Arvojohtaminen palvelualan yrityksessä

(1)

Sevil Ilter

ARVOJEN TOTEUTUMINEN PALVELUALAN YRITYKSESSÄ

Liiketalous ja matkailu

2010

(2)

VAASAN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalouden koulutusohjelma

TIIVISTELMÄ

Tekijä Sevil Ilter

Opinnäytetyön nimi Arvojen toteutuminen palvelualan yrityksessä

Vuosi 2010

Kieli Suomi

Sivumäärä 97

Ohjaaja Ossi Koskinen

Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten kohdeyrityksen arvot näkyvät päivittäisessä työssä ja minkälaiset olosuhteet saattavat olla esteenä arvojen toteutumiselle. Tutkimuksessa on käsitelty arvoja ja niiden toteutumista käytännönläheisestä näkökulmasta yrityksen henkilöstön silmin ja henkilöstö on ollut mukana pohtimassa arvoja ja niiden toteutumista päivittäisessä työssä.

Teoreettisessa viitekehyksessä pohditaan yrityksen arvoja ja arvojohtamista yleisesti sekä sisäisen markkinoinnin näkökulmasta. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivista menetelmää käyttäen, koska tarkoituksena oli hankkia mahdollisimman paljon tietoa ilmiöstä. Pohjana toimivat yrityksessä aiemmin tehdyt tutkimukset, joiden tuloksia haluttiin lähteä tarkastelemaan syvemmin.

Tutkimusaineisto kerättiin ryhmähaastatteluiden avulla. Haastattelut toteutettiin syksyllä 2010. Haastatteluihin osallistui 18 työntekijää ja ne toteutettiin kolmen hengen pienryhmissä.

Tutkimustuloksista selviää arvojen olevan keskeinen osa päivittäistä työntekoa, joskin yksi arvoista on aiheuttanut enemmän mietintää henkilöstön keskuudessa.

Käytännön esimerkkejä löytyy eri ryhmien keskusteluista, joissa arvon sisältöä pohditaan lähemmin eri näkökulmista. Suhtautuminen tutkimukseen oli avointa, joten tutkimukseen oli mahdollista saada rehellinen työntekijöiden näkökulma siitä, kuinka arvot ja niiden toteutuminen koetaan päivittäisessä työssä.

Tutkimustulosten perusteella yrityksen arvot ovat suurilta osin ymmärrettäviä ja ne ohjaavat henkilöstön toimintaa päivittäisessä työnteossa. Tutkimustuloksista selviää henkilöstön näkemys siitä, millä tavoin arvot tukevat päivittäistä työntekoa ja millaisissa tilanteissa niiden toteutumiselle koetaan esteitä. Tutkimuksen avulla ollaan saatu paljon tärkeitä ja hyödyllistä vastauksia tutkimusongelmaan. Tätä tietoa voidaan hyödyntää jatkuvassa johtamisen kehittämisessä.

Asiasanat Arvot, johtaminen, tiimityöskentely

(3)

VAASAN AMMATTIKORKEAKOULU UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES Liiketalouden koulutusohjelma

ABSTRACT

Author Sevil Ilter

Title Arvojen toteutuminen palvelualan yrityksessä

Year 2010

Language Finnish

Pages 97

Name of Supervisor Ossi Koskinen

__________________________________________________________________

The aim of the thesis was to find out how the company's values appear in daily work and what kind of circumstances may prevent the realization of the values.

The study deals with the values and their realization from the practical point of view of the company's staff. The personnel took part in considering the values and their implementation in daily work.

The theoretical framework of the corporate values and value management is studied in general, as well as the internal marketing perspective. The study was conducted using qualitative methods, because its purpose was to acquire as much as possible such information that the quantitative methods cannot obtain. Previous research work on the subject was the cause why the subject was chosen and the research taken to a greater depth. The data was collected through a series of group interviews. The interviews were conducted in the autumn 2010. Eighteen (18) employees were interviewed in groups of three. The purpose of the interviews was to determine their attitudes towards the realization of values as part of their everyday work

Research indicates that values are an integral part of daily work, although one of the values has led to reflections among the employees. There are practical examples in the conversations of various groups, in which the content of the value is discusses in more detail from different angles. Attitudes toward the survey were open-minded, which made it possible to get an honest perspective of the employees opinions of how the values and their realization are experienced in daily work. Based on the research, company's values are largely understood and values control the daily activities of staff working.

__________________________________________________________________

Keywords Values, leadership, teamwork

(4)

SISÄLLYS

1. JOHDANTO ... 8

1.1. Tutkimuksen taustaa ... 9

1.2. Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoitteet ... 11

2. TEOREETTINEN VIITEKEHYS ... 13

2.1. Arvojohtaminen yrityksessä ... 13

2.2. Yrityksen arvot käytännössä... 15

2.3. Arvojohtamisen teoriaa ... 16

2.3.1. Tehokkuuskenttä: Tori ... 19

2.3.2. Periaatekenttäkenttä: Torni ... 20

2.3.3. Idealismin kenttä: Temppeli ... 20

2.3.4. Yksilökenttä: Yksilö ... 21

2.3.5. Kenttien välinen tasapaino ja arvokori ... 21

2.4. Sisäisen markkinoinnin merkitys arvojen toteutumisessa ... 22

2.5. Johtamisen merkitys arvojen toteutumisessa ... 25

3. ASIAKASPALAUTE JA REKLAMAATIOT ... 27

4. TUTKIMUS ... 28

4.1. Tutkimusmenetelmä – kvalitatiivinen tutkimus ... 28

4.2. Aineiston kerääminen - ryhmähaastattelut ... 28

4.3. Haastatteluiden kulku ... 31

4.4. Tiedon analysointi ... 31

4.5. Ylitämme asiakkaan odotukset! ... 32

4.5.1. Esimiehen tuki arvon toteuttamisessa ... 32

4.5.2. Ihanteelliset olosuhteet arvon toteutumiselle ... 36

4.5.3. Oman toiminnan vaikutus arvon toteutumiselle ... 37

4.5.4. Mikä lisää esteitä arvon toteutumiselle?... 40

4.5.5. Mikä lisää haluttomuutta toteuttaa arvoa? ... 43

4.5.6. Suhtautuminen arvojen vastaiseen toimintaan ... 46

4.6. Henkilöstö – yrityksemme voimavara! ... 48

4.6.2. Ihanteellinen tilanne arvon toteutumiselle ... 50

(5)

4.7. Yhdessä me pystymme! ... 60

4.7.2. Ihanteelliset olosuhteet arvon toteutumiselle ... 61

4.7.6. Suhtautuminen arvojen vastaiseen toimintaan ... 69

5. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 70

5.1. Ylitämme asiakkaan odotukset! ... 70

5.1.1. Esimiehen tuki, arvo 1 ... 70

5.1.2. Ihanteellinen tilanne arvon toteuttamiselle ... 72

5.1.3. Oman toiminnan vaikutus arvon toteutumiseen ... 73

5.2. Henkilöstö – Yrityksemme voimavara! ... 77

5.3. Yhdessä me pystymme! ... 82

5.3.2. Oman toiminnan vaikutus arvon toteutumiseen ... 83

5.4. Tutkimuksen luotettavuus ... 87

5.4.1. Realibiliteetti ... 87

5.4.2. Validiteetti ... 87

5.4.3. Aineiston kyllääntyminen - saturaatio ... 88

6. KEHITYS- JA JATKOTUTKIMUSEHDOTUKSET ... 89

6.1. Yrityksen arvokori ... 89

6.2. Ylitämme asiakkaamme odotukset vielä paremmin! ... 90

(6)

6.3. Henkilöstö – vielä suurempi voimavara! ... 92

6.4. Yhdessä me pystymme paremmin! ... 94

7. LOPPUSANAT ... 96

LÄHDELUETTELO ... 97

(7)

KUVIOLUETTELO

Kuvio 1. Vuorovaikutus suhteessa tulokseen. s. 12 Kuvio 2. Arvojen pohja ja kehitysympäristö. s. 15 Kuvio 3. Arvojen neljä kenttää. s. 18 Kuvio 4. Esimiehen tuki, ylitämme asiakkaan odotukset. s. 73 Kuvio 5. Ihanteellinen tilanne arvon toteutumiselle, arvo 1. s. 75 Kuvio 6. Oman toiminnan vaikutus, arvo 1. s. 76 Kuvio 7. Esteitä arvon toteutumiselle, arvo 1. s. 78 Kuvio 8. Haluttomuus toteuttaa arvoa, arvo 1. s. 79 Kuvio 9. Esimiehen tuki arvon toteuttamisessa, arvo 2. s. 81 Kuvio 10. Esteitä arvon toteutumiselle, arvo 2. s. 82 Kuvio 11. Haluttomuus toteuttaa arvoa, arvo 2. s. 84 Kuvio 12. Esimiehen tuki arvon toteuttamisessa, arvo 3. s. 85 Kuvio 13. Oman toiminnan vaikutus, arvo 3. s. 86 Kuvio 14. Esteitä arvon toteutumiselle, arvo 3. s. 87 Kuvio 15. Haluttomuus toteuttaa arvoa, arvo 3. s. 88 Kuvio 16. Yrityksen arvokori. s. 87

(8)

1. JOHDANTO

Tässä tutkimuksessa käsitellään arvojohtamista ja arvojen toteutumista päivittäisessä työssä. Tutkimuksen kohteena on palvelualan yrityksen viestintäkeskus. Avainkysymyksenä ja tutkimusongelmana on, miten henkilöstö saataisiin toteuttamaan yrityksen arvoja päivittäisessä työssään ja mitkä ovat niitä tilanteita, joissa arvojen mukaiset toimintatavat eivät toteudu? Kysymystä tarkastellaan arvojohtamisen sekä sisäisen markkinoinnin näkökulmasta.

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, mitkä ovat ihanteellisia tilanteita arvojen toteutumiselle asiakasrajapinnassa ja miten niihin päästäisiin. Lisäksi tutkimuksessa on tarkoitus kartoittaa, millaiset tilanteet luovat esteitä arvojen toteutumiselle ja mitkä tekijät tähän vaikuttavat. Tavoitteena on myös selvittää miten arvot välittyvät kanssatyöskentelijöille päivittäisessä työssä, eli yrityksen sisäisillä markkinoilla. Koko prosessin avulla halutaan selvittää, mitkä asiat estävät arvojen mukaista työskentelyä ja millä keinoilla arvojen välittymistä niin yrityksen sisäisillä kuin ulkoisilla markkinoilla voitaisiin parantaa.

Yritys toimii palvelualalla, jolla arvojen merkitys näyttelee suurta roolia. Kun kilpaillaan palveluilla, ovat palvelun laatu ja saatavuus avainasemassa. Suuressa organisaatiossa tiedon kulku luo omia haasteitaan, jolloin jokaisella yksilöllä on tärkeä merkitys. Kun yritys on luonut asiakasresurssien hallintaan tarkoitetut erinomaiset työkalut, tulisi niitä myös hyödyntää päivittäisessä työssä. Mitä vähemmän vaivaa asiakkaalle koituu asioiden hoitamisesta, sen tyytyväisempi asiakas on. Mitä tyytyväisempi asiakas on, sitä uskollisempi hän on. Uskolliset asiakkaat ovat yrityksen kivijalka ja heidän pitäminen tyytyväisenä on elintärkeää yritykselle. Myös tapa reagoida negatiiviseen palautteeseen on erittäin tärkeää, koska vain uskollinen asiakas valittaa ja kaikkea tätä tietoa, jota suomalaiset väitteiden ja tutkimusten mukaan nihkeästi antavat, tulisi hyödyntää palveluiden kehittämisessä, sekä palvelun laadun parantamisessa. Opinnäytetyön aiheeksi rajattiin yrityksen arvot ja erityisesti arvojohtaminen yrityksen sisäisillä markkinoilla, jonka pohjalta lähdettiin tutkimaan asioiden syvempiä merkityksiä.

(9)

1.1. Tutkimuksen taustaa

Tutkimuksen kohteena oleva yritys toimii palvelualalla ja tarkoitus on tutkia nimen omaan viime aikoina monessa yrityksessä yleistynyttä, puhelimitse, sekä sähköisesti toimivaa asiakaspalvelua. Palvelu on valtakunnallista ja sen parantamiseen ja saatavuuteen kiinnitetään jatkuvasti huomiota. Työntekijöitä tutkimuksen kohteena olevassa yksikössä on yli sata henkilöä.

Viestintä- ja yhteyskeskukset ovat kasvattaneet suosiotaan viime vuosina ja tätä nykyä ne eivät enää ole enää verrattavissa tietyntyyppisiin puhelinvaihteisiin, vaan niiden kautta pystytään laajamittaisesti palvelemaan asiakkaita ja toteuttamaan laaja kirjo toimeksiantoja ilman että asiakkaiden tarvitsee olla henkilökohtaisesti paikalla. Alalla kilpailu on kovaa, jonka vuoksi pelkkä asiakaspalvelunumeron olemassaolo ei enää riitä vaan asiakkaat arvostavat entistä enemmän nopeaa palveluun pääsyä vähällä vaivalla ja helposti. Lisäksi asiakkaiden odotukset palvelun laadusta ovat korkealla ja yritysten tulee keskittyä entistä enemmän juuri palvelun laadulla kilpailemiseen, perusteellisesti suunniteltuun markkinointiviestintään, tunnettuuteen sekä asiakkaiden odotusten ylittämiseen.

Yksiköitä tämän kaltaisissa yrityksissä on yleensä useampi, joihin on jaettu eri alojen osaajia, eli verkostoja on paljon. Nämä verkostot yhdessä luovat viestintäkeskuksen. Periaatteena on, että henkilökunnalta ei odoteta, että kaikkien pitäisi tietää kaikesta vaan pyritään hyödyntämään verkostoja tehokkaasti ilman maantieteellisiä välimatkoja ja rajoja.

Yhteyskeskuksissa hoidetaan mitä erilaisimpia tehtäviä, mainittakoon esimerkiksi puheluiden vastaanottaminen, erilaisten toimeksiantojen teko, yhteydenottopyyntöihin vastaaminen, esitteiden postittaminen, toimeksiantojen teko keskitetysti jne.

Asiakasresurssien hallinta on tärkeässä roolissa, kun asiakkaita ei palvella kasvotusten ja koko ajan kehitetään mitä tehokkaampia tapoja kerätä ja käsitellä asiakkailta tulevaa tärkeää tietoa sekä palautetta. Tämä on myös välttämätöntä laajojen verkostojen vuoksi, eli kun asiakas on ollut yhteydessä yhteen paikkaan,

(10)

myös seuraavassa paikassa nähdään, mitä toimeksiantoja on tehty ja mistä asiakkaan kanssa on keskusteltu.

Jotkin yritykset ovat myös ulkoistaneet viestintäkeskuksiaan. Saattaa olla että kun asiakas soittaa suomalaisen yrityksen palvelunumeroon, vastataan puheluun Eestissä. Tässä kyseisessä yrityksessä palvelua ei ole ulkoistettu vaan se on yksi kanava päästä suoraan yrityksen palveluun.

Yrityksessä on vuosittain tehty laaja kvantitatiivinen tutkimus, jossa käsitellään laajasti työtyytyväisyyttä sekä yrityksen arvoja. Vuosittain tehtävän kvantitatiivisen tutkimuksen tavoitteena on mitata yrityksen työntekijöiden tyytyväisyyttä päivittäisessä työssä, tyytyväisyyttä lähimpään esimieheensä sekä itse yritykseen työnantajana. Tutkimustulosten yksi tärkeä tavoite on toimia palautteena siitä, kuinka hyvin yrityksessä ollaan onnistuttu toimimaan yrityksen arvojen mukaisesti kulloisenakin vuonna.

Yleisesti ottaen tutkimusten vastausprosentit ovat olleet hyviä, vuonna 2008 vastausprosentti oli vaikuttavat 91 %. Vastausprosentista on vedetty johtopäätös, että yrityksen työntekijät hahmottavat oman mielipiteensä ilmaisemisen edut.

Tutkimuksen yhtenä tavoittena on toimia mallina esimiehille, että he tutustuisivat annettuun palautteeseen mahdollisimman huolellisesti ja ottaisivat sen huomioon omassa työskentelyssään.

Tutkimus kokonaisuudessaan on pitkä prosessi, jossa tuloksista keskustellaan ja etsitään kehittämistä kaipaavat osa-alueet. Esimiesten ja työntekijöiden välisissä keskusteluissa pyritään löytämään tapoja yrityksen arvojen entistäkin parempaan toteuttamiseen. Yritys pyrkii siihen, että sen arvoista tulee osa päivittäistä työntekoa ja että arvot vaikuttavat eri tavoin niin henkilöstön kuin asiakkaiden menestykseen. Tutkimusmalli on toteutettu mittaamaan yleiskatsausta työntekijöiden tyytyväisyyteen, motivoituneisuuteen ja lojaalisuuteen liityen ja lopuksi antamaan yritykselle arvosanan työnantajana.

(11)

Positiivinen vuorovaikutus

Negatiivinen vuorovaikutus Yrityksen

arvojen mukaiset toimintatavat Ty

mö oti va ati o

Asi ak ast yyt yv äisyy

s

Yrityksen tulos Henk. koht.

tulos

Kuvio 1. Vuorovaikutus suhteessa tulokseen.

1.2. Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoitteet

Edellä kerrotun työtyytyväisyystutkimuksen tulokset ovat olleet vuosittain kohtuullisen hyviä, mutta vuosi vuodelta on kuitenkin tapahtunut pientä laskua.

Samaan aikaan asiakastyytyväisyys on myös kokenut lievää laskua, mikä luonnollisesti vaikuttaa suoraan yrityksen tulokseen. Työtyytyväisyydellä ja asiakastyytyväisyydellä on selvä yhteys toisiinsa eli kuten kuviossa 1, jos työntekijä on tyytymätön, palvelun laatu kärsii ja jos asiakas on tyytymätön, työntekijän motivaatio kärsii. Kaikki vaikuttaa suoraan tulokseen.

Asiakas Työntekijä

Työntekijä

Asiakas

(12)

Yksi tutkimuksen tavoitteista on antaa ääni työntekijöille, yrityksen kasvoille jonka asiakkaat näkevät. Henkilöstölle halutaan antaa mahdollisuus vaikuttaa ja kertoa oma näkökantansa yrityksen arvoista ja siitä, miten he kokevat arvojen toteuttamisen mahdolliseksi päivittäisessä työnteossa.

Tavoitteena on kerätä mahdollisimman paljon uutta tietoa aiheesta laadullisen tutkimuksen menetelmiä hyödyntäen ja etsiä kerätystä tiedosta, eli aiemmista tutkimuksista sekä asiakaspalautteista trendejä, joiden avulla yritys pystyy pureutumaan nimen omaan tutkimusongelman ytimeen eikä sen seurauksiin. Tällä tavalla yritys pystyy hyödyntämään tutkimuksesta saatua materiaalia ja parantamaan arvojohtamista yrityksen sisällä luomalla henkilökunnalle mahdollisimman suotuisan työympäristön arvojen toteuttamiselle.

Työtyytyväisyys käsitteenä on todella laaja, joten tutkimus on rajattu pitkälti arvojohtamiseen niin yrityksen johdon, henkilöstön kuin sisäisen markkinoinnin näkökulmasta.

