ASIAKKUUDEN ARVON KASVATTAMINEN
Case: K-Rauta Järvenpään Oma-myyjä palvelu
LAHDEN AMMATTIKORKEAKOULU Liiketalous
Markkinointi Opinnäytetyö Kevät 2008 Anssi Rajanen
Lahden ammattikorkeakoulu Liiketalous
ANSSI RAJANEN Asiakkuuden arvon kasvattaminen Case: K-Rauta Järvenpään Oma-myyjä palvelu
Markkinoinnin opinnäytetyö, 48 sivua, 4 liitesivua Kevät 2008
TIIVISTELMÄ
Tiivistelmä
Tämä opinnäytetyö käsittelee asiakkuudenhallintaa, asiakkuuden vaiheita ja asiak- kaalle muodostuvaa lisäarvoa. Työ käsittää myös K-Rauta Järvenpäälle tehtävän Oma-myyjä palvelun ohjeistuksen.
Teoria osuudessa käsitellään asiakkuudenhallintaan liittyviä käsitteitä sekä asiak- kuudenhallinnasta asiakkaalle syntyvää lisäarvoa. Jotta asiakkaalle voidaan luoda lisäarvoa, tulee yrityksen tuntea asiakkuuden elinkaaren vaiheet ja osata johtaa asiakasta oikein eri elinkaaren vaiheissa.
Asiakkaan lisäarvon muodostumisella tarkoitetaan yrityksen käytössä olevan asia- kastiedon hyödyntämistä. Asiakastiedolla luodaan lisäarvoa asiakkaalle, joka si- touttaa asiakkaan yritykseen. Opinnäytetyössä käsitellään lisäarvon muodostumis- ta niin yritysten välisessä kuin kuluttajakaupankäynnissäkin. Erityispaino tässä työssä on kuluttaja-asiakkaan lisäarvon muodostumisessa.
Opinnäytetyön empiriaosuus koostuu toimeksiantajayritys K-Rauta Järvenpäälle tehtävästä Oma-myyjä palvelu ohjeistuksesta. Oma-myyjä palvelun tarkoitus on olla kokonaisvaltainen palvelu rakentaja-asiakkaalle, joka kestää koko asiakkaan projektin ajan. Ohjeistuksen avulla yritys saa työkalun, jolla se pystyy palvele- maan asiakkaitaan paremmin ja tarjoamaan heille uudenlaisen palvelukokonaisuu- den, josta asiakas saa lisäarvoa. Palvelu sitouttaa asiakkaita yritykseen, mikä vas- taavasti kasvattaa asiakasosuutta ja näin tuo yritykselle taloudellista hyötyä.
Ohjeistuksen toteuttamisen pohjalta voidaan todeta, että Oma-myyjä palvelulla K- Rauta Järvenpää voi tarjota asiakkailleen uudenlaista lisäarvoa, jota ei ole aikai- semmin tarjottu. Palvelulla asiakkaita pystytään sitouttamaan paremmin ja raken- tamaan pitkäkestoisia asiakassuhteita.
Avainsanat: asiakkuudenhallinta, asiakkuuden elinkaari, asiakkuuden arvo, Oma- myyjä palvelu
Lahti University of Applied Sciences Faculty of Business Studies
ANSSI RAJANEN Expanding the value of the customership Case: K-Rauta Järvenpään Oma-myyjä service
Bachelor’s Thesis in Marketing, 48 pages, appendices 4 Spring 2007
ABSTRACT
Abstract
This thesis discusses subjects of customer relationship management (CRM), different stages of customership and how Oma-myyjä service gives additional value to customers. In practise these subjects are studied in a company called K- Rauta Järvenpää.
The aim of theory is to clarify the ideas of CRM’s concepts and customer’s additional value which he can get of CRM. Company must know the lifespan of a customership and know how to best assist customers in their needs so that it could create additional value for customers.
Company makes use of customer information to increase the additional value expereiced by customers. With additional value company could make stronger and long-term customer relationships. This thesis deals with customer’s additional value in business to business and business to customer trade. The special weigh in this work is in the forming of the additional value for the consumer customer.
The empirical part consist of a service-pack which is called “Oma-myyjä service”.
This service is made for K-Rauta Järvenpää. The aim of the service is to provide with a comprehensive service to the construction worker, and each customer is assigned a personal sales person. With the help of the instructions the company gets a tool to serve the customers better and is able to offer them a new service entity giving the customers additional value. The service makes customers commit themselves to the company which correspondingly expands the customer share and this way brings an economic advantage to the company.
Based on the carrying out of the instructions one can state, that with the service K- Rauta Järvenpää can offer its customers the additional value which has not been offered earlier. It is possible to make the customers commit better with the service and it is possible to build long-term client connections.
Key words: customer relationship management, lifespan of the customership, value of the customership, Oma-myyjä service.
SISÄLLYS
1. JOHDANTO 1
2. ASIAKKUUDENHALLINTA 3
2.1 Asiakkuudenhallinnan keskeiset käsitteet 3
2.2 Asiakkuudenhallinta ja asiakaslähtöinen ajattelu 4
2.3 Asiakkuuden vaiheet 7
2.3.1 Vaiheteoria 7
2.3.2 Tilateoria 10
2.4 Asiakkuuden johtaminen elinkaaren eri vaiheissa 12
3. ARVON MUODOSTUMINEN ASIAKASSUHTEESSA 16
3.1 Asiakkaan saama lisäarvo asiakkuudenhallinnasta 16 3.2 Kuluttaja-asiakkaalle syntyvä lisäarvo ja sitouttaminen yritykseen 21 3.3 Asiakaspalvelun merkitys asiakkaalle muodostuvassa arvossa 23
3.4 Asiakkaan arvo yritykselle 24
4. CASE: K-RAUTA JÄRVENPÄÄN OMA MYYJÄ–PALVELU 27
4.1 K-Rauta Järvenpää, Rautaveljet Oy 27
4.2 Pientalorakentamisen tilanne Suomessa ja Keski-Uudellamaalla 28
4.3 Oma-myyjä palvelu 30
4.3.1 Lähtötilanne K-Rauta Järvenpäässä 31
4.3.2 Suunnitelma Oma-myyjä palvelun elinkaaren vaiheista 32
4.3.2.1 Uusasiakas hankinta 33
4.3.2.2 Uuden asiakassuhteen käynnistys 35
4.3.2.3 Asiakassuhteen syventäminen 36
4.3.2.4 Asiakassuhteen siirtäminen eteenpäin 38
4.3.2.5 Asiakassuhteen loppuminen/uinuminen 39
4.3.3 Oma-myyjä palvelun arvon luominen 40
4.3.4 Toimintaohjeistus Oma-myyjä palvelun aloittamiseksi 42
5. YHTEENVETO 43
LÄHTEET 45
LIITTEET 48
1. JOHDANTO
Kiristyvä kilpailu ja jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö on pakottanut yrityk- set kehittämään toimintaympäristöään erottuakseen joukosta. Tuotteiden saata- vuuden parantuminen, korvaavien tuotteiden lisääntyminen ja halpatuotantomaista tulevat tuotteet ovat muuttaneet yritysten kilpailuetuja. Yritykset ovat alkaneet keskittyä yhä enemmän asiakkaisiinsa ja heidän palvelemiseensa. Asiakkaiden hankkimiseen, kehittämiseen ja säilyttämiseen panostetaan resursseja ja asiakkuu- denhallinta on otettu jo monessa yrityksessä osaksi liiketoiminta strategiaa. Asiak- kaisiin keskittyminen ei ole enää pelkästään yritysten välistä kaupankäyntiä, vaan sama asiakkuuden tärkeys on myös ymmärretty kuluttajakaupassa. On ymmärretty asiakkaan tärkeys yritykselle, laatu on tärkeämpää kuin määrä.
Asiakassuhdemarkkinointi-käsite tulee englanninkielisestä kirjallisuudesta. (Cus- tomer Relationship Management tai CRM). Tässä opinnäytetyössä käytettään CRM:stä termiä asiakkuudenhallinta. Asiakkuudenhallinnalla yrityksellä on mah- dollisuus kasvattaa omaa kilpailukykyään ja luoda kestäviä ja pitkäikäisiä asiakas- suhteita. Tällaisten asiakassuhteiden luonti vaatii paljon pohjatyötä ja asiakastun- temusta, jotta asiakkaan tarpeisiin voidaan vastata ja jotta asiakas oppii luotta- maan yritykseen. Luottamuksen kautta syntyy myös asiakkaalle lisäarvoa asiakas- suhteesta ja näin molemmat osapuolet hyötyvät.
Opinnäytetyön varsinainen tutkimusongelma keskittyy siihen, miten yritys voi luoda asiakkaalle sitä lisäarvoa, mikä sitouttaa asiakkaan yritykseen. Opinnäyte- työssä tutkitaan asiakkaan lisäarvon syntyä ja miten sitä voidaan lisätä yrityksen toimilla. Opinnäytetyössä käsitellään lisäarvon muodostumista niin yritysten väli- sessä, kuin kuluttajakaupankäynnissäkin. Teoriaosan rakenne muodostuu asiak- kuuslähtöisestä ajattelusta, asiakkuuden elinkaaren eri vaiheista ja sen aikana asi- akkuuden johtamisesta. Asiakkaalle muodostuvan lisäarvon syntymistä tutkitaan niin yritysten välisessä kuin kuluttajakaupassa.
Empiriaosa käsittelee K-Rauta Järvenpään Oma-myyjä palvelua. Olen työskennel- lyt K-Rauta Järvenpäässä vuodesta 2002 lähtien osa-aikaisena ja nykyisin vakitui- sena työntekijänä. Lisäksi suoritan tradenomin opintoihini liittyvän työharjoittelun kyseisessä yrityksessä. Olen kiinnostunut soveltamaan asiakkuudenhallintaa kulut- tajakauppaan ja haluan, että opinnäytetyötäni voidaan hyödyntää konkreettisesti K-Rauta Järvenpäässä. Työn tarkoituksena on rakentaa toimintamalli Oma-myyjä palveluun, jota voidaan käyttää tulevaisuudessa. Kiristyvä kilpailutilanteen takia asiakkaan saaman lisäarvon merkitys kasvaa jatkuvasti ja Oma-myyjä palvelun perusajatuksena on luoda asiakkaalle uudenlaista lisäarvoa, jota ei ole ennen K- Rauta Järvenpäässä tarjottu.
2. ASIAKKUUDENHALLINTA
Tässä kappaleessa käsitellään asiakkuudenhallintaa ja keskitytään erityisesti asi- akkuuden elinkaaren eri vaiheisiin. Kappaleessa käydään ensin läpi asiakkuuden- hallintaan liittyviä termejä ja mitä niillä tarkoitetaan. Tämän jälkeen selvitetään yleisesti asiakkuudenhallinnan perusajatusta liiketoiminnassa ja viimeiseksi keski- tytään asiakkuuden eri vaiheiden tärkeyteen ja niiden vaikutukseen onnistuneen asiakassuhteen luomiseksi.
2.1 Asiakkuudenhallinnan keskeiset käsitteet
Asiakas sana tuttu on selkeä käsite kaikille. Sanalla tarkoitetaan niitä kaikkia yri- tyksiä tai kuluttajia, joilla on tai voisi olla asiakassuhde yrityksen kanssa. Toinen useasti toistuva ja tuttu sana on asiakassuhde, joka on olemassa silloin, kun asia- kas ja yritys ovat jo tehneet kauppaa keskenään eli asiakas on ostanut yrityksen tuotteita tai palveluita. Termiä asiakkuus käytetään yleisesti näistä molemmista sanoista, mikä saattaa joskus sekoittaa asioita. (Hellman 2003, 15.)
Mäntyneva (2001, 9) kirjoittaa kirjassaan, että termi Asiakkuudenhallinta tulee englannin kielen termistä Customer Relationship Management (CRM). Sillä tar- koitetaan yrityksen kaikkien asiakkuuksien hallintaa, vaikka nimestä voisi tulkita, että kyseessä on vain yhden asiakkuuden käsittely.
Asiakasjohtaminen on yrityksen tapa johtaa liiketoimintaansa. Yrityksen tulee tuntea asiakkaansa ja heidän arvonsa ja sen mukaan panostaa resursseja asiakkuu- den kehittämiseen. Yritys seuraa jatkuvasti asiakkuuden kehittymistä ja on valmis reagoiman välittömästi jos asiakkaan arvo muuttuu. (Helman, Peuhkurinen &
Raulas 2005, 9.)
Asiakaslähtöisyys tarkoittaa asiakkaista ja markkinoista määritettyä kokonaisval- taista organisaation toiminnanohjausta. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 16.)
Asiakkuuden arvo määräytyy yrityksen omien mittareiden ja arvostuksen kohtei- den mukaan. Se on yrityksen oma näkökulma ja tapa luokitella asiakkaansa eri kategorioihin. Asiakkuuden arvon vertaaminen on vaikeaa, koska kaikki asiakkaat ovat erilaisia. Tämä aiheuttaa yritykselle haasteita, sillä sen on löydettävä sellaiset tavat mitata asiakkuuden arvoa, että ne ovat vertailukelpoisia keskenään. Tämä on yrityksen saama arvo asiakkaasta. (Lehtinen 2004, 123.)
Asiakkuuden arvoa voidaan myös tutkia asiakkaan näkökulmasta, eli mitä asiakas saa asiakassuhteestaan yritykseen. Asiakkaalle arvon muodostuminen on osakseen taloudellisen hyödyn saamista, mutta myös muun lisäarvon ansaitsemista. Asiakas saa itselleen luotettavan asiakassuhteen ja näin voi keskittyä panostamaan resurs- sinsa muualle tietäen, että asiakassuhde on toimiva ja että yhteistyökumppaniin voi luottaa. Kuluttaja-asiakas saa arvoa eri tavalla kuin yritysasiakas. Kuluttajan arvon saantiin vaikuttaa kuluttajan omat tuntemukset, joita ei voi monestikaan selittää järkiperäisesti tai mitata mittarilla. Kuluttajan lisäarvo muodostuu asiak- kaan omien kokemuksien kautta. Asiakkaan ovat hyvin erilaisia ja eri asiakkaalle voi lisäarvoa tuoda hyvin erilaiset asiat kuin toiselle. (Arantola 2003, 115–116;
Storbacka & Lehtinen 2005, 39-43.)
2.2 Asiakkuudenhallinta ja asiakaslähtöinen ajattelu
Asiakkuuden korostaminen ja asiakassuhdemarkkinointi tarkoittavat uutta tapaa toimia yrityksessä. Asiakkuudenhallinta on asioiden tarkastelemista asiakkaan näkökulmasta ja päätösten tekemistä siten, että ne oikeasti kehittävät asiakkuuksia yrityksissä. Asiakkuudenhallinnan päätarkoitus on se, että asiakkaat ostavat sinun yritykseltäsi eikä kilpailijalta. Asiakashallinta tarkoittaa myös asiakkaan tuntemis- ta paremmin. Tämä taas lisää markkinoinnin tehoa, kun oikeanlainen markkinointi osataan kohdista juuri oikeisiin asiakkaisiin. Lisäksi asiakkaan tuntemuksen myötä osataan vastata myös paremmin asiakkaan tarpeisiin. (Mäntyneva 2001, 11-12.)
Asiakkaan tunteminen tarkoittaa hänen ostokäyttäytymisensä tunnistamista ja muuta asiakkaalta kerättyä tietoa, joka on oleellista, kun asiakasta aletaan analy-
soida. Tällä analysoinnilla voidaan mallintaa asiakkaan ostokäyttäytymistä. Yri- tyksen pitää kuitenkin huomioida, että asiakkaan tarpeet muuttuvat esimerkiksi projektin eri osavaiheissa, jolloin yrityksen pitää pystyä reagoimaan näihin muu- toksiin. Kaikki asiakkuudet ovat erilaisia ja niiden kannattavuus yritykselle vaihte- lee merkittävästi. Massamarkkinointi ei siten ole tehokkain tapa lähestyä asiakkai- ta. Nykyään on käytössä paljon erilaisia kanavaratkaisuja viestintään, millä voi- daan kohdentaa oikeanlaista markkinointia oikeille asiakasryhmille. Kun asiakkai- ta segmentoidaan, se mahdollistaa markkinoinnin seuraamisen entistä tehok- kaammin ja näin kampanjoiden tehokkuutta ja vaikuttavuutta voidaan mitata hel- pommin. Kun nähdään, miten markkinointi vaikuttaa, niin sitä voidaan taas koor- dinoida entistä tarkemmin eri segmenteille. Näin estetään se, että yritys panostaa kannattamattomaan markkinointiin. Yrityksen oppiessa tuntemaan asiakkaidensa tarpeet, se myös pystyy aiempaa paremmin ennakoimaan niitä. Vaikka tänä päivä- nä yritykselle on tarjolla viestintävälineitä asiakkailleen enemmän kuin koskaan, niin yrityksen tulee muistaa, että uuden teknologian käyttöönotto vaatii myös sel- laisia tietoja ja taitoja, joita yrityksellä ei välttämättä ole. Kun uutta teknologiaa ei osata käyttää, niin se saattaa aiheuttaa pettymyksiä. (Mäntyneva 2001, 11-12.)
Asiakkaiden johtamisen aloittaminen ei ole itsestään selvyys. Monissa yrityksissä asiakaskeskeisyyttä on jo kehitelty vuosia, mutta varsinaisen asiakassuhdemarkki- noinnin aloittaminen vaatii selkeää uudistusta yrityksen rakenteiden lisäksi ajatte- lussa ja asenteissa. On eri asia, haluaako yritys lähteä mukaan asiakasjohtamiseen ja sitä tulee harkita tasaisin väliajoin yrityksen johdossa. (Hellman 2003, 17.)
Asiakkuudet voivat olla yritykselle eri tavoin tärkeitä. Asiakas voi tuoda yrityksel- le taloudellista tuottoa kasvattamalla yrityksen liikevaihtoa tai luoda yritykselle tulevia liiketoimintamahdollisuuksia. Asiakkuudesta voi myös tulla yritykselle osaamisarvoa erilaisten projektien kautta, mihin yritys pääsee mukaan. Lisäksi asiakkailla voi olla strategista arvoa, joka vahvistaa yrityksen asemaa markkinoil- la. Tärkeimpien asiakkuuksien eli strategisten asiakkuuksien osuus on merkittävä yrityksen liikevaihdosta. Lisäksi strategiset asiakkuudet luovat kestävyyttä yrityk- sen toiminnalle tulevaisuudessa. Kun asiakassuhde toimii oikein, se auttaa asia- kasta hallitsemaan omaa projektiaan, koska yritys kontrolloi koko asiakastapah-
tumaa omalta taholtaan. Näin asiakkaan projektinhallinta helpottuu. Asiakasjoh- tamisessa on täarkeää ajatella asiakkuutta jo pitkälle tulevaisuuteen, jolloin asiak- kaan koko ostopotentiaali saadaan hyödynnetyksi ja yrityksen asiakasosuutta kas- vatetuksi yhden asiakkaan osalta. Samalla myös asiakas tuntee itsensä tärkeäksi ja kokee asiakkuuden arvokkaaksi, koska yrityksen toiminnalla tuetaan asiakkaan tavoitteita ja prosesseja. (Storbacka, Sivula & Kaario 2000, 15-16.)
Asiakkuudenhallinnassa hyvin edistyneet yritykset pystyvät ymmärtämään asiak- kaitaan paremmin ja näin myös käyttämään heistä saatavaa tietoa tehokkaammin.
Asiakkuudenhallinnassa tärkeät termit ovat segmentointi (kenelle palveluita tuote- taan), tarjoama (mitä valitulle segmentille tarjotaan yrityksen palveluista tai tuot- teista) sekä hoitomallit ja myyntiprosessit (miten eri asiakkaiden kanssa toimitaan ja mitä kanavia käytetään). (Arantola 2006, 29.)
Arvontuotanto asiakkaalle on asiakasajattelun perusta. Tämä tarkoittaa sitä, että ei pyritä jatkuvasti maksimoimaan yksittäisen asiakkaan tuottoa yritykselle, vaan prosessimaisesti rakentamaan kestävää ja pitkäikäistä asiakassuhdetta. Tällaisen asiakassuhteen tarkoitus on luoda asiakkaalle lisäarvoa, jota ei voida taloudellises- ti mitata. Tämä lisäarvon tuottaminen tarkoittaa sitä, että yrityksen kilpailuetu ei perustu pelkästään hintaan vaan asiakkaan saamaan lisäarvoon. Toinen perusajatus asiakkaan hallinnassa on asiakkaan tilaaman tuotteen määrittely prosessiksi. Se tarkoittaa tuotteen näkemistä osana kokonaisuutta ja sitä kautta se vaikuttaa koko asiakkaan saamaan hyötyyn yritykseltä. Kolmas asia asiakkuudenhallinnassa on yrityksen kantama vastuu. Yritykselle ei saa riittää se, että se tyydyttää asiakkaan tarpeen ja että asiakas on tyytyväinen. Yrityksen tulee kantaa vastuu asiakkuuden kehittämisestä ja tarjota asiakkaalleen lisää tuotteita, palveluita ja ratkaisu, jotta asiakas saa asiakassuhteesta kaipaamaansa lisäarvoa, mikä sitouttaa ja lujittaa asiakassuhdetta yrityksen ja asiakkaan välillä. (Storbacka ym. 2005, 19-20.)
2.3 Asiakkuuden vaiheet
Asiakassuhteen vaiheista on monta erilaista teoriaa. Asiakassuhteiden vaiheiden määrät vaihtelevat ja niiden sisältö on erilainen eri tutkijoilla, mutta pääperiaate on silti kaikissa teorioissa hyvin samankaltainen.
2.3.1 Vaiheteoria
Mäntyneva (2001, 15-17) jakaa asiakkuuden vaiheet neljään eri osaan. Vaiheet ovat hankinta, haltuunotto, kehittäminen ja säilyttäminen. Vaihe tarkoittaa sitä, miten syvä on asiakkaan ja yrityksen välinen suhde. Kriittisimpinä hetkinä asia- kashankinnassa pidetään hankintaa, jolloin suhde asiakkaan ja yrityksen välillä on hauraimmilla. Hankintavaiheen jälkeen alkaa suhteen lujittaminen, jolloin asiakas- ta aktivoidaan ostamaan lisää tuotteita ja palveluita. Yrityksen perusajatuksena on saada asiakas ostamaan myös muita yrityksen tarjoamia tuotteita, kuin sitä jonka takia asiakas alun perin tuli yrityksen asiakkaaksi. Näin asiakas saadaan ostamaan tarvitsemiaan tuotteita juuri tältä kyseiseltä yritykseltä, eikä kilpailijalta.
KUVIO 1. Asiakkuuden vaiheet elinkaarella (Mäntyneva 2001, 20)
Kuviosta nähdään asiakkuuden kannattavuuden heikkous suhteen alkuvaiheessa.
On erittäin tärkeää löytää ne kannattavat asiakkaat, joille yrityksen kannattaa alkaa panostamaan markkinointiaan. Väärin kohdistettu markkinointi ei tuota tulosta ja yrityksen kannattavuus kärsii.
Yrityksen suurimpia haasteita on asiakkaan vieminen vaiheesta toiseen asiakkuu- denhallinnassa. Alkuvaiheessa yrityksen täytyy hankkia asiakkuus erilaisilla toi- menpiteillä. Sen jälkeen yrityksen pitää pystyä muuttamaan asiakkuus kannatta- vaksi ja poimia asiakkaiden joukosta ne potentiaaliset asiakkaat, joista tulee tuot- tavia asiakkaita. Oikeiden asiakkaiden löytymisen jälkeen asiakassuhteet pitää pystyä säilyttämään ja tämän jälkeen muuttamaan kannattaviksi, jotta ne kattavat hankinnassa koituneet kulut ja alkavat tuottaa yritykselle voittoa. Tämä prosessi pitää pystyä tekemään mahdollisimman kustannustehokkaasti ja samalla pyrkiä luomaan asiakkaalle tämän tarvitsemaa lisäarvoa. (Mäntyneva 2001, 18–19.)
Toisen asiakkuuden elinkaaren vaiheteoriamallin esittelevät Hellman, Peuhkuri- nen & Raulas (2005, 41). Heidän vaiheteoriamallinsa on hyvin vastaavanlainen kuin edellä mainittu Mäntynevan vaiheteoria. Hellman ym. jakaa jokaisen vaiheen
asiakkuuden elinkaarella toimintamalleihin ja prosesseihin, jotka suoritetaan kus- sakin vaiheessa. Seuraavassa kuviossa (KUVIO 2) on esitetty yleisimmät proses- sit, joita yritykset käyttävät elinkaaren eri vaiheissa. Suurin ero tulee viimeisessä vaiheessa, jossa Mäntyneva kirjoittaa asiakassuhteen säilyttämisestä. Hellmanin ym. mallissa puhutaan neljännestä vaiheesta asiakassuhteen päättymisen estämise- nä.
KUVIO 2. Asiakassuhteen elinkaari. (Hellman, Peuhkurinen & Raulas 2004, 42.)
Asiakassuhteen päättymisen estämisellä on tärkeä merkitys. Asiakasta pitää osata tulkita ja ennustaa, milloin riski asiakkaan lähtemisestä on kasvanut niin suureksi, että vastatoimenpiteisiin pitää ryhtyä. Asiakassuhteen päättämisen estämisellä ei pelkästään tarkoiteta asiakkaan takaisin saamista aktiiviasiakkaasi. Asiakassuhteen päättämisellä on tärkeä vaikutus siinä, minkälainen tunne asiakkaalle jää koko asiakkuudesta. Tyylikkäällä lopettamisella voi olla mahdollista, että asiakas palaa vielä tulevaisuudessa takaisin yrityksen asiakkaaksi. Takaisin asiakkaaksi tulemi- nen ei vaadi yritykseltä läheskään niin suuria ponnistuksia kuin sellaisen asiak- kaan takaisin saaminen, joka on lopettanut aikaisemman asiakassuhteensa yrityk- sen kanssa negatiivisessa ilmapiirissä. On varmaa, että jos asiakas kokee suhteen päättymisen negatiivisena tapahtumana, hän levittää siitä tietoa ympäristöönsä.
Positiivinen kokemus sen sijaan vähentää tällaisen tiedon levittämistä. (Helmann ym. 2004, 41.)
2.3.2 Tilateoria
Järvinen (2005) kumoaa ajattelun perinteisestä vaihemalli-ajattelusta, jossa asia- kas siirtyy vaiheesta toiseen asiakkuudenhallinnan aikana. Tässä suhteiden kehit- tämisteoriassa, jota kutsutaan tilateoriaksi, selkeää vaiheesta toiseen siirtymistä ei tapahdu, vaan asiakkuus elää vaiheiden välissä eli niin sanotuissa välitiloissa. Ti- lateorian vaiheina käytetään huomioimista, muodostumista, kehittymistä, ylläpi- toa, uinumista ja loppumista. Toinen merkittävä muutos vaiheteoriaan on se, että asiakkuus voi liikkua myös takaisinpäin aina alkuvaiheeseen saakka. Tämä tekee teoriasta huomattavasti monimutkaisemman ja monivaiheisemman kuin tilateoria.
Teoria myös lisää eri strategiavaihtoehtomalleja ja niiden käyttötapoja useamman vaiheen johdosta.
KUVIO 3. Tilateoria suhteen kehittymisestä (Järvinen 2005)
Toisin kuin vaiheteoriassa tässä tilateoriassa on lisätty vaiheet uinuminen ja lop- puminen. Tilateorian mukaan jokaisesta vaiheesta voi liikkua jokaiseen vaihee- seen eli suhde voi siirtyä uinumaan tai loppua missä vaiheessa tahansa, mikä yri- tyksen pitää muistaa jatkuvasti asiakassuhteita hoitaessaan. Asiakas voi olla yh- dessä tietyssä tilassa hyvinkin pitkään ja taas hyvin nopeasti siirtyä toiseen tilaan.
Varsinkin business to customer (BtoC) -kaupassa vaiheesta toiseen siirtyminen voi tapahtua erittäin lyhyessä ajassa ja sen siirtymiseen voivat vaikuttaa pienet tekijät.
Tilateorian mukaan tärkeintä on tunnistaa, missä tilassa asiakas on. Kun yritys pystyy tunnistamaan asiakkaan tilan, se voi luoda mittareita eri vaiheiden väleille ja sitä kautta selvittämään miten asiakas saadaan siirtymään tilasta toiseen. Tila- teorian mukaan varsinaisten tilojen sijasta yrityksen tulee keskittyä tilojen välisiin siirtymiin. Tämän teorian asiakkaalle antama hyöty on siinä, että asiakkaan tila pystytään tunnistamaan paremmin ja näin palvelemaan asiakasta entistä yksilölli- semmin. (Järvinen 2005)
Vastaavanlaisesta tilateoria-ajattelusta puhuu myös Hellman (2003, 18-19), joka kutsuu tätä ajattelumallia virta-ajatteluksi. Hellmanin mukaan yritykset ovat ennen vain tutkineen asiakkaitaan yhden tietyn hetken mukaan jollain tietyllä tavalla.
Asiakkaita ei ole ryhmitelty, joten niiden kehitystä ei ole pystytty seuraamaan, vaan kaikki tulokset ovat olleet keskiarvoa ja yhtä massaa. Virta-ajattelun mukaan asiakkaat rinnastetaan samalla tavalla kuin esimerkiksi kassavirta, tavaravirta tai tuotantovirta. Virta kuvaa asiakkaan siirtymistä tilasta toiseen ja suvanto asiak- kaan tämänhetkistä tilaa. Suvanto voi olla esimerkiksi aktiivinen asiakas tai pas- siivinen asiakas. Virta-ajattelussa asiakas voi liikkua suvannosta toiseen eteen ja taaksepäin ja olla suvantojen välissä toisin kuin vaihemallissa, jossa asiakas sys- temaattisesti etenee vaiheesta toiseen. Virta-ajattelun perustana on se, että asiak- kaan jokainen vaihe tallennetaan yrityksen tietoihin, jolloin asiakkaan liikkumista voidaan seurata ja samalla yritys voi paremmin ennustaa tulevia tapahtumia ja vaikuttaa niihin.
Verrattaessa vaiheteoriaa ja tilateoriaa tai virta-ajattelua selkein ero tulee esiin asiakkaan liikkumisessa vaiheesta toiseen. Vaiheteoria johtaa asiakasta systemaat- tisesti elinkaarella eteenpäin aina asiakkuuden säilyttämisvaiheeseen saakka, kun taas tilateoriassa asiakas liikkuu vaiheiden välillä joka suuntaan riippuen asiak- kaan toiminnoista ja yrityksen vastatoimista. Asiakkuudenhallinnan alkuvaiheessa vaiheteoria on selkeämpi hahmottaa ja ottaa käyttöön. Siitä siirtyminen tilateori- aan tai vaiheajatteluun on mahdollista siinä vaiheessa, kun yritys kokee, että vai- heteoria ei ole enää riittävä asiakkuudenhallintaan. Hellman ym. vaiheteoriamal-
lissa suhteen loppuminen tai sen estäminen näkyy viimeisenä vaiheena. Vaiheteo- riassa tulee kuitenkin muistaa aina se asia, mikä tilateoriassa näkyy, eli asiakas voi missä vaiheessa tahansa siirtyä uinumisvaiheeseen tai lopettaa suhteen.
2.4 Asiakkuuden johtaminen elinkaaren eri vaiheissa
Seuraavassa kuviossa kuvataan asiakkuudenhallinnan tavoitteita tiivistetysti asi- akkuuden eri vaiheissa vaiheteorian mukaan.
KUVIO 4. Asiakkuudenhallinta elinkaaren eri vaiheissa. (Mäntyneva 2001, 19.)
Asiakkuudenhallinnan alkuvaiheessa on tärkeää, että yritys ja asiakas keskustele- vat keskenään siitä, mitä kumpikin osapuoli odottaa tulevalta asiakassuhteelta.
Tällä varmistetaan se, että asiakkaan ja yrityksen odotukset tulevasta yhteistyösuh- teesta ovat samanlaiset ja että yritys pystyy ratkaisemaan asiakkaan ongelmat. Tätä kutsutaan asiakasvisioksi, joka ei ole vielä kauppaneuvottelu vaan yhteinen tule- vaisuuden vision suunnittelu. Tämä vision luominen vaatii taustatietoja asiakkaas- ta. Vision pohjalta yritys voi suunnitella asiakasstrategiansa ja alkaa toteuttaa tätä strategiaa erilaisilla hoitomalleilla. (Lehtinen 2004, 177-178)
Asiakkuuden johtamiseen vaikuttaa valittu strategia, jolla kutakin asiakkuutta ha- lutaan johtaa. Lisäksi asiakkuuksien johtaminen muuttuu elinkaaren eri vaiheissa.
Asiakkuuksien johtamisen perusajatuksena on löytää sellaiset asiakkuudet, joille
yritys voi tarjota asiakkaan saamaa lisäarvoa ja toiseksi asiakkaan pitää olla myös yritykselle taloudellisesti kannattava. Asiakkuuden alussa on tärkeää strategian päättämisen lisäksi löytää oikeat kanavat, joilla asiakkaan kanssa toimitaan. Oi- keiden viestintä- ja toimintakanavien käyttäminen tehostaa asiakassuhteen johta- mista ja useasti yhden asiakkaan kanssa käytetään useita eri kanavia, milloin pu- hutaan monikanavaviestinnästä ja monikanavajakelusta. Viestinnän lisäksi en- simmäinen kohtaaminen asiakkaan kanssa on tärkeä. Ensi tapaamisella asiakkaan kanssa tulee käydä kaikki perusasiat läpi, jolloin asiakas ymmärtää kokonaisuuden ja roolinsa yrityksen ja asiakkaan välisessä suhteessa. (Storbacka & Lehtinen 2005, 114-117.)
”Yrityksen on myös tiedettävä, miten se käyttää eri kanavia mahdol- lisimman kustannustehokkaasti ja mitä kanavia kukin asiakasryhmä pitää tärkeänä”, Kalevi Hellman, Intelligent Customers Manage- ment International Oy (Hirvikorpi 2005, 17).
Asiakkuuksien kehittyessä ne yksilöityvät enemmän ja niitä ei voi ohjata massana.
Asiakkuuksia pitää ryhmitellä ja tunnistaa niistä saatavissa oleva arvopotentiaali.
Näille eri ryhmille luodaan erilaisia asiakassuhdestrategioita, joilla pyritään asia- kasryhmien arvon nousuun. Jotta arvon nousua tulee, vaaditaan järjestelmällistä työskentelyä ja vuosisuunnitelmien laatimista eri ryhmille. Nämä suunnitelmat pitävät sisällään erilaisia toimintatapoja, joilla saadaan aikaan arvonnousua. Asi- akkaan arvonnousun lisäksi on tärkeää pystyä vaikuttamaan asiakkuuden keston pidentymiseen. Asiakasta pyritään sitouttamaan yritykseen uusilla tuotteilla ja samalla kasvattamaan asiakkaan saamaa lisäarvoa asiakassuhteesta. Asiakkuuksi- en kehittymisvaiheessa on edelleen yhtä tärkeässä asemassa asiakaskohtaamiset kuin hankintavaiheessakin. Kohtaamiset vaikuttavat suuresti asiakkaan tyytyväi- syyteen asiakassuhteesta. Asiakkuuksia analysoidessa pitää myös seurata jatkuvas- ti, onko olemassa merkkejä asiakkuuden loppumisesta. Aikainen huomaaminen suhteen loppumisuhasta voi vielä pelastaa asiakassuhteen. Tällöin ehditään käyn- nistämään tarvittavia toimintoja, joilla loppumiseen liittyvät ongelmat voidaan ratkaista. Mikäli asiakassuhde kuitenkin loppuu, tulee yrityksen keskittyä palaut- teen keräämiseen, jota voidaan hyödyntää tulevaisuudessa ja estää vastaavanlaiset
tilanteet. Näillä toimilla myös varmistetaan asiakassuhteen niin kutsuttu ”beauti- ful exit”. (Storbacka & Lehtinen 2005, 114-117.)
Asiakkuuksien hallinnan menestyminen perustuu tiettyihin kriittisiin tekijöihin asiakkuuden elinkaaren eri vaiheissa. Nämä kriittiset tekijät ratkaisevat pitkälti asiakkuuden onnistumisen ja sen tulevaisuuden. Asiakkaiden segmentoinnin jäl- keen yrityksen tule tunnistaa jokaisen segmentin erityispiirteet ja yksilölliset eroa- vaisuudet. Näille segmenteille luodaan jokaiselle oma prosessianalyysi. Tässä ta- pauksessa prosessia käsitellään tapahtumasarjana myyjän ja ostajan välillä. Pro- sessianalyysin tarkoitus on tunnistaa asiakkaan odotukset prosessin erivaiheissa ja samalla tarkastaa, miten yrityksen oma organisaatio toimii vastaavassa prosessissa ja missä kohdissa organisaatiolla itsellään on parannettavaa. Prosessin tutkiminen analyysin pohjalta paljastaa yritykselle ne kohdat, joita asiakkaan tyytyväisyyden ja arvostuksen kohteet. Nämä kriittiset tapahtumat tai kohtaamiset ovat ne, jotka ratkaisevat hyvin pitkälle yrityksen ja asiakkaan välisen tulevaisuuden. Näitä kriit- tisiä tapahtumia voivat esimerkiksi olla ensimmäinen yhteydenotto, ensi tapaami- nen, ensimmäinen tarjous tai ensimmäinen toimitus. Riippuen yrityksestä ja sen asiakkaasta kriittinen kohtaaminen voi olla hyvin erilainen eri tilanteissa. Usealla alalla kilpailu on erittäin kovaa ja hinnat ovat eri yritysten kesken lähes samat.
Tällöin yrityksen tulee panostaa näihin kriittisiin kohtaamisiin, sillä niillä ratkais- taan kaupan toteutuminen. Kuluttajakaupankäynnissä asiakas ei usein tunne tuo- tetta ja silloin kriittinen kohta on tuotteen ja sen ominaisuuksien esittely asiakkaal- le. Toisessa tapauksessa asiakas voi olla ammattiasiakas, joka tuntee tuotteen ja sen ominaisuudet. Tällöin kriittinen kohta siirtyy tuotteesta esimerkiksi toimitus- muotoon ja – nopeuteen tai laskutuksen selkeyteen. (Ala-Mutka & Talvela 2004, 62-66; Selin & Selin 2005, 96-101.)
Yrityksen sisällä voi myös yhdellä asiakkaalla olla useampia prosesseja. Tällöin asiakas siirtyy yrityksen sisällä prosessista toiseen. Yrityksen sisällä pitää keskus- tella eri prosesseista vastaavien henkilöiden välillä, jotta kaikilla on sama tieto asiakkaasta varsinkin, jos prosessit ovat toisiinsa sidoksissa kuten esimerkiksi myynti ja toimitus. Tätä tiedon kulkemista prosessista toiseen helpottaa prosessin dokumentointi. Kirjallinen dokumentointi helpottaa seuranta ja samalla kirjallises-
ta prosessin dokumentoinnista on helpompi havaita prosessin puutteet ja näin ke- hittää niitä eteenpäin. Dokumentoinnissa pitää kuitenkin olla selkeät säännöt yri- tyksen sisällä, sillä kaikkea tietoa ei kannata alkaa kirjoittamaan ylös. Liika doku- mentointi vähentää tehokkuutta ja lisää turhaa työtä. Nämä kriittiset kohtaamiset toimivat usein myös yrityksen mittareina mitattaessa esimerkiksi kannattavuutta.
Kriittisiä tapaamisia kannattaa myös käyttää yrityksessä kannustimina. Näin yri- tyksen toiminta tehostuu ja yrityksen organisaatio pystyy hahmottamaan, mitkä tapahtumat ovat yritykselle tärkeitä. Kriittisten kohtaamisten selvittäminen ei siis ole pelkästään asiakkaan palvelun parantamista vaan koko yrityksen toiminnan tehostamista. (Ala-Mutka ym. 2004, 62-66; Selin ym. 2005, 96-101.)
3. ARVON MUODOSTUMINEN ASIAKASSUHTEESSA
Opinnäytetyön kolmas kappale käsittelee asiakkuudenhallinnasta muodostuvaa arvoa ja sitä mitä se on kullekin osapuolelle kaupankäynnissä. Ostaja ja myyjä käsittävät arvonmuodostumisella hyvin erilaisia asioita. Asiakkaan kannalta käsi- tellään sekä yritys-, että kuluttaja-asiakkaan arvon muodostumista ja sitä miten he kokevat sitä saavansa. Yrityksen saamaa arvoa asiakkaasta käsitellään lyhyemmin kappaleen lopussa. Tässä opinnäytetyössä ei perehdytä yrityksen saamaan arvoon laskennallisesti mitattuna, vaan käydään läpi muotoja, joina arvo ilmenee yrityk- sessä. Pääpaino on kuitenkin asiakkaalle tuotettavassa lisäarvossa.
3.1 Asiakkaan saama lisäarvo asiakkuudenhallinnasta
Amerikkalainen asiakkuuskonsultti Don Peppers korostaa asiakkaan tuntemisen merkitystä. Hän uskoo, että tulevaisuudessa parhaiten menestyvät ne yritykset, jotka ovat voittaneet asiakkaiden luottamuksen puolelleen. Jokainen asiakaskoh- taaminen on totuuden hetki siitä, miten hyvin asiakas voi luottaa ja vahvistuu luot- tamus vai heikkeneekö se. Jokaisessa kohtaamisessa yritys voi oppia uutta ja par- haassa tapauksessa kohtaaminen voi poikia uuden innovaation, joka parantaa asia- kaspalvelun laatua. Työntekijöiden yrityksessä sisällä pitää rohkeasti antaa kehit- tää uutta ja ehdottaa uudenlaisia tapoja toimia eri tilanteessa. Työntekijöitä pitää kannustaa uuden luomiseen. Organisaation johdon on tästä huolimatta pidettävä ohjat käsissään. Ideoista poimitaan parhaat, joita aletaan sitten toteuttaa yrityksen toiminnassa. Liiallinen uusien ideoiden käyttöönotto ei johda menestykseen. Tämä koko uusien ideoiden luomisprosessi on lähdettävä asiakkaasta, jolloin siitä on oikeasti asiakkaalle hyötyä ja asiakas saa siitä itselleen lisäarvoa. (Salonen 2006, 13.)
Jotta asiakasta voidaan palvella mahdollisimman hyvin, tulee yrityksen selvittää mahdollisimman tarkasti jokainen asiakkaan suorittama prosessi yrityksessä. Kus-
takin prosessista tulee selvittää, mikä prosessissa on asiakkaalle tärkeintä, eli mis- tä hän kokee saavansa tarvitsemaansa lisäarvoa. (Selin ym. 2005, 121–124.)
Jotta yritykselle selviäisi, mikä tietylle asiakkaalle on juuri hänen arvostamansa asia, yrityksen tulee suorittaa itselleen seuraavia kysymyksiä:
• Mikä on asiakkaalle arvokasta?
• Mitkä ovat asiakkaan tavoitteet nyt ja tulevaisuudessa ja kuinka voimme auttaa asiakasta pääsemään tavoitteisiinsa?
• Mikä on meidän roolimme asiakkaan arvontuotantoprosessissa?
• Miten voimme auttaa asiakasta kehittämään omia prosessejaan ja samalla kehittää omia prosessejamme sopiviksi vastaamaan asiakkaan tarpeita?
Vastaaminen näihin kysymyksiin tapahtuu asettumalla asiakkaan saappaisiin. Lii- an usein yritys hoitaa asiakkaitaan liukuhihnalla ja työ on rutiinin omaista. Yrityk- sellä hämärtyy tieto siitä mitä asiakkaat oikeasti haluavat. Yritykseltä puuttuu tieto siitä, miten asiakkailla menee. (Rainisto 2004, 88)
Vastaukset näihin kysymyksiin muodostuvat kokemuksen kautta yrityksessä.
Asiakasta pitää osata tulkita ja sitä kautta reagoida mahdollisimman nopeasti.
Näin asiakas saa itselleen myönteisiä elämyksiä ja kokemuksia. Nämä kokemukset ja elämykset voidaan jakaa viiteen eri osaan, mitkä muodostavat asiakkaan saa- man lisäarvon. Niitä ovat aistit, tunne, ajattelu, toiminta sekä merkitys ja kytken- nät. Aisteihin vaikuttaminen tapahtuu erilaistumisella, missä asiakas aistii selkeäs- ti erilaisen tavan tehdä jokin asia. Uusi toimintatapa madaltaa kynnystä kokeilla uutta ratkaisua ja näin asiakas saa lisäarvoa viimeistään silloin, kun kokeilun tu- lokset konkretisoituvat. Asiakas tekee tutkitusti myönteisiä päätöksiä, kun hänellä on myönteinen tunnetila. Yrityksen tulee siis pohtia, miten asiakas saadaan oike- anlaiseen tunnetilaan. Vihainen tai neutraali asiakas ei yleensä tee myönteistä pää- töstä. Ajattelu tarkoittaa asiakkaan auttamista ajattelemaan päätöstä järkiperäisesti ja näin auttaa asiakasta oivaltamaan asian uudella tavalla. Uusi ajattelutapa syn- nyttää myös uuden tavan toimia. Kun asiakkaan kanssa kaikki edellä mainitut asiat ovat kunnossa, niin asiakas automaattisesti sen jälkeen kuuluu tiettyyn yhteisöön
ja tuntee, että hänen toiminnallaan on merkitystä. Asiakas tuntee kuuluvansa jo- honkin tiettyyn sidosryhmään, mikä tuo hänen elämäänsä tarkoitusta. Tämä koko- naisuus muodostaa asiakasuskollisuutta ja vahvistaa asiakkaan sitoutumista yri- tykseen. (Selin ym. 2005, 121–124.)
Storbacka ja Lehtinen (2005, 35–38) perustavat arvon tuotannon asiakkuusajatte- lussa resurssien vaihdantaan yrityksen ja asiakkaan välillä. Tällä tarkoitetaan asia- kasosuuden kasvattamista kaupankäynnissä. Asiakasosuutta on yleisesti mitattu rahassa, eli miten paljon asiakas käyttää käytettävissä olevista varoistaan kysei- seen yritykseen. Asiakasosuusajattelun mukaan pelkkä asiakkaan ”lompakon”
osuus ei enää riitä, vaan osuus pitää laajentaa koskemaan asiakkaan sydämen ja ajatusten osuutta. Pelkkä osuus asiakkaan lompakosta on heikko side asiakkaan ja yrityksen välillä, mutta kun asiakasosuus laajennetaan koskemaan asiakkaan sy- dämen osuutta niin se rakentaa pitkän ja kestävän asiakassuhteen. Asiakkuutta ei saa ajatella yksittäisenä kauppatapahtumana vaan yhteisestä elämisestä läpi koko asiakkaan elinkaaren.
KUVIO 5. Asiakkuuden resurssit. ”Menestyäkseen yrityksen tulee hallita kaikki asiakkuuden resurssit, eli sen tulee saada mahdollisimman suuri osuus asiakkaan sydämestä, ajatuksista ja lompakosta.” (Storbacka ym. 2005, 38)
Osuus asiakkaan sydämestä eli tunteen hallinta on ratkaiseva osa suhteen onnis- tumista varsinkin suhteen alkuvaiheessa. Usein esimerkiksi ensimmäinen kokeilu
yrityksen kanssa käytävästä kaupankäynnistä perustuu tunteella tehtyyn päätök- seen. Tunteen käsittely on ongelmallista, koska sille ei voi asettaa aikataulua ja se on aina tapauskohtaista. Se voi syntyä pitkän työn tuloksena tai yhdestä onnistu- neesta tapahtumasta. Mitä syvempi tunneside on asiakkaan ja yrityksen välillä, sitä hitaammin se muuttuu. Tunne perustuu ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja usein kohdistuu tiettyihin henkilöihin. Tunne siteisiin vaikuttavat kasvokkain ta- pahtuvat kohtaamiset ja käydyt vuoropuhelut. Asiakkaalle tunne merkitsee luot- tamusta yritykseen. Asiakas voi luottaa yrityksen kanssa sovittuihin asioihin ja keskittää voimansa muualle. Ilman molempien osapuolien halua sitoutua asiak- kuuden kehittämiseen jää suhteesta pinnallinen. Tämä ei synnytä luottamusta, joka lujittaisi asiakkuutta. Molemminpuolinen luotettavuus on keskeinen tekijä asia- kassuhdemarkkinoinnin onnistumisessa. (Storbacka ym. 2005, 39–43)
Osuus asiakkaan ajatuksista tarkoittaa sitä, että asiakas saa riittävästi tietoa yrityk- sen tuotteista ja palveluista. Asiakas pitää orientoida suhteen alkuvaiheessa mah- dollisimman hyvin, jotta hänellä on käsitys siitä kaikesta, mitä yritys voi hänelle tarjota asiakassuhteen aikana. Asiakkaan orientointi tarkoittaa hyvin yksinkertaisia asioita, kuten myymälän esittelyä ja peruspalveluiden selvittämistä. Useissa tapa- uksissa, varsinkin jos kyseessä on monimutkaisia tuotteita tai palveluita jotka ovat asiakkaalle vieraita, asiakas ei tiedä kaikkea mitä yritys osaa. Tiedon puutteen takia asiakas ei osaa hyödyntää yrityksen koko potentiaalia ja näin asiakkuus jää vajavaiseksi. Aloilla joissa on kova kilpailu, asiakas tarvitsee paljon erilaista tie- toa, jotta hän voi perustella itselleen, miksi käyttää juuri tietyn yrityksen tarjoamia tuotteita ja palveluita. Kyky vastata asiakkaan vaatimuksiin perustuu asiakkaan tuntemiseen. Jotta asiakas tunnetaan, häneltä kerätään tietoja asiakassuhteen alus- sa ja sen aikana. Tätä tietoa kutsutaan asiakasmuistiksi. Asiakas olettaa, että hänen tarpeensa ja arvonsa tunnetaan jos ne on kerran kysytty. Varsinkin asiakkaan luo- vuttamat tiedot itsestään ovat sellaisia, joita asiakas odottaa yrityksen hyödyntävän asiakassuhteessa. Tämän takia turhan tiedon keräämistä on vältettävä. Se on aikaa vievää ja vähentää yrityksen tehokkuutta. Asiakasmuisti on aina yksilökohtaista ja käsittää vain yhden asiakkaan kerrallaan. Asiakasmuistia ei voi yleistää useisiin asiakkaisiin. Asiakkuusmuistin käytön erityispiirre ja ongelma on siinä, että kaik- kea tietoa asiakkaasta ei ole tietokannoissa kaikkien nähtävillä vaan usein merkit-
tävin osa asiakasmuistia on asiakassuhteen avainhenkilöiden osaamisessa ja asia- kastuntemuksessa. Tällöin tieto on ihmisissä eikä kaikkien käytettävissä, mikä heikentää tiedon käytön mahdollisuutta yrityksen sisällä. (Hellman, Peuhkurinen
& Raulas. 2005, 108; Storbacka ym. 2005, 43–46)
Perinteisesti on ajateltu, että kaupankäynti perustuu siihen, että yritys antaa asiak- kaalle tuotteita ja palveluita ja asiakas vastineeksi rahaa. Storbacka ja Lehtinen (2005, 47-50) laajentavat ajattelua lisäämällä näiden kahden vaihdantaan lisäksi ajan merkityksen. Ajan merkitys on kasvanut asiakkuuden resursseissa. Sitä arvos- tetaan koko ajan enemmän niin yrityksissä kuin yksityisen kuluttajankin taholta.
Sen merkitys kilpailutekijänä kasvaa koko ajan ja tulevaisuudessa siitä tulee rat- kaiseva tekijä kiristyvässä kilpailussa. Yrityksen tulee ymmärtää mihin asiakas haluaa käyttää aikaansa ja mihin ei. Yleensä asiat, jotka ovat mielenkiintoisia, käytetään reilusti aikaa kun taas tylsiin ja itsestään selviin asioihin ei haluta tuhlata aikaa yhtään enempää kuin tarvitsee. Osuus asiakkaan lompakosta on siis muuta- kin kuin pelkkää taloudellista hyötyä. Asiakas kokee rahan lisäksi ajan käytön tärkeänä resurssina asiakkuudessa.
Selin sekä Storbacka & Lehtinen käsittelevät hyvin samalla tavalla asiakkaan sa- man lisäarvon muodostumista. Storbackan & Lehtisen resurssien jako kolmeen osaan, eli osiin sydämestä, ajatuksista ja lompakosta on selkeä ja hyvin käyttöön sovellettava. Lisäksi ajan käytön merkitys asiakkaan resurssina on tärkeä nyky- yhteiskunnassa, jossa kaikilla on kiire ja kaikki haluavat kaiken nyt ja heti. Ajatte- lumallista kuitenkin puuttui Selinin esittämä kysymysten joukko, jonka yrityksen pitäisi esittää ihan aluksi itselleen, jotta he ymmärtäisivät, mitä asiakas asiakkuu- delta haluaa. Näiden kysymysten esittäminen ja sen jälkeen Storbackan & Lehtisen teorian käyttöön ottaminen muodostaa hyvän pohjan asiakkaan arvontuotantopro- sessille yrityksissä.
3.2 Kuluttaja-asiakkaalle syntyvä lisäarvo ja sitouttaminen yritykseen
Entisaikaan kauppias tunsi jokaisen asiakkaansa ja tiesi kuka arvosti laatua ja ku- ka taas etsi halvimpia hintoja. Hän tunsi henkilökohtaisesti jokaisen asiakkaansa ja näiden tarpeet. Tätä kutsuttiin nimellä ”hyvä palvelu”. Tänä päivänä vastaavan- lainen asiakastuntemus ei ole mahdollista, koska asiakasmäärät ovat suurilla yri- tyksillä moninkertaistuneet. Nykyään asiakastuntemus pitää jakaa eri segmentti- tasoille. Asiakkaat pitää jakaa ryhmiin ja kohdistaa näille ryhmille yksittäistä markkinointia ja palveluita. Tämän päivän asiakas voi jopa kokea ahdistavana liian yksilöllisen markkinoinnin. Tällöin yksilöllisyyden korostamisessa mennään liian pitkälle ja vastaava hyöty jää saamatta. (Salonen 2006, 13.)
Kuluttaja-asiakkaan päätökseen käydä juuri tietyssä yrityksessä, vaikuttavat hyvin erilaiset asiat. Asiakas tulee ostamaan itselleen tärkeitä tuotteita tai palveluita, joita ovat ne joita käytetään usein, joihin kuluu suuri osa käytettävissä olevasta rahasta tai ne ovat kuluttajan kiinnostuksen kohteena. Näiden kolmen vaikuttavan seikan lisäksi kuluttajakaupassa yrityksen sijainti on merkittävä seikka. Kuluttajan ja yrityksen välisessä kaupankäynnissä erilaisilla tunnepohjaisilla asioilla on hyvin suuri merkitys. Kuluttajalle on tärkeää kuulua johonkin tiettyyn ryhmään ja tuntea saavansa siitä etuja joita muut eivät saa. Tästä voi olla esimerkkinä alennukset tai ennakko-ostoillat, jotka on tarkoitettu vain tietyille asiakkaille. Kuluttaja jakaa siis itse mielessään asiakkaat hyviin ja huonoihin asiakkaisiin omilla tunteisiin perus- tuvalla luokittelulla ilman minkäänlaista järjellä selitettävää perustelua. Tämä asia on yritykselle suuri ongelma. Asiakkaan saama palvelu voi olla tehokasta. edullis- ta ja nopeaa, mutta silti asiakas voi tuntea, että se ei tunnu hänelle sopivalta. Tämä korostaa sitä, että kuluttaja asiakkaan käyttäytyminen on yksilöllistä ja vaikeasti ennakoitavaa. (Arantola 2003, 115-118.)
Asiakkuuden kestävyyttä ja asiakkaan sitoutumista yritykseen selitetään asiakkaan ja yrityksen väliin muodostuvilla sidoksilla. Nämä sidokset ovat tärkeä osa asiak- kuutta ja ne ovat niitä tekijöitä, jotka auttavat asiakassuhdetta kestämään yli kriit- tistenkin vaiheiden. Sidoksia esiintyy niin yritysten välisessä, kuin kuluttajakau-
passakin ja jokaisessa tapauksessa sidokset voivat erilaisia asiakkaan ja yrityksen välillä. Eri asiakkuuksissa syntyy aina erilaisia sidoksia. Helposti mitattavia ja käsiteltäviä sidoksia ovat esimerkiksi taloudellinen, maantieteellinen, juridinen ja rakenteellinen sidos. Taloudellinen sidos voi olla progressiivisesti kasvava talou- dellinen etu, jonka asiakas saa yrityksessä asioidessaan. Vaihtaessaan yritystä asia- kas menettää edun. Maantieteellinen sidos tarkoittaa, että yritys on alueella ainoa alalla toimija ja asiakkaalla ei ole muita vaihtoehtoja. Juridinen sidos tarkoittaa asiakkaan ja yrityksen välistä sopimusta ja joka on juridisesti pitävä ja jota osa- puolet eivät voi rikkoa ilman seuraamuksia. Rakenteellisia sidoksia voivat olla yrityksen myymät tuotteet, joita asiakas ei muualta saa, tai vaihtaessaan tuotetta asiakkaan on vaihdettava tuotteeseen liittyvät laajennus ja lisäosatkin. Asiakkaan asioidessa yrityksessä hänelle kasvaa osaamissidos, joka syntyy siitä kun asiakas oppii asioimaan yrityksessä. Hän tietää, miten yrityksessä tulee toimia eikä viitsi opetella uuden yrityksen toimintatapoja. Näitä edellä mainittuja sidoksia vaike- ammin mitattavia sidoksia ovat tunnesidos ja brandisidos. Näitä sidoksia pidetään myös kaikista vahvimpina sidoksina. Näihin sidoksiin liittyy myös sosiaaliset si- dokset, jotka syntyvät asiakkaan ja yrityksen kontaktihenkilön välille. (Arantola 2002, 62-63; Arantola 2003, 133-134.)
Sidokset ovat olennainen osa asiakkuudenhallintaa. Yritykselle on tärkeää, että sidoksia syntyy asiakkaan ja yrityksen välille. Sidokset kasvattavat yrityksen asia- kasosuutta ja vastaavasti asiakas saa sidoksista asiakassuhteelleen mittaamatonta lisäarvoa. Yritys voi yrittää luoda sidoksia asiakkailleen, mutta sidos on aina asi- akkaan itsensä määrittelemä asia, eli asiakkaan käsitys. Tämän takia systemaatti- nen sidosten luominen on yritykselle vaikeaa. Koska sidos on asiakkaan käsitys, se voi myös olla negatiivinen asia. Asiakas voi kokea jonkun sidoksen pakottavaksi ja tuntea, että on sidoksen takia ”loukussa” yritykseen ja siellä asioimiseen. Asia- kas laskee mielessään yhteen positiiviset ja negatiiviset sidokset ja nämä asiak- kaan kokemat sidokset muodostavat sitoutumisen tason yritykseen eli ns. asiak- kuusmotivaation. (Arantola 2003, 135.)
3.3 Asiakaspalvelun merkitys asiakkaalle muodostuvassa arvossa
Asiakkuuden arvo muodostuu eri tekijöistä ja rakentuu koko ajan asiakkuuden edetessä. Tärkeä tekijä asiakkuuden arvon luomisessa on asiakaspalvelu ja sen taso. Vaikka asiakas saisi muuten paljon lisäarvoa asiakassuhteestaan, niin yksit- täisten kohtaamisten aikainen asiakaspalvelu voi romuttaa koko asiakassuhteen.
Siksi koko yrityksessä on panostettava asiakaspalvelun tärkeyteen.
Hyvä asiakaspalvelu on vuorovaikuttamista asiakkaan kanssa. Tällaisessa vuoro- vaikutteisessa tilanteessa ratkaisevia tekijöitä ovat myyjän olemus, sanavalinnat, nopea reagointi asiakkaan tekemisiin ja kiinnostus asiakkaaseen. Tämä kaikki sanominen ja tekeminen vaikuttavat asiakassuhteeseen, joko positiivisesti tai ne- gatiivisesti. Positiivinen vaikutus lujittaa asiakassuhdetta, kun taas negatiivisella kokemuksella voi olla kohtalokkaita seurauksia. Jos jokin tietty negatiivinen asia toistuu palvelutilanteessa useamman kerran niin asiakas muuttaa asian mielessään
”musta-valkoiseksi totuudeksi”, jolloin hän ajattelee, että kyseisestä yrityksestä ”ei koskaan saa hyvää palvelua” tai ”siellä on aina kallista”. Nämä mielipiteet välitty- vät myös asiakkaan ympäristöön jolloin niiden vaikutus moninkertaistuu. (Selin ym. 2005, 168–169.)
Eräs kriittinen vaihe asiakaspalvelussa ja asiakkaan saamassa arvossa on rekla- maatioiden hoito. Reklamaatioihin pitää aina suhtautua vakavasti ja ne pitää hoi- taa välittömästi. Asiakkaalla on reklamaatiotilanteessa kaksi vaihtoehtoa. Hän voi vaihtaa yritystä ilmoittamatta tai reklamoida yritykselle ja antaa yritykselle mah- dollisuuden korjata asia. Mikäli asiakas reklamoi ja antaa palautetta, tarkoittaa se sitä, että hän on tapauksesta huolimatta valmis jatkamaan yhteistyötä. Siksi rekla- maatioihin pitää aina suhtautua vakavasti. Tätä asiaa kuvaa myös Suomen johta- van kuljetusalan yrityksen, Kaukokiidon, markkinointipäällikkö Kari Henttusen (2007)lyhyesti ja ytimekkäästi todettu mielipide reklamaation hoidosta: ”Hyvin hoidettu reklamaatio on parasta jälkimarkkinointia.” (Selin ym. 2005, 172–174.)
3.4 Asiakkaan arvo yritykselle
Yritykselle asiakassuhteesta muodostuvalla arvolla tarkoitetaan asiakkaiden kan- nattavuuden paranemista. Asiakasuskollisuusohjelmia käynnistetään eri syistä eri yrityksissä. Vähittäiskauppaa harjoittavassa yrityksessä syitä ovat olleet kertaos- toksen kasvattaminen ja ostosyklin lyhentäminen. Lisäksi ohjelmilla on tavoiteltu uusia asiakkaita. Asiakkuudenhallinnan tavoitteet ovat kuitenkin muuttuneet ko- ventuneen kilpailun tähden. Vaikka edelleen kanta-asiakasohjelmien yksi suu- rimmista hyödyistä asiakkaalle on rahalliset alennukset, niin yritykset ovat pyrki- neet muuttamaan tätä asiaa toissijaiseksi. Koventunut kilpailu on laskenut hintoja niin alas, että varaa hinnan pudottamiseen ei enää juurikaan ole. Yritykset pyrkivät nyt kasvattamaan markkina- ja asiakasosuuksia. Tätä toteutetaan voimakkaalla ristiin myymisellä, jolloin asiakas keskittää ostoksensa yhteen yritykseen. Asiakas- ta kannustetaan tähän palkitsemalla häntä ostoksiensa keskittämisestä. (Arantola 2003, 72–73.)
Asiakkuuden arvoa tutkittaessa yrityksen puolelta, on sen keskeisin merkitys siinä, kuinka paljon yritys voi saada asiakkaan resursseja käyttöönsä asiakkuudesta.
Koska asiakkaat ovat hyvin eriarvoisia ja yksilöllisiä niin yhteisten mittareiden löytyminen voi koitua hankalaksi. Asiakkuuden arvoa määritellessä voidaan käyt- tää kahta erilaista tapaa. Ne ovat faktuaalinen ja evatuaalinen arvo. Faktuaalinen arvo perustuu dokumenteista saatavaan, mitattavaan tietoon. Asiakkuudenhallin- nassa jokaisesta asiakkaasta löytyy tämä tieto asiakkuustiedoista ja kirjanpidosta.
Evatuaaliseen arvoon perustuva tieto keskittyy asiakkuutta hoitavan henkilön hen- kilökohtaiseen tietoon ja tunteeseen asiakkuuden arvosta. Tämän arvon merkitys on erittäin suuri, vaikka sen dokumentoiminen onkin vaikeaa. Business to bu- siness (BtoB) -kaupankäynnissä arviointiin liittyy useita näkökulmia ja arviointi on syvällisempää, kun taas business to customer (BtoC) -asiakkuuksien arvon määrittely on hankalampaa, koska asiakkuuksia on huomattavasti enemmän. Var- sinkin evatuaalisen arvon mittaaminen on työläämpää. (Lehtinen 2004, 123–124.)
Asiakkuuden arvon tuomat hyödyt voidaan jakaa kahteen osaan, jotka ovat strate- ginen ja operatiivinen tehokkuus. Näistä jälkimmäinen jakautuu vielä kahteen
osaan, mitkä ovat sisäinen toiminnan laatu ja määrällinen suorituskyky. Strategi- nen tehokkuus perustuu asiakkaiden oikeanalaiseen segmentointiin, mitä kautta yrityksen resursseja voidaan keskittää oikein. Tämä voimavarojen suuntaaminen on hidasta ja pitkäjänteistä työtä, mikä vaatii koko yrityksen sitoutumista asiak- kuudenhallintaan. Oikean segmentoinnin ja sitä kautta tapahtuvan yrityksen toi- minnan tuloksena yritys pystyy kasvattamaan asiakasosuutta valitussa segmentis- sä. Asiakasosuuden lisäksi yritys hyötyy asiakkuudenhallinnasta toiminnan tehos- tumisena. Osataan panostaa resursseja oikeisiin segmentteihin ja taas vastaavasti osataan luopua kannattamattomista asiakasryhmistä. Näitä kannattamattomia asia- kasryhmiä tulee ohjata itsepalveluun, jolloin niiden arvo yritykselle kasvaa. (Ala- Mutka ym. 2004, 27-30.)
Asiakkuuden arvoa yritykselle voidaan myös mitata suoraan rahallisesti laskemal- la tuottojen ja kustannusten erotus. Tätä kutsutaan sisäisen toiminnan laadun pa- rantamiseksi. Tuotoilla tarkoitetaan yksinkertaisesti katteen määrää, jonka asiakas on yritykselle tuonut asiakkuutensa aikana. Tämän tuoton laskeminen ei ole yk- sinkertaista, sillä katteet vaihtelevat ja eri asiakkailla on erilaisia henkilökohtaisia alennuksia. Kustannuksilla tarkoitetaan panostuksia, joita asiakkaaseen on käytet- ty yrityksen puolelta. Myöskään tämän summan laskeminen ei ole helppoa, koska markkinointikulujen ja muiden asiakkuudenhallintaan liittyvien kulujen kohdista- minen yhdelle asiakkaalle on lähes mahdotonta. Siksi kulut muodostuvat yleensä keskiarvosta, joka kullekin asiakkaalle on laskettu markkinointipanostusten poh- jalta. Tällä tavalla asiakkaan kannattavuutta ja arvoa yritykselle voidaan laskea tietyltä periodilta, esimerkiksi yhdeltä vuodelta tai koko asiakkuuden ajalta. (Ala- Mutka ym. 2004, 31; Raulas 2001, 47-48.)
Kannattavuutta voidaan parantaa kahdella vaihtoehtoisella tavalla. Nämä tavat ovat asiakkaan ostojen kasvattaminen yritykseltä tai asiakaskohtaisen katteen kas- vattaminen. Katetta voidaan parantaa nostamalla myyntihintoja tai pienentämällä omia kuluja. Omien kulujen pienentäminen on asiakasystävällisempää eikä heijas- tu ostokertojen vähenemisellä. Näitä kuluja voidaan pienentää erityisesti markki- noinnin kohdentamisella ja kanavaratkaisujen uudelleen suunnittelulla. (Raulas 2001, 47-48.)
Viimeinen sisäisen toiminnan laadun parantumisen vaikuttava elementti on palve- lun jatkuvuus. Asiakkuudenhallintaan ja kaupankäyntiin liittyvä tieto on usein vain asiakassuhdetta hoitavan henkilön hallussa. Kun tämä henkilö poistuu yrityk- sestä jäädessään esimerkiksi eläkkeelle tai vaihtaessaan toiseen yritykseen niin yritys menettää henkilön mukana suuren määrän arvokasta tietoa. Tämä tiedon menettäminen aiheuttaa organisaatiolle turhia ongelmia ja kustannuksia. Pahim- massa tapauksessa yritys menettää asiakkaitaan jos palvelun jatkuvuuteen ei kiin- nitetä riittävästi huomiota. (Ala-Mutka ym. 2004, 33.)
4. CASE: K-RAUTA JÄRVENPÄÄN OMA MYYJÄ–PALVELU
Empiirisenosan tarkoitus on selvittää, miten yritys voi luoda palvelullaan asiak- kaalleen lisäarvoa ja näin lujittaa asiakassuhdetta ja luoda K-Rauta Järvenpäälle toimintaohjeistus Omamyyjä-palvelun perustamiselle. Kappaleessa esitellään ly- hyesti toimeksiantajayritys ja Kesko konserni, johon yritys kuuluu. Lisäksi selvite- tään rakentamisen tilaa Suomessa ja varsinkin Keski-Uudellamaalla, joka on K- Rauta Järvenpään potentiaalisinta markkina-aluetta. Empiriaosan pääpaino keskit- tyy Omamyyjä-palvelun toimintamallin kehittämiseen. Toimintamallilla tarkoite- taan tapaa, miten toimitaan jokaisen uuden potentiaalisen rakentaja-asiakkaan kanssa, joka halutaan K-Raudan asiakkaaksi.
Opinnäytetyöntekijä on työskennellyt case yrityksessä vuodesta 2002 ja toimii opinnäytetyötä kirjoittaessa yrityksessä vakituisena työntekijänä. Monet mielipi- teet ja ehdotukset Oma-myyjä palvelun kehittämisestä perustuvat kirjoittajan omiin kokemuksiin ja havaintoihin. Lisäksi työtä varten kirjoittaja on haastatellut yrityksen kauppiasta ja myymäläpäällikköä saadakseen mukaan yrityksen johdon haluaman kuvan Oma myyjä-palvelun kehittämisestä.
4.1 K-Rauta Järvenpää, Rautaveljet Oy
Rautaveljet Oy, liiketoimintanimeltään K-Rauta Järvenpää on toiminut Järven- päässä pitkään rautakauppa-alalla. Rautaveljet Oy on perustettu 1979, perustaji- naan Pekka, Tapio ja Veijo Tuppuri. Nykyinen K-Rauta Järvenpää valmistui 2003, johon yritys muutti Järvenpään Kinnarista. Kauppiaana toimii Pekka Tuppuri.
(Tuppuri 2008.)
K-Rauta Järvenpää sijaitsee Järvenpäässä, Helsinki-Lahti moottoritien välittömäs- sä läheisyydessä, josta on hyvät yhteydet joka puolelle Keski-Uuttamaata. K-Rauta Järvenpää työllistää noin 50 henkeä eri työtehtävissä. K-Rauta Järvenpää tarjoaa asiakkaiden toiveiden mukaisia turvallisen rakentamisen ja asumisen ideoita ja
ratkaisuja. Asiakkaita ovat pääasiassa kodin rakentajat, remontoijat, sisustajat ja ammattiasiakkaat. Ammattiasiakkaita ovat rakennusliikkeet ja muut yritykset, joita palvelee K-Rauta Järvenpään yrityspalvelu. Vuosien 2007–2008 aikana K- Rauta Järvenpää toteuttaa laajennusprojektin, joka valmistuu 2008 loppukesästä.
Projekti laajentaa myymälän sekä varaston pinta-alaa ja tekee yrityksestä näin en- tistä kilpailukykyisemmän.
K-Rauta Järvenpää kuuluu Rautakeskoon, joka on Suomen laajin rautakauppaket- ju. Suomessa se käsittää41 K-Rautaa ja 105 Rautiaa, joista 46 on samalla myös K-Maatalous kauppoja. Suomen lisäksi, K-Rautoja on Virossa, Latviassa ja Ruot- sissa. K-Rauta kuuluu Kesko konserniin. Kesko toimii mm. ruoka-, rauta-, tavara- talo-, maatalous- ja konekaupassa. Suurimmat toimialat ovat Ruokakesko, Rauta- kesko, VV-Auto, Anttila ja Maatalouskesko. (K-Rauta 2008; Rautakesko 2008.)
Keski-Uudellamaalla rautakauppa-alan kilpailu on jatkuvasti kiristymässä. Hyvien yhteyksien takia asiakkaat pääsevät nopeasti vertaileman eri alalla toimijoiden tarjontaa, mikä aiheuttaa jatkuvasti kiristyvää kilpailua. Keski-Uudellamaalla toi- mii useita rautakauppoja rakennustarvikkeita myyviä yrityksiä. Keravalla toimii Rautia, joka muuttaa vuoden 2008 uusiin rakenteilla oleviin tiloihin Helsinki- Lahti moottoritien varteen. Tuusulan Hyrylään kaavaillaan KodinTerran suur- myymälää. Jokelassa toimii RautaNet ketjuun kuuluva Rauta Jokela. Mäntsälässä toimii juuri tilojaan laajentanut Rautia sekä S-ryhmään kuuluvat S-Rauta ja Agri- market. Lisäksi pelkästään Järvenpään alueella toimii useita pienempiä rakentami- seen ja sisustamiseen erikoistuneita yrityksiä sekä sahapalveluita myyviä yrityksiä.
Alueelta on myös hyvät yhteydet pääkaupunkiseudulle, jossa sijaitsee useita suuria kilpailevia yrityksiä.
4.2 Pientalorakentamisen tilanne Suomessa ja Keski-Uudellamaalla
Pientalo asumisella on ollut vankka suosio suomalaisten mielessä vuodesta toi- seen. Suomalainen arvostaa omaa rauhaa, asuinalueen väljyyttä ja luonnonlähei- syyttä. Erilaisten tutkimuksien mukaan toivotuin ja halutuin asumismuoto on pien-
talo tai omakoti asuminen. Tavoiteasunnokseen pientaloasumisen ilmoittaa 70 % suomalaisista kotitalouksista. (Vapaavuori, 2007.)
Ihmisten arvostus pientaloasumista kohtaan ei kuitenkaan ole niin yksiselitteistä.
Ihmiset haluavat asua palveluiden lähellä ja hyvien kulku yhteyksien varrella. Tä- män takia pientaloasumiskeskittymät ovat syntyneet kasvukeskuksien ympärille ja niiden välittömään läheisyyteen. Suurimmaksi ongelmaksi Suomen pientaloasu- misessa onkin muodostunut tonttimaan vähyys ja toisaalta saatavissa olevan tont- timaan äkillinen hinnan nousu. Nämä tekijät ovat vaikuttaneet pientalorakentami- sen hidastumiseen esimerkiksi pääkaupunkiseudulla. Asiaa on pyritty ratkaise- maan pienentämällä omakotitalon tontin pinta-alaa, jolloin voidaan rakentaa ti- heämmin. Tämä on muuttanut perinteistä omakotitalo asumista enemmän kaupun- kilaiseksi omakotiasumiseksi, jossa tontteja keskitetään kasvukeskuksissa palvelu- jen ympärille järjestelmällisesti. (Vapaavuori, 2007.)
Toinen rajoittava tekijä pientalorakentamiselle on rakennuskustannusten raju hin- nan nousu viimeisten vuosien aikana. Rakennustarvikkeiden hinnat ovat nousseet jyrkästi, mikä on taas nostanut yhdessä tontin hinnan nousun kanssa rakentamisen kokonaiskustannuksia. 2000-luvulla rakennuskustannusten hinnannousu on ollut 7 % vuodessa kun taas tonttien hinnannousu on ollut jopa 10 % vuodessa. Lisäksi Suomessa vallitsee tietyillä aloilla työvoimapula osaavista rakentamisen ammatti- laisista, mikä vaikeuttaa rakennusprosessin läpivientiä. Tämä on saanut aikaan pientalorakentamisen kehityksen pysähtymisen ja vuodesta 2006 vuoteen 2007 on tapahtunut pientä laskua uusien rakennus projektien määrässä. (Jussila 2007, 4;
Vapaavuori, 2007.)
Keski-Uusimaa on alueena jatkuvasti kehittyvä ja kasvava alue. Keski-Uusimaa käsittää alueena Järvenpään ja Keravan kaupungit sekä Tuusulan, Mäntsälän ja Pornaisten kunnat. Keski-Uusimaa sijaitsee hyvien kulkuyhteyksien päässä pää- kaupunkiseudusta. Sekä tieliikenne yhteydet, että julkiset kulkuneuvot ovat hel- posti käytettävissä alueen asukkaille. Helsinki-Lahti oikorata on parantanut kulku- yhteyksiä alueelta ja kasvattanut rakentamisen suosiota alueella. K-Rauta Järven- päätä ajatellen nämä alueet ovat potentiaalista markkina-aluetta. K-Rauta Järven-
pää sijaitsee hyvällä sijainnilla ajatellen eri kunnista tulevia rakentajia ja on alueen suurin rautakauppa tällä hetkellä.
Järvenpään alueella suurin ongelma on kaavoitetun tonttialueen puuttuminen.
Kaupungilla ei ole tarjota tarpeeksi tontteja halukkaille. Yksityisellä sektorilla hinnat ovat taas nousseet erittäin korkeiksi. Nämä tekijät ovat rajoittaneet raken- tamista Järvenpään alueella. Uusien kaavoitusten ansiosta tilanne näyttää tulevai- suutta ajatelleen positiiviselta ja uusia omakotitalo tontteja tulee myyntiin Järven- pään alueelta. (Järvenpään kaupunginvaltuusto 2007.)
Mäntäsälä ja Pornainen ovat maaseutukuntia, joissa on aktiivista maanviljelyä, mikä rajoittaa rakentamista. Lisäksi näissä kunnissa tontin minimi koko on 0.5ha.
Nämä tekijät eivät mahdollista tiheää, taajamamaista rakentamista, mutta molem- missa kunnissa on silti paljon käyttämätöntä rakennusalaa omakotitalo rakenta- mista varten. Molempien kuntien tavoitteena on kasvaa asukasmäärällä mitattuna ja molemmissa kunnissa suunnitellaan uusia asemakaavoja rakentamisen kehittä- miseksi. (Mäntsälän kunta 2006; Pornaisten kunta 2007.)
4.3 Oma-myyjä palvelu
Omakotitalon rakentamisprojekti on monelle suomalaiselle elämän suurin yksit- täinen sijoitus. Siihen halutaan panostaa ja projektissa liikkuvat summat ovat suu- ria. K-Rauta Järvenpää pystyy teoriassa tarjoamaan rakentajalle kaiken mahdolli- sen, mitä hän tarvitsee projektin läpiviennissä. Tämä tarkoittaa, että yhden raken- taja-asiakkaan tuoma rahamäärä yritykselle voi teoriassa olla hyvin suuri. Esi- merkkinä Omatalo-mallistosta malli OJ 121B-8-C, joka on yksi myydyimmistä omatalo-malleista. Talon kokonaiskustannukset ovat 170775€ (ilman tonttia), jos- ta tarvikkeiden osuus on 103000€ sisältäen rungon pystytyksen (Kustannusarvio 2007.) Tämä tarkoittaa, että tämän mallin ostajalla on käytössään tarvikkeita osta- essaan noin 103000€ ja teoriassa hän voi tuoda koko summan K-Rautaan. Oma- myyjä palvelun merkitys yksittäisenä palveluna on siis huomattava.
4.3.1 Lähtötilanne K-Rauta Järvenpäässä
Tällä hetkellä K-Rauta Järvenpäässä ei ole rakentaja-asiakkaille erillistä rakenta- japalvelua, josta koko asiakkaan rakennusprojektia johdettaisiin. Asiakas asioi kaikkien myyjien kanssa ilman, että hänellä olisi joku erikseen nimetty myyjä.
Asiakas tietysti voi itse keskittää kaikki käyntinsä jollekin myyjälle, mikäli kysei- nen myyjä on aina paikalla, mutta yrityksen suunnalta ei ole mitään nimettyä ta- hoa. Tästä koituu se ongelma, ettei asiakasta tunneta yrityksessä ja hän joutuu aina selostamaan alusta, kuka on, mitä tekee ja mitä on jo tehty. Asiakkaan käynnit keskittyvät varsinkin rakennusprojektin alussa rakennustarvikemyyntiin ja myö- hemmin tasaisesti eri osastoille. (Mattila 2008; Tuppuri 2008).
Oma-myyjä palvelulla tarkoitetaan rakentaja-asiakkaille suunnattua palvelua. Ra- kentaja-asiakkaalla tarkoitetaan yksityistä asiakasta, jolla on selkeä rakennuspro- jekti käynnissä ja on K-Raudan kanta-asiakas. Tämän palvelun tarkoituksena on pystyä palvelemaan K-Rauta Järvenpäässä asioivaa rakentajaa entistä paremmin ja näin luomaan asiakkaalle lisäarvoa, sitouttamaan asiakasta yritykseen ja kasvatta- maan K-Rauta Järvenpään asiakasosuutta rakentaja-asiakkaiden keskuudessa.
Oma-myyjä palvelussa ei keskitytä uusasiakashankintaan vaan palvelu keskittyy asiakkuuden käynnistämiseen ja asiakkuuden syventämiseen rakentaja-
asiakkaiden kanssa. Tärkeää on myös asiakkuuden jatkaminen rakennusprojektin jälkeen. (Mattila 2008; Tuppuri 2008).
Tarvittavat työvälineet löytyvät jo nyt yrityksen sisältä. Profix ohjelmistolla, jolla hallitaan kaikkia keskeisiä toimintoja yrityksessä, kuten rahavirtoja ja varastoa, voidaan saada hyvin yksityiskohtaistakin tietoa asiakkaiden tai tuotteiden käyttäy- tymisestä yrityksessä. Ohjelmasta voidaan esimerkiksi tulostaa erilaisia raportteja ja seurata asiakkaiden ostojen tai käyntimäärien kehitystä. Ohjelman suurin hyöty on se, että se on jo käytössä ja jokainen talon henkilökunnasta osaa käyttää ohjel- maa. Näin ei tarvita mitään erillisiä työvälineitä, eikä niihin liittyviä koulutuksia.
Näin säästetään aikaa ja kustannuksia. Tämä ei myöskään aiheuta yritykselle ris- kejä, aina voidaan palata entiseen, koska palvelu vaatii vain toiminnallisia muu- toksia eikä uusia investointeja. (Tuppuri 2008.)
Tärkeä osa Oma-myyjä palvelun onnistumisessa, kuten muissakin asiakkuuden- hallintaan liittyvissä projekteissa, on asiakkaiden segmentointi. Markkinointi ja palvelun tarjoaminen oikeille asiakkaille on tärkeää, jotta palvelusta saadaan kan- nattava. Asiakkaiden segmentointi on jo käytännössä toteutettu rakentaja-
asiakkaisiin ja heidän yhteystietonsa ovat saatavilla talomyynnin kautta. Yrityk- sessä toimii Omatalo, Puutalo, Avainkoti ja Kimara myyntipiste. Segmentti on myös tarpeeksi laaja ja siellä on tarpeeksi asiakaspotentiaalia, sillä Omatalon ja Puutalon osuus kaikista Suomessa myytävissä olevista talopaketeista oli vuonna 2007 10,7 % (Jussila 2007, 11). Asiakkaan ostaessa talopaketin K-Raudasta, hä- nen tietonsa tulevat automaattisesti Oma-myyjä palvelun käyttöön ja näin juuri oikeiden asiakkaiden yhteystiedot ovat käytettävissä. Nämä talopaketti asiakkaat ovat ensisijaisesti tärkeimpiä asiakkaita Oma-myyjä palvelulle, sillä he ovat jo asioineet K-Raudassa ja tehneet päätöksen talon rakentamisesta. Tämän jälkeen tulevat toisten talopakettimerkkien ostajat ja omatoimirakentajat. Palvelun kehit- tyessä se laajennetaan koskemaan myös heitä, mutta pääpaino alussa, kun palvelua otetaan käyttöön, on pidettävä omien talopakettimerkkien ostajissa.
4.3.2 Suunnitelma Oma-myyjä palvelun elinkaaren vaiheista
Oma-myyjä palvelun elinkaarimallissa sovelletaan Mäntynevan ja Hellmanin ym.
vaiheteorioita, koska Oma-myyjä palvelua käyttävