instruction model, development idea

Keywords:

There’s a lack of professionally skilled tunnel foremen in tunnel excavation business.

One of the main reasons is that the education of these foremen has been driven down.

The purpose of this research was to produce new instruction models and to upgrade and develop the old ones. With some new development ideas work site operations can be optimized and strengthened from previous versions.

Research was carried out by interviewing foremen from different organizations.

Interviews took place at Lemminkäinen Infra Oy tunnel work sites in Finland and in Sweden. Also some interviews were held at a couple of underground mines in Finland.

Interviewees were mainly foremen. The intention of these interviews was to clarify what is hard in foremen’s basic work and how these problems have been solved earlier.

From the bases of these interviews those problems were defined and some valid solutions aspired.

Produced solutions considered mainly the development of communication between supervisors and checklists to back up foremen’s daily routines. Operating instruction models were produced for foremen to support different job tasks. One of the most important outcomes of the interviews’ results was the importance of shift exchange report for fluent working. According to this result a report model for shift exchange duties was made purely for Lemminkäinen Infra Oy’s underground tunnel site noticing the special details of a tunnel work site.

New foremen working at underground tunnel sites need some efficient operating instructions to manage their work successfully and what’s important nowadays, safely without the continuous presence of superiors. Advice produced in this research gives guidance and support for a foreman at his/hers daily job tasks. To foremen’s internal training should be invested in so that the professional skills are maximized and also kept in high level. One of the main tasks of a foreman is to motivate employees, but it also should be remembered that foremen need motivation too.

(4)

ALKUSANAT

”Lasketaanko siinä?” oli ensimmäinen mietteeni työstä, kun kuulin alustavan työnimen.

Nopeasti kuitenkin selvisi, että työssä olikin kyse huomattavasti minua enemmän kiinnostavasta aiheesta, tunnelityömaan työnjohdon kehittämisestä. Innostuin aiheesta heti, sillä oman työkokemukseni kautta pystyin välittömästi keksimään asioita, joihin tunnelityömailla työskentelevät työnjohtajat tarvitsevat apua ja parannusta.

Kiitän työn valvojaa, professori Pekka Särkkää Teknillisestä Korkeakoulusta ammattitaitoisesta työn valvonnasta. Lisäksi haluan kiittää työn rahoittajaa Lemminkäinen Infra Oy:tä sekä työn ohjaajaa Jon Willbergiä sekä esimiestäni Kari Korhosta Lemminkäinen Infra Oy:stä tuntuvasta tuesta työn aikana. Kiitokset kuuluvat myös työn ohjausryhmälle, joka omalla ammattitaidollaan ja kommentoinnillaan on saattanut tämän diplomityön parhaaseen mahdolliseen vireeseen.

Kiitos kuuluu myös vanhemmilleni, jotka ovat tukeneet taloudellisesti sekä henkisesti opiskeluani läpi vuosien ja jaksaneet katsoa teekkaripoikänsä seikkailuja avoimin mielin. Suuri kiitos kuuluu myös FT Virpi Uotille työn kielentarkastuksen osalta.

Haluan mainita myös ex-avopuolisoni, Lauran. En pysty sanoin kuvailemaan sitä kiitoksen määrää, jonka jään sinulle ikuisesti velkaa osoittamastasi tuestasi minulle opiskeluaikana.

Lopuksi haluan lausua suurimman kiitoksen opiskelutovereilleni. Ne lukuisat hetket laskuharjoitusten tai tenttiin luvun parissa ovat erittäin ikimuistoista aikaa, jota tulen kaipaamaan kenties eniten opiskeluaj aitani. Oma lukunsa ovat ne lukuisat juhlat, tanssiaiset, excursiot ja muut tapahtuvat, joissa yhdessä olemme parantaneet maailmaa.

Nostetaan malja meille, kun taas joskus saamme siihen tilaisuuden.

Espoossa 5.5.2008

Simo Laitinen

(5)

SISÄLLYSLUETTELO 5

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO 8

Tutkimuksen tausta ja merkitys

1.1 8

1.2 Aikaisemmat tutkimukset 8

1.3 Tutkimusongelman määrittäminen ja työn tavoitteet, 9

1.4 Työn rajaukset 9

Työturvallisuus

1.5 10

2 RAKENNUSTYÖMAAN TYÖNJOHTAJA 11

2.1 Työnjohtajan asema ja vastuu 11

2.2 Työnjohtajan ammatin vaatimukset 12

2.3 Työnjohdolliset tavoitteet 14

2.4 Työnjohdon koulutuksen nykytilanne 17

3 TUNNELITY OMAA 20

3.1 Tunnelilouhinnan työvaiheet 20

3.2 Rakennustyömaan työturvallisuus 21

3.3 Työturvallisuus tunnelityömaalla 23

4 TUNNELITYÖMAAN JOHTAMINEN 25

4.1 Työnjohtajan rooli 25

4.2 Esimerkki työnjohtajan toimenkuvasta ja työvuoroista 27 5 HAASTATTELUKIERROS KAIVOKSIIN JA TUNNELITYÖMAILLE 31 5.1 Haastattelukohteiden valinta ja haastattelujen toteutus, 31

5.2 Yhteenveto haastatteluista, 35

6 TOIMINT AOHJEMALLIT 39

7 KEHITYSIDEAT 43

7.1 Vanhempi mestari - nuorempi mestari 43

(6)

SISÄLLYSLUETTELO 6

7.2 Työnjohdon sisäinen koulutus 43

Esimies-alais -keskustelu

7.3 44

7.4 Kustannusten alentaminen ja menetelmien parantaminen 45 Kommunikaatioj äij estelmä tunnelissa

7.5 46

8 YHTEENVETO 48

9 LÄHTEET 50

10 LIITTEET 54

1. Haastattelulomake 55

2. Toimenkuvaus 58

3. Työvuoron rutiinit 59

4. Vuoronvaihtoraportti 60

5. Suunnitelman laatiminen 61

6. Päätöksentekoprosessi 62

7. Työtapaturman tutkinta 63

8. Läheltä piti -raportti 64

9. Ohjeita työturvallisuuden parantamiseen 66

10. Esimies-alais -keskustelu 67

(7)

MÄÄRITELMÄT 7

MÄÄRITELMÄT

Seuraavassa on selostettu lyhyesti työssä käytettyjä termejä:

Katko Kerralla louhittavan tilan nimitys, yleensä noin 5-6 m pitkä osa tunnelia, johon porauskaavion mukaan porataan reiät, jotka panostetaan

Reikien poraaminen kallioon

Porattujen reikien panostaminen räjähdysaineella Panostetun katkon räjäyttämäinen

Irtiräjäytetyn kiven lastaus esimerkiksi dumppereihin ja poiskuljetus tunnelista

Katossa tai seinässä oleva irtokivi

Komujen irroittaminen koneellisesti tai käsin Räjähdys-ja pakokaasujen poistuuletus tunnelista

Tuuletuslinjanjatko, vesilinjojen asennus, VYK:n siirtoja asennus

Teoreettisen seinälinjan sisäpuolella oleva osa kalliota

Vika-ja ylivirtasuojakeskus, joka sijaitsee sähkölinjan päässä tai välillä ja josta porajumbo ottaa käyttöjännitteensä

Kallion tiivistäminen ja lujittaminen tavallisella sementtipohjaisella liuoksella tai kemikaalilla

Kallion lujittaminen ruiskuttamalla betonia kattoon ja seiniin Kallion lujittaminen asentamalla pultteja kattoon ja seiniin Porauksessa käytettävä työkone

Porajumbon navigoinnissa käytettävä apuväline porajumbon sijainnin määrittämiseen tunnelissa

Sijainti tunnelissa tunnelin pituuden suhteen

Muut rakennustyöt tunnelityömaalla, esim. betonirakenteet Poistoveden pumppaus pois tunnelista

Poraus Panostus Räjäytys

Lastaus ja kuljetus

Komu Rusnaus Tuuletus Varustelu

Kova VYK

Injektointi

Ruiskubetonointi Pultitus

Porajumbo Putkilaser

Paaluluku Rakennustyöt Pumppaus

(8)

. JOHDANTO 8

1 JOHDANTO

Työnjohdon tehtävien optimointi ei ole yksiselitteinen, yhdellä kertaa tehtävä asia.

Optimointi käsitetään yleensä matemaattisena suoritteena, jolloin etsitään funktiolle parasta arvoa. Tässä työssä optimoinnilla tarkoitetaan työnjohdon työn tehostamista ja tuotannon kehittämistä.

1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys

Vuosittain siirtyy noin 600 kokenutta rakennusmestaria eläkkeelle eikä uusia rakennusmestareita ole koulutettu vuosiin. Tämä on yksi suurimmista syistä maa- ja vesirakennusalan, yleisemmin infra-alan urakoitsijapuolen yhä pahenevaan työnjohtajapulaan. Yhtenä ratkaisuna on koottu työryhmiä, joiden tavoitteena on kehittää rakennusmestarikoulutukselle toimivia korvikkeita.1 Työnjohtajapula on todettu myös Lemminkäinen Infra Oyrssä, ja ensisijaisena ratkaisuna tähän on jouduttu rekrytoimaan insinöörejä muilta aloilta. Ammattitaitoisista tai edes alaa tuntevista työnjohtajista on konkreettinen pula. Voidaankin kysyä, onko ammattitaitoisista ja kokeneista kalliorakennusalan työnjohtajista tulossa kohta yhtä harvinaisia kuin halvoista keskioluttuopeista Helsingin keskustassa?

Työn lopullista merkitystä voi tässä vaiheessa vain arvailla. Tunnelityömailla toimiva työnjohto tarvitsee jonkinasteisen perusteoksen, joka toimisi oppaana tunnelityömaiden työnjohtajien perehdyttämiskoulutuksessa. Työn tarkoitus ei ole toimia kaiken kattavana perusteoksena, vaan keskittyä juuri työnjohdollisiin seikkoihin louhintaurakoitsijan näkökulmasta. Alan perustietoa on sitä tarvitseville tarjolla muun muassa Vuorimiesyhdistyksen julkaisussa B29 Kaivos- ja louhintatekniikan käsikirja vuodelta 1982, josta on myös luvassa uudistettu painos lähiaikoina. Kyseinen kirja keskittyy toki pääosin kaivostekniikkaan, mutta tarjoaa myös urakointipuolelle perusteoriaa kiitettävästi.

1.2 Aikaisemmat tutkimukset

Työnjohtajille suunnatut oppaat ovat 1970-luvulta ja nekin ovat suurimmaksi osaksi yleisesti rakennusalalle suunnattuja. Todellista referenssipohjaa maanalaisen

Maansiirto 8/2006, s. 5

(9)

JOHDANTO 9

tunnelityömaan työnjohdon oppaaksi ei ole olemassa toistaiseksi. Käytetyt lähteet ovat vanhoja rakennusalan työnjohdon oppaita sekä yleisiä teollisuuden työnjohdon oppaita.

Tieto on osittain vanhentunutta, mutta samaan aikaan voi harmillisesti myös todeta, että osa hyvistä neuvoista ja opeista, jotka tunnettiin silloin, ovat nyt painuneet unholaan.

Työn pohjana on käytetty suurelta osin George R. Terryn ja Leslie W. Ruen vuonna 1982 kirjoittamaa kirjaa Työnjohdon opas, joka on julkaistu Oy Rastor Ab:n Rastor- julkaisujen Työnjohto-sarjassa numerossa 1. Peruste tähän on kirjan ainutlaatuisuus työn aihepiirissä ja tiedon ajantasaisuus vielä reilu parikymmentä vuotta kirjan julkaisun jälkeen. Suosittelen kaikkia aiheesta enemmän kiinnostuneita lukemaan kyseisen kirjan.

1.3 Tutkimusongelman määrittäminen ja työn tavoitteet

Diplomityön tutkimusongelma muotoiltiin seuraavanlaiseksi: ”Miten työnjohtajan työtä voi optimoida?” Ongelma purettiin useampaan osaan:

• Ongelmakohtien määritteleminen - mikä on vaikeaa?

• Millä instrumenteilla työtä voi helpottaa ja miten?

• Voiko mallia hakea muualta - tehdäänkö sama työ toisaalla eri tavalla?

• Liikkuuko osaaminen työmaiden välillä ja voidaanko osaamista siirtää helposti uusille työnjohtajille?

• Miten työnjohdon aikaisempi kokemus vaikuttaa työnjohdolliseen tehokkuuteen?

Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa Lemminkäinen Infra Oy:n maanalaisten tunnelityömaiden työnjohdon käyttöön nykyaikaista ja toimivaa toimintaohjeistoa sekä raportointimalleja. Kehitysideoilla rohkaistaan toimivaa organisaatioita muutokseen, sillä ideoita ei tarvitse eikä pidäkään käyttää suoraan.

1.4 Työn rajaukset

Työssä selvitetään Lemminkäinen Infra Oy:n maanalaisten tunnelityömaiden työnjohtotapoja Suomessa ja Ruotsissa. Työ on tehty tunnelityömaan työnjohdon toimintojen optimoimiseksi. Työssä esitetyt ehdotukset ja näkemykset ovat ohjeita, joista tulisi ottaa vain mallia ja soveltaa näistä työmaalle omat versiot huomioiden kyseisen työmaan vaatimukset ja yksityiskohdat. Ajallisesti työ rajautuu syyskuun 2007

(10)

JOHDANTO 10

ja huhtikuun 2008 väliselle ajalle. Haastattelut suoritettiin Suomessa, Ruotsissa ja Sveitsissä marraskuun 2007 ja helmikuun 2008 välisenä aikana.

1.5 Työturvallisuus

Rakennusalan vahva nykytrendi on turvallinen työmaa, mikä on otettu vahvasti esille tässä työssä. Asiaa on käsitelty pääasiassa maa- ja vesirakennusalan työnjohdon karmalta sekä lisäksi syvennytty tunnelityömaan työnjohdon rooliin työturvallisuuden suhteen. Sairauspoissaolojen vähentämisellä voidaan saavuttaa merkittäviä säästöjä, joten panostus työturvallisuuteen on hyvin tärkeä asia jo pelkästään taloudellisesti - muista asioista puhumattakaan. Työnjohtajalla on erittäin tärkeä velvollisuus ja hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työturvallisuuteen työmaalla, joten työturvallisen ajattelutavan tulisi olla tärkeä osa työnjohtajan jatkuvaa toimintaa.

(11)

RAKENNUSTYÖMAAN TYÖNJOHTAJA 11

2 RAKENNUSTYÖMAAN TYÖNJOHTAJA

Rakennustyömaa on monitasoinen organisaatio, jonka koko voi vaihdella pienen saneerauskohteen muutamasta työntekijästä aina satojen työntekijöiden suurprojektien kokonaisuuksiin. Työaika voi vaihdella toimistojen tyypillisestä virka-ajasta aina jatkuvaan kolmivuorotyöhön ja itse urakan kesto viikon pienprojektin ja usean vuoden mittaisen suurhankkeen välillä. Tyypillistä rakennustyömaalle on sen vahvasti hierarkkinen rakenne, joka pitää sisällään useita eri tasoja. Työnjohtaja on yksi avainhenkilöistä rakennustyömaalla, jonka osuutta ei voi mitenkään väheksyä toimivan rakennustyömaan moniulotteisessa maailmassa.

2.1 Työnjohtajan asema ja vastuu

Työnjohtajalla voi olla useita nimikkeitä. Työnjohtaja on päällikkö, joka toimii työntekijöiden esimiehenä ja ohjaa työtä omien esimiestensä tavoitteiden mukaisesti sekä toimii näin yhdyssiteenä työntekijöiden ja keskiportaan johdon välillä.2 Perinteisesti, esimerkiksi talonrakennustyömailla, työnjohtajia on kutsuttu nuoremmiksi ja vanhemmiksi mestareiksi osaamisen, koulutuksen ja kokemuksen mukaan. Näiden

esimiehenä on toiminut vastaava mestari yhdessä työmaainsinöörin kanssa.

Pimes ja Järvi3 toteavat, että työnjohtaja on työnantajan edustaja työpaikalla. Työmaalla työnantajan edustajana toimiminen asettaa työnjohtajalle vastuuta, ja he kuvaavat työnjohtajan työtä seuraavasti:

Järjestelmällistä ajatustapaa noudattaen hän (työnjohtaja) suorittaa välitöntä ja/tai välillistä johtamistehtävää, joka sisältää suunnittelua, toimeenpanoa, ohjausta, motivointia ja valvontaa. Tämä tapahtuu yhdessä esimiesten, työtovereiden ja alaisten kanssa edellyttäen vuorovaikutteista tiedottamista.

Työnjohtaja on vastuullinen itselleen, esimiehilleen, työtovereille, alaisille sekä asiakkaille. Vastuu syntyy toimintavaltuuksista, joita esimiehet antavat työnjohtajalle.

Työnjohtaja määrätään vastuuhenkilöksi tietyistä tehtävistä, samalla hänelle määritetään tietyt toimintavaltuudet, joiden perusteella tehtävät on toteuttava. Toimmtavaltuuksien ja vastuun tulisi olla tasapainossa, jotta tehtävä on toteuttavissa. Tehtävän toteutus

2 Terry ja Rue 1982, s. 1 3 Pimes ja Järvi 1977, s. 57

(12)

tuottaa tuloksia, jotka voidaan lukea yhdeksi työnjohtajan päävastuualueista. Lisäksi vastuualueita ovat mm. ammattitaidon ylläpito ja kehitys, työturvallisuus, kustannusten hallinta ja tiedottaminen. Tiedottaminen pitää sisällään esimiesten sekä alaisten informoinnin työnteon kannalta tärkeistä seikoista. Ilman sujuvaa informaatiovirtaa työn onnistuminen on hyvin epätodennäköistä.4

Työnjohtaja on myös vastuullinen työmaan taloudesta sekä turvallisuudesta. Omalla ammattitaidollaan hän voi tehdä onnistuneita ja kustannustehokkaita päätöksiä, joilla voidaan säästää koko urakan ajanjaksolla suuriakin summia. Vastaavasti ammattitaidoton työnjohtaja saattaa uhrata suuren määrän resursseja täysin toissijaisiin seikkoihin ensisijaisten tehtävien kustannuksella.

2.2 Työnjohtajan ammatin vaatimukset

Työnjohtajan työ on esimiestyötä, joten työnjohtajan on kyettävä itsenäisiin ratkaisuihin sekä ryhmätyöhön nykyajan trendien mukaisesti. Työterveyslaitoksen selvityksessä Rakennusalan ammattikohtaiset työpaikkaselvitykset RATS on kirjattu työnjohtajan ammatin vaatimuksiin oma-aloitteisuus, luovuus, itseluottamus ja kriittisyys.5 Työnjohtajalta odotetaan myös suullisen sekä kirjallisen esitystavan hallintaa. Vieraan kielen taidosta on usein hyötyä. Lisäksi työnjohtajalta kysytään täsmällisyyttä sekä suunnitelmien, sopimusten ja säädösten tinkimätöntä noudattamista. Esimiesasemassa työnjohtaja joutuu konkreettisesti käskemään ja ohjaamaan alaisiaan. Jotta tämä onnistuisi menestyksekkäästi, tarvitaan työnjohtajalta myös kykyä toimia henkilöj ohtaj ana. Työntekijät ovat kaikki yksilöitä, eikä sama johtamismalli näin välttämättä sovi kaikille.