Tutkimusongelmaa on lähdetty tarkastelemaan seuraavien tutkimuskysymysten avulla.

 Millä tavalla henkilöstö kokee yrityksen arvot?

 Mitkä tilanteet ovat ideaaleja arvojen toteutumiselle?

 Onko henkilöstöllä halu toteuttaa yrityksen arvoja?

 Jos henkilöstö ei koe pystyvänsä tai haluavansa toimimaan yrityksen arvojen mukaan, niin mistä se johtuu?

 Kuinka arvojen toteutumista voitaisiin parantaa?

(13)

2. TEOREETTINEN VIITEKEHYS

2.1. Arvojohtaminen yrityksessä

Arvojen merkitys yrityksessä on suuri ja yrityksen arvojen tulisi toimia ohjenuorana kaikessa toiminnassa. Haastavina taloudellisina aikoina arvot ohjaavat yritystä eteenpäin ja auttavat yritystä erottumaan kilpailijoistaan ja saavuttamaan parempia tuloksia. Yritys luottaa tiimityöhön, joissa asiantuntijat tekevät yhteistyötä tarjoten jatkuvasti loistavia asiakaskokemuksia. Kenenkään ei oleteta osaavan kaikkea, mutta kaikille halutaan tarjota mahdollisuus jatkuvaan kehitykseen päivittäisesä työssään.

Taloudellisista haasteista johtuen case-yrityksessä on vähennetty henkilöstömäärää ja lisätty sisäistä liikkuvuutta (v. 2009). Tällä on pyritty pitämään kulut hallinnassa. Ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara, mutta samalla 65 % kaikista kuluista on henkilöstökuluja. Kulujen tarkastelu merkitsee vääjäämättä huomion kiinnittämistä henkilöstömäärään. Sisäisen liikkuvuuden lisäämisellä on pyritty ohjaamaan resursseja sinne, missä niitä tarvitaan eniten, tämän vuoksi liiketoiminnan tarpeet ja kustannustehokkuus ovatkin etusijalla henkilöstön kehittämisessä. (Lähde: toimeksiantajalta saatu materiaali)

Henkilöstön kehittämisen painopisteeksi on otettu aiempaa enemmän tuotetuntemus ja entistä parempi asiakaspalvelu. Koulutus- ja kokouskuluja sekä muita tämän tyyppisiä kustannuksia on pyritty karsimaan ja henkilöstön kehittämisessä etusijalla ovat olleet esim. verkko-opiskelu, työssäoppiminen, sparraus, valmennus ja verkostoituminen. Yrityksen on täytynyt asettaa asiat tärkeysjärjestykseen varmistaakseen, että kaikki kehittämiseen kohdistuvat investoinnit tukevat liiketoimintaa lyhyellä, keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä.

Yritys on kehittänyt arvotyökalun esimiehilleen viestinnän johtamistyökaluksi.

Työkalun perustana on halu ja kyky saada aikaan tuloksia ja tätä ajatusmallia kannattelevat yrityksen tärkeimmät tukipilarit eli yrityksen arvot.

(14)

Johtajuus, profilointi, arviointi

Valmentava johtaminen

Luovan johtamistavan kehittäminen Hyvään suorituskykyyn valmentaminen

Tiimin profilointi ja arviointi

Myynninkehittämistaidot

Kommunikaatiovalmennus

Toiminnan suunnittelu Luova yhteistyö

Havainnoiva opiskelu

TYHY:yn panostaminen

Asiakasresurssien hallinta

Sosiaaliset verkostot Työympäristöön panostaminen Viestintästraategia

Digitaalinen viestintä

Halu saada asiakkaat ja yhteistyökumppanit sitoutumaan

Kuvio 2. Arvojen pohja ja kehitysympäristö.

Yrityksessä määritellyt arvot kuvaavat sitä, mitä yrityksessä pidetään tärkeänä.

Arvojen tulisi ohjata yrityksen henkilöstön asenteita, sekä toimintaa suhteessa asiakkaisiin, työtovereihin ja muihin ihmisiin. Arvopohjana ja jatkuvan menestyksen perustana on vahva tulossuuntautuneisuus, johon sisältyy kulujen, riskien ja pääoman hallinta.

Tiet ous sid osr yh mis tä Arv oihi n per ust uva str ate gia

Innovatiiviset workshopit Visiointi workshopit Luova ongelmanratkaisu

E-opiskelu Tiedottaminen

Missio Visio Arvot Inspiroiva johtaminen

Korkean suorituskyvyn omaavien tiimien luominen

Halu saada henkilökunta sitoutumaan kaikilla tasoilla

(15)

2.2. Yrityksen arvot käytännössä

Miten yritys voisi seurata arvojen toteutumista? Käytännössä niin, että jos arvo on esimerkiksi ”asiakkaan odotusten ylittäminen” määritellään se esimerkiksi tarkoittamaan hyvää, nopeaa ja asiantuntevaa palvelua kaikissa tilanteissa. Tällöin työntekijöiden tulisi pyrkiä palvelemaan asiakkaita aina parhaalla mahdollisella tavalla ja katsoa, että kaikki palaute, niin positiivinen kuin negatiivinen kirjattaisiin palautejärjestelmään. Jokaisen tulisi myös huolehtia omalta osaltaan saatavuudesta eli asiakkaiden tulisi päästä helposti palveluun. Arvojen tarkoitusta määrittelemällä ja asiakaspalauttetta sekä sisäistä palautetta keräämällä palvelun laatua pystytään mittaamaan ja seuraamaan palautejärjestelmien avulla.

Henkilöstöä pitää siis rohkaista viemään palaute eteenpäin.

Yrityksen tavoitteena on toteuttaa brandiaan arvojen avulla käytännössä;

asiakkaan tarpeet asetetaan aina etusijalle ja pyritään kartoittamaan ja täyttämään asiakkaan tarpeet, sellaisetkin joita asiakkaat eivät ole ehkä edes itse ilmaisseet.

Tavoitteena on siis aina ylittää asiakkaiden odotukset. Jos yrityksessä ymmärretään ja pystytään kartoittamaan asiakkaiden tarpeet, pystyy yritys esittelemään palveluitansa keinona saavuttaa ne. Tällöin asiakkaille pystytään myymään palveluja yrityksen brandin mukaisella tavalla arvoja toteuttaen.

Yrityksessä tehdyn kvantitatiivisen tutkimuksen mukaan arvot näyttäisivät olevan henkilöstöllä selkäytimessä. Kuitenkin arvot jotka liittyvät henkilöstöön, ovat henkilökunnalle toteutettavan vuosittaisen tutkimuksen tulosten mukaan laskeneet hieman edellisistä vuosista. ”Henkilöstö – Yrityksemme voimavara!” kuvaa henkilön mahdollisuutta kasvaa ja kehittyä päivittäisessä työssään, sekä keskittyy aloitteellisuuteen ja oikea-aikaisuuteen. ”Yhdessä me pystymme!” taasen kuvaa tiimityöskentelyä organisaation sisällä, eli sisäistä verkostoa ja sen toimivuutta.

Kysymyksessä on suuri organisaatio jossa verkostoja on paljon ja jokaisen henkilön oma panos vaikuttaa niiden toimivuuteen. Tässä voitaisiin miettiä ymmärtääkö yrityksen henkilöstö todella kuinka merkittävä jokaisen työpanos on päivittäisessä työssä? Motivoiko yritys tarpeeksi henkilökuntaansa

(16)

työskentelemään yhteisen päämäärän eteen? Organisaation johto haluaisi arvojensa mukaan ihmisten tuntevan, että he työskentelevät luottavaisessa ilmapiirissä ja voisivat vapaasti esittää ideoitaan ja mielipiteitään. Tavoite on tämä ja työkaluja sen saavuttamiseksi kehitetään jatkuvasti.

2.3. Arvojohtamisen teoriaa

Arvojohtamisen ajattelumalli on uudenlaista johtamisajattelua. Se perustuu yrityksen toimintojen johtamiseen yhdessä määriteltyjen arvojen kautta.

Arvojohtamisen ideaalitapauksessa henkilöstö ja johto ovat yhteisymmärryksessä arvoista ja niiden merkityksestä ja sisällöstä. Yhteisten arvojen kautta sitoudutaan yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin sekä siihen mitä yritys on tekemässä.

Arvojohtamisessa on kyse siitä miten tulisi tehdä, eikä tarkoitus ole esittää kielteisiä määritteitä siitä mitä ei saa tehdä.

Arvot jaotellaan tyypillisimmin neljään eri ryhmään. Näitä ovat; taloudelliset arvot, asiakasarvot, yhteistyöarvot sekä kehitykseen liittyvät arvot. Esimerkkeinä näistä ovat tuloksellisuus, asiakaslähtöisyys, luotettavuus ja edelläkävijyys.

Yrityksen tulee määritellä itsenäisesti arvonsa, sillä sen roolin ja tehtävien tulee heijastua niissä. Toiselta yritykseltä kopioidut arvot, eivät välttämättä enää päde toisen toimialan yrityksessä. Arvoja ei voi vain antaa vaan niistä tulee keskustella ja antaa niille omat merkitykset. (Kauppinen 2002, 78- 79)

Yrityksen arvot on uudistettu em. mallin mukaan ja niiden kokonaisvaltaiseen sisäiseen markkinointiin on panostettu paljon. Arvoja tuodaan esiin päivittäisessä työssä runsaasti niin viestinnässä, kuin henkilökohtaisten suoritusten seuraamisessa. Laadullisen tutkimuksen myötä haluttiin myös lisätä henkilöstölle kuvaa siitä, että he saavat osallistua arvojen kehittämiseen ja kehittymiseen päivittäisessä työssä, jotta kaikki arvoihin liittyvä viestintä ei aina tulisi

”ylemmältä tasolta”, vaan henkilöstö olisi luova osa yrityksen arvokulttuurin kehitystä.

Etiikkamme ja moraalimme määrittelevät kaikille omat perusarvot, joiden mukaan toimimme joka päivä. Yleisesti se tarkoittaa sitä, että arvot määrittelevät mikä on hyvää tai toivottavaa. Yrityksessä arvot muodostavat sen pohjan, jolle eettisyys

(17)

perustuu. Arvojen tiedostaminen on arvojohtamisen ensimmäinen askel ja sitä kautta myös mahdollisuuksien tunnistaminen sekä arvopohjan tarpeellisuuden tiedostaminen tulevat olennaisiksi. Arvot eivät näin ollen voi olla vain kauniita lauseita ja sananhelinää vaan ne tulee huomioida kaikkea toimintaa suunniteltaessa ja toteutettaessa. (Kauppinen 2002, 19–21)

Tutkimuksessa kiinnitetään huomiota siihen, kuinka yrityksen henkilöstö on kiteyttänyt arvot omaan työskentelyynsä ja pitääkö se arvoja realistisina ja kokee arvot ”omikseen”. Vastausten saaminen näihin kysymyksiin on hyvin tärkeää, koska yritys pyrkii toimimaan kaikessa arvolähtöisesti.

Arvot ja arvojohtaminen määrittelevät yleisesti millä tavoin missiota ja visiota lähdetään tavoittelemaan. Niiden tehtävä on ohjata valintoja. Arvojohtajalla tulee olla valmiuksia hallita ryhmätilanteita ja rohkaiseva sekä kannustava ote keskusteluissa. Arvoja ei voi myöskään tulkita aina kirjaimellisesti, vaan johtajan tulee löytää tapoja niiden luovaan tulkitsemiseen henkilöstön avustamiseksi.

Tulee olla kuitenkin mahdollista kytkeä nämä luovatkin ratkaisut yhteen kokonaisuuden kanssa ja johtajalla pitää olla selvä kuva tämän kaiken sitoutumisesta visioon. (Kauppinen 2002, 180- 185)

Yrityksessä on yhä enemmän alettu kiinnittämään huomiota valmantavaan esimiestyöskentelyyn, mikä näkyy käytännössä esimiesten jatkuvana koulutuksena ja toiminnan kehittämisenä. Tavoitteena on löytää yhteinen tie, jossa arvojen toteuttaminen olisi henkilöstölle käytännön työssä mahdollisimman helppoa. Ideaalitilanne olisi, että valmentava lähiesimies pystyisi kaikin tavoin tukemaan alaisiaan arvojen toteuttamisessa päivittäin.

Arvojen määrittelyä voidaan pitää myös kilpailuetuna yritykselle. Vuonna 2001 tehdyn arvotutkimuksen mukaan viidennes yrityksistä ei ollut määrittelyt arvojensa sisältöjä. Menestyneemmät yritykset sen sijaan olivat keskittyneet määrittelyihin useammin kuin yritykset joiden taloudellinen tulos oli heikompi.

Arvojen merkitys yrityksen henkilöstön eri rooleihin oli määritelty vain joka viidennessä yrityksessä, mikä tarkoittaa pitkälti sitä, etteivät arvot päädy käytännön asteelle. Olennaista on, että arvot todella toteutuvat, jotteivät ne ole

(18)

Järki

Tehokkuuskenttä TORI

Periaatekenttä:

TORNI

Yksilökenttä:

YKSILÖ

Kuvio 3. Arvojen neljä kenttää.

vain korulauseita ja sanahelinää ja tuota näin ollen pettymyksiä henkilöstölle.

Muutosvastarinta voi muodostua yrityksen sisällä kovaksi, jos lupauksia ei pidetä.

(Kauppinen 2002, 75)

Arvojen ja henkilöstön välillä tulee siis olla selkeä ”vuorovaikutus”. Jos henkilöstö pyrkii toteuttamaan omaa osuuttaan arvoista, mutta yritys ei tue henkilöstöä pitämällä lupauksiaan joita arvoissa luvataan, voidaan selkeästi todeta että siitä saattaa aiheutua kärjistyneitä tilanteita.

Myös Tapio Aaltonen ja Lari Junkkari (1999) käsittelevät kirjassaan laajasti arvoja, sekä arvojen neljää kenttää - arvokoria, joista puhutaan koordinaatteina yhteisten tavoitearvojen etsimisessä ja kokonaiskuvan hahmottamisessa. Kuvio 3.

osoittaa, että arvot muodostuvat erilaisista ryppäistä, joista jotkut ovat enemmän arkisia ja toiminnallisia, toiset painottuvat estetiikkaan ja etiikkaan. Jotkut ryhmittyvät voiman ja saavuttamisen ympärille, joitakin yhdistävät nautinto ja virikkeet. Nelikentästä puhutaan nimellä arvoavaruus. (Aaltonen, Junkkari 1999, 81)

Eettiset arvot

Tunteet Arkiarvot

Arvojen neljä kenttää:

ARVOAVARUUS

Idealismin kenttä:

TEMPPELI

(19)

2.3.1. Tehokkuuskenttä: Tori

”Tehokkuuskentän toiminnalliset ja arkiset arvot toteutuvat rationaalisen toiminnan ja järjestelmien avulla. Tämän kentän avulla pidetään huolta siitä, että systeemit toimivat ja tuottavat tulosta. Perinteistä liike-elämän kenttää kutsutaankin toriksi, jossa vaikuttavat markkinavoimat.” (Aaltonen, Junkkari 1999, 82-83)

Esimerkkiyrityksen näkökulmasta tori näyttelee suurta roolia, koska yritys ei voi toimia jos se ei tuota tulosta. Yrityksen strategia on tarkkaan määritelty ja kaikkea pyritään mittaamaan ja seuraamaan, jotta prosesseja voitaisiin parantaa entistäkin toimivimmiksi sekä kustannustehokkaammiksi. Tavoitteena on kasvattaa markkinaosuutta entisestään. Yrityksessä kiinnitetään huomiota ammatilliseen pätevyyteen ja sen jatkuvaan ylläpitoon ja kehittämiseen.

Jos yritys toimisi liikaa pelkästään tehokkuuskentän puolella, olisi riskinä henkilöstön uupuminen ja ilmapiirin huononeminen. Loppujen lopuksi tämä saattaisi johtaa yrityksen imagon kärsimiseen jonka myötä voisi olla hankalaa saada uutta pätevää henkilökuntaa. Työntekijöille on hyvin tärkeää saada kannustavaa palautetta, joka rohkaisee heitä tekemään arvojen mukaista työtä päivittäin. Ei riitä, että työstä maksetaan palkka, työpaikalla pitää myös viihtyä ja tuntea saavuttaneensa henkilökohtaisesti jotakin, josta annetaan palautetta ja palkitaan.

Yrityksen arvoissa painotetaan asiakkaiden odotusten ylittämistä ja ihmisten tärkeyttä. On siis selvää, että yritystä kiinnostaa, kuinka henkilökunta voi ja miksi työtyytyväisyys on laskenut mittauksissa. Kun kilpaillaan palveluilla, on ihmiset ja hyvä asiakaspalvelu avainasemassa ja asiakasrajapinnassa henkilökunta on yrityksen kasvot. Jokainen työntekijä markkinoi yritystä päivittäin jokaisessa asiakaskontaktissa – joko positiivisesti, tai negatiivisesti.

(20)

2.3.2. Periaatekenttäkenttä: Torni

Periaatekentässä arvot painottuvat enemmän etiikan puolelle. Arvoja lähestytään rationaalisesti järjestelmiä ja sääntöjä luoden ja lupaukset pidetään, vaikka se tuottaisi jopa tappiota. Periaatekentän mukaan kaikkia kohdellaan tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti, sekä sääntöjä ja sopimuksia noudatetaan kirjaimellisesti mistään tinkimättä. Periaatekentällä toimivassa yrityksessä on räätälöity yrityskulttuuri ja määritellyt arvot, jotka ohjaavat päivittäistä työntekoa.

(Aaltonen, Junkkari 1999, 86-87)

Esimerkkiyrityksessä sopimusten ja sääntöjen noudattaminen on avainasemassa, koska yritys toimii tiettyjen lakien puitteissa, joten työohjeiden ja sääntöjen mukaan on aina toimittava poikkeuksetta ja tätä seurataan myös tarkasti.

Yhteisten pelisääntöjen mukaan toimimista painotetaan henkilökunnalle ja jokainen työntekijä sitoutuu noudattamaan näitä sääntöjä päivittäisessä työssään.

Torni on siis vääjäämättä osana yrityksen arvoja.

2.3.3. Idealismin kenttä: Temppeli

”Idealismin kentän arvot painottuvat etiikkaan, mutta erityisesti estetiikkaan.

Idealismin kentällä uskotaan enemmän kasvatukseen ja moraaliin, kuin kirjoitettuihin sääntöihin ja tunnepuolta arvostetaan. Idealismin kenttä on myös kauneuden ja taiteen kenttä. Suuret innovaatiot tarvitsevat muutakin kuin teknologiaa; inspiraatiota, näkemystä, elämystä, tunnetta, sekä kypsyyttä.”

(Aaltonen, Junkkari 1999, 88)

Esimerkkiyrityksessä pyrkimys on pitää henkilökunnasta huolta tarjoamalla heille monipuolista koulutusta ja mahdollisuuden kehittyä päivittäisessä työssään.

Tavoitteena on, että jokainen yrityksen työntekijä olisi ylpeä työpaikastaan ja suosittelisi työnantajaansa myös muille. Kun kysymyksessä on palvelualan yritys, on tärkeää ja yrityksen arvojen mukaista, että yrityksessä työskentelisi ihmisiä jotka seisoisivat temppelissä jollakin asteella, eli helposti lähestyttäviä, ystävällisiä ihmisiä, joille asiakkaiden palveleminen, sekä myös työtovereiden huomioonottaminen tulee luonnostaan. Rekrytointiin siis panostetaan paljon ja se on pitkä ja monivaiheinen prosessi.

(21)

2.3.4. Yksilökenttä: Yksilö

”Minä –kentäksikin kutsutun yksilökentän arvot ovat arkisia ja toiminnallisia enemmän kuin eettisiä. Yksilökenttä sijaitsee elämän tunne- ja elämyspuolella.

Tähän kenttään voidaan sijoittaa arvot, jotka vastaavat olemassaolon tai selviytymisen taisteluun sekä tarpeeseen kokea tyydytystä. Yksilökenttään liittyvät suuret tunteet, eli ilo ja suru, toisin kuin tehokkuuden ja periaatteen kentillä.” (Aaltonen, Junkkari 1999, 91)

Tutkimuksessa yksilökentällä on hyvin suuri merkitys, koska laadullisen tutkimuksen avulla pyritään selvittämään miten eri yksilöt kokevat työnantajansa ja työympäristönsä. Arkiset arvot ovat se, mitä asiakkaat näkevät eniten yrityksessä, eli henkilökunnan – yksilöt. Yksilöiden tuntemukset ovat hyvin tärkeitä. Tutkimuksessa tullaan kiinnittämään huomiota yksilöarvoihin, avainkysymyksinä näiden arvojen ympärillä on viihtyvyys työpaikalla, saako yksilö toteuttaa itseään, uskooko yksilö, että hänellä on mahdollisuus vaikuttaa, tai onko hänellä halua vaikuttaa? Onko yksilölle selvää mikä hänen työnsä tarkoitus on ja onko työ tarpeeksi vaihtelevaa?

2.3.5. Kenttien välinen tasapaino ja arvokori

”Edellisiä nelikentän osa-alueita tarkasteltaessa, voi jokainen varmasti vetää johtopäätöksen siitä, että mikään yritys ei voi toimia ainoastaan jollakin arvokentällä, vaan kenttien välillä tulee vallita tasapaino. Työyhteisön tärkeät ratkaisut tapahtuvat kolmessa instituutiossa; temppeli, tori ja torni. Kun edellisiin liitetään vielä neljäs toimija – yksilö, päädytään arvoavaruuden nelikentälle.

Länsimaisen yhteiskunnan suurimpia muutoksia on on torin, eli kauppapaikan tuleminen huomattavan keskeiseksi. Markkinavoimat hoitavat osan tehtävistä, jotka ennen kuuluivat yksilölle, yhteiskunnalle, tai kirkolle. Markkinat määräävät, miten yksilön tulee kuluttaa, millaisia lakeja eduskunnan tulee säätää ja mitä arvoja meidän tulisi edustaa. Tulevaisuudessa on mahdollista, että torin sisällä alkaa toimia oma torni ja temppeli.” (Aaltonen, Junkkari 1999, 94-95)

Yrityksen näkökulmasta ajateltuna kaikki edellämainitut arvoavaruuden osa- alueet ovat hyvin merkittäviä, mutta kaiken perustana on kuitenkin yrityksen

(22)

kasvaminen ja tuloksen tekeminen. Tällä hetkellä vaikuttaisi siltä, että esimerkkiyrityksessä olisi voinut käydä juuri niin, että torin sisälle olisi muodostunut uusia arvokenttiä. Yrityksen arvojen vakaana pohjana ja perustana pidetään tulossuuntautuneisuutta (kulut – riskit – pääoma), joiden päällä yrityksen kolmen arvon on tukeva seistä. Yrityksessä pyritään panostamaan henkilöstön hyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen ja yritys pyrkii työnantajana toimimaan niin, että henkilökunta pystyisi tekemään arvojen mukaista työtä.

Arvokorilla tarkoitetaan muutaman toiminnan kannalta tärkeän arvon kokonaisuutta. Joskus arvokorin sisältö voi olla yksipuolinen, eli silloin arvoja on esimerkiksi vain yhdeltä arvoavaruuden kentältä. Jos yrityksen kaikki arvot ovat esimerkiksi tehokkuuskentältä, saattaa yrityskulttuuri muodostua kivikovaksi.

Toisaalta saattaa olla yrityksiä joiden kaikki arvot ovat enemmän tai vähemmän idealistisia. Kaunis ajatus muttei kovinkaan realistinen, koska yritys on kuitenkin olemassa myydäkseen tuotteitaan ja palveluitaan, sekä tehdäkseen niiden avulla tulosta. Hyvä arvokori sisältää arvoja useammalta kuin yhdeltä kentältä, parhaassa tapauksessa kaikilta neljältä. (Aaltonen, Junkkari 1999, 96)

Kun yrityksen arvoja katsastellaan tarkemmin, voidaan huomata, että arvokorin suunnittelemiseen on todella panostettu. Tutkimuksen myötä saadaan lisää aineistoa siitä, kuinka henkilöstö kokee arvot ja niiden tasapainon.

2.4. Sisäisen markkinoinnin merkitys arvojen toteutumisessa Sisäinen markkinointi perustuu ajatukseen, että työntekijät muodostavat organisaation ensimmäiset, sisäiset markkinat. Ellei tuotteita, palveluja ja ulkoisia viestintäkampanjoita kyetä markkinoimaan tälle sisäiselle kohderyhmälle, ei markkinoinnin ulkoisille asiakkaille voida odottaa onnistuvan. Sisäinen markkinointi on menestyksellisen ulkoisen ja vuorovaikutteisen markkinoinnin edellytys. (Gröönroos 2000, 431)

Samalla periaatteella voidaan ajatella myös yrityksen arvoja ja niiden toteuttamista organisaation sisäisillä markkinoilla (arvot 2 ja 3). Jos henkilöstö ei ole omaksunut yrityksen arvoja, eikä toimi niiden mukaisesti päivittäisessä työssään toistensa kanssa vuorovaikutuksessa, eivät he myöskään voi välittää

(23)

arvoja asiakasrajapintaan (arvo 1). Tämä kaikki vaikuttaa suoraan henkilöstön motivaatioon, arvojen päämäärien saavuttamiseen, sekä yrityksen tulokseen.

Gröönroos (2000) toteaa, että sisäisen markkinoinnin käsite on tuonut yrityksen henkilöstöresurssien hallintaan kolme uutta näkökohtaa:

1. ”Työntekijät muodostavat yrityksen tarjoamien ja sen ulkoisten markkinointiohjelmien ensimmäiset, eli sisäiset markkinat.”

Edellä mainittu näkökohta korostaa, että henkilöstön tulee ensin kokea ja arvioida kaikki, mitä palvelun tarjoaja tekee asiakkailleen (esim. arvojen välittyminen asiakasrajapintaan, halu ylittää asiakkaan odotukset). Jos työntekijät eivät usko ulkoisen markkinoinnin toimenpiteissä ja kampanjoissa annettuihin lupauksiin, he eivät ole myöskään halukkaita toimimaan ”osa-aikaisina markkinoijina” eivätkä tällöin edistä myöskään vuorovaikutteista markkinointia. Ihmisten tulisi kokea tekevänsä työtä organisaatiolle, joka antaa heille työpanoksen vastineeksi esimerkiksi kehittymismahdollisuuksia, rohkaisevan ympäristön, taitojen hyödyntämismahdollisuuden, tietoja ja muuta tukea tietämystä tuottavalta tiimiltä, sekä tietysti hyväksyttävän palkan. (Gröönroos 2000, 431 - 433)

Yrityksen arvoja ajatellen voidaan siis todeta, että jos henkilökunta ei usko yrityksen arvoihin ja esimerkiksi markkinointiviestinnässä asiakkaille annettuihin lupauksiin, he eivät myöskään markkinoi arvoja päivittäisessä työssään niin hyvin kuin he voisivat, eli lupaukset saattavat jäädä toteuttamatta niin asiakkaille kuin työtovereillekin, tai ne saatetaan toteuttaa vain osittain.

Yrityksen arvo no. 2 lupaa henkilöstölle edellytykset hankkia oikeanlaista osaamista, joka auttaa toteuttamaan liiketoiminnan strategioita ja tavoitteita sekä tukee asiakaskeskeistä organisaatiota. Osaamisen kehittämisen tarkoituksiin ja tavoitteisiin kuuluu keskeisesti kehittämistyön ohjaaminen ja tehostaminen, jonka tarkoitus on parantaa yrityksen kilpailuasemaa, sekä henkilöstön työnsaantimahdollisuuksia. Osaamisen kehittämisen periaatteilla on tarkoitus tukea ja edistää yhtenäisen yrityskulttuurin luomista ja parantaa esimiesten kykyä kehittää ja valmentaa henkilöstöä.

(24)

2. ”Yritys pyrkii aktiivisesti, määrätietoisesti ja koordinoidusti yhdistämään sisäiset työntekijäkeskeiset toimenpiteet ja prosessit yrityksen ulkoiseen tehokkuuteen (eli asiakassuhteissa toteutuvan vuorovaikutteisen markkinoinnin tuloksiin)” (Gröönroos 2000, 431 - 433)

Toinen näkökohta korostaa sitä, että kaikki sisäiset toimenpiteet, hankkeet ja prosessit on suunniteltava niin, että ne säilyttävät yrityksen ulkoisen suorituskyvyn tai parantavat sitä. Henkilöstöresurssien johtaminen ei ole pelkästään sisäinen asia, vaan se varmistaa osaltaan, että työntekijät myötävaikuttavat palveluntarjoajan ulkoisiin suorituksiin. (Gröönroos 2000, 431 - 433)

3. ”Yrityksen sisäisiä ihmisiä, toimintoja ja osastoja tulee tarkastella sisäisinä asiakkaina, joille on tarjottava sisäisiä palveluja yhtä asiakaslähtöisesti kuin ulkoisille asiakkaillekin.” (Gröönroos 2000, 431 - 433)

Kolmannessa näkökohdassa, jonka mukaan sisäisiä asiakkaita tulee kohdella samalla tavalla kuin ulkoisiakin asiakkaita, vaikuttaa merkittävästi organisaation sisäisiin suhteisiin. Jos kanssatyöntekijälle tarjotaan hidasta ja välinpitämätöntä palvelua ja tukea, kyky palvella yrityksen ”todellisia” asiakkaita kärsii pahan kolauksen. (Gröönroos 2000, 431 - 433)

Ajatus korostuu suuressa organisaatiossa jossa on paljon verkostoja ja sidosryhmiä. Kommunikaatio ja tiedon kulku verkostojen välillä ovat ensisijaisen tärkeässä asemassa. Yrityksessä on apuna oivallinen asiakasresurssien hallintaan suunniteltu järjestelmä, joka auttaa suuresti verkostojen välisessä sähköisessä kommunikoinnissa, mutta myös ihmisten väliseen kommunikointiin ja työtovereiden kohtaamiseen tulisi kiinnittää paljon huomiota.

(25)

2.5. Johtamisen merkitys arvojen toteutumisessa

Johtamisella on suuri vaikutus arvojen toteutumiseen päivittäisessä työssä.

Laatukeskuksen määritelmän mukaan johtajien tarkoituksena on kehittää missiota, visiota ja arvoja, sekä toimia erinomaisuutta edistävän kulttuurin esikuvina. (The EFQM Exellence Model 1999, 12-13)

Johtajat ja esimiehet ovat vahvasti esikuvina luomassa yrityksen missiota ja visiota, sekä organisaatiokulttuuriin liittyvien arvojen ja eettisten periaatteiden kehittämisessä. Tämä toimii käytännössä niin, että esimiehet toimivat esimerkkinä henkilöstölle toimimalla yrityksen arvojen mukaisesti.

Johtamista tulisi jatkuvasti kehittää. Yhtenä keinona on esimiehille tarkoitettu oman johtajuuden arviointi. Esimiesten tulisi tarkastella omaa työskentelyä nykyhetkessä, sekä tulevaisuuden haasteita ajatellen. Hyvän esimiehen tulisi olla aktiivisesti mukana toiminnan parantamisessa, sekä ruokkia henkilöstön luovuutta, innovatiivisuutta ja oma-aloitteisuutta ja jakamalla vastuuta kannustaen henkilökuntaa. Tärkeää on myös, että esimies tukee henkilöstön työssäoppimista ja hyödyntää myös oppimistuloksia. Esimiehen rooli organisaation sisäisen yhteistyön edistämisessä on suuri. (The EFQM Exellence Model 1999, 12-13) Johtajien tulisi osallistua henkilökohtaisesti organisaation johtamisjärjestelmän jatkuvaan kehittämiseen, toteuttamiseen ja jatkuvaan parantamiseen. Tähän saattaa sisältyä esimerkiksi prosessien hallinnan kehittämistä ja sen toteutumisen varmistamista esimerkiksi tulosten mittaamisella ja arvioinnilla ja kehityksen jatkuvalla tukemisella. Tulosmittausten pohjalta tulisi kehittää prosesseja, jotka liittyvät toimintatapojen parantamisen innostamiseen, tunnistamiseen, suunnitteluun ja toteuttamiseen, esimerkiksi hyödyntämällä henkilöstön sisäisiä voimavaroja; luovuutta, innovatiivisuutta ja oppimista. (The EFQM Exellence Model 1999, 12-13)

Johtajien tehtävänä on tukea ja motivoida henkilöstöä. Tähän sisältyy muun muassa organisaation mission, arvojen, toimintaperiaatteiden, strategian, suunnitelmien, päämäärien ja tavoitteiden henkilökohtainen viestintä henkilöstölle. Esimiesten tavoitettavuuteen ja aktiiviseen vuorovaikutukseen

(26)

henkilöstön kanssa voidaan päästä tukemisella, sekä auttamalla suunnitelmien, päämäärien ja tavoitteiden saavuttamisessa. Henkilöstöä tulisi kannustaa osallistumaan toiminnan jatkuvaan parantamiseen, sekä mahdollisuuksien luomiseen omalla urapolulla; tärkeää on oikea-aikainen tunnustuksen antaminen henkilöstölle sekä yksilö- että ryhmäkohtaisista suorituksista organisaation kaikilla tasoilla. (The EFQM Exellence Model 1999, 12-13)

Erilaisuuden ymmärtäminen tiimien sisällä ja käytännön vuorovaikutustilanteissa on hyvin tärkeää valmentavalle esimiehelle. Esimiehen tulisi tuntea ennen kaikkea oma vuorovaikutustyylinsä. Yksi tärkeä tiimien rakentamisen ja kehittämisen perusasia on erilaisuuden hyödyntäminen. Valmennustaitojen kehittämisen tulisi olla osa yrityksen johtamiskoulutusohjelmia. Etenkin alkuvaiheessa tarvitaan inspiroiva kouluttaja sekä paljon käytännön harjoituksia. Esimiestaioja ei opita lukemalla. (Kansanen 2004, 99-100)

Hyvä koulutus ja vuorovaikutustaitojen kehittäminen esimiehille on ehdottoman tärkeä osa arvojohtamista ja arvojen toteutumista päivittäisessä työssä ja se tukee yrityksen kaikkia arvoja. Hyvät vuorovaikutustaidot omaava tiiminvetäjä pystyy auttamaan henkilöstöä toteuttamaan loistavia asiakaskokemuksia päivittäin, seuraamaan ja kannustamaan henkilöstön kehittymistä päivittäisessä työnteossa ja urapolulla, sekä toimimaan hyvänä tiiminvetäjänä ja kannustamaan myös alaisia toimimaan hyvänä tiiminä hyödyntäen niin oman tiiminsä, kuin myös muiden verkostojen osaamista.

Työilmapiiri ja yhteishenki heijastavat koko organisaation suhtautumista ihmisten johtamiseen ja aitoon yhteiseen vuorovaikutukseen. Mitä parempi ilmapiiri, sen paremmat edellytykset henkilöstön suorituskyvyn kehittämiselle. Varsinkin kehitysorganisaatiossa tiukkapipoinen tulos- ja tavoitejohtaminen saatta olla uhka juuri sille tärkeälle kriittiselle, luovalle energialle, jota organisaatio eniten tarvitsisi. Luovuudelle ei aina jää tarpeeksi tilaa. (Kansanen 2004, 101)

Hyvän esimiehen tulee tavoitteesta ja tulosten seurannasta huolimatta pystyä kannustamaan henkilöstöä luovuuteen ja innovatiivisuuteen, jonka myötä henkilöstö on osaltaan rakentamassa myös yrityksen arvokulttuuria.

(27)

3. ASIAKASPALAUTE JA REKLAMAATIOT

Yhdeksi näkökulmaksi tutkimukseen oli tarkoitus ottaa otos yrityksen palautejärjestelmään rekisteröidyistä asiakaspalautteista yhden kvartaalin ajalta.

Tarkoituksena oli jakaa asiakaspalautteet kolmeen ryhmään, eli yrityksen arvojen alle. Tyypittelemällä palautteet olisi ollut mahdollista kartoittaa niistä erilaisia trendejä, joiden avulla asiakaspalautteista olisi ollut mahdollista saada asiakkaiden antamaa kuvaa siitä, miten arvojen toteutumista olisi mahdollista parantaa.

Tutkimustulosten perusteella olisi voitu kehittää työkaluja, joilla asiakasarvo saataisiin paremmin toteutumaan asiakasrajapinnassa.

Tuloksia olisi voitu verrata henkilökunnalta saatuun haastattelumateriaaliin, sekä kvantitatiivisesti toteutettuihin asiakastyytyväisyystutkimuksiin ja katsoa kuinka hyvin ne korreloivat toisiaan, sekä mitä mahdollisia eroja ja yhtäläisyyksiä eri tutkimuksista olisi löytynyt.

Asiakaspalautteiden avulla olisi voitu myös miettiä haastattelun kulkua ja tukirungon muotoilua, jotta olisi saatu mahdollisimman paljon myös asiakaslähtöistä uutta tietoja arvojen toteutumisesta.

Asiakaspalautejärjestelmän hetkellisen toimimattomuuden vuoksi tietoja ei ollut mahdollista saada, joten tätä osiota tutkimuksesta ei pystytty käytännön syistä toteuttamaan.

(28)

4. TUTKIMUS

4.1. Tutkimusmenetelmä – kvalitatiivinen tutkimus

”Kvalitatiivinen, eli laadullinen tutkimus auttaa ymmärtämään tutkittavan käyttäytymistä ja sitä käytetään apuna kun kartoitetaan uusia ilmiöitä ja halutaan selvittää mitä tapahtuu, eli miten ja miksi ihmiset käyttäytyvät tietyllä tavalla.

Tärkeimpiä tutkimusmenetelmiä ovat ryhmäkeskustelut ja syvähaastattelut.

Osallistujajoukon tulee olla melko yhtenäinen ja ryhmän vetäjä pitää keskustelun teeman ympärillä ja kannustaa jäseniä esittämään mielipiteitään ja ajatuksiaan.”

(Lotti 1998, 64-65)

Laadullinen tutkimus on monimetodinen tapa fokusoitua tutkimusongelmaan, jossa on pyrkimyksenä saada tulkitseva lähestymistapa aiheeseen. Tämä tarkoittaa sitä, että tutkijat tutkivat asioita ja ilmiöitä niiden luonnollisessa ympäristössä, ja yrittävät saada haettuihin kysymyksiin vastauksia ja tulkita ilmiöitä ja niiden merkitystä sen kannalta mitä ihmiset tuovat niihin. (Vehkaperä 2003)

Laadullisen tutkimuksen vahvuuksia ovat syvyys ja yksityiskohtaisuus, avoimuus ja ennalta-arvaamattomuus. Kun pyritään välttämään vahvoja ennakko-odotuksia ja hypoteesejä, on mahdollisuus avata tutkittavien näkökulmaa ja todellisuutta.

(Vehkaperä 2003)

Tutkimusmenetelmänä laadullinen tutkimus sopi oivallisesti juuri tähän tutkimukseen, koska tavoitteena oli kerätä nimen omaan uutta tietoa, joka ei välttämättä tule määrällisessä tutkimuksessa esiin. Laadullisen tutkimuksen avulla saatavalla tiedolla yrityksen on mahdollista ymmärtää paremmin miten henkilöstö kokee yrityksen arvot ja niiden toteutumisen päivittäisessä työnteossa.

4.2. Aineiston kerääminen - ryhmähaastattelut

”Ryhmäkeskustelussa ihmiset vaihtavat keskenään kokemuksia, tunteita ja mielipiteitä keskustelua ohjaavan tutkijan valvonnassa. Tutkija tarkkailee teeman kannalta tärkeitä asioita ja ohjaa ryhmää täydentämään niitä. Tutkijan tulee luoda

(29)

vapaa ja rentouttava ilmapiiri, jossa vastaajat tuntevat olonsa keskustelun aikana turvalliseksi. Ryhmäkesustelussa henkilöt puhuvat kieltä, jota käyttävät normaalistikin. Yhden henkilön kokemukset synnyttävät reaktioita ja tunteita muissa, mikä voi aiheuttaa hyvinkin luovia ja mielenkiintoisia tilanteita, joissa yksilöiden ja ryhmien väliset erot korostuvat ja kuva käyttäytymisestä voidaan saaja varsin laajasti lyhyessä ajassa.” (Lotti 1998, 65)

Haastattelumenetelmänä ryhmähaastattelut tuntuivat oikealta vaihtoehdolta, koska tutkimuksessa haluttiin antaa mahdollisuus sosiaaliselle vuorovaikutukselle ja osallistujilta pystyttiin keräämään haastatteluiden avulla merkityksellinen määrä tietoa. Osallistuvan havainnoinnin avulla haluttiin ohjata keskustelua pysymään

”oikeilla raiteilla”, jotta saataisiin välitöntä tietoa yksilöiden ja organisaation toiminnasta ja käyttäytymisestä.

Haastattelumallina käytettiin teemahaastattelua, jossa aihepiirit ja teemat olivat ennalta määrättyjä, liittyivät yrityksen arvoihin ja niiden toteutumiseen päivittäisessä työssä. Teemahaastatteluissa kaikki aihealueet pyrittiin käymään läpi, mutta järjestys ja laajuus saattoivat vaihdella ryhmän mukaan.

Haastateltavilla oli yhteistä se, että he työskentelevät kaikki samassa yksikössä toimihenkilöinä ja kukaan heistä ei ollut esimiesasemassa. Tämä poisti omalta osaltaan tietynlaisen paineen haastattelutilanteesta, eli kenenkään ei tarvinnut jännittää mitä saa tai ei voi sanoa. Otantaan haluttiin henkilöitä eri ikäluokista;

nuoria 20-35 -vuotiaita, keski-ikäisiä 35-50 -vuotiaita, sekä vanhempaa, yli 50 vuotiasta henkilöstöä. Joukossa oli sekä miehiä, että naisia ja haastatteluun toivottiinkin henkilöitä, jotka ovat eri vaiheissa urapoluillaan. Tämä toi keskusteluihin laajemman näkökannan, koska henkilöiden elämän-, sekä työhistoria poikkesi huomattavasti toisistaan. Henkilöiden työtehtävät ovat toistensa kaltaiset, eli kaikki työskentelevät puhelimitse asiakaspalvelussa.

Joukossa oli myös erikoisosaajia jotka toivat mukaan omaa näkökulmaansa.

Haastattelut järjestettiin resurssien ja saatavuuden puitteissa kolmen hengen ryhmille ja aikaa yhtä haastattelua kohden oli puoli tuntia. Ryhmien valinnassa auttoivat esimiehet, koska he tunsivat parhaiten ryhmänsä ja vuorovaikutuksen

(30)

synty haluttiin varmistaa sopivilla henkilövalinnoilla. Ryhmiä oli yhteensä kuusi ja haastateltavia yhteensä 18 henkilöä. Usein haastatteluihin osallistuvat henkilöt saavat jonkin pienen palkkion osallistumisestaan, mutta tämän tutkimuksen osalta koettiin, että tietynlaisena palkintona toimisi vapaa-aika työtehtävistä.

Ryhmille laadittiin ennakkokysymyksiä teemaan liittyen, jotka lähetettiin heille haastatteluja edeltävällä viikolla kutsun yhteydessä. Ennakkokysymysten ohella kerrottiin tutkimuksen tarkoituksesta, sekä painotettiin luottamuksellisuutta.

Luottamuksellisen ilmapiirin luomista haastattelutilanteessa helpotti se, että haastattelija oli henkilöille entuudestaan tuttu. Henkilöille kerrottiin myös, että haastattelut tultaisiin nauhoittamaan, jotta tärkeää tietoa ei katoaisi.

Ennakkokysymykset olivat tärkeässä roolissa lyhyen haastatteluajan vuoksi ja ne auttoivat haastateltavia tutustumaan teemaan jo etukäteen.

Haastatteluiden tukena olevat ennakkokysymykset pyrittiin muotoilemaan niin, että haastateltavat voisivat ajatella niitä kaikkien kolmen arvon näkökulmasta.

Tämän ajateltiin selkeyttävän ryhmäkeskusteluun valmistautumista.

Ennakkokysymysten tarkoituksena oli saada ryhmähaastatteluihin osallistuvia miettimään jo valmiiksi arvojen toteutumista ja esteitä niiden toteutumiselle päivittäisessä työnteossa. Kysymykset pyrittiin muotoilemaan mahdollisimman yksinkertaisiksi ja helppolukuisiksi ja ne oli tarkoitus käydä läpi erikseen keskittymällä kerrallaan tiettyyn arvoon.

Seuraavassa ennakkokysymykset:

 Miten koet että työnantaja auttaa sinua toteuttamaan arvoa?

 Minkälaisissa tilanteissa koet arvon toteutuvan parhaiten?

 Miten voit itse parantaa arvon toteutumista käytännön työssä?

 Miten arvo on auttanut sinua parantamaan omaa suoritustasi?

 Minkälaisissa tilanteissa koet esteitä arvon toteutumiselle?

 Mikä lisää haluttomuutta toteuttaa arvoa päivittäisessä työssä?

 Miten suhtaudut jos joku toimii arvojen vastaisesti?

(31)

4.3. Haastatteluiden kulku

Haastatteluissa oli saatavuuden ja resurssien kannalta hyvin tiukka aikataulu, joten puolen tunnin keskusteluaika jaettiin kolmeen osaan. Jokaisesta arvosta keskusteltiin noin 10 minuuttia, mikä tuntui hieman liian lyhyeltä ajalta.

Keskustelun kulkiessa haastattelijan rooli oli tärkeä, jotta keskustelu pysyisi mahdollisimman hyvin aiheessa. Tässä toimi hyvin apuna ennakkokysymysten alle tehdyt tukikysymykset.

Ryhmäkeskustelujen heikkoudet tutkimusmenetelmänä tulivat myös tietyllä tavalla esiin toisissa ryhmissä. Myös Lotti (1998) mainitsee heikkouksina esimerkiksi vahvan persoonan ryhmässä, joka hallitsee keskustelua niin, että muut ryhmän jäsenet vain yhtyvät hänen mielipiteisiinsä ja epävarmat henkilöt eivät välttämättä tuo omia mielipiteitään niin voimakkaasti esille. (Lotti 1998, 66) Suurimmassa osassa ryhmistä vuorovaikutus oli hyvä, mutta muutamia vahvempia persoonia oli joukossa, jolloin haastattelua pyrittiin ohjaamaan niin, että muutkin sanoisivat mielipiteensä avoimesti.

4.4. Tiedon analysointi

Analysointi aloitettiin purkamalla haastatteluista saadut nauhat sanasta sanaan omalle dokumentilleen. Kun kaikki tieto nauhurilta oli purettu, haluttiin haastattelutuloksia käsitellä sekä ryhmittäin, että kokonaisuutena. Ryhmät esitetään analyysissä kirjaimin ja ne eivät ole samassa järjestyksessä kuin missä haastattelut toteutettiin, anonymiteetin säilyttämiseksi.

Jokainen ryhmä on analysoitu tarkemmin erikseen, koska tärkeää tietoa ja arvokkaita kommentteja ei haluttu liikaa yleistää.

Syvempien analyysien jälkeen on haluttu tuoda esiin kommenttien määrä ja suhde kokonaisuuteen, joten kommenteista on tehty tyypittelemällä tilastot, jotta niiden suhteita toisiinsa pystyttäisiin tarkastelemaan myös prosentuaalisesti.

(32)

4.5. Ylitämme asiakkaan odotukset!

Yritys pyrkii toimimaan ja ajattelemaan asiakaslähtöisesti ja ymmärtämään yksittäisen asiakkaan tarpeet, sekä ylittämään hänen odotuksensa. Yrityksen pyrkimys on palvella asiakkaita asiantuntevasti, sekä luoda pitkäaikaisia asiakassuhteita. (lähde: toimeksiantajalta saatu materiaali)

4.5.1. Esimiehen tuki arvon toteuttamisessa

Ryhmä A

Ensimmäisenä tukikysymyksenä oli miten henkilöstö kokee saavansa esimieheltä tukea loistavien asiakaskokemusten toteuttamisessa. Tunnelma haastattelutilanteessa oli verrattain hyvä ja aiheesta keskusteltaessa vallitsi positiivinen ilmapiiri.

Eniten ryhmän A henkilöstö koki saavansa tukea kuukausittaisten yhteistapaamisten avulla, joissa pyritään seuraamaan työntekijän, sekä vastavuoroisesti esimiehen jatkuvaa kehitystä, sekä vahvuuksia ja heikkouksia päivittäisessä työssään. Hyvää mieltä yhteistapaamisista toi erityisesti omien vahvuuksien kannustaminen ja se, että sai antaa palautetta myös esimiehelle.

Muut keskustelijat yhtyivät tässä puhujan mielipiteeseen. Yhteistapaamisiin liitettäviä ”kummiluureja” pidettiin myös erinomaisena tapana kannustaa henkilöstöä toteuttamaan loistavaa asiakaspalvelua. Kummiluureissa on kyse siitä, että ensin esimies tulee omilla kuulokkeilla kuuntelemaan muutaman puhelun ja antaa niistä aina sekä positiivista, että rakentavaa palautetta henkilölle. Tämän jälkeen mennään vielä erikseen keskustelemaan kokonaisuudesta.

Kummiluureissa koko keskusteluryhmä piti eniten siitä, että niissä keskitytään yksilön kokonaissuoritukseen.

Toisena merkittävänä kannustimena mainittiin ryhmäaika, sekä vartit. Ryhmäaika on yleensä kerran viikossa järjestettävä ryhmän oma hetki, jossa käydään läpi ajankohtaisia asioita. Vartit ovat olleet aiemmin päivittäin järjestettäviä infotilaisuuksia ajankohtaisista aiheista. Ryhmäajalla sekä varteissa tuodaan henkilöstön mukaan tasaisin väliajoin esille se, että toiminnan lähtökohtana on asiakaspalvelu. Ryhmäläisten mukaan asiaspalveluun liitettävää arvoa tuodaan

(33)

tasaisesti esiin. Haastattelutilanteessa mainittiin useamman henkilön toimesta, että arvoa tuodaan niin usein esiin, ettei sitä pääse unohtamaan ja lisänä kommentoitiin myynnin tärkeyttä, jota esimiehet painottavat aina tekemään asiakaslähtöisesti. Nämä kommentit tulivat sanojiltaan hyvässä ja positiivisessa hengessä. Ryhmässä mainittiin vielä erikseen, että ”olemme täällä töissä asiakkaita varten”.

Ryhmä B

Suurimpana tekijänä ryhmässä B mainittiin vartit ja päiväviestit, joissa tuodaan esille ajankohtaisia asioita, sekä tiettyjä tuotteita ja tapoja tehdä lisämyyntiä.

Palaverejen, joissa tuotteita ja palveluita käydään läpi, koettiin antavan lisää itsevarmuutta ja uskallusta lähteä tarjoamaan tuotteita.

Seuraavaksi eniten keskustelua herätti työnantajan asettamat tavoitteet, joita seuraamalla saattaa tsempata itseään parempiin suorituksiin. Tavoitteiden avulla koettiin, että tulee esitettyä enemmän avoimia kysymyksiä ja kartoitettua asiakkaan tilannetta. Tämän koettiin johtavan usein myyntiin, jolloin asiakkaan odotukset ovat ylittyneet.

Positiivinen palaute auttaa osaltaan toteuttamaan arvoa ja esimieheltä saatu kannustus auttaa uusiin loistaviin asiakaskokemuksiin. Myös esimiehen antama palaute, joka on saatu muista yksiköistä, motivoi henkilöstöä uusiin loistaviin asiakaskokemuksiin.

Ryhmä C

Tämän ryhmän kohdalla mitään asiaa ei nostettu yli muiden vaan kaikki keskustelunaiheet olivat yhtä paljon esillä ja niistä tuli tasapuolisesti kommentteja.

Tärkeänä pidettiin esimiehen tukea ja turvaa vaikeissa asiakastilanteissa.

Haastavissa tilanteissa on ryhmäläisten mielestä ollut palkitsevinta se, että esimiehen avulla niin asiakkaalle, kuin työntekijälle on jäänyt hyvä mieli.

Ryhmäläisten mielestä olisi tärkeää ajatella, että vaikka arvo käsittelee loistavia asiakaskokemuksia asiakkaan näkökulmasta, tarvitsee myös henkilökunta

(34)

loistavia kokemuksia, mikä ruokkii hyvää palvelua myös jatkossa. Vaikka joskus on tullutkin todella haastavia asiakastilanteita, on ryhmäläisten mielestä ollut tärkeää, että esimies on seissyt alaistensa selän takana.

Toisena tärkeänä asiana nostettiin esille palautteen saaminen esimerkiksi yhteistapaamisissa ja ”kummiluureissa”. Näiden pohjalta tehty suunnitelmallinen koulutus ja työntekijän kehittäminen nousivat esiin useaan kertaan. Myös toiminnanohjaustaulua pidettiin tärkeänä, koska sen avulla jokainen työntekijä on saanut mahdollisuuden nostaa esille tärkeitä asioita päivittäiseen työntekoon liittyen.

Ryhmässä oli myös uudempia työntekijöitä, jotka toivat esille omaa näkökulmaansa ja he pitivät tärkeänä esimiehen tukea ja valmennusta kommunikoinnissa asiakkaiden kanssa. Hyväksi tavaksi auttaa kommunikoinnin kehittymisessä mainittiin muun muassa erilaiset rungot ja pohjat, joita uudet työntekijät ovat pystyneet muokkaamaan itselleen sopiviksi ja käyttämään apuna keskusteluiden laajentamisessa. Erillinen maininta tuli valmiista pohjista, joissa on erilaisia avoimia kysymyksiä eri tuotteisiin ja palveluihin liittyen.

Hyvänä tapana tukea pidettiin myös positiivista ja tsemppaavaa palautetta kiireellisissä tilanteissa, sekä pieniä henkilökohtaista huomaamista. Eräs ryhmäläisistä kertoi, että kiireisen työpäivän jälkeen oli työpöydällä odottanut suklaapatukka ja kiitokset ahkeruudesta. Ryhmäläisten mielestä tuollainen muistaminen ja huomaaminen sai aikaan hyvän mielen ja -työmotivaation.

Ryhmä D

Keskustelussa nousi eniten esille kummiluurien merkitys. Uudet työntekijät ovat kokeneet kummiluurit todella suureksi hyödyksi, eräs uudempi työntekijä koki puheluiden kuuntelun ja taustatuen jopa tärkeimmäksi osaksi koko perehdytystä.

Toki perehdytyksen muitakin osa-alueita pidettiin tärkeinä.

Kummiluurien suurimpana hyötynä pidettiin suoraa palautetta ja hyviä ideoita esimieheltä ja toki myös kollegoilta jotka ovat olleet kuuntelemassa ja tukemassa puheluiden aikana. Monen mielestä työn on oppinut parhaiten käytännön kautta.

(35)

Myös sitä pidettiin tärkeänä, että ollaan päästy itse kuuntelemaan muiden puheluita. Keskustelijat miettivät, että kummiluurit ovat tietyllä tavalla kontrollointia ja laadunvalvontaa, mutta niistä oppii samalla valtavasti, eli niin työnantaja, kuin työntekijä hyötvät.

Tärkeänä tukena keskustelijat pitivät myös kuukausikeskusteluja, joissa ollaan keskitytty valmentavalla otteella työntekijöiden vahvuuksiin ja on otettu huomioon erilaiset persoonat ja yksilöt. Ryhmäläiset pitivät tärkeänä sitä, että esimiehen kanssa on katsottu yhdessä sitä, mihin työaika on käytetty ja millaisia tuloksia yksilötasolla on saavutettu. Hyvänä tapana kannustaa pidettiin myös sitä, että keskusteluissa esimies on antanut positiivista palautetta onnistumisista, sekä tukenut heikommissa osa-alueissa. Uudemmat työntekijät kommentoivat positiivisesti sitä, että esimies on kertonut selkeästi tavoitteet, joihin tulisi pyrkiä, mutta ovat ymmärtäneet myös sen, että niitä ei aina pystytä saavuttamaan.

Esimiehen luottamusta alaisiaan kohtaan pidettiin myös hyvin tärkeänä. Eräs ryhmäläisistä halusi tuoda esille sen, että hänen omalla osastollaan on aina vallinnut luottamus siitä, että kaikki tekevät töitä eikä esimies ole ”hengittänyt niskaan”. Keskustelijat miettivät kuitenkin puheita siitä, että joillakin osastoilla esimiehet olisivat kiertäneet katsomassa ovatko kaikki työntekijät linjoilla. Tähän suhtauduttiin verrattain negatiivisesti. Eräs ryhmäläisistä halusi vielä mainita että oma esimies on pitänyt tärkeimpänä sitä, että kaikki puhelut hoidetaan laadukkaasti ja ammattitaidolla, eikä välitetä kiireen tunnetta asiakkaalle vaikka jonoa linjoille olisikin kertynyt.

Ryhmä E

Keskustelussa tuli esiin negatiivisessa valossa myyntien ja mittareiden seuranta ja vaikka puhuttiinkin esimiehen tuesta niin keskustelu karkasi raiteiltaan melko lailla koko ajan.

Keskustelussa tuli kuitenkin esille tärkeimpiä asioita siitä, missä tilanteissa ryhmäläiset kokevat saavansa esimieheltä tukea. Eräs ryhmäläisistä totesi, että hänen omassa tiimissään esimies on ymmärtänyt, että jokainen hoitaa oman