HOITOTYÖN HENKILÖSTÖN KOKEMUKSIA TYÖSSÄ KOETUSTA HYVINVOINNISTA
HUS SYÖPÄKESKUKSESSA
MAGNEETTISAIRAALAN VALMISTELUVAIHEESSA
Marjo Lehto Maarit Luukka Pro gradu -tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Marraskuu 2019
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
LEHTO, MARJO JA LUUKKA, MAARIT: Hoitotyön henkilöstön kokemuksia työssä koetusta hyvinvoinnista HUS Syöpäkeskuksessa magneettisairaalan valmisteluvaiheessa Pro gradu -tutkielma, 103 sivua, 2 liitettä (4 sivua)
Tutkielman ohjaajat: FT Helena Taskinen
FT Johanna Lammintakanen
Marraskuu 2019_________________________________________________________
Avainsanat: hyvinvointi työssä, työhyvinvointi, työhyvinvointijohtaminen, terveydenhuoltohenkilöstö, magneettisairaala
Tämän tutkielman tarkoituksena oli tutkia hoitotyön henkilöstön kokemuksia työssä koetusta hyvinvoinnista HUS Syöpäkeskuksessa magneettisairaalan valmisteluvaiheessa. Tutkimuskysymykset olivat: mitkä tekijät edistävät työssä koettua hyvinvointia, millaisia odotuksia hoitotyön johtajilla ja hoitajilla on työhyvinvoinnin edistämisestä magneettisairaalan valmisteluvaiheessa ja mitkä tekijät heikentävät hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä kokemaa hyvinvointia.
Tutkimusaineisto kerättiin Syöpäkeskuksen hoitotyön henkilöstön teemahaastatteluna, joka toteutettiin neljänä ryhmähaastatteluna. Kaksi ryhmää muodostui hoitajista (n=5) ja kaksi hoitotyön johtajista (n=7). Aineiston analyysimenetelmänä oli aineistolähtöinen sisällönanalyysi.
Tutkimuksen tulosten mukaan hyvinvointia edistävät vaikuttamismahdollisuudet omaan työhön, motivoituminen ja sitoutuminen työhön, työn hallinta, riittävät resurssit, hyvä työyhteisö, palautteen saaminen sekä työn ja muun elämän yhteensovittaminen. Työssä koettua hyvinvointia voidaan edistää työhyvinvoinnin johtamisella ja jokainen itseään johtamalla. Osallistava, läsnä oleva, kuunteleva ja tukea antava johtaminen edistää työssä koettua hyvinvointia. Johtamisella voidaan mahdollistaa työssä koettua hyvinvointia edistäviä tekijöitä, kuten yksilölliset työajat, työsuhde-edut, asianmukaiset työvälineet ja työergonomia sekä työnohjaus. Magneettisairaalan odotettiin toteutuessaan olevan työntekijöille vetovoimainen työpaikka, jossa on hyvinvoiva henkilöstö. Magneettisairaalan valmistelussa ei ollut näkynyt työhyvinvointinäkökulma, eikä sitä ollut hoitotyön henkilöstön kokemuksen mukaan mitattu.
Magneettisairaalamallin työhyvinvointia edistäviin tekijöihin liittyi paljon odotuksia.
Työssä koetun hyvinvoinnin heikentävät tekijät liittyivät riittämättömiin resursseihin, työympäristön ongelmiin ja perehdytyksen haasteisiin sekä johtamiseen ja itsensä johtamiseen liittyviin tekijöihin, kuten vastuunottokykyyn, vaikuttamismahdollisuuteen, yhteistyöhön ja tasapuoliseen päätöksentekoon, hallitsemattomiin muutoksiin, vähäiseksi koettuun viestintään ja palkitsemiseen.
Tutkimus antaa tietoa hoitohenkilöstön kokemuksista työssä koetusta hyvinvoinnista ja sen edistämistarpeista magneettisairaalan valmisteluvaiheessa. Tuloksia on mahdollista hyödyntää HUS Syöpäkeskuksen hoitohenkilöstön työssä koetun hyvinvoinnin edistämisessä ja kehittämisessä.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies, Department of Health and Social Management, Health Management Sciences
LEHTO, MARJO AND LUUKKA, MAARIT: Experiences of nursing staff regarding their occupational well-being at HUS Cancer Center during the preparation period of Magnet Hospital
Master's thesis, 103 pages, 2 appendices (4 pages)
Thesis Supervisors: PhD Helena Taskinen
PhD Johanna Lammintakanen
November 2019_____________________________________________________
Keywords: occupational well-being, well-being at work, management of well-being, health care staff, Magnet Hospital
The purpose of this thesis was to examine the experiences of nursing staff regarding their occupational well-being at HUS Cancer Center during the preparation period of a Magnet Hospital. The research questions were as follows: what sort of factors contribute to well-being at work, what kind of expectations nurse managers and nurses have about the promotion of well-being at work during the preparation period of the Magnetic Hospital and lastly, which factors might hinder their well-being at work.
The research materials were collected with semi-structured interviews at the Cancer Center. Four group interviews were carried out. Two groups consisted of nurses (n = 5) and two groups of nurse managers (n = 7). Collected materials were analyzed with inductive content analysis.
The results of this study indicate that opportunities to influence one's own work, motivation and commitment to work, management of the work, sufficient resources, a good work community, feedback and successful combination of work and personal life improve well-being at work. Occupational well-being can be promoted with effective management as well as on individual level by self-management. In addition, participatory, present, listening and supportive management of well-being promotes well-being at work. Moreover, the management can enable and contribute to the factors that further well-being at work. These factors include working hours, employment benefits, tools, work ergonomics and work guidance, among other things. The Magnet Hospital was expected to become an attractive hospital with well-being staff upon its completion. However, occupational well-being perspectives were not featured in the preparation period of the hospital, nor was it measured in any way according to the nursing staff. There were a great deal of expectations concerning the promotion of well- being at work in the Magnet Hospital model. Factors that were seen to reduce occupational well-being were connected to inadequate resources, problems in the working environment, challenges in the introduction to work as well as various issues concerning management and self-management. These issues were, for example, related to the skills of taking responsibility, opportunities to make a difference, collaboration, fair decision-making, uncontrollable changes, insufficient communication and poor reward-system.
This study provides information about the experiences and expressed development needs of the nursing staff regarding well-being at work during the preparation period the Magnet Hospital. These results can be used to promote and improve occupational well- being of HUS Cancer Center nursing staff.
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 3
1.1 Tausta ... 3
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät ... 5
2 TYÖHYVINVOINNIN TEOREETTINEN PERUSTA ... 7
2.1 Työhyvinvoinnin määrittelyä ... 7
2.2 Työhyvinvoinnin käsitteen lähtökohdat ... 9
2.3 Työhyvinvoinnin määrittelyn teoreettisia malleja ... 16
2.4 Työhyvinvoinnin strateginen johtaminen ... 19
3 TYÖSSÄ KOETUN HYVINVOINNIN EDISTÄMINEN ... 22
3.1 Työhyvinvoinnin ohjaus ja valvonta ... 22
3.2 Vastuut työhyvinvoinnin edistämisessä ... 24
3.2.1 Johtamisen vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä ... 25
3.2.2 Työntekijän vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä ... 27
3.3 Hoitotyönhenkilöstön työssä koettu hyvinvointi ... 29
3.4 Työhyvinvointi magneettisairaalamallissa ... 34
4 AINEISTOT JA MENETELMÄT ... 37
4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset ja metodologiset lähtökohdat ... 37
4.2 Tutkimusaineisto ja sen hankinta ... 38
4.3 Aineiston analysointi ... 42
5 TUTKIMUKSEN TULOKSET ... 48
5.1 Työssä koettu hyvinvointi ... 48
5.2 Työhyvinvoinnin edistäminen magneettisairaalan valmistelussa ... 57
5.3 Työhyvinvointia heikentävät tekijät ... 63
6 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 71
6.1 Tutkimuksen luotettavuuden ja eettisyyden tarkastelua ... 71
6.2 Tutkimuksen tulosten tarkastelu ... 76
6.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet ... 85
LÄHTEET ... 90
LIITTEET ... 100
TAULUKOT
TAULUKKO 1. Työhyvinvointiin liittyvät keskeiset lainsäädännöt ... 23 TAULUKKO 2. Esimerkki pelkistettyjen ilmausten yhdistämisestä ja alaluokkien
muodostamisesta ... 45 TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston abstrahoinnista yläluokasta työvuorosuunnittelu ... 45 TAULUKKO 4. Esimerkki aineiston abstrahoinnista pääluokasta työssä koettu hyvinvointi .. 46 TAULUKKO 5. Esimerkki aineiston abstrahoinnissa muodostettu yhdistävä luokka ... 46 TAULUKKO 6. Esimerkki samansisältöisten suorien lainausten tiivistymisestä alaluokaksi, alaluokkien tiivistyminen yläluokaksi ja edelleen pääluokaksi ... 47
1 JOHDANTO 1.1 Tausta
Sosiaali- ja terveysalalla työskentelee 16 % kaikista Suomen työllisistä. Ala on suurin työllistäjä Suomessa. Työikäisten määrä vähenee, mutta sosiaali- ja terveydenhuollon palvelutarpeet kuitenkin kasvavat väestön ikääntyessä. Sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstöllä ja sen tuottavuudella tulee olemaan yhä suurempi merkitys julkisen talouden kestävyydelle. (Valtiontalouden tarkastusvirasto 2016, 7.) Muutoksista on puhuttu työelämän murroksena, joka laajamittaisuudessaan on vaikuttanut heikentävästi työikäisten kokemukseen työn mielekkyydestä (Järvensivu, Nikkanen & Syrjä 2014, 80). Yhteiskunnallisesti taloutta ja väestöä koskevat muutokset nostavat aiempaa tärkeämpään rooliin työssä jaksamisen ja sen tukemisen työurien pidentämiseksi (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 16–17, 21).
Yhteiskunnassa tapahtuvilla muutoksilla ja epävarmuustekijöillä on vaikutusta henkilöstön terveyteen, työkykyyn ja työssä koettuun hyvinvointiin. Uudistusten keskellä on tärkeää kuulla työntekijöitä ja huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista (Viitala
& Lehto 2012, 135.) Hyvinvoiva, työkyinen, osaava ja alalla pysyvä henkilöstö on keskeinen palveluiden tuottamisen pääoma (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 21).
Hyvinvoivan henkilöstön turvin organisaatioiden on mahdollista kasvattaa toimintansa tuottavuutta, tehokkuutta ja saavuttaa tavoitteensa. Yksi merkittävistä, entistä vahvemmin esille nousseista työhyvinvointia ja työssä jaksamista tukevista tekijöistä, on henkilöstön osaaminen. Se korostuu myös organisaatioiden kilpailukyvyn keskeisenä perustana. (Laine 2013, 24; Viitala, Järlström & Uotila 2014, 5; Larjovuori, Manka &
Nuutinen 2015, 16–17, 21.)
Työhyvinvoinnin johtaminen on merkittävä johtamisen osa-alue sosiaali- ja terveysalalla (Larjovuori, Manka & Nuutinen 2015, 16–17, 21). Sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympäristöissä kohdataan yhä enemmän rinnakkaisia ja yllätyksellisiä muutoksia, joita on tarpeen ennakoida (Viitala, Järlström & Uotila 2014, 1). Työhyvinvointi on sidoksissa toimintaympäristöönsä (Laine 2014, 11) ja sen vuoksi sosiaali- ja terveydenhuollon muuttuvissa toimintaympäristöissä henkilöstön työssä koettua hyvinvointia ja sen edistämistä on tärkeä tutkia (Larjovuori, Manka & Nuutinen
2015, 16–17, 21). Muutokset ja uudistamiset työelämässä vaativat myös johtamisen uudistamista (Ilmarinen 2006, 31).
Edellä kuvatut henkilöstön työhyvinvoinnin edistämisen tekijät ovat aiempaa merkittävämmät, sillä suomalaisesta työelämästä raportoidaan hälyttäviä muutoksia.
Kelan tilastolukujen mukaan vuonna 2017 alkanut pitkien sairauspoissaolojen kasvu jatkuu edelleen. Suomalaisten työikäisten mielenterveyshäiriöt ovat lisääntyneet ja uhkaavat ohittaa tuki- ja liikuntaelinsairaudet. Mielenterveyshäiriöt ovat yhä useammin pitkittyvien sairauspoissaolojen syy ja suurin peruste työkyvyttömyyseläkkeeseen.
Hyvään psyykkiseen työkykyyn on näistäkin syistä kiinnitettävä aiempaa enemmän huomiota. (Blomgren 2019.) Vastuu työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisesta toteutumisesta organisaatiossa on sen kaikilla toimijoilla. Koska osapuolia on useita, toimet työhyvinvoinnin toteuttamiseksi edellyttävät toimivaa yhteistyötä ja yhteistoimintaa yli ammatillisten rajojen. (Laine 2014, 10.)
Tässä pro–gradu -tutkielmassa tutkimme työssä koettua hyvinvointia ja sen edistämistä Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymän (HUS) Syöpäkeskuksessa.
HUSin visiona on tarjota kansainvälisesti korkeatasoisena sairaalana laadukasta, oikea- aikaista ja turvallista hoitoa sekä haluttuja työpaikkoja alan ammattilaisille. (HUS 2019;
2, 15.) HUSin yhtenä strategian mukaisena läpimurtohankkeena hoitotyössä on saavuttaa Magneettisairaala-laatujärjestelmän vaatimukset. Syöpäkeskus on ensimmäisiä yksiköitä, joille Magneettisairaala-statusta haetaan. (HUS tilinpäätös ja toimintakertomus 2018, 86–89.)
HUSilla on tarkoitus parantaa hoitotyön ja talouden tuloksia sekä henkilöstön työtyytyväisyystuloksia kehittämällä hoitotyötä Magneettisairaalamallin mukaan (HUS 2018c, 86–89). Marita Ritmala-Castrenin (2017) mukaan magneettisairaalan kriteerien saavuttamiseksi HUSin toimintaa kehitetään jatkuvasti, johtaminen on toimintaa uudistavaa, henkilöstöä osallistetaan päätöksentekoon ja sen sitoutumista organisaatioon tuetaan monin tavoin. Työntekijöiden osaaminen varmistetaan ja se pyritään hyödyntämään optimaalisesti.
Hoitotyön kaltaisissa palveluammateissa tietynasteinen työhyvinvointi on välttämättömyys (Laine 2013, 25; Laine 2014, 15). On tärkeä tutkia, mitkä tekijät edistävät hoitotyöntekijöiden työssä koettua hyvinvointia. Etenkin nuorten sairaanhoitajien ammatista pois vaihtaminen on tunnistettu ongelma terveydenhuollossa. (Päätälo & Kyngäs 2016.) Sitoutuminen on keskeinen osa työhyvinvointia. Työntekijän työhön sitoutumiseen liittyy halu pysyä organisaatiossa ja tehdä työtä yhteisten tavoitteiden eteen. Sitoutuminen on yhteydessä myös tehokkuuteen ja tuottavuuteen sekä työn laatuun. (Pyöriä 2012, 41–43.)
Työhyvinvointia on tutkittu paljon erilaisista näkökulmista (ks. Karttunen ym. 2017, 11). Hoitotyön henkilöstön työssä koettua hyvinvointia on tärkeää tutkia muutostilanteissa eri organisaatiotasoilla. Tämä tutkimus on ajoittunut magneettisairaalan valmisteluvaiheeseen HUS Syöpäkeskuksessa. Henkilöstön näkemyksiä työpaikan hyvinvointitekijöistä on tarpeen tutkia, jotta niitä voidaan hyödyntää muutoksen hallinnassa ja toiminnassa muutoksen jälkeen. Muutokset ovat oppimisprosesseja, joissa vanhoja toimintamalleja ja -tapoja voi tarkastella uudelleen (Lammintakanen & Rissanen 2011b, 264; Viitala, Järlström & Uotila 2014, 1).
1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimustehtävät
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena oli tutkia hoitotyön henkilöstön kokemuksia työssä koetusta hyvinvoinnista HUS Syöpäkeskuksessa magneettisairaalan valmisteluvaiheessa. Olemme tehneet tutkielman parityönä tutkijatriangulaatiota hyödyntäen ja työstäneet tutkimusprosessin eri vaiheita yhdessä reflektoiden.
Keräsimme yhdessä tutkimusaineiston, analysoimme ja tarkastelimme tulokset yhdessä tutkielman teoriaan peilaten. Työ, etenkin analysointivaihe, on vaatinut paljon yhteistä aikaa. Siinä olemme hyödyntäneet Skype-internetyhteyttä. Olemme kirjoittaneet raporttia myös kumpikin tahoillamme. Lopuksi kävimme osiot yhdessä läpi siten, että teksti on vastannut molempien ajatuksia ja ymmärrystä aiheesta.
Tässä tutkimuksessa sitoudumme työhyvinvoinnin tutkimusorientaatioon, jonka lähtökohta on subjektiivinen kokemus ja positiivinen näkemys hyvinvoinnista (ks.
Mamia 2009, 48–49; Kumpulainen 2013, 32–34; Laine, Lindberg & Silvennoinen 2016,
298). Tästä näkökulmasta olemme kiinnostuneita myös HUSin Syöpäkeskuksen hoitajien ja hoitotyön johtajien subjektiivisesta kokemuksesta työssä koetusta hyvinvoinnista. Otimme huomioon tutkimuksessa työn objektiiviset tekijät, kuten työhön liittyvät aineelliset-, voimavara- ja kuormitustekijät sekä työpaikan sosiaalisen ulottuvuuden (Mamia 2009, 48–49), joita ovat tässä tutkimuksessa työympäristöön, työyhteisöön, johtamiseen, työn hallintaan ja organisaatioon liittyvät tekijät.
Tutkimuskysymykset ovat:
1. Mitkä tekijät edistävät hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä koettua hyvinvointia HUSin Syöpäkeskuksessa?
2. Mitä odotuksia hoitotyön johtajilla ja hoitajilla on työhyvinvoinnin edistämisestä magneettisairaalan valmisteluvaiheessa HUSin Syöpäkeskuksessa?
3. Mitkä tekijät heikentävät hoitotyön johtajien ja hoitajien työssä kokemaa hyvinvointia HUSin Syöpäkeskuksessa?
2 TYÖHYVINVOINNIN TEOREETTINEN PERUSTA 2.1 Työhyvinvoinnin määrittelyä
Työhyvinvointia määritellään monella eri tavalla. Määrittelyä ohjaa yleensä substanssi, valta, intressi tai professio ja se liittyy yleensä sosiaaliseen kontekstiin sekä vastuisiin.
Yksilötasolla työhyvinvointia määritellään henkilökohtaisesta näkökulmasta.
Organisaatiotasolla keskustellaan enemmän työhyvinvoinnin merkityksestä ja sen vaikutuksesta työhön ja työn tuottavuuteen. Yhteiskunnallisella tasolla työhyvinvointikeskustelu kulminoituu työurien pituuteen, huoltosuhteeseen ja muihin kansantaloudellisiin näkökulmiin. Työhyvinvoinnin toimijat ja heidän edustamansa professiot määrittävät keskeisesti sen, millaiseksi työhyvinvoinnin sisältö muodostuu.
Työhyvinvoinnin luonne on monitieteinen ja sen kehittäminen ei onnistu yhden profession tai tiedeyhteisön toimesta. (Laine 2013, 45–46, 72.)
Työhyvinvoinnin tutkimusintressi on painottunut aiemmin tieteenalana psykologiaan ja yksilölliseen näkökulmaan (Laine 2013, 72, 361). Suurin osa työpsykologisista tutkimuksista on pyrkinyt selvittämään työpahoinvointia, jolloin ei kerry tietoa siitä, mitkä asiat edistävät työhyvinvointia (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 72).
Nykyisin työhyvinvoinnin kehittäminen on suuntautunut kehittämishankkeissa työprosessilähtöisiin systeemiseen lähestymistapaan (Laine 2013, 361).
Työhyvinvoinnin uudemman tutkimusorientaation lähtökohta on subjektiivinen kokemus hyvinvoinnista. Sen lähtökohtana on positiivinen näkemys ja pyrkimyksenä on tutkia koettua hyvinvointia eikä työhyvinvointia heikentäviä tekijöitä. (Laine ym. 2016, 298.) Myös Tero Mamian (2009, 21) mukaan hyvinvoinnin tutkimuksessa tulee ottaa huomioon yksilöllinen hyvinvoinnin kokemus ja siihen vaikuttavat objektiiviset hyvinvoinnin tekijät.
Sosiaali- ja terveysministeriö (2019) määrittelee työhyvinvoinnin kokonaisuudeksi, johon sisältyy mielekäs työ, hyväksi koettu terveys, turvallisuus ja hyvinvointi.
Työhyvinvointia lisää hyvä ja motivoiva johtaminen. Työyhteisön ilmapiiri ja työntekijöiden ammattitaito vaikuttavat työssä jaksamiseen ja työn tuottavuuteen.
Pauliina Juntusen, Jouni Puumalaisen ja Pirkko Mäkelä-Pusan (2012, 9–10) mukaan työhyvinvointiin, työkykyyn ja työssä jaksamiseen vaikuttavat työntekijän terveys,
elintavat, johtaminen, työn organisointi ja työilmapiiri. Työterveyslaitoksen (2019b) määritelmän mukaan “työhyvinvointi tarkoittaa turvallista ja terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammattitaitoiset työntekijät tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa.
Työntekijät ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi ja heidän mielestään työ tukee heidän elämänhallintaansa.”
Laaja, moderni työhyvinvoinnin käsite pitää sisällään sekä työn imun että työmotivaation (Kumpulainen 2013, 30). Työhyvinvointi näkyy työssä jaksamisena, työnilona ja työn imuna (Manka, Hakala, Nuutinen & Harju 2010, 7–9). Laajan määritelmän mukaan työhyvinvointi sisältää myös terveyden ja työkyvyn osana hyvinvointia (Mamia 2009, 21; Manka ym. 2010, 7–9). Työhyvinvoinnilla voidaan Tero Mamian (2009, 21) mukaan tarkoittaa työturvallisuutta ja siihen liittyvää fyysistä työympäristöä, palkkausta, stressi- ja työuupumuksen välttämistä, työtyytyväisyyttä itse työhön ja työpaikkaan, työilmapiiriä ja ihmissuhteita työpaikalla, työstä innostuneisuutta, työstä saatavaa psyykkistä tyytyväisyyttä sekä tasapainoa työn ja vapaa-ajan välillä.
Työhyvinvoinnin sijaan voisi olla mielekkäämpää puhua hyvinvoinnista työssä, koska hyvinvointia on hankala erotella työelämään ja vapaa-aikaan (Mamia 2009, 23–24;
Kumpulainen 2013, 32–33). Yksilön työhyvinvoinnin määrittelyissä korostuvat subjektiivisuus ja kokemuksellisuus (Laine 2013, 42). Ne ovat tarpeen ottaa huomioon työhyvinvoinnin tutkimuksessa. Pelkkä yksilöllisten kokemusten huomioon ottaminen saattaa kuitenkin johtaa hyvinvoinnin epäoikeudenmukaiseen arviointiin, koska siihen vaikuttavat myös objektiiviset hyvinvoinnin tekijät. Objektiivisilla hyvinvointitekijöillä tarkoitetaan työn aineellisia tekijöitä, työhön liittyviä voimavara- ja kuormitustekijöitä sekä työpaikan sosiaalisia tekijöitä. (Mamia 2009, 48–49.)
Työssä koettua hyvinvointia voisi verrata korkeaan työtyytyväisyyteen, jota ilmentävät positiivisuus ja positiiviset tunteet. Affektiivistä työtyytyväisyyttä on kuvattu positiivisena arviona työstä. Tyytyväisyys kokemuksena ja tunnetilana kertoo siitä, tuoko työ hyvää mieltä ja positiivisia tunteita. (Moorman 1993, 761.) Kristiina Kumpulainen (2013, 198) on tutkinut henkilöstön työssä kokemaa hyvinvointia ja toteaa tutkimuksen tuloksena, että ihmisten oikeudenmukainen, tasapuolinen ja inhimillinen
johtaminen vaikuttaa vahvasti työntekijän työhyvinvointiin. Kumpulainen (2013, 32–
33) toteaa, että hyvinvointi työssä käsittää yksilöllisen hyvinvoinnin kokonaisvaltaisesti.
Yhteisellä toiminnallaan johtajat ja työntekijät mahdollistavat yhteisen hyvinvoinnin ja organisaation menestymisen.
Työhyvinvointi on hyvin monitahoinen yksilöllisesti ja yhteisesti koettu asia (Juntunen ym. 2012, 9–10; Karttunen ym. 2017, 15). Organisaation sisäiset tekijät vaikuttavat siten, että ryhmässä toimivien kokemus työhyvinvoinnista on yleensä samansuuntainen (Juntunen ym. 2012, 9–10; Karttunen ym. 2017, 15). Sen vuoksi työhyvinvointiin liittyvät positiiviset ja negatiiviset kokemukset heijastuvat työyhteisössä. Koko työyhteisön ilmapiiriin voi parhaimmillaan vaikuttaa myönteisesti yksittäisen työntekijän innostus, energisyys ja sitoutuneisuus. (Huhtala, Tolvanen, Mauno & Feldt 2015, 410.)
Pertti Laine (2013) määrittelee työhyvinvoinnin olevan kokonaisvaltaista, systeemistä, prosessuaalista, dynaamista ja työprosessilähtöistä. Laajasti määriteltynä työhyvinvointi tarkoittaa subjektiivisesti koettua hyvinvoinnin kokemusta, johon vaikuttavat työkyky, terveys, persoonallisuus ja yksilölliset reaktiotavat, työn sisältö ja työympäristö. Siihen vaikuttavat myös työpaikan sosiaaliset suhteet, johtaminen ja työnantajapolitiikka.
Tunnetiloilla on vaikutusta työhyvinvoinnin kokemukseen siihen vaikuttavien tekijöiden muuttuessa. Työhyvinvoinnin rakentumiseen vaikuttavat yksilön elämäntilanteet ja kokonaishyvinvointi. Suhtautumista työhyvinvointiin ohjaavat aiemmat kokemukset, arvot, vastuut ja erilaiset kiinnostuksen kohteet. (Laine 2013, 100.) Tässä tutkimuksessa kiinnitymme tähän Laineen (2013) kokonaisvaltaiseen työhyvinvoinnin määritelmään.
2.2 Työhyvinvoinnin käsitteen lähtökohdat
Työhyvinvointiin liittyvä työkyvyn merkitys ja työkykyisyyden välttämättömyys ovat historiallisesta näkökulmasta näkyneet Suomessa jo 1500–1700-luvulla, kun maata hallitsivat sodat ja katovuodet. Sosiaalipolitiikan juuret olivat tuolloin kirkon toteuttamassa vaivaishoidossa, jonka piiriin työkyvyttömät kuuluivat. 1800-luvulla teollistuminen ja kaupungistuminen toivat esiin työväestön terveydellisiä ongelmia,
joihin pyrittiin sosiaalipolitiikan kehittämisellä ja lainsäädännöllä vastaamaan. (Paso 2007, 54–56.)
Työhyvinvoinnin tutkimus ja kehittäminen ovat olleet kiinnostuksen kohteina pitkään (Karttunen ym. 2017, 11). Yhteiskunnallisen työhyvinvoinnin kehittämisen juuret ulottuvat läntisen teollisuusvallankumouksen aikaan 1800-luvun puoliväliin, jolloin syntyi tarve johtamisen muutokselle. Työhyvinvointia oli tarve kehittää työn tehokkuuden ja tuottavuuden lisäämiseksi. (Viitala 2013, 40–42.)
Työhyvinvoinnin käsite on muokkautunut vuosikymmenten kuluessa historiallisten vaiheiden aikana erilaisina termeinä. Työhyvinvointitutkimuksen lähtökohta on työviihtyvyystutkimuksessa. Työviihtyvyydestä alettiin keskustella ennen toista maailmansotaa klassisten organisaatioteorioiden aikana. Työviihtyvyydellä tarkoitettiin työntekijän kokemusta työssä viihtymisestä, mutta myös tunnetta hyväksytyksi tulemisesta työyhteisössä. Työviihtyvyyden käsite liittyy siten työhyvinvoinnin käsitteeseen. Työviihtyvyyteen liittyviä kyselytutkimuksia on tehty 1920-luvulta alkaen.
Tutkimukset vaihtuivat 1940-luvulla asennekyselyiksi. (Juuti 2010, 46–47.)
Työtyytyväisyyden käsite on vanhimpia työhyvinvoinnin kokemuksen myönteisiä kuvaajia. Tutkimuksen juuret ovat 1930-luvulta (Pöyhönen 1987, 127; Spector 1997, 2;
Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 59–60), kun ihmissuhdekoulukunnan tutkijat havaitsivat työn vaihtelevuuden lisäävän työtyytyväisyyttä (Mäkikangas, Feldt &
Kinnunen 2005, 59–60). Työtyytyväisyyden käsite liitettiin työn sisällöstä ja työpaikan ilmastosta johtuviin tekijöihin. Hawthorne-tutkimusten perusteella oletettiin työtyytyväisyyden vaikuttavan suoraan työsuoritukseen ja sen seurauksena käsitteen merkitys ja siitä kiinnostuminen alkoivat vaikuttaa myös johdon ajatteluun. (Juuti 2010, 4647.)
Edvin Locke (1976, 1298–1299) viittaa teollistumisen aikakauden tieteellisen liikkeenjohdon suuntauksen Frederic Talylorin klassiseen motivaatioteoriaan, jota tutkittiin ennen työtyytyväisyys -käsitteeseen liittyviä ihmissuhdekoulukuntaa edustaneen Hawthronen tutkimuksia. Risto Harisalon (2009) mukaan huomio oli ihmisten motivoinnin mahdollisuuksissa ja esteissä. Teorian painotus on työntekijän
palkitsemisessa motivaation kasvattamiseksi sekä yhteistyön kehittämisessä johdon ja työntekijöiden välillä. Henry Ford painotti laatua ja tehokkuutta maksimoidessaan työn suunnittelussa alhaalta-ylös (bottom up) -periaatetta. Johtamisessa tavoiteltiin vuoropuhelun ja palkkauksen keinoin työntekijöiden tyytyväisyyden lisäämistä (Harisalo 2009, 51–60).
Ihmissuhdekoulukunnan lähtökohtana ovat Elton Mayon Hawthorne-tutkimukset.
Koulukunta toi esiin organisaatioiden sosiaalisten suhteiden ja normien merkityksen organisaation tuottavuuteen. Ihmiset otettiin huomioon toimivana vuorovaikutteisena ryhmänä eikä yksilökeskeisesti kuten aiemmissa teorioissa. (Harisalo 2009, 91–96.) Tutkimuskohteina ihmissuhteiden koulukunnassa olivat johtaminen, ihmisten motivaatio ja siihen vaikuttavat tekijät sekä motivaation johtaminen. Lähtökohta tälle tutkimukselle oli Maslowin teorian tarpeiden tyydyttämisen hierarkiassa. (Harisalo 2009, 100–102.) Myös Paul Spectorin (1997, 2–3) mukaan osa tutkijoista lähestyi työtyytyväisyyttä ainoastaan tarpeiden näkökulmasta. Maslowin (1943) tarveteoriassa kuvataan ihmisen inhimillisiä tarpeita. Maslow jakoi ne fysiologisiin, turvallisuuden, yhteisöllisyyden- ja arvostuksen tarpeisiin sekä tarpeeseen toteuttaa itseään (Locke 1976, 1307–1308; Harisalo 2009, 100–102; Mamia 2009, 26).
Myös Mayon (1933) mukaan Hawthorne-elektroniikka-tehtaassa vuosina 1924–1932 tehdyissä tutkimuksissa havaittu tuottavuuden kasvu johtui tutkimukseen valittujen työntekijöiden kiinteästä sosiaalisesta ryhmästä ja heidän valvojilta saamastaan huomiosta. Mayon (1933) mukaan tutkimukset osoittivat, että yksin työolosuhteisiin vaikuttavat toimenpiteet, kuten palkan, valaistuksen tai taukojen lisääminen, eivät juurikaan nostaneet työtehoa. Sen sijaan työntekijöitä tulee kuunnella ja työolosuhteiden koko kokonaisuus ottaa huomioon. (Locke 1976, 1298–1299; Seeck 2012, 117–120.) Työviihtyvyyden luonteen vuoksi käsitettä ei koettu merkittäväksi johtamisessa. Myös asennetutkimukset vaikuttivat työviihtyvyys -käsitteen muuttumiseen puheessa työtyytyväisyyskäsitteeksi 1960-luvulla. (Juuti 2010, 46–47.)
Hyvän työsuorituksen osoitettiin 1970-luvulla johtavan tyytyväisyyteen työssä (Juuti 2010, 46–47). Edvin Locken (1976, 1300–1304) mukaan työtyytyväisyys on yksilön subjektiivinen kokemus ja mielihyväsävytteinen positiivinen tunnetila (emootio). Se
muodostuu yksilön arvioidessa omaa työtään suhteessa organisaation tavoitteisiin ja työn todellisuuteen. Locke yhdistää työtyytyväisyyteen yksilön kokemuksen hyvinvointiaan edistävistä arvoista. Hänen mukaansa työtyytyväisyyteen vaikuttavat yksilön arvot ja asenne työhön.
Perinteiset työtyytyväisyystutkimukset tarkastelevat työtyytyväisyyttä ennakoivia ja siitä seuraavia tekijöitä (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 62). Frederick Herzbergin motivaatio–hygieniateoria (kaksifaktoriteoria) tarkastelee työtyytyväisyyden kahta ulottuvuutta: motivaatiota lisääviä ja sitä vähentäviä tekijöitä. Herzbergin mukaan työtyytyväisyyttä synnyttävät pääasiassa enemmän itse työhön liittyvät tekijät kuin työympäristöön liittyvät tekijät. Ihmisiä motivoivat mielenkiintoinen työ, tunnustuksen saaminen, itsenäisyys, ylenemismahdollisuudet, työn haasteet ja vastuu.
Nämä työn sisäiset tekijät vastaavat ihmisten ammatilliseen kasvuun ja kehittymiseen.
(Herzberg 1968.)
Risto Harisalo (2009, 105–107) tuo esiin Herzbergin motivaatio-hygieniateoriasta organisaationäkökulman. Motivaatiotekijät ratkaisevat organisaation menestymisen, vaikka hygieniatekijöilläkin on merkitystä. Negatiiviset motivointitekijät eivät tuo toivottuja vaikutuksia ja positiivisiin kannustimiin, kuten palkan nostoon tai työn vähentämiseen, liittyy myös ei-toivottuja vaikutuksia. Työkierto ei tuo mainittavia vaikutuksia, mutta työn rikastaminen, esimerkiksi työnkuvan muuttaminen ja uuden oppiminen, sen sijaan tuovat positiivisempia tuloksia.
Paul Spector (1997, 2–3) tuo myös esiin työtyytyväisyyttä määritellessään organisaation toiminnan, joka voi näkyä yksilön oikeudenmukaisena ja kunnioittavana kohteluna. Se heijastuu yksilön psyykkisen hyvinvoinnin ja käyttäytymisen lisäksi organisaation toimintaan. Työtyytyväisyys on yksilön asenne omaa työtään ja työpaikkaansa kohtaan.
Yksilön työtyytyväisyys määrittyy siitä, että hän pitää työstään. Työtyytymättömyys kertoo päinvastoin siitä, että yksilö ei eri tekijöistä johtuen pidä työstään.
Työtyytyväisyystutkijat ovatkin keskittäneet huomionsa tarpeiden tyydyttämisen sijasta kognitiivisiin prosesseihin.
Pauli Juutin (2010, 46–47) mukaan työtyytyväisyys lisää työmotivaatiota ja se puolestaan lisää työsuorituksia ja työpaikkaan sitoutumista. Työsitoutuneisuuden käsite on 1960-luvulta, ja se on työtyytyväisyyden rinnalla yksi vanhimpia myönteisen työasenteen kuvaajista. Yleisesti työsitoutuneisuuden määritelmässä työrooli nähdään merkittävänä osana yksilön elämää ja minäkäsitystä. Mitä paremmin työ tyydyttää yksilön tarpeita, sitä tiiviimmin hän samaistuu siihen ja sitoutuu työhönsä. (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 63–64.)
Työn sisältöön ja yksilöön liittyen työhyvinvointiin on yhdistetty historiallisesta näkökulmasta työtyytyväisyys, stressi ja työmotivaatio sekä ilmapiiriin, johtamiseen ja organisaatioon liittyvät tekijät (Juuti 2010, 46–47). Stressiä voivat aiheuttaa työn sisältöön, organisointiin, yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen liittyvät tekijät sekä työn ja vapaa-ajan yhteensovittamisen vaikeudet. Stressi määritellään tilanteeksi, jossa yksilö kokee työn vaatimukset ja kykynsä ristiriitaiseksi työhön liittyvien tavoitteiden kanssa.
(Kalimo 1987, 70–71.)
Työilmapiirin käsitteellä kuvattiin aiemmin työpaikan tunnelmaa. Käsitteissä tapahtui muutoksia 1980-luvulla ja silloin alettiin keskustella työkykytoiminnasta (Juuti 2010, 47.) Työhyvinvointia edeltävä työkyvyn käsite (Paso 2007, 53) liitetään työhyvinvointiin työkykyä ylläpitävän toiminnan kautta (Mäkitalo 2003, 146: Ilmarinen 2006, 81; Juuti 2010, 47). Työkyky koostuu voimavarojen ja työn välisestä tasapainosta, joka voi vaihdella eri työelämävaiheissa (Ilmarinen 2006, 79–80). Työkyky perustuu fyysiseen, psyykkiseen ja sosiaaliseen toimintakykyyn (Ilmarinen 2006, 79–81;
Työterveyslaitos 2019a).
Työkyvyn määritelmänä perinteisempää näkökulmaa edustaa Juhani Ilmarisen (2004) kuvaama työkykytalo (Laine 2013, 45). Työkykytalon perustana on terveys sekä fyysinen, psyykkinen ja sosiaalinen toimintakyky. Toinen kerros muodostuu ammatillisesta osaamisesta ja osaamisen kehittämisestä. Kolmannessa kerroksessa ovat työssä jaksamiseen ja muun elämän yhteensovittamiseen vaikuttavat arvot, asenteet ja motivaatio. Neljäs kerros kuvaa työelämän muutosta. Siihen kuuluvat työ, työolot, työyhteisö, organisaatio, esimiestyö ja johtaminen. Parhaimmillaan kerrokset tukevat toisiaan ja kun ihmisen voimavarat sekä työ ja muu elämä ovat tasapainossa keskenään,
kokonaisuus ylläpitää ja edistää työkykyä (Ilmarinen 2006, 79–81; Työterveyslaitos 2019a).
Työkyky muuttuu useimmiten sairaudesta tai vammautumisesta johtuen, mutta myös muiden erilaisten tekijöiden vaikutuksesta (Mäkitalo 2003, 142–143; Paso 2007, 317).
Laki määrittelee työkyvyn vastakohdaksi työkyvyttömyyden. Sairausvakuutuslaki (1224/2004) 4 § 2 momentti määrittelee työkyvyttömyyden sellaiseksi sairaudeksi tai siihen läheisesti verrattavaksi tilaksi, joka estää työn tekemisen. Markku Seurin, Kari Ilorannan ja Kimmo Räsäsen (2011, 150) mukaan työkyvyttömyyden aiheuttajina voivat olla myös ammatillisen osaamisen ja motivaation ongelmat tai työttömyys. Nämä tekijät vaikuttavat yksilön terveyteen ja toimintakykyyn.
Maailman terveysjärjestö (WHO) määrittelee terveyden fyysisenä, psyykkisenä ja sosiaalisena hyvinvoinnin tilana, ei vain sairauden puuttumisena. Hyvinvointia tarkastellaan määritelmän mukaan kokonaisuutena, jossa merkittävää on eri osien tasapaino. (Manka ym. 2010, 7–9). Työpaikan työolosuhteet ja työntekijän voimavarat määrittävät riittävän terveyden ja työkyvyn kokemuksen. Terveyskäsitteen moninaiset merkitykset yhdistävät sen työkykyyn (Lundell ym. 2011, 60). Työkyky ei ole vain yksilöllinen ominaisuus vaan siihen liittyvät terveyden lisäksi työn ja ympäristön ominaisuudet (Ilmarinen ym. 2006, 19–20). Työkykyyn vaikuttavat moninaiset työpaikkaan, työyhteisöön ja yksilöön itseensä liittyvät tekijät (Manka ym. 2010, 7–9), kuten myös työolosuhteet ja vapaa-aika (Mäkitalo 2003, 142–143; Paso 2007, 317).
Työkyky on esiintynyt myös työssä jaksamisen teemoissa (Mäkitalo 2003, 146) ja sen synonyyminä on pidetty työkyvyn ylläpitoa (Loppela 2004, 41). Työkyvyn ylläpitämisellä tarkoitetaan suunnitelmallista työhyvinvoinnin, työ- ja toimintakyvyn sekä työurien tukemista ja edistämistä (Juntunen ym. 2012, 9). Työkyvyn tilalle on myöhemmin tullut työhyvinvoinnin käsite (Mäkitalo 2003, 146; Ilmarinen 2006, 81;
Juuti 2010, 47).
Työn muututtua enemmän psykososiaalista vuorovaikutusta sisältäväksi, alettiin käyttää myös työuupumuksen ja työnilon käsitteitä (Juuti 2010, 46–47). Ne tulivat käyttöön, kun alettiin kuvaamaan jaksamisongelmia työelämässä. Työuupumuksessa, kuten
työstressissä, ympäristön vaatimukset ja yksilön voimavarat ovat epätasapainossa.
Työuupumusta kuvaa useiden määritelmien mukaan parhaiten uupumusasteinen väsymys. (Kinnunen & Hätinen 2005, 38.)
Jari Hakanen (2004, 22) määrittelee työuupumuksen viittaamalla tutkijoihin Schaufeli, Leiter, Maslach ja Jackson (1996), joiden mukaan työuupumus on vakava stressioireyhtymä, joka työssä vähitellen kehittyy uupumusasteiseksi fyysiseksi ja henkiseksi väsymykseksi sekä kyyniseksi asenteeksi työhön ja johtaa ammatillisen itsetunnon laskuun. Työuupumuksella on yhteys stressiin ja masennukseen, mutta on niistä erillinen työpahoinvoinnin tila (Hakanen 2004, 23).
Jari Hakasen (2004, 13–14) työhyvinvointitutkimuksessa työuupumus osoittautui työperäiseksi ongelmaksi, ulkoisten ja sisäisten voimavarojen menettämisen kierteeksi ja prosessiksi. Työhön käytetyt voimavarat koetaan uhatuiksi ilman kokemusta onnistumisista ja arvostuksesta. Työuupumus saattaa olla havaittavissa vapaa-ajalla aiemmin kuin työssä, kun pyritään selviämään entistä vaativammaksi koetusta työstä.
Onnistumisen ja arvostuksen kokemukset käytettyjen voimavarojen vastineena ennaltaehkäisevät merkittävästi työuupumusta.
Työnilo kytketään työtyytyväisyyteen, koska työnilon kokemus näyttäytyy, kun yksilö kokee tyytyväisyyttä työhönsä. Työnilo linkittyy myös työmotivaatioon, koska motivaatio rakentuu tarpeista ja kannusteista. Työniloon voidaan rinnastaa työnimun käsite. (Kauko-Valli & Koiranen 2010, 101.) Hakasen (2004, 14) työhyvinvointitutkimuksessa työn imu koostui tarmokkuudesta, omistautumisesta ja työhön uppoutumisesta. Työn imu ja työuupumus olivat negatiivisessa yhteydessä toisiinsa, mutta molemmat käsitteet ilmensivät erillisinä työhyvinvoinnin kokemusta.
Työn imu osoittautui olevan positiivisessa yhteydessä terveyteen, työkykyyn ja työtyytyväisyyteen. Hakasen (2004, 15) mukaan koetun työhyvinvoinnin ydinkäsitteitä ovat työn imu ja työuupumus, joilla on merkitystä työssä jaksamiseen ja jatkamiseen.
Työhyvinvoinnin lähikäsitteitä ovat historiallisesta näkökulmasta tarkasteltuna yllä kuvattujen teorioiden mukaan työviihtyvyys, työtyytyväisyys, työsitoutuneisuus, työmotivaatio ja työkyky. Työkykyyn liittyen työhyvinvointiin voidaan yhdistää myös
toimintakyky ja terveys. Martin Seligmanin ja Mihaly Csikszentmihalyin (2000) tutkimuksen mukaan kiinnostus on ollut myös työhyvinvointia ilmentävissä tekijöissä, kuten työpaikan työilmapiiritekijöissä. Psykososiaalisiin tekijöihin liittyen työhyvinvoinnin lähikäsitteenä on kuvattu työpahoinvointia kuvaavaa työuupumuksen käsitettä, josta on siirrytty painottamaan työhyvinvoinnin positiivisia ja voimavaralähtöisiä työnilon- ja työn imun käsitteitä. Positiivisen psykologian myötä heikkouksien sijaan on siirrytty kiinnittämään huomio ihmisen vahvuuksiin.
Työtyytyväisyys, työsitoutuneisuus ja työn imu kertovat yksilön myönteisestä suhtautumisesta mielekkääksi kokemaansa työhön. Työtyytyväisyyden ja työn imun oletetaan lisäävän työhön sitoutumista, mutta toisaalta sitoutumisen on ajateltu vahvistavan työtyytyväisyyttä. Työtyytyväisyyden ja työhön sitoutumisen käsitteitä on käytetty pitkään. Nämä käsitteet kertovat myönteisestä asenteesta työhön, mutta kuvaavat vain tältä osin työhyvinvointia. (Mäkikangas, Feldt & Kinnunen 2005, 72.)
2.3 Työhyvinvoinnin määrittelyn teoreettisia malleja
Työhyvinvoinnin määrittelyt kiinnittyvät erilaisiin teoreettisiin malleihin. Erik Allardt (1976, 230–238) määrittelee koetun hyvinvoinnin lähtökohtia ja ulottuvuuksia tarveteorialähtöisesti. Tarpeiden tyydyttämisessä Allardt jakaa koetun hyvinvoinnin tarpeet kolmijakoon; having (elintaso), loving (yhteisyyssuhteet/sosiaalinen elämä) ja being (itsensä toteuttamiseen). Hyvinvointi muodostuu hänen näkemyksensä mukaan elintasosta ja elämänlaadusta. Puutteet ulkoisissa elinolosuhteissa ja elintasossa aiheuttavat tyytymättömyyttä. Tyytyväisyyttä lisäävät onnellisuus, sosiaaliset suhteet ja mahdollisuus toteuttaa itseään. Tero Mamia (2009, 26) tuo esiin, että Allardtin teoria on lähellä työtyytyväisyyden käsitteeseen liitettyä Maslowin (1943) tarveteoriaa. Mamian mukaan molemmat tarveteoriat ovat helppoja soveltaa työhyvinvointia koskevassa tutkimuksessa.
Pertti Laineen (2013, 43) mukaan työhyvinvointi voidaan liittää klassiseen Maslowin (1943) tarveteoriaan. Myös Päivi Rauramo (2012, 12–16) viittaa Maslowin tarveteoriaan (1943) Työhyvinvoinnin portaat -mallissaan, jotka kuvaavat työhyvinvoinnin taustalla olevia tekijöitä. Mallissa Rauramo nimesi tarpeet uudelleen
työelämälähtöisesti: hyvä terveys, turvallinen työympäristö ja toimintatavat, yhteisöllisyydessä työyhteisötekijät, arvostuksessa strategian ja arvot sekä osaamisen kehittämisen elinikäisessä oppimisessa. Työnhyvinvoinnin portaat -mallissa näitä prosesseja kuvataan työhyvinvoinnin kehittämisen tavoitteiksi, joihin vaikuttamalla on mahdollista saada aikaan muutoksia.
Työhyvinvointi voidaan kiinnittää työstressimallien mukaan yksilön tulkintaan työstä (Laine 2013, 43). Työstressin teoreettiset mallit liittyvät aiempiin työpahoinvoinnin tutkimuksiin, joissa on tarkasteltu stressiä työelämässä. Malleissa kootaan työelämän stressitekijät ja niistä aiheutuvat stressireaktiot. Näistä malleista merkittävimpiä ovat kansainvälisessä tutkimuksessa Karasekin työn vaatimusten ja hallinnan malli, Warrin vitamiinimalli sekä Siegristin ponnistusten ja palkkioiden malli. (Kinnunen & Feldt 2005, 18.)
Robert Karasekin (Karasek 1979; Karasek & Theorell 1990) työn vaatimusten, työn hallinnan sekä sosiaalisen tuen mallissa (the Job Demands, Control, Support model) eli JDCS-mallissa eritellään keskeisiä perustekijöitä, joilla on vaikutusta yksilön hyvinvointiin. Työn vaatimukset määritellään psykologisina stressitekijöinä, jotka voivat olla määrällisiä, kuten työn määrä ja aikapaine, tai laadullisia, esimerkiksi ristiriidat tavoitteissa. Työn hallintamahdollisuudet on määritelty työntekijän autonomiana työn tekemiseen, kuten mahdollisuuteen vaikuttaa työn aikatauluihin ja työtapoihin sekä työntekijän mahdollisuuksiin käyttää kykyjään ja osaamistaan työssään. Karasek ja Theorell (1990) lisäsivät malliin sosiaalisen tuen, jolla he tarkoittivat työntekijän sosiaalista suhdetta työtovereihin ja esimiehiin. Tämän mallin mukaan työssä kehittymisen ja työmotivaation kannalta työntekijälle paras vaihtoehto on sellainen aktiivinen työ, jossa työntekijälle asetetaan korkeita ammatillisia vaatimuksia, mutta jossa hän pystyy vaikuttamaan työhönsä.
Johannes Siegristin (1996, 27–39) Efford-Rewrd Imblance eli ERI-malli on Karasekin mallia uudempi. Siinä työn stressivaikutusta selittää työssä ponnistelun ja työn palkitsevuuden välinen epäsuhta. Malli kuvaa työn aiheuttaman stressin ja terveydellisten riskien sekä työn ponnistelujen ja palkitsevuuden välistä epäsuhtaa.
Työssä ponnistellaan työn vaatimusten ja velvoitteiden kanssa ja vastikkeena saadaan
palkkaa, haasteita, arvostusta sekä asema ja kehittyminen työuralla. Mikäli ponnistelut ja siitä tuleva palkkio ovat epätasapainossa, eli kun työntekijä kokee saavansa ponnisteluunsa nähden liian vähän vastinetta, riski työntekijän hyvinvoinnin ja koko terveyden heikkenemiseen kasvaa.
Mikäli halutaan ymmärtää työhyvinvoinnin positiivisia ulottuvuuksia, osoittautuvat Hakasen (2004, 28–29) mukaan stressiteoreettiset mallit, kuten Karasekin työn vaatimusten- ja hallintamahdollisuuksien malli (Karasek 1979), sekä Siegristin ponnistusvastine -malli (Siegrist 1996) liian yksipuolisiksi. Hänen mukaansa työhyvinvoinnin selittäjiin ja seurauksiin liittynee toisiinsa nähden erillisiä ja rinnakkaisia sekä kielteisiä ja positiivisia kehityskulkuja. Laine (2013, 42) tuo esiin yksilön työhyvinvoinnin subjektiivisuuden, kokemuksellisuuden ja tunteiden merkityksen, kun on siirrytty positiivisen psykologian ja motivaatioteorioiden kautta työn imun ja hyvinvoinnin tarkasteluun. Siihen on liitetty myös yhteisöllisyyden ja kollektiivinen näkökulma, jossa yksilö tarkastelee hyvinvointiaan sosiaalisessa yhteydessä.
Subjektiivista hyvinvointikäsitystä on tarkastellut Peter Warr (1987). Hänen mukaansa yksilön hyvinvointiin vaikuttavat tunnetun vitamiinimallin mukaan erilaiset työn piirteet. Hän vertaa työn piirteitä tiettyihin vitamiineihin, jotka eivät enää tietyn annosmäärän jälkeen tuo lisähyötyä, mutta eivät aiheuta haittaakaan. Toiset puolestaan ovat haitallisia liian suurina annoksina. Alun perin vitamiinimalliin kuului yhdeksän työn piirrettä ja myöhemmin työn piirteiden määrä kasvoi. Työn piirteiden lukumäärällä ei sinänsä ole merkitystä, mutta sillä on merkitystä, kuinka ne vaikuttavat hyvinvointiin.
Työn piirteistä palkka, turvallisuus, arvostus ja esimiehen tuki ovat sellaisia, joilla oletetaan olevan positiivinen vaikutus hyvinvointiin. (Warr 1987; Warr 2007.) Mamian (2009, 49) mukaan positiiviseen työhyvinvointiin vaikuttavat myös merkittävästi mahdollisuudet käyttää omaa osaamistaan ja johtamisen käytännöt.
Peter Warrin (1987; 2007) mukaan palkka ei tietyn tason jälkeen nosta enää työhyvinvointia, joskaan ei sitä heikennäkään. Sen sijaan työn piirteistä työn itsenäisyys, taitojen käyttö, työn vaatimukset, työtehtävien monipuolisuus, sosiaalinen tuki ja työympäristön selkeys alkavat heikentää työhyvinvointia, jos niiden taso nousee
liian korkeaksi. Esimerkiksi työn itsenäisyys ja liiallinen vastuun kasvu voivat muuttua hyvinvointia haittaavaksi tekijäksi. Työhyvinvointiin voidaan siis vaikuttaa ulkoa päin vain tiettyyn pisteeseen saakka.
Edellä kuvattujen työhyvinvointiin liitettyjen teorioiden näkökulmasta tarkasteltuna ja Rauramon (2012, 9, 16) sekä Laineen (2013, 71–72) mukaan työllä on iso vaikutus ihmisen hyvinvointiin, ja sillä on merkittävä osuus ihmisen koko elämänsisällössä.
Parhaimmillaan työ edistää ihmisen hyvinvointia kokonaisvaltaisesti, mutta saattaa aiheuttaa myös pitkäaikaisia haitallisia vaikutuksia terveyteen. Hakasen (2011, 38–41) mukaan työn täyttäessä ihmisen erilaisia tarpeita, kuten arvostuksen tunnetta tai turvallisuutta, sillä on hyvinvointia edistävä vaikutus. Työssään hyvinvointia kokeva ihminen motivoituu ja sitoutuu työhönsä.
Nykyisin on siirrytty työpahoinvoinnista positiivisen psykologian, työn imun ja hyvinvoinnin maailmaan ja subjektiivisten kokemusten, tunteiden ja tulkintojen merkitys on kasvanut (Laine 2013, 42). Ed Diener, Richard Lucas ja Shigehiro Oshi (2002, 63) määrittelevät subjektiivisen hyvinvoinnin tarkoittavan yksilön tiedollisten ja tunnekokemusten avulla tekemää arviota elämästään. Laineen (2013, 42–43) mukaan subjektiivisiin työhyvinvoinnin määrittelyihin liitetään usein myös yhteisöllisyyden ja kollektiivisen tulkinnan näkökulmia. Sosiaalinen konteksti on merkittävä hyvinvoinnin osatekijä, jolla on vaikutuksensa yksilön tulkintoihin. Työhyvinvointiin vaikuttaa myös jatkuva muutos. Se on toisaalta työhyvinvointia kuormittava tekijä, mutta siihen liittyy myös mahdollisuus vaikuttaa hyvinvointitekijöihin.
2.4 Työhyvinvoinnin strateginen johtaminen
Työhyvinvointi on yksi organisaatioiden strategisista tekijöistä. Sen merkitys on korostunut työelämän muutosten myötä (Juuti 2010, 47). Ossi Auran ja hänen kollegoidensa mukaan sitä osaa työhyvinvointia, jolla on merkitystä yrityksen tuloksellisuuteen, voidaan kutsua strategiseksi hyvinvoinniksi (Aura ym. 2016, 3).
Työhyvinvointikysymysten ja -hankkeiden toteutumisen kannalta on tärkeä, että ne on nostettu strategiatasolle. Työhyvinvointiin liittyvä hankkeet voivat menestyä vain, mikäli päätöksentekijät näkevät niillä olevan strategista merkitystä. Strategisena
tekijänä työhyvinvoinnilla on tärkeä merkitys organisaation perustehtävän toteuttamisessa. Se edellyttää laajaa työhyvinvointikeskustelua strategisen johdon, lähijohtajien ja henkilöstön kesken. (Laine 2013, 186–192.)
Kritiikkiä on esitetty siitä, että sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden strategioihin ei sitouduta tai niitä ei edes tunneta (Lammintakanen & Rissanen 2011a, 48), vaikka strategia antaa organisaatolle suuntaa, ohjaa ja määrittelee sen toimintaa ja tekemistä sekä rakentaa identiteettiä (Mintzberg 1987). Strategia määritellään dynaamiseksi prosessiksi, jossa erotetaan strateginen ajattelu, kehittäminen, johtaminen ja arviointi. Strategiatyö vaatii erilaisia työkaluja ja niiden käyttöä. (Harisalo 2009, 237–249.) Olavi Sydänmaanlakka (2006, 300) kuvaa strategista johtamista koko henkilöstön jatkuvaksi prosessiksi, joka sisältää strategian laatimisen, suunnittelun, toteuttamisen, arvioinnin ja päivittämisen.
Myös Michael Hill ja Peter Hupe (2014, 59–75) tuovat esiin, että organisaation suunnittelua, toimintaa ja arviointia ohjaava strategia jää valitettavan usein henkilöstölle epäselväksi ja hajanaiseksi. Strategian implementointi voi olla haastavaa erityisesti julkisissa organisaatioissa, joissa on paljon eri osastoja ja itsehallinnollisia alueita, jotka ovat erillään toisistaan ja joilla on rajoitettu toimivalta. Strategiat saadaan konkreettisemmiksi, kun henkilöstö otetaan mukaan strategiasuunnitteluun. Se mahdollistaa vuorovaikutuksen eri henkilöstöryhmien välillä ylhäältä alas ja erityisesti alhaalta ylös. Strategisella tasolla voidaan pyrkiä sitouttamaan osaava henkilöstö organisaatioon ja sisällyttämään myös palkitsemispolitiikka osaksi strategiaa (Lammintakanen 2011, 246).
Työhyvinvoinnin käytännön toteutuminen on mahdollista, kun organisaatioissa toteutetaan strategiaan ja arvoihin painottuvaa työhyvinvoinnin johtamista (Forma ym.
2013, 8; Karttunen ym. 2017, 34–37). Strategisen hyvinvoinnin johtamiseen sisältyvät strateginen-, henkilöstö- ja lähijohtaminen sekä työterveyshuolto. Nämä ovat organisaation toimintoja, jotka vaikuttavat henkilöstön hyvinvointiin. (Aura ym. 2016, 6; Karttunen ym. 2017, 34–37.) Strateginen työhyvinvoinnin johtaminen on tavoitteellista strategiaan perustuvaa työtä, joka sisältää suunnittelun, resurssit, toimenpiteiden seurannan, mittarit ja vaikuttavuuden arvion. Henkilöstöjohdon rooli on
keskeinen tekijä, joka varmistaa strategisten linjaukset lähijohtajille. (Forma ym. 2013, 8; Karttunen ym. 2017, 34–37.)
Henkilöstöä ja sen hyvinvointia koskevan johtamisen tutkimuksessa on todettu, että johtamisella on selkeä yhteys yritysten kannattavuuteen ja henkilöstötuottavuusarvoon (Aura, Ahonen, Hussi & Ilmarinen 2018, 7). Hyvinvoinnin kasvaessa työn tuottavuus ja työhön sitoutuminen lisääntyvät sekä sairauspoissaolojen määrä laskee (Sosiaali- ja terveysministeriö 2019a). Työhyvinvointiin panostamisen voi nähdä investointina, jolla on vaikutusta organisaation kilpailukykyyn, taloudelliseen tulokseen ja imagoon.
Työhyvinvoinnilla on selkeä positiivinen yhteys myös asiakastyytyväisyyteen, työntekijöiden sitoutumiseen, sairauspoissaoloihin ja tapaturmiin. (Työterveyslaitos 2019b.) Kun henkilöstö ymmärtää, miten merkittävää työhyvinvoinnin mittaamisella kerätty tieto ja sen tulosten käyttö on, he ovat usein halukkaampia osallistumaan työhyvinvointitutkimuksiin (Kramer & Schmalenberg 2008).
3 TYÖSSÄ KOETUN HYVINVOINNIN EDISTÄMINEN 3.1 Työhyvinvoinnin ohjaus ja valvonta
Suomessa työhyvinvointia ohjataan, valvotaan ja edistetään monin eri tavoin. Vastuu työhyvinvoinnin edistämisestä on monella eri taholla ja tasolla. Suomen terveydenhuoltojärjestelmä perustuu valtion tuella toteutettuun kunnalliseen terveydenhuoltoon. Sen rahoitus, järjestäminen, ohjaus, suunnittelu, kehittäminen ja valvonta kuuluvat Sosiaali- ja terveysministeriölle. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2013, 10–12.) Perustuslaki (731/1999) edellyttää kuntia tuottamaan riittävät sosiaali- ja terveyspalvelut. Kuntien muodostamat sairaanhoitopiirit vastaavat erikoissairaanhoidon järjestämisestä. Sosiaali- ja terveysministeriön tehtävänä on myös vastata sosiaali- ja terveyspolitiikan suuntaviivoista, valmistella keskeiset uudistukset ja ohjata toteuttamista. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2013, 10–12.)
Valvonta ohjaa toimintaa ja toimijoita lainsäädännön mukaisesti. Valvontaa toteutetaan normi-, resurssi-, informaatio- ja sopimusohjauksena. Normiohjaus on lainsäädännöllä toteutettavaa ohjausta. Resurssiohjauksen merkittävin keino on eduskunnan talousarvio, jolla ohjataan resurssien käyttämistä. Informaatio-ohjaus pyrkii vaikuttamaan tiedon, kuten oppaiden, suositusten ja koulutuksen avulla. Sopimusohjausta toteutetaan osapuolia sitovilla sopimuksilla. (Nykänen ym. 2017, 6.)
Keskeinen strateginen ohjausmenetelmä on hallituksen laatima hallitusohjelma (Valtioneuvosto 2019). Johanna Lammintakanen ja Sari Rissanen (2011a, 43) kuvaavat hallitusohjelmaa hallinnon megastrategiaksi, joka kuvaa ja määrittelee vaalikauden keskeisimpiä tavoitteita. Joka neljäs vuosi valtioneuvosto vahvistaa valtakunnalliset strategiset tavoitteet sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämiseksi (Sosiaali- ja terveysministeriö 2019a).
Sosiaali- ja terveydenhuollon valvonnasta vastaavat aluehallintovirastot ja Valvira, jotka ohjaavat ja valvovat lainsäädännön mukaan terveydenhuollon ja sosiaalihuollon ammattihenkilöitä ja organisaatioita. Aluehallintovirastojen ja Valviran organisaatiovalvonta kohdistuu organisaation laadunhallinnan riittävyyteen,
organisaation asiakas- ja potilasturvallisuuteen, toimintasuunnitelmiin ja menettelytapa- sekä toimintaohjeisiin. (Nykänen ym. 2017, 17–18.)
Sosiaali- ja terveyspalveluihin kohdennetaan kansallisiin strategioihin ja ohjelmiin perustuvaa ohjausta (Nykänen ym. 2017, 8). Sosiaali- ja terveysministeriön (2011, 13, 5–7) strategiassa työympäristön ja työhyvinvoinnin linjauksissa vuoteen 2020 korostetaan työpaikoilla yhteisinä arvoina terveyttä, turvallisuutta ja hyvinvointia. Arvot sisältyvät strategian mukaan hyvään johtamiseen. Sosiaali- ja terveysministeriö on julkaissut työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2030 saakka. Ne täsmentävät sosiaali- ja terveysministeriön strategiaa ja ohjaavat ministeriön ja sen hallinnonalan toimintaa, jotta terveellinen ja turvallinen työ voitaisiin turvata kaikilla työpaikoilla.
Suomessa lainsäädäntö, työterveyttä ja työsuojelua koskevat linjaukset sekä kansainväliset sopimukset määrittelevät työnantajan velvollisuuksia koskien työhyvinvointia. Niissä määritellään muun muassa työhön, johtamiseen, työntekijään, työyhteisöön ja työympäristöön liittyviä seikkoja. (Ks. Manka 2007, 10.) Työhyvinvointiin liittyvät keskeiset lainsäädännöt on koottu alla olevaan taulukkoon (taulukko 1).
TAULUKKO 1. Työhyvinvointiin liittyvät keskeiset lainsäädännöt
Työsopimuslaki 55/2001 Työnantajan yhteistyön edistäminen
työntekijöihin työssä pärjäämisessä työn ja työolosuhteiden muutoksissa
Yhteistoimintalaki 334/2007 Organisaation yhteistoiminta työnantajan ja henkilöstön edustajien toimesta
Työturvallisuuslaki 2002/738 Työsuojelu vastaa työturvallisuudesta ja työssä esiintyvien vaarojen ja haittojen arvioinnista Työterveyshuoltolaki 1383/2001
Asetus 780/2013
Laki sairausvakuutuslain muuttamisesta 19/2012
Työterveyshuollon yhteistyö työnantajan ja - tekijän kanssa työterveys- ja työkykyasioissa
Työaikalaki 872/2019 Säännöllisen työajan järjestelyt, työajan ylitykset, sunnuntaityö ja lepoajat
Työturvallisuuden, työkyvyn ja työhyvinvoinnin johtamisella kehitetään työympäristöä, vähennetään työkyvyttömyyttä ja edistetään terveyttä ja hyvinvointia työpaikoilla.
Työsuojelu-, työterveys- ja hyvinvoinnin yhteistyötä ja johtamista kehitetään ottamalla huomioon työturvallisuuteen ja työkykyyn vaikuttavat tekijät; nykyisin erityisesti työn psykososiaaliset kuormitustekijät. Yhteistyön tavoitteena on työyhteisöjen ja yksilöiden vahvuuksien tukeminen. Hyvillä työoloilla vaikutetaan positiivisesti työn tuottavuuteen ja hyvinvointiin. (Sauni 2019, 15.)
Työhyvinvointia ja sen kehittämistä ohjaavat arvot, eettiset periaatteet, organisaation yhteiskuntavastuu, työelämän tieteellinen tutkimus ja suositukset, lainsäädäntö sekä työehtosopimukset. Työhön liittyy useita keskeisiä säädöksiä, jotka asettavat vastuita työnantajalle ja työyhteisölle luoden edellytyksiä työhyvinvoinnille. (Rauramo 2012, 17–18.) Myös Sosiaali- ja terveysministeriön (2019b) mukaan työhyvinvoinnin edistäminen on työnantajan ja työntekijöiden yhteistyötä, josta molemmilla on vastuu.
Työnantajalla on vastuu työolosuhteiden turvallisuudesta, hyvästä johtamisesta ja työntekijöiden tasapuolisesta kohtelusta. Työntekijällä on merkittävä vastuu huolehtia omasta työkyvystään ja osaamisensa kehittämisestä. Vastuu työpaikan hyvästä ilmapiiristä on kaikilla sen jäsenillä.
3.2 Vastuut työhyvinvoinnin edistämisessä
Laine (2013, 30) on kuvannut vastuita työhyvinvoinnista. Hänen mukaansa siihen sisältyvät työnantajatahon vastuu, esimiehen vastuu, yhteisöllinen vastuu, joka tarkoittaa työtovereiden sosiaalista ja moraalista vastuuta, työntekijän omavastuu itsestään ja omasta hyvinvoinnistaan sekä kaikkien yhteisesti jaettua vastuullisuutta.
Myös Elinvoimaa organisaatioon (Elvo) -hankkeen johtopäätöksessä todetaan, että vastuu työhyvinvoinnista on johdolla, työntekijöillä ja koko työyhteisöllä.
Työhyvinvoinnin johtamisen todetaan olevan sidoksissa organisaation kaikkeen toimintaan. (Karttunen ym. 2017, 7.)
Työhyvinvoinnin keskeinen lähtökohta on työprosessien säätely ja kehittämien sekä kuormituksen hallinta, jonka kehittäminen on kaikkien toimijoiden vastuulla.
Kehittämishankkeessa jokaisen rooli ja vastuu tulisi suunnitella ja määritellä tarkasti.
(Kramer & Schmalenberg, 2008; Laine 2014, 25.) Calum McLeodin ja Rune Byn (2009, 13) mukaan organisaatiomuutokset aiheuttavat henkilöstössä epävarmuutta ja hallinnan tunteen vähenemistä, joka voi vaikuttaa henkilöstön terveyteen ja hyvinvointiin (Pahkin ym. 2011, 8). Organisaatioissa joudutaan yhdistämään erilaista osaamista, henkilöstöä ja toimintakulttuureja. Uudistuksissa mukanaolo sitouttaa henkilöstöä ja lisää sen työhyvinvointia. (Viitala & Lehto 2012, 135–136.)
3.2.1 Johtamisen vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä
Strategisen hyvinvoinnin edistämisessä lähiesimiehillä on vahva rooli ja vastuu työntekijöiden hyvinvoinnin edistäjinä. Tämä tarkoittaa työn ja työilmapiirin edistämistä sekä työntekijän henkilökohtaista tukemista. (Aura ym. 2016, 73.) Johtamistyötä on perinteisesti jaoteltu asioiden ja ihmisten johtamiseen (Rissanen &
Hujala 2011, 82). Johtamista voidaan tarkastella ylimmän johdon strategiavastuuna sekä keskijohdon ja lähijohdon henkilöstövastuuna (Seeck 2008, 19). Johtajilta edellytetään vastuuta henkilöstönsä hyvinvoinnista (Aura ym. 2018, 107). Päivittäisellä johtamisella huolehditaan työn mielekkyydestä, sujuvuudesta ja yhdessä tekemisestä.
Arjen johtaminen auttaa pääsemään pidemmälle kuin työhyvinvoinnin johtaminen erillisenä toimintana. (Karttunen ym. 2017, 30.) Johtamisosaaminen tulee esiin hyvinvoivana henkilöstönä, joka on motivoitunutta ja sitoutunutta perustehtäväänsä (Sinkkonen & Taskinen 2005, 78).
Työhyvinvointia voidaan edistää parantamalla työoloja ja ammatillista osaamista sekä työkykyä ylläpitävällä toiminnalla (Juntunen ym. 2012, 14; Karttunen ym. 2017, 16).
Johtajuudella on vaikutusta hoitohenkilöstön työhyvinvointiin, työasenteisiin sekä haluun pysyä ja sitoutua työpaikkaansa (Häggman-Laitila 2014, 145). Työntekijöiden työterveydelliset olosuhteet, työkyky ja työssä jaksaminen tulee ottaa huomioon päivittäisessä toiminnassa (Suonsivu 2014, 78–79). Hyvinvoinnin edistämisen toimenpiteitä on tärkeää suunnitella yhteistyössä henkilöstön kanssa (Suonsivu 2014, 35). Osallisuus työn kehittämisessä ja päätöksenteossa ovat työhyvinvointia ja sitoutumista edistäviä tekijöitä (Lehto & Viitala 2016, 126).
Työhyvinvointijohtamisen osaaminen ilmenee johtajan aitona kiinnostuksena hyvinvoinnin edistämiseen (Suonsivu 2014, 167). Nykyisessä kiivastahtisessa ja muuntuvassa työelämässä työhyvinvoinnin johtaminen on entistä tärkeämpää (Karttunen ym 2017, 12). Jaana-Piia Mäkiniemi, Kirsti Heikkilä-Tammi ja Marja-Liisa Manka (2015, 21–22) toteavat, että useiden tutkimustulosten mukaan työntekijöiden työhyvinvoinnin edistämisen johtamisessa korostuvat yksilöllisten tarpeiden huomioiminen, oikeudenmukainen kohtelu, avoimuus, positiivisuus, kannustaminen ja nopea ongelmien ratkaisu.
Työhyvinvointia edistettäessä on tärkeää ottaa huomioon, että vanhat johtamismallit eivät enää ole riittävän toimivia tämän päivän työelämässä, jossa työn vaativuus on lisääntynyt ja työuria tulisi pidentää. Henkilöstö odottaa johtamiselta vuorovaikutteisuutta ja mahdollisuutta osallistua työhyvinvoinnin kehittämiseen sekä päätöksentekoon. Johtajilta odotetaan uudenlaista johtamistapaa, mutta myös työntekijöiltä joustavampaa asennoitumista. (Manka 2014, 89–106; Lehto & Viitala 2016, 126.)
Hyvällä johtamisella voidaan edistää työhyvinvointia lisääviä tekijöitä, kuten työntekijöiden voimavaroja ja työn imua (Anttonen & Räsänen 2009, 30). Hyvään johtamiseen tarvitaan myös riittävää pätevyyttä ja jatkuvaa osaamisen kehittämistä (Lammintakanen & Rissanen 2011b, 267). Tärkeänä osana on eettinen, reilu ja oikeudenmukainen johtaminen (Niiranen, Seppänen-Järvelä, Sinkkonen & Vartiainen 2011, 121). Ihmisten oikeudenmukainen johtaminen, tasapuolinen kohtelu ja inhimillisyys ovat tekijöitä, jotka edistävät työhyvinvointia (Suonsivu 2014, 58–59;
Kumpulainen 2013, 198).
Mamia (2009, 48) korostaa myös oikeudenmukaista johtamista, mutta lisää työhyvinvoinnin edistämiseen osallistavan johtamisen, jolla voidaan lisätä työhyvinvointia, luottamusta, sitoutumista ja työmotivaatiota. Työhyvinvointia tukeva osaamisen johtaminen on osaamisen kehittämistä yhdessä eri ammattiryhmien kanssa.
(Häggman-Laitila 2014, 153–154.) Osaamisen merkitys työhyvinvoinnissa liittyy työyhteisön sosiaalisiin suhteisiin ja tiimityöhön. Osaamisen johtamisessa tulee ottaa
huomioon sekä yksilön osaaminen, että työyhteisön yhteinen osaaminen ja näitä uudistavat rakenteet sekä prosessit.
Muutosprosessissa johdolla on vastuu muutokseen liittyvistä, työntekijöiden terveyteen ja hyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä. Työntekijöiden kanssa on tärkeä käydä keskustelua muutoksesta, välittää informaatiota johdolta, ottaa henkilöstö mukaan muutosprosessiin ja viedä päätöksiä käytäntöön. Muutoksessa hyvällä viestinnällä on yhteys organisaatioiden toiminnan tehokkuuteen, työntekijöiden työhyvinvointiin, motivoitumiseen ja sitoutumiseen. (Pahkin ym. 2011, 13–26.)
Muutoksesta tiedottaminen ja henkilöstön osallistuminen ovat muutosjohtamisessa merkittäviä luottamuksen ja hallinnan tunteen säilymisessä (Taskinen 2011, 155–160).
Hyvä muutosjohtajuus on määritelty johtamisen toimintana, jonka ajatellaan edistävän työyhteisön muutostavoitteiden saavuttamista ja työntekijöiden työhyvinvointia muuttuvissa tilanteissa. Sen myötä voidaan vaikuttaa organisaatiomuutosten onnistumiseen. (Laurila 2017, 29.)
3.2.2 Työntekijän vastuu työhyvinvoinnin edistämisessä
Itsensä johtamisen lähtökohta voidaan nähdä organisaatiokäyttäytymistä tutkineen Mary Parker Follettin teorioissa, joissa hän korosti ihmisten välistä vuorovaikutusta, työntekijän osaamista ja omasta työstä vastuun kantamista. Hänen mukaansa merkittävää oli työn kehittäminen työntekijälähtöisesti ja oman työn koordinointi.
(Harisalo 2009, 81–85.) Sydänmaanlakan (2006, 7, 303) mukaan itsensä johtaminen olisi nähtävä johtamisen ytimenä: kun osaa johtaa itseään, oppii johtamaan myös muita.
Tavoitteena itsensä johtamisessa on oman hyvinvoinnin edistäminen. Sydänmaanlakka määrittelee myös älykkään itsensä johtamisen, joka on vaikuttamis- ja oppimisprosessi, jolla ohjataan kehoa, mieltä, tunteita ja arvoja itsereflektioinnin avulla. Tavoitteena on oman mielen syvällinen kehittäminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi.
Itsensä johtamisen ja ajanhallinnan taidot, kyky rajojen asettamiseen sekä kyky toimia oman arvomaailman mukaisesti ovat osa kokonaisvaltaisia hyvinvointitaitojen oppimista ja työelämään liittyvien kuormitustekijöiden tiedostamista. Niiden oppiminen
olisi merkittävää aloittaa jo työelämän varhaisessa vaiheessa, koska tulevilta sukupolvilta vaaditaan yhä enemmän valmiuksia kohdata moninaisia muutoksia.
(Larjovuori ym. 2015, 35.) Työn hallinta kuvaa työntekijän kokemusta siitä, kuinka hyvin hän hallitsee työnsä ja ovatko työn vaatimukset tasapainossa työntekijän osaamisen kanssa. Työn hallintaa edistää selkeä työrooli, motivoiva ja itsenäinen työ, osaamisen hyödyntäminen ja kehittyminen sekä vaikuttamismahdollisuudet työhön.
(Sydänmaanlakka 2006, 301.) Työssä jaksaakseen on opittava tunnistamaan kuormittumistaan, osata huolehtia työstä palautumisestaan ja fyysisestä hyvinvoinnistaan (Larjovuori ym. 2015, 35).
Itsensä johtamisen taidoilla pystyy hallitsemaan paremmin työelämää (Rasila ja Pitkonen 2010, 3–17). Itsensä johtamisen- ja työyhteisötaitoihin liittyy Sanna Laulaisen (2010, 151) määrittelemä organisaatiokansalaisuus. Organisaatiokansalaisuuden voi ajatella, kuten kansalaistaidon käsitteen, olevan vastuunottoa työtovereista ja työtavoitteiden saavuttamisesta (Keskinen 2005, 19–20). Nykyisin puhutaan aktiivisesta, tavoitteellisesta ja vastuullisesta organisaatiokansalaisesta. Hyvä työntekijä on aktiivisena toimijana osa organisaatiota. (Laulainen 2010, 145–151.) Työntekijöiden työyhteisötaidot yhdistetään nykyisin organisaatioiden kehittämiseen (Roos &
Mönkkönen 2015, 10–18).
Työyhteisötaitoihin on liitetty toimijuuden käsite, joka voidaan määritellä yksittäisen ihmisen oman työn hallinnaksi ja työssä selviämiseksi. Toimijuutta voidaan tarkastella myös strategisena toimijuutena, jolloin työyhteisössä ja organisaatioissa pyritään työn hallintaan ja kehittämiseen yhdessä tavoitteellisesti ja kollektiivisesti. Strategisessa toimijuudessa on tällöin mahdollista vaikuttaa omaan työhönsä ja tehdä siihen liittyviä päätöksiä strategisista lähtökohdista. Toimijuus näyttäytyy silloin aktiivisena toimintana, vaikuttamisena ja yhteisen kokonaisuuden vastuunkantajana. (Laulainen 2010, 36–39.) Työyhteisötaidoissa tarvitaan johtamistaitojen lisäksi myös työntekijöiden yksilöllisiä taitoja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi työyhteisön toiminnassa sekä yhteistä vastuuta toiminnasta ja vuorovaikutusta (Roos ja Mönkkönen 2015, 10–18).