Työnjohtajan rooli työmaalla on muuttunut runsaasti viime vuosikymmenten aikana.

Vielä viime vuosisadalla työnjohtaja oli nimityksensä mukaisesti todellinen rakennustaidon mestari, jonka sana oli laki. Työt tehtiin aina työnjohtajan ohjeiden ja näkemyksen mukaan. Työnjohtajan työnkuvaan kuului muun muassa työsopimusten teko, palkkaneuvottelut, lomien myöntäminen, työehtojen määrittäminen ja työntekijöiden irtisanominen. Tänäkin päivänä vielä muutamissa Suomen kaivoksissa

4 Pimes ja Järvi 1977, s. 47 5 Työterveyslaitos 2002

(13)

työnjohtajalla on lähes vastaava auktoriteetti ja valta, mutta rakennustyömailla työnjohtajan valta on supistunut yhteiskunnallisten arvojen muuttumisen myötä.

1900-luvun lopulla alkanut ryhmätyö trendi on saavuttanut myös rakennusalan.

Nykyään töitä tehdäänkin enemmän työryhmissä, joiden esimiehenä työnjohtaja toimii.

Myös työntekijäportaan rakenne on muuttunut. Siinä missä kovaan työntekoon tottuneet, kurinalaisuuteen karaistuneet vanhempien sukupolvien työntekijät siirtyvät eläkkeelle, on uusi sukupolvi tottunut vapauteen, tasa-arvoon sekä kenties hieman kevyempään työrytmiin.6 Uusille sukupolville ryhmässä työskentely sopiikin mahdollisesti paremmin kuin yksinäinen puurtaminen.

Työnjohtajan työ on esimiestyötä, joka edellyttää alaisten ohjausta ja käskemistä.

Kaikki ihmiset ovat kuitenkin yksilöitä, eikä mitään yleispätevää sääntöä ohjeistuksen suorittamiselle voikaan antaa. Aina on kuitenkin huomioitava, että pienikin havaittu epäkohta esimerkiksi työsuoritteessa, joka voi olla riski työturvallisuudelle, on korjattava välittömästi. Näin työntekijät ymmärtävät, että asioita ei katsota sormien läpi.

Valvonnan suorittaminen tulee kuitenkin suorittaa ammattitaitoisesti, jottei työnjohtaja oman ammattitaidottoman valvontatyönsä johdosta menetä auktoriteettiaan.

Työnjohtajan tulee oppia tuntemaan alaisensa kunnolla, jotta luottamus saavutetaan molemmin puolin. Lisäksi työnjohtajan tulee pystyä luottamaan alaiseensa, samoin kuin työntekijän on kyettävä luottamaan esimieheensä. Hyvä työnjohtaja luo omalla esimerkillään positiivista henkeä työryhmäänsä ja kääntää vaikeatkin tilanteet edullisiksi.

Suominen7 määrittelee motivoinnin käytännön kielellä ihmisten toiminnan aiheuttajaksi, siinä missä psykologit kutsuvat motivaatiota tavoitteelliseksi ilmoitustilaksi. Motivaatio voidaan jakaa kahteen eri osaan: myönteiseen ja kielteiseen motivaatioon. Myönteinen motivaatio koostuu hyvistä ajatuksista ja tunteista. Kielteinen motivaatio perustuu kielteisiin tunteisiin. Myönteisesti motivoitunut työntekijä ei kaipaa valvontaa, hän suorittaa työtehtävänsä kunnialla, sisällään palava halu voittaa vastaantulevat haasteet.

Rahan käyttö motivointikeinona (rakennusalalla tunnettu ”piiska” tai tuotantopalkkio) sopii tiettyyn pisteeseen asti, mutta kokonaisvaltaisen motivoinnin tulee koostua 6 Suominen 1993, s. 41-42

7 Suominen 1992, s. 10

(14)

muustakin kuin pelkästä rahasta. Muuten on vaarana, että työtä tehdään pelkästään rahan vuoksi ja tällöin on hyvin mahdollista, että työsuoritteesta tehdään vain riittävän hyvä vaaditun laadun sijasta, kun henkilökohtaista motivaatiota laadukkaan tuotteen tuottamiselle ei ole.

2.3 Työnjohdolliset tavoitteet

Työnjohtajan työtä voidaan kuvata lyhyesti neljällä toimenkuvalla, yleisemmin työnjohtotoimet, joita ovat suunnittelu, organisointi, motivointi ja valvonta.

Suunnittelulla tarkoitetaan työn onnistumiseen tarvittavien keinojen määrittelyä ja määrällisten tavoitteiden asettamista. Organisointi tarkoittaa työn (suoritteen) jakamista työryhmän kesken ja työn jäljestämistä niin että se onnistuu mahdollisimman hyvin.

Motivoinnilla tarkoitetaan puolestaan, että sopivilla motivointikeinoilla työntekijät saadaan tekemään maksimaalinen työsuorite. Valvonta on työn seuraamista ja virheiden sekä epäkohtien tarkkailua. Tarvittaessa näihin puututaan korjaavan toimenpiteen aikaansaattamiseksi.

Työnjohtajan yksi tärkeimmistä tehtävistä on valvoa, että työ tehdään hyvin, aikataulun mukaisesti. Tehokas työskentely alaisten, vertaisten ja esimiesten sekä myös yrityksen omaan organisaatioon kuulumattomien kanssa on tärkeää, ammattitaidon ja teknisen osaamisen ohella. Kuitenkin työnjohdon tärkein rooli on asetettujen tavoitteiden saavuttaminen ja tästä riippuu myös suuresti työnjohtajan menestys työssään.

Osastokohtaiset tavoitteet on saavutettava, joten työnjohtajan tehtävänä onkin ohjata oman ryhmänsä työskentelyä niin, että tavoitteiden saavuttaminen on mahdollista ja kaikki työtehtävät vastaavat asetettuja tavoitteita.

Osastokohtaiset tavoitteet saattavat olla rajattu vuoden, neljännesvuoden tai kuukauden jaksoihin, kun taas työryhmän saattavat olla rajattuja alle viikon tarkkuuksiin, jopa yksittäisiin työsuoritteisiin saakka. Tavoitteensa työnjohtaja saa yleensä korkeampien johtotasojen suunnitelmista ja tavoitteista. Näiden mukaan työnjohtaja asettaa omalle ryhmälleen saavutettavat tavoitteet. Tavoitteen tulisi olisi olla riittävän selkeä, jotta sen toteuttaminen on mahdollisimman yksiselitteistä.

Terry ja Rue 1982, s. 3

(15)

Hyvä tavoite on mitattavissa oleva suure, jolloin tavoitteiden saavuttamisen seuraaminen ja analysointi on mielekkäintä. Hyvillä tavoitteilla työntekijöiden motivaatio pysyy korkealla ja asetemt tavoitteet saavutetaan. Huonosti muotoiluilla tavoitteilla ei tehdä muuta kuin uhrata resursseja ja alenneta työmotivaatiota. Terry ja Rue9 ovat laatineet viisikohtaisen luettelon hyvän tavoitteen rakenteesta:

1. Tavoitteen tulee olla mitattavissa tai muulla tavalla todennettavissa.

Tavoitteen tulee ilmaista määrää tai aikaa. Epäselvin mittarein määritellyt tavoitteet eivät kannusta muutokseen, sillä muutoksen määrä ja tarkoitus eivät selviä tehtävää suorittavalle ryhmälle. Epäselvä tavoite saattaa jopa rohkaista työnjohtoa tai työntekijöitä tekemään vääriä päätöksiä.

2. Tavoitteenasettamisprosessiin tulee ottaa mukaan kaikki ne henkilöt, joiden tehtävänä on toteuttaa tavoite.

Kun työntekijät pääsevät olemaan mukana tavoitteiden asettamisessa, tulee heillekin selkeä kuva siitä; mitä, missä, miksi, milloin ja miten tehdään sekä kuka tekee. Lisäksi heillä voi olla omia näkemyksiään sekä tietoja, joista johto ei välttämättä ole täysin tietoinen.

3. Tavoitteen tulee olla haastava, mutta realistinen.

Tavoitteet voidaan jättää asettamatta, jos niiden ainut tarkoitus on miellyttää ylintä johtoa, eikä niillä ole mitään todellista mahdollisuutta täyttyä. Epärealistiset tavoitteet laskevat työmotivaatiota; jos niiden saavuttaminen on mahdotonta, niin minkä vuoksi edes yrittää. Tavoitteiden on kuitenkin oltava riittävän haastavia, jotta sopivalla motivoinnilla työryhmästä saadaan maksimaalinen suoritusteho irti.

4. Tavoitteiden saattaminen ajan tasalle.

Vanhentuneiden tavoitteiden käyttö työsuoritteiden edistymisen tarkkailussa kertoo tavoitteen laatijan omasta laiskuudesta. Mikäli

9 Terry ja Rue 1982, s. 22-24

(16)

tavoitteita ei jakseta päivittää työvaiheiden edetessä tai työjäijestyksen muuttuessa, menettävät ne arvonsa.

J. Tavoitteiden asettaminen tärkeysjärjestykseen.

Usean eri tavoitteen olemassaolo ei tarkoita sitä, että ne kaikki olisivat yhtä tärkeitä. Työnjohtajan, samoin kuin työntekijöiden tulisi tiedostaa tavoitteiden tärkeysjärjestys, jotta suunnitelmissa pysyminen olisi ylipäätään mahdollista. Ongelmatilanteissa (esimerkiksi konerikko) on hyvin oleellista tietää, mikä on töiden prioriteettijäijestys, jotta osataan tehdä oikeat korjaavat toimet ongelmatilanteen korjaamiseksi.

Kuvaan 1 on määritelty työnjohtajan toimintakenttä.

Ryhmän (yhteisön) tavoitteet

Toimintakenttä

^ - yhteistyö - vuorovaikutus

*■

Ryhmä (yhteisö) Johtaja (esimies)

Vaikuttaminen - ohjaus >

- motivointi

Kuva 1 Työnjohtajan toimintakenttä (Pimes ja Järvi 1977)

Organisaatiolle asetetut tavoitteet toimivat toiminnan suunnan määrittävänä tekijänä.

Johtajan ohjauksella ja motivoinnilla ryhmälle esitetään suunnitellut tavoitteet.

Toiminnan edetessä toimintakentällä (kuva 1) tarvitaan yhteistyötä ja vuorovaikutusta johtajan ja ryhmän välillä tavoitteiden saavuttamiseksi.

Johtamistehtävä on lähes aina samalla periaatteella toimiva, oli kyseessä sitten yksinkertainen työtehtävä tai moniosainen suurempi kokonaisuus. Kuvassa 2 on esitetty

(17)

Pimes ja Järvi 1977, s. 13 Terry-Rue 1982, s. 28 12 Ekström 2005

Kuva 2 Johtamistehtävän sisältö (Pirnes ja Järvi 1977)

Työn suunnittelu on tärkeää. Kunnolla suunnitellut työt saadaan yleensä tehtyä tehokkaasti, turvallisesti ja ajoissa. Suunnittelun jälkeen tehdään päätös työvaiheen toteuttamista. Toteutusvaiheessa työ organisoidaan ja luovutetaan eteenpäin toteuttavalle portaalle. Suunnitelman toteuttamista on valvottava suunnitelmissa pysymisen vuoksi ja näin toimimalla myös varmistetaan vaadittu laatutaso työssä.

Voidaan todeta, että suunnitteluja valvonta ovat läheisesti toisiinsa liittyviä tehtäviä.11 2.4 Työnjohdon koulutuksen nykytilanne

Nykyajan rakennustyömaan työnjohtajat

ammattikorkeakouluista insinööri AMK -nimikkeellä. Lisäksi työnjohtajia voidaan muuntokouluttaa ammattitaitoisista ja motivoituneista työntekijöistä useiden eri muuntokoulutusohjelmien avulla. EVTEK:n koulutusohjelmajohtaja Arto Ekström12

valmistuvat pääsääntöisesti

kirjoittaa, että ”Teknikkokoulutus on ollut työnjohtajien peruskoulutus ja tämä on näkynyt muun muassa siinä että teknikkokoulutukseen tarvittavat pääsypisteet ovat pääasiassa koostuneet työkokemuspisteistä . . . Lisäksi insinöörikoulutukseen

välitön j ohtaminen ohjaus

motivointi (kannustus-palkitseminen)

► organisointi tehtävän anto *• valvonta koordinointi järjestys rationalisointi tehtävä

ojennukset ergonomia vastuu

neuvottelut työnopastus

T

työturvallisuus

palautetieto

tyypillisen johtamistehtävän sisältö, joka etenee niin kuin toiminnat yleisesti ottaen etenevät silloin kun työnkulkua, valmistusta ja työsuorituksia johdetaan ja ohjataan.10

5 toteuttaminen

I

päätöksenteko

Ï

suunnittelu

(18)

hakeutuvalla henkilöllä on yleensä hyvin vähän - tai ei lainkaan käytännön työkokemusta. Tämä johtaa siihen, että insinöörillä työnjohtotehtäviin siirryttäessä ei ole rautaista suorittavan työn ammattiosaamista eikä näin myöskään työntekijöiden arvostusta”. Ekströmin ehdotus onkin rakentaa työnjohtokoulutus ammattikoulutuksen jatkotutkinnoksi ja nimikkeeksi hän ehdottaa vanhaa teknikko -nimikettä.

1990-luvun opemsuudistuksen myötä rakennusmestarikoulutus unohtui täysin ja Saksasta tulleen ammattikorkeakoulujärjestelmän piti olla vastaus kaikkeen.

Ongelmaksi syntyi kuitenkin AMK-koulutuksen teoriapainotteisuus, joka valmisti AMK-insmöörejä enemmän suunnittelupuolen tarpeisiin kuin urakoitsijapuolelle toteuttavan työn pariin. Ratkaisua tähän ongelmaan on haettu uudella rakennusmestarikoulutuksella, jota alettiin antaa syksyllä 2007 kuudessa eri ammattikorkeakoulussa. Tutkintonimikkeeksi päätettiin rakennusmestari AMK.

Hakijamäärät rakennusmestari AMK -koulutukseen olivat varsin suuria, yhteishaun kautta rakennusalan työnjohtokoulutukseen haki noin 1 200 henkilöä yhteensä neljään eri ammattikorkeakouluun: Espooseen, Helsinkiin, Hämeenlinnaan ja Tammisaareen.

Aloituspaikkoja oli 120 kpl, joten vain joka kymmenes hakija sai itselleen opiskelupaikan. Hakijoista lähes puolella oli jo toisen asteen ammattitutkinto, joka osoittaa että työnjohtotehtäviin hakeutuu käytännön rakentamista kiinnostuneita nuoria.

13 14

Infra-alan vastaava rakennusmestarikoulutus alkaa keväällä 2008.

Muuntokoulutus tarjoaa mahdollisuuden kouluttautua rakennustyömaan työnjohtajaksi.

Muuntokoulutusta tarjotaan sekä alalla kauan olleille työntekijöille jotka haluavat esimiestehtäviin, että lisäksi muilta aloilta tuleville teknikoille ja insinööreille.

Rakennusala tarjoaa töitä ympäri maata. Kun pieneltä paikkakunnalta lakkautetaan suuri tehdas, on kenties ainut vaihtoehto muuntokouluttaa itsensä, jotta voi jäädä asumaan paikkakunnalle. Muuntokoulutusta tarjoavat

Aikuiskoulutuskeskukset13 14 15, Johtamistaidon Opisto16, Rakennusteollisuuden koulutuskeskus RATEKO17 sekä ainakin Lappeenrannan, Rovaniemen ja Kuopion

eri

muun muassa

13 Opetusministeriö 2006 14 Infra Ry 2007

15 Paimion Ammatillinen Aikuiskoulutuskeskus 16 Johtamistaidon Opisto JTO

17 Rakennusteollisuuden koulutuskeskus RATEKO

(19)

ammattikorkeakoulut18. Muuntokoulutuksen sisältö ja kesto vaihtelevat runsaasti opetusyksikkökohtaisesti. Kestoon vaikuttaa aikaisempi koulutus sekä työkokemus alalta. Pääosa opetuksesta on etäopetusta ja työssähaijoittelua.

18 Etelä-Karjalan ammattikorkeakoulu

(20)

TUNNELITYÖMAA 20

3 TUNNELITYÖMAA

Louhintatyötä voidaan suorittaa sekä avolouhintana maan päällä että tunnelinajona maan alla. Maanalaiset kalliorakenteet ovat pääasiassa tunneleita ja halleja sekä näiden yhdistelmiä. Tunnelityömaalle tyypillisiä piirteitä ovat muutaman vuoden urakkakesto (alle vuodesta 2-3 vuoteen), keskikokoinen ja monitasoinen työorganisaatio sekä vuorotyö. Haasteina voidaan pitää vaihtelevia kallio-olosuhteita, mikä voi pitää sisällään muun muassa suuret vesivuodot, ruhjevyöhykkeet sekä vaikeudet kallion työstettävyydessä. Tunneli on pimeä, meluisa ja pölyinen työpaikka. Pimeys ja melu hankaloittavat kommunikointia, ympäröivästä kalliosta johtuen gsm-verkko ei toimi, eikä matkaviestintä voi käyttää. Yhteydet pintaan täytyy hoitaa radiopuhelinjäijestelmällä tai fyysisesti siirtymälle takaisin maan päälle. Tunnelipöly aiheuttaa merkintöjen häviämisen tunnelin seinistä, jolloin oman sijainnin tarkka tunteminen saattaa olla ongelmallista. Apuna voidaan käyttää heijastinkylttejä, joiden heijastava kalvo toimii pienen pölykerroksenkin läpi.

Tunnelityömaa on myös siitä erikoinen, että etäisyydet työkohteiden välillä kasvavat, mitä pidemmälle urakka etenee. Aluksi toimitaan hyvinkin pienellä alueella, loppuvaiheessa työkohteiden välissä saattaa olla jo useampi kilometri. Tämä asettaa haasteita muun muassa työryhmien koordinoinnille. Asutuskeskusalueilla louhittaessa haastetta lisää mahdollisesti ympäröivä asutus sekä muu infrastruktuuri, jonka johdosta räjäytysprosessin kontrollointi on hyvin tärkeää. Jo olemassa olevat maanalaiset kalliorakenteet saattavat sijaita hyvinkin lähellä louhittavaa tilaa, joten nämä täytyy lisäksi huomioida louhintatyössä.

3.1 Tunnelilouhinnan työvaiheet

Louhintatyö on prosessimainen työ, joka jakautuu erityyppisiin työvaiheisiin ja näiden vaiheiden jatkuvaan kiertoon. Louhintatyön perustyövaiheita ovat: mittaus, poraus, panostus, räjäytys, tuuletus, lastaus ja kuljetus, rusnaus ja mittaus (kuva 3).

Työvaiheiden tarkempi sisältö oletetaan lukijalle tutuksi, joten näiden selostaminen ei kuulu tämän työn sisältöön. Jotta tunnelityömaan työnjohtaja voi toimia menestyksekkäästi työssään, tulee hänen sisäistää prosessikierto sekä ymmärtää työvaiheiden tarkoitus, kesto ja tarvittavat resurssit. Työnjohtajan rooli pelkistettynä

(21)

TUNNELITYÖMAA 21

ideana on valmistaa porajumbolle porauspaikka. Toisin sanoen työnjohtajan tulisi kulkea ama hieman porajumbon edellä työvaihekierrossa, jolloin säästytään mahdollisilta odotusajoilta porauksen suhteen.

H

4

U

ж

î.

Kuva 3 Tunnelilouhinnan työvaihekierto

Moniperänajossa työkohteet vaihtelevat perien työvaiheiden perusteella.

Moniperänajolla tarkoitetaan usean eri tunneliperän louhintatyötä samalla työmaalla samanaikaisesti. Tällöin on esimerkiksi mahdollista, että toisessa perässä porataan, kun toisessa panostetaan. Moniperänajossa korostuu työvaiheiden oikea suoritusjäijestys eri perien kesken. Yhden perän ajossa vastaavaa haastetta ei ole, sillä työvaiheet etenevät samassa kierrossa jatkuvasti.

3.2 Rakennustyömaan työturvallisuus

Työtapaturmiksi luetaan työpaikalla ja työmatkalla sattuneet henkilövahingot.

Tapaturman taustalla on yleensä puutteita ja häiriöitä organisaation toimintatavoissa ja työympäristössä.19 Kuten jo aikaisemmm on todettu, työtapaturmien ehkäisy ja yleisemmin työturvallisuus on ehdoton teesi rakennusalalla nykyaikana. Työt suunnitellaan ja suoritetaan aina työturvallisuuden ehdoilla. Työn turvallisuutta ei saa riskeerata.

19 Työturvallisuuskeskus

(22)

TUNNELITYÖMAA 22

Työnjohtajan rooleiksi työturvallisuuden nimissä voidaan laskea työturvallisuuden valvonta, kehittäminen, velvollisuudet ja oikeudet. Työnjohtajan velvollisuus on huolehtia siitä, että alaiset ovat saaneet opastuksen työhönsä ja että annettuja työturvallisuusohjeita ja -lakia noudatetaan. Opastus sisältää oikeiden ja turvallisten työtapojen opetuksen sekä tietoa työympäristön vaaroista.20 Työhönopastuksen voi antaa esimies tai esimiehen osoittama muu kokenut työntekijä. Esimiehen velvollisuuksiin kuuluu myös työn ja työympäristön valvonta. Valvonta pitää sisällään oikeiden työtapojen ja henkilösuojainten käytön valvonnan, lisäksi tarvittaessa palautteen sekä lisäopastuksen antaminen. Myös työkoneiden sekä työkoneiden suojainten turvallisuutta ja kuntoa on valvottava.

Yrityksen toiminnan jatkuvuuden sekä tasalaatuisuuden perustana on terve ja työkykyinen henkilöstö. Elinkeinoelämän Keskusliiton (EK) julkaisussa Työaikakatsaus - Työajat ja poissaolot EK:n jäsenyrityksissä vuonna 2006 todetaan, että teollisuuden parissa työskentelevien tapaturma- ja sairauspoissaolojen suuruus työajasta oli vuonna 6,7 % eli 16 työpäivää. Tämä tarkoittaa, että keskimääräisesti lomien lisäksi työntekijät olivat poissa yli kolme työviikkoa tapaturma- ja sairauspoissaolojen vuoksi. Vuoden 2006 taso oli myös samalla toistaiseksi historian suurin.

Työnantajalle aiheutuu suoria sekä epäsuoria kustannuksia lyhyistä ja pitkäaikaisista sairauspoissaoloista. Suorat kustannukset ovat työntekijän palkka sekä korvaavan työntekijän palkkauksesta aiheutuvat kustannukset. Työ voidaan suorittaa myös muun henkilöstön toimesta ylityönä, jolloin joudutaan maksamaan ylityökorvaukset kyseisen korvaavan työn tekevälle henkilöstölle. Epäsuorat kustannukset aiheutuvat tuotannon häiriöistä.

Voidaan laskea suuntaa antava esimerkki 100 työntekijän rakennusyritykselle, jossa poissaoloja on keskimääräisesti 16 työpäivää/vuosi, jolloin poissaoloja on yhteensä 12 800 henkilötyötuntia. Jos työntekijän kustannus työnantajalle on 40 €/tunti, tulee sairauspoissaolon hinnaksi suoraan 5 120 €/hlö/vuosi. Sadan henkilön yrityksessä tämä tarkoittaa 512 000 €:n suoria kustannuksia vuodessa. Tähän täytyy laskea lisäksi päälle ylityökorvaukset muulle henkilöstölle, joista tulee 50 %:n ylityölisällä 768 000 €. Näin

20 Työturvallisuuskeskus

(23)

TUNNELITYÖMAA 23

pelkiksi suoriksi kustannuksiksi saadaan lähes 1 300 000 €. Lisäksi täytyy vielä huomioida poissaoloista johtuvat tuotannon häiriöiden aiheuttamat epäsuorat kustannukset. Voidaan todeta työturvallisuuden maksimoinnin ja sitä kautta sairauspoissaolojen minimoinnin olevan hyvin tärkeää yrityksen taloudelle sekä sen kilpailukyvylle.

3.3 Työturvallisuus tunnelityömaalla

Työnjohtajan rooli työturvallisuuden suhteen tunnelityömaalla on merkittävä.

Työnjohtaja vastaa tunnelissa tehtävistä työvaiheista sekä näiden työturvallisuudesta.

Työturvallisuus on nykyajan rakentamisessa erityisasemassa - työ tulee tehdä aina turvallisesti. Kalliorakentamisessa tämä korostuu erityisesti, sillä kalliotunneliin ja louhintaan liittyy riskejä. Kallio elää hieman myös itse louhintatyön jälkeen ja tästä johtuen kaukanakin louhintaperästä saattaa avautua uusia rakoja. Koko kattoprofiili voidaan laskea tunnelissa riskitekijäksi, sillä syntyvät ja avautuvat raot saattavat mahdollistaa katosta tippuvat irtokivet eli kamut. Kun riskitekijät tiedostetaan, riskit poistetaan tai niiltä suojaudutaan asiallisesti, ei tunnelityömaa ole sen vaarallisempi kuin muukaan rakennustyömaa.

Pelkästään louhintaperä ei ole riskialtis työskentelypaikka, vaan koko tunneli varmistamattoman katon alueella. Komujen tippumista voidaan ehkäistä hyvällä rusnauksella sekä jälkirusnauksella. Jälkirusnaus on syytä suorittaa systemaattisesti aina koko tunnelin alueelle. Myös ruiskubetonia ja pultitusta tulee käyttää työnaikaiseen lujitukseen ja näin työturvallisuuden parantamiseen. Välillä tarvitaan pultituksen, metalliverkotuksen ja ruiskubetonoinnin yhdistelmää, jotta saavutetaan riittävä turvallisuustaso. Näin saadaan raudoitettu teräsbetonirakenne suojaamaan työntekijöitä sekä työkoneita tunnelissa. Lujitustarve määräytyy kallion laadun mukaan ja sen määrittää suunnittelija tai geologi. Kuitenkin välittömän lujituksen voi työnjohtaja joutua päättämään itse. Aina ei huonon kiven alueita eikä tunnelin peräseinää voida lujittaa välittömästi. Silloin alueelle ei saa mennä, vaan on toimittava työkoneiden avulla sekä suojakatosten alla.

Tunneleissa käytettävät koneet ovat kooltaan pääasiassa hyvin suuria, mistä johtuen näiden katvealueet voivat olla varsin mittavia. Työasujen heijastinvarustuksella sekä

(24)

TUNNELITYÖMAA 24

henkilökohtaisella valaisimella pyritään kiinnittämään työkoneen kuljettajan huomio, mutta aina tämä ei välttämättä onnistu. Tämän vuoksi tunnelissa työskenteleviltä vaaditaan tietoa, kuinka lähestyä työkoneita ja kuinka työskentelevien koneiden suhteen toimitaan. Turhaa työskentelyä ja oleskelua työkoneen alueella on vältettävä.

Tunnelityötä tehdään pimeässä ja epätasaisessa, kivipohj ai sessa maastossa. Hyvä valaistus ehkäisee onnettomuuksia tehokkaasti. Työalueet tulisi pitää siisteinä, jotta hämärässä ei tapahtuisi esimerkiksi kompastumisia tai muita pienempiä tapaturmia, jotka kuitenkin helposti johtavat sairauspoissaoloihin.

Paloturvallisuuden huomiointi tunnelityössä on tärkeä asia. Palokuorma tunnelissa koostuu pääosin työkoneista, kaapeleista ja tuuletuslinjastosta. Palaessaan nämä synnyttävät huomattavan määrän savukaasuja, jotka haittaavat pelastautumista tunnelista. Työtä tehdään yleensä louhintaperässä, josta on usein vain yksi poistumisreitti ulos. Kaikissa työkoneissa tulee olla ensisammutusvälineistö tai -laitteisto, lisäksi työntekijöiden tulee osata käyttää näitä laitteita. Porajumbot on varustettu halon-sammutusjärjestelmällä, jotka ovat koneen iästä ja mallista riippuen joko käyttäjän laukaistavia tai automaattisesti laukeavia. Panostusalustoissa on oltava sisäänrakennettu laukaistava tai automaattinen sammutusj ärj estelmä. Suuremmilla työmailla käytössä on erinäisiä pelastautumissuojia, joihin tunnelissa työskentelevät voivat pelastautua palon sattuessa. Tärkeintä on kuitenkin palojen ennaltaehkäisy eli laitteiden huoltoja kunnossapito.

Onnettomuuden sattuessa tiedon tulee liikkua kaikille tunnelissa oleskeleville välittömästi. Tämä voidaan toteuttaa radiopuhelinjärjestelmällä, joka on suunniteltu tunnelikäyttöön. Radion välityksellä voidaan ilmoittaa samanaikaisesti tunnelissa oleville onnettomuutta koskevat lisätiedot sekä toimintaohjeet. Työturvallisuuden vuoksi radiopuhelinj äij estelmän tulee olla kaikkien tunnelityömaiden käytössä heti ensimmäisistä työpäivistä alkaen aina työmaan loppuun saakka. Lisäksi työntekijät tulee motivoida käyttämään järjestelmää työssään, jotta puhelimia ei jätetä lojumaan esimerkiksi autoihin, vaan niitä kannetaan aina mukana. Järjestelmän tulee olla lisäksi niin toimiva, että radiosignaali kattaa koko työmaan tyydyttävästi.

(25)

TUNNELITYÖMAAN JOHTAMINEN 25

4 TUNNELITYÖMAAN JOHTAMINEN

Tunnelityömaa on erikoislaatuinen rakennustyömaa, jolle työympäristö sekä työskentelyolosuhteet asettavat erityisiä haasteita. Työnjohtajan tehtävä on kuitenkin hyvin samantyyppinen kuin muillakin rakennustyömailla. Työtehtävät eroavat teknisellä ainutlaatuisuudellaan, toisaalta rooli toimia työryhmän esimiehenä on periaatteessa sama. Tunnelityö on prosessimaista työtä, tosin työvaiheita ei voida suorittaa aina samassa järjestyksessä, sillä kallio rakennusaineena taijoaa yllätystekijöitä, joihin on varauduttava mahdollisuuksien mukaan. Työturvallisuuden huomiointi tunnelityömaalla on hyvin tärkeää, minkä vuoksi työnjohtaja on oltava varma työturvallisuudesta lähettäessään työntekijöitä töihin.

4.1 Työnjohtajan rooli

Tyypillinen työryhmä koostuu yleensä porareista (1-2 kpl), panostajista (1-2 kpl) sekä remonttimiehestä (1 kpl), joten työryhmän suuruus on 3-5 työntekijää. Työnjohtaja toimii tämän ryhmän esimiehenä. Suuremmilla urakoilla työryhmän koko on luonnollisesti suurempi, jolloin esimerkiksi injektointia ja varustelua varten saattavat olla omat työryhmänsä. Harjoittelijat kulkevat vanhempien työntekijöiden seurassa ja oppivat näin seuraamalla sekä osallistumalla työhön ammattitaitoisten työntekijöiden ohjauksessa. Tunnelityömaalla työnjohtajan lähimpänä esimiehenä toimii projektipäällikkö ja/tai työmaapäällikkö. Lisäksi hänellä voi olla projekti-insinööri sekä työmaainsinööri esimiehinään. Vertaisasemassa ovat muiden työvuorojen sekä toisten työvaiheiden työnjohtajat. Alaisinaan työnjohtajalla on oman vuoron työntekijät sekä aliurakoitsijat. Suuremmilla työmailla eri työvaiheita varten ovat omat työnjohtajansa (esimerkiksi louhinta-, lujitus- ja rakennustöiden työnjohtajat), mutta pienemmillä urakoilla yksi työnjohtaja on tavannut perinteisesti hoitaa kaikki edellä mainitut työvaiheet.

Timnelityomaan työnjohtajalta vaaditaan lisäksi ymmärrystä kalliorakentamisen erikoispiirteisiin, joita ovat muun muassa ymmärrys kallion käyttäytymisestä, kallioperästä johtuvien riskitekijöiden tiedostaminen maanalaisessa rakentamisessa ja näiden huomioonottaminen työnjohtamisessa. Työnjohtajan tulee sisäistää nämä erikoispiirteet tyydyttävästi, lisäksi hänen tulisi osata käyttää tätä tietoa työssään.

(26)

TUNNELITYOMAAN JOHTAMINEN 26

Ulkomaisissa rakennuskohteissa työnjohdolta vaaditaan myös kielitaitoa, jotta hän pystyy kommunikoimaan paikallisen työväestön kanssa. Urakan budjettirakenteen ymmärtämisestä ja asioiden hintatietoudesta on suurta hyötyä kustannustehokkuuden karmalta. Työnjohtajan velvollisuus on myös tutustua urakka-asiakiijoihin ja työvaiheiden selostuksiin. Lisäksi työnjohtajalta vaaditaan piirustusten ja suunnitelmien lukutaitoa, jotta hän kykenee antamaan tehtävät oikein ja valvomaan niiden oikeaoppista suoritusta.

Työnjohtajan työ on valvonnan lisäksi henkilöiden johtamista. Kaikkia työntekijöitä ei voi ohjata samalla tavalla erilaisista ihmistyypeistä sekä -luonteista johtuen, mikä asettaa tiettyjä haasteita työntekijöiden johtamistehtävälle. Työntekijöiden työn valvonta liittyy myös tähän työntekijöiden erilaisuuteen, sillä toiset, yleensä kokemattomat ja epävarmemmat työntekijät kaipaavat jatkuvaa ohjausta ja valvontaa siinä missä kokeneet ja varmat työskentelevät mieluummin omassa rauhassaan.

Tunnelityömaa mahdollistaa työprosessien suorittamisen ilman työnjohdon välitöntä valvontaa. Esimerkiksi kokenut porari poraa katkon valmiiksi ja siirtyy työnjohtajan ohjeistuksen perusteella suorittamaan seuraavaa tehtävää osoitettuun paikkaan täysin itsenäisesti. Jatkuvaa valvontaa ja ohjausta ei välttämättä tarvita. Kokematon työntekijä saattaa kuitenkin yksinkertaisenkin työvaiheen parissa lamaantua täysin ensimmäisen vastoinkäymisen kohdatessa. Tällöin vaaditaan työnjohtajan läsnäoloa ja valvontaa, jotta työ saadaan tehdyksi sekä työntekijän itseluottamusta kasvatettua osaamisen suhteen. Samalla on kuitenkin huomattava, että liian vaikeiden tai haastavien tehtävien antaminen osaamattomalle työntekijälle voi johtaa huonossa tapauksessa hyvinkin kohtalokkaisiin seurauksiin. Tämän vuoksi työnjohtajan tulisikin olla hyvin tietoinen omien alaistensa osaamisesta sekä kyvystä tehdä itsenäistä työtä.

Tunnelityömaan työnjohtaja johtaa työvuorossa olevaa työryhmää, ohjaten ja valvoen heidän työskentelyään sekä tarvittaessa puuttuu epäkohtiin, vastaa yleisestä työturvallisuudesta työmaalla sekä valvoo työmaalla suoritettavia räjäytystöitä. Voidaan todeta että tunnelityömaan työnjohtajan työ on periaatteessa verrattavissa mihin tahansa muuhun työnjohtotyöhön tunnelityömaan erityiset työvaiheet huomioiden. Työvuoroista voidaan poimia selkeät pääkohdat, jotka toistuvat joka vuorossa. Työnjohtajan tyypillistä ajankäyttöä työvuorossa eri työtehtävien suhteen voidaan arvioida kuvan 4

(27)

perusteella. Kuvaan on lisäksi eroteltu periaatteessa tunnelissa oleskeltava aika, joka on reilut puolet koko työajasta. Tämä tarkoittaa sitä, että työnjohtajan tehtävien ja velvollisuuksien suorittaminen edellyttää konkreettista läsnäoloa työpisteiden lähettyvillä tunnelissa. Suurilla työmailla pelkkiin ajomatkoihin työpisteiden välillä saattaa kulua pitkiäkin aikoja, joten se on kirjattu omaksi kohdakseen. Mikäli työmaalla on käytössä radiopuhelinjärjestelmä tai gsm-verkko, voi työnjohtaja autolla ajaessaan hoitaa mahdollisuuksien mukaan osan työtehtävistään.

Työnjohdon ajankäyttö tunnelityömaalla

muut toimet, siirtymiset

10%

ävänanto 10% kokoukset

5%

valvonta 20%

dokumer tunnelissa oloaika

55%

15

} 1

ohjaus, johto ja opetus 25%

suunnittelu 15%

Kuva 4 Työnjohdon tyypillinen ajankäyttömalli tunnelityömaalla

4.2 Esimerkki työnjohtajan toimenkuvasta ja työvuoroista

Lemminkäinen Infra Oy:n urakointikohteissa on aikaisemmin käytetty työmaasta riippuen seuraavia kohtia työnjohtajan toimenkuvan selostuksessa21:

• Aikataulut: Osallistuu tunnelin viikkoaikataulun laadintaan. Suunnittelee ja vastaa päivittäisten työvaiheiden jäijestyksen.

• Laatu: Vastaa, että työvaiheet toteutetaan työvaiheen toteutussuunnitelman mukaisesti. Vastaaja laatii oman vastuualueensa laatudokumentoinnista.

21 Lemminkäinen Infra Oy työnjohdon työnkuvaukset Ilmalan PaT II -työmaalta sekä Göteborgin Torbacken-Hede -työmaalta tammikuussa 2008

(28)

• Dokumentointi: Kirjaa työsuoritteiden määrät ja laatii näistä vaadittavat dokumentit. Osa näistä dokumenteista toimii myös laatu- sekä loppudokumentteina.

• Talous: Huolehtii omalta vastuualueeltaan määrien mittaamisesta. Tunnistaa lisätyömahdollisuudet. Osallistuu menekkien ja yms. tietojen hankintaan.

• Suunnittelu: Tilaajan suunnitelmien oikeellisuuden viimeinen tarkastaja.

Osallistuu vaihtoehtosuurmitelmien tekoon. Vastaa oman vastuualueensa resurssien käytön suunnittelusta.

• Resurssit: Osallistuu henkilö kalusto- ja alaurakoitsijavalintaan. Vastaa, suunnittelee ja valvoo vastuualueensa resurssien käytöstä. Hankki tarvittavan tilapäis-ja pienkaluston.

• Hankinta: Hoitaa päivittäistavaroiden, räjähdysaineiden, varusteiden, varaosien sekä päivittäin tarvittavien rakennusmateriaalien hankinnasta ja etukäteissuunnittelusta.

• Vuorovaikutus: Osallistuu oman vastuualueensa katselmuksiin.

• Viranomaiset: Osallistuu tarvittaessa viranomaiskatselmuksiin.

• Työturvallisuus: Valvoo, vastaa ja opastaa oman vastuualueensa työturvallisuudesta. Osallistuu työmaan viikkotarkastukseen. Työkoneiden vastaanottotarkastus.

• Johtaminen: Johtaa omia työvaiheitansa itsenäisesti. Vastaa omien työntekijöidensä toimintaedellytysten toteutumisesta. Valvoo, että työt tulevat tehtyä annettujen määräysten, suunnitelmien ja ohjeiden mukaisesti ja annetussa aikataulussa.

• Ympäristö: Valvoo että ympäristökokeet suoritetaan ympäristöohjelman mukaisesti.

Dokumentointi on hyvin tärkeä työvaihe urakan kannalta. Laadukkaalla ja ajantasaisella dokumentoinnilla pidetään yllä tietoa siitä mitä on tehty ja missä, jolloin laskutuksen valmistelu on helpompaa. Oikeaoppisella dokumentoinnilla valvotaan myös työsaavutuksia sekä valmistetaan suoraan dokumentteja urakan loppuraporttia varten.

Lemminkäinen Infra Oy:ssä on käytössä toimintajärjestelmä, joka täyttää ISO 9001:2000 laatuvaatimukset, ISO 14001:2004 ympäristövaatimukset sekä OHSAS

(29)

18001:1999 turvallisuusvaatimukset. Dokumentointi suoritetaan edellä mainitut vaatimukset täyttäen. Jos suunnitelmista poiketaan laadun, aikataulun tai määrän suhteen merkittävästi, negatiivisesti tai positiivisesti, on tapahtuneesta laadittava poikkeamaraportti. Kaikkien työmaalla työskentelevien velvollisuus on tuottaa näitä raportteja, mikäli havaitaan poikkeamia tuotannossa.

Eri työvuorot eroavat keskenään pääpirteissään hieman. Seuraavassa on esitelty lyhyesti eri vuorojen pääpiirteitä pintapuolisesti. Työvuorojen kuvauksissa on sovellettu Lemminkäinen Infra Oy:n tunnelityömaiden käytäntöjä sekä Suomessa että Ruotsissa.

Aamuvuoro

Suomen työmailla aamuvuoro työskentelee yleensä klo 06.00-14.00. Ruotsissa aamuvuoro työskentelee yleensä klo 05.00-15.00. Ero johtuu pääosin erilaisista vuorotyömalleista sekä työkulttuurista. Työvuoroista aamuvuorossa on enemmän tehtäviä. Aamuvuoro hoitaa perinteisesti räjähdysainetilaukset työmaalle, hankkii muut tarvittavat resurssit työvaiheita varten ja osallistuu viikkokokouksiin omien töiden salliessa. Aamuvuoron kiireisyys selittyy myös osittain sillä, että vuoron aikana on muu työmaahenkilöstö johto mukaan lukien paikalla. Materiaalitoimittajat ovat avoinna, jolloin tilausten tekeminen on mahdollista. Suunnittelijat, geologit ja valvojat ovat töissä, ja saattavat tarvita työnjohtajan apua omassa työssään. Mahdolliset vierailijaryhmät kulkevat työmaalla ja nämä täytyy huomioida muun muassa räjäytysten osalta. Toisaalta aamuvuorossa on helpompi saada apua ja tukea omiin ongelmiin ja päätöksiin, kun esimiehet ovat fyysisesti paikalla.

Iltavuoro

Iltavuoro työskentelee Suomessa klo 14.00-22.00 ja Ruotsissa klo 15.00-01.00.

Iltavuoro on yleensä vuorovaikutuksen kannalta rauhallisempi vuoro kuin aamuvuoro.

Asiantuntijaorganisaatiot, esimiehet ja muut toimijat ovat lähteneet kotiin, eikä työmaalla välttämättä ole vuoron loppuaikana paikalla kuin kyseisen työvuoron henkilöstö sekä aliurakoitsijat koneineen. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että työ olisi mitenkään helpompaa. Ongelmatilanteisiin työnjohtaja joutuu useimmiten laatimaan ratkaisun itse, jolloin työnjohtajan kokemus ja ammattitaito todella mitataan. Lisäksi

(30)

esimerkiksi materiaalitoimittajat, huoltoliikkeet ja muut yhteistyökumppanit ovat mahdollisesti jo sulkeneet, joten varaosien tai huollon hankkiminen jää seuraavan aamuvuoron tehtäväksi. Iltavuorossa työnjohtaja voi olla periaatteessa työnantajan ainut edustaja työmaalla, joten hän kantaa vastuun työmaalla tapahtuvista asioista.

Yövuoro

Suomessa yövuoro työskentelee klo 22.00-06.00 välisenä aikana. Ruotsissa yövuoro ei toimi välttämättä omana vuoronaan, vaan iltavuoro jatkaa vuoronsa yli mikäli työtehtävät näin edellyttävät. Yöaikana saattaa myös työskennellä jonkin erityistyövaiheen, kuten pultituksen työvuoro. Työnjohtajan työ yövuorossa keskittyy lähinnä työn valvontaan, dokumentoinnin täydentämiseen, pöytäkiijojen täyttöön sekä muihin mahdollisiin konttoritehtäviin. Yöaikana ongelman kohdatessa joutuu työnjohtaja laatimaan ratkaisun lähestulkoon aina itse, jolloin pätevyys ja ammattitaito mitataan toden teolla, aivan kuten iltavuoronkin aikana. Ja kuten iltavuoronkin kohdalla mainittiin, saattaa työnjohtaja olla yövuorossa työnantajan ainut edustaja tunnelissa, joten hän vastaa kaikista työmaalla tapahtuvista asioista. Työturvallisuuden seikkoja

pohdittaessa tämä seikka on syytä pitää mielessä.

(31)

HAASTATTELUKIERROS KAIVOKSIIN JA TUNNELITYÖMAILLE 31

5 HAASTATTELUKIERROS KAIVOKSIIN JA TUNNELITY ÖMAILLE

Työn kokeellinen osuus suoritettiin haastattelemalla työnjohtajia kaivoksista sekä Lemminkäinen Infra Oy:n eri työmailta. Haastattelu perustui tutkimussuunnitelmassa esitettyyn tutkimusongelmaan, jonka pohjalta haastattelukysymykset laadittiin.

Työnjohdon rooli ja asema vaihteli tittelistä huolimatta suuresti eri kohteiden välillä.

5.1 Haastattelukohteiden valinta ja haastattelujen toteutus

Haastattelukohteet valittiin työn valvojan esityksen perusteella, jonka jälkeen otettiin yhteyttä kaivoksiin vierailumahdollisuuden tiedustelun osalta. Kaivokset valittiin Suomessa toimivasta kaivoksista sen perusteella, että toiminta oli maanalaista kaivostoimintaa. Lisäksi diplomityön ohjausryhmä esitti että työn aiheen tiimoilta voisi suorittaa myös vierailun kansainvälisen urakoitsijan työmaalle Eurooppaan. Pääosassa kaivoksista vierailupyyntöön suostuttiin varsin positiivisesti ja vierailu oli siten toteuttavissa. Kaivoksissa vierailun kestoksi sovittiin yleensä noin yksi päivä.

Lemminkäinen Infra Oy:n työmaille Suomessa ja Ruotsissa suoritettiin pidemmät vierailut, yleensä noin kolme työvuoroa eri vuoroissa.

Seuraavaksi laadittiin vierailuaikataulu, jossa pyrittiin huomioimaan vierailukohteen maantieteellinen sijainti matkustuksen vuoksi. Tämä ei kuitenkaan onnistunut täysin, sillä vierailumatkoja jouduttiin suorittamaan osissa pyhäpäivien, koulutusten yms.

tekijöiden vuoksi. Vierailut suoritettiin ajanjaksolla marraskuu 2007 - helmikuu 2008.

Vierailukohteita oli yhteensä yhdeksän kappaletta ja näissä aikaa näissä kohteissa vietettiin noin 16:sta työvuoron verran. Vierailukohteissa pyrittiin haastattelemaan pääosin toimivaa työnjohtoa, muutamassa kohteessa haastateltiin myös ylempiä toimihenkilöitä, joilla tosin oli takana pitkä ura työnjohtajana. Työnjohdon roolilla ei ollut niinkään väliä, pääasia oli, että toimi työnjohtajana.

Haastattelu toteutettiin teemaan pohjautuvana avoimena haastatteluna.

Haastattelulomakkeen (liite 1) kysymykset muodostivat keskustelupohjan, jonka pohjalta keskustelu käytiin. Vastaukset kirjattiin kysymyslomakkeisiin haastattelijan toimesta keskustelun aikana vapaamuotoisesti, lisäksi kiijattiin ylös muita esiin tulleita

(32)

HAASTATTELUKIERROS KAIVOKSIIN JA TUNNELITYÒMAILLE 32

huomiokohtia. Samanaikaisten haastateltavien määrä vaihteli yhdestä kolmeen. Osa haastatteluista suoritettiin konttorin kahvinpöydän ääressä siinä missä osa suoritettiin auton ohjaamossa työmaalla.

Kaivokset ja ONKALO

Kaivoksiin suoritettiin yhteensä kolme vierailua. Kohteina olivat Finn-Nickel Oy Hituran kaivos, InMet Mining Corporationin Pyhäsalmen kaivos (kuva 5) sekä Nordkalk Oyj:n Lohjan Tytyrin kaivos. Lisäksi erikoiskohteena käytiin Posivan ONKALO-tunnelissa Eurajoella. Haastateltavia oli yhteensä yhdeksän, joista yksi oli projekti-insinööri, yksi kaivosinsinööri, yksi käyttöinsinööri ja loput olivat työnjohtajia.

Haastateltavien työkokemus vaihteli muutamasta vuodesta aina lähes 30 vuoteen.

Kuva 5 Malminlastaus InMet Mining Corporationin Pyhäsalmen kaivoksessa

Haastattelut kaivoksissa tuottivat työn kannalta selkeää tulosta. Pyhäsalmen ja Hituran kaivosten haastattelujen kautta saatiin ideoita vuoronvaihtoraportin (liite 4) suunnitteluun.22 Radiopuhelinj äij estelmää pidettiin ehdottomana työn onnistuneen

22 Haastattelut Pauli Kokkonen 27.11.2007 sekä Markku Tikkanen ja Matias Suomela 13.12.2007

_:>•

'tr*

V

\i/F

4

m i

;

(33)

suorittamisen sekä työturvallisuuden kannalta,23 joten sen pohjalta laadittiin kehitysidea Lemminkäinen Infra Oy:n tunnelityömaille.

Haastattelun vaikeutena voidaan pitää haastattelijan kokemattomuutta haastattelijana toimimisesta. Lisäksi jälkikäteen voi todeta, että haastattelulomakkeen kysymykset olivat turhan laajoja, olisi pitänyt keskittyä enemmän yksityiskohtiin. Nyt kysymykset olivat ylimalkaisia ja vastaukset sen mukaisia ympäripyöreitä kokonaisuuksia.

Ongelmaksi muodostui tarpeellisen tiedon hankkiminen haastattelun kautta, mikä muutamassa tapauksessa osoittautui lähes mahdottomaksi annetussa aikataulussa.

Mikäli aikaa olisi vietetty enemmän kohteissa, olisi ollut mahdollista, että haastateltavat olisivat avautuneet enemmän ja näin olisi päästy tiedon ytimeen. Tosin positiivisiakin poikkeuksia oli, tietoa tuli enemmän kuin kysyttiin ja muutamassa tapauksessa haastattelija pääsi lähestulkoon koulunpenkille oppitunnille uuden tiedon suhteen.

Lemminkäinen Infra Oy

Urakoitsijapuolella haastattelut suoritettiin Lemminkäinen Infra Oy:n työmailla Suomessa ja Ruotsissa. Vierailukohteista kaksi oli Suomessa: Keskustan huoltotunneli -hanke Helsingin ydinkeskustassa sekä Pasilan yhteiskäyttötunneli -hanke Ilmalassa, ja kolme Ruotsissa: Torbacken-Hede -rautatietunnelihanke Göteborgissa (kuva 6), Bjässholm ja Kroksberg -rautatietunnelihankkeet Hämösandissa. Haastateltavia oli yhteensä 17 kpl, joiden työkokemus vaihteli muutamasta kuukaudesta useisiin vuosiin.

Työmailla työnjohtajat toimivat aikaisemmin tässä työssä esitetyissä tehtävissä.

Haastattelu oli helpompi suorittaa, sillä tässä vaiheessa oli jo mahdollisuus käyttää hyväksi tietoa kaivoksissa suoritetuista haastatteluista, joten kysymykset osattiin spesifioida tarkemmin. Lisäksi osa haastateltavista oli etukäteen tuttuja työnjohtajia, joskaan tämä ei välttämättä ole aina hyvä asia haastattelun lopputuloksen kannalta. On vaara, ettei haastattelu saavuta missään vaiheessa asiatasoa, vaan haastateltava suhtautuu tilanteeseen pikemminkin huumorilla kuin asian vaatimalla vakavuudella.

23 Haastattelu Markku Tikkanen ja Matias Suomela 13.12.2007

(34)

ê

it

ì

■

Ж

^ч. ж

W- w

■ :vЖ

Kuva 6 Huoltotunnelin pultitusporaus

Haastattelujen kautta selvisi, että Lemminkäinen Infra Oy.n työnjohdolla, työmaasta huolimatta, on yhteneviä haasteita ja ongelmia työssään. Siinä missä kaivoksilla henkilöjohtaminen koettiin vaikeana, tuotti tiedonkulku ja tekninen osaaminen suurempia haasteita tunnelityömailla. Syitä tähän on työnjohtajien työkokemuksen puute sekä usein muuttuva työorganisaatio kaivoksiin verrattuna kun samalla kokoonpanolla ei välttämättä työskennellä kuin yksi työmaa kerrallaan.

Marti Tunnelbau AG

Kansainväliseksi ja samalla viimeiseksi vierailukohteeksi saatiin Atlas Copco Louhintekniikka Oy Ab:n kautta järjestettyä saksalainen Marti Tunnelbau AG.

Tutustuimme Marti Tunnelbau AG:n urakointikohteeseen Sveitsin Luganossa (kuva 7).

Haastattelun suurimmaksi ongelmaksi muodostui kielimuuri. Etelä-Sveitsissä sijaitsevalla työmaalla puhekielinä olivat ranska, italia ja espanja, kun haastattelijaryhmän kielitaito kattoi suomen ja ruotsin lisäksi englannin sekä heikon

(35)

Sä - 'Щ _е

• • ' é v ._{■ .. и}

. : ÿb

n

ÉM

Selleria vedeggio cc

HAASTATTELUKIERROS KAIVOKSIIN JA TUNNELIT Y OMAILLE 35

saksan. Paikallisen Atlas Copco (Schweiz) AG:n edustajan avulla haastattelu saatiin kuitenkin suoritetuksi.

Kuva 7 Tunnelin suu Sveitsissä

Haastatteluissa tuli ilmi, että sveitsiläiset rakentavat tunnelia huomattavasti pienemmällä organisaatiolla. Työtä tehdään kahdessa vuorossa, molemmilla on oma työnjohtaja. Lisäksi työmaalla on erillinen huolto-organisaatio, joka vastaa koneiden ja kaluston ylläpidosta sekä työmaan ylempi johto, joka koostui kahdesta henkilöstä.

Emme tavanneet itse työmaan työnjohtajaa, joten haastattelua ei suoritettu tämän suuremmassa mittakaavassa. Haastattelun antina voidaan pitää katseen avartumista kansainvälisen tunnelirakentamisen saralla. Kielitaitoa tarvitaan, eikä pelkän ruotsin tai englannin osaamisella välttämättä selviä kunnolla. Lisäksi on todettava että työnjohdon ja työntekijöiden välisen kommunikaation on toimittava, jotta työtä voidaan suorittaa

ongelmitta. Katso luku 7.2.

5.2 Yhteenveto haastatteluista

Haastattelut menivät kokonaisuudessaan varsin tyydyttävästi, tietoa saatiin riittävästi ja hankitun tiedon laatu oli sekin kelvollista. Kysymykset olisivat voineet olla paremmin laadittuja. Kysymysten laadun vajetta saatiin paikattua kuitenkin avoimen keskustelun kautta, jolloin tärkeitä asioita nousi esiin.

v

h

(36)

Kaivosten työnjohtajien rooli erosi merkittävästi urakoitsijan puolella totuttuun työnjohtajan rooliin. Raa’asti voisi verrata, että kaivoksen työnjohtaja on eräänlainen urakoitsijapuolen vastaava mestari. Kaivosten työnjohtajilla vastuuta oli huomattavasti enemmän, mutta niin oli myös valtaa. Työnjohtajan vastuulla on tuottaa sopivaa materiaalia vaadittu määrä jalostamon tarpeiden mukaan. Työnjohtajat päättivät täysin esimerkiksi työn suoritusjärjestyksen ja työntekijöiden vapaat aina palkkaukseen saakka, lisäksi heillä oli alaisinaan suurempi määrä työntekijöitä kuin mitä urakoitsijapuolen työnjohtajalla on yleensä.

Urakoitsijapuolen työnjohtajien työtehtävät olivat kaikkialla lähes samanlaiset. On tietenkin syytä muistaa, että pääosa haastatelluista oli Lemminkäinen Infra Oy:n tunnelityömaiden työnjohtajia, joten on toisaalta varsin ilmeistä, että työtehtävät ovat hyvinkin samantyyppiset eri työmailla. Suurimmat erot ovat todettavissa Lemminkäinen Infra Oy:n Suomen ja Ruotsin työmaiden välillä, sillä muun muassa työtavat ja työkulttuuri eroavat hieman näiden maiden välillä. Lisäksi Lemminkäinen Infra Oy:n Ruotsin työmaat ovat suurempia kuin mitä saman yhtiön Suomen työmaat ovat.

Mikä työssä on vaikeaa?

Huolimatta siitä, että osa haastattelukohteista oli kaivoksia ja osa tunnelityömaita, olivat vastaukset joiltain osin hyvin yhdenmukaisia. Tämä osoittaa, että samat työnjohdon haasteet ja vaikeudet yhdistävät molempia aloja. Vastauksista erottui selvästi muutama yhteinen tekijä eri haastatteluiden kesken, näitä voidaan kutsua avaintekijöiksi työnjohdon ongelmia määritellessä:

• Henkilöjohtamisen vaikeus, työntekijöiden motivointi, työntekijöiden osaamisen eritasoisuuden huomiointi, asioiden muistaminen

• Ajantasaisen tiedon puute, ongelmat tiedonkulussa (ei tiedetä mitä pitäisi tehdä ja miksi), ristiriitaiset ohjeet esimiehiltä

• Tekninen osaamattomuus, työvaiheiden teknisen toteutuksen osaaminen

Ongelmat liittyvät pääosin hieman enemmän psyykkisen puolen osaamiseen kuin konkreettiseen ammattitaitoon. Henkilöjohtamisen vaikeus mainittiin lähes jokaisessa haastattelussa työkokemukseen tai ikään katsomatta. Henkilöjohtaminen ja sen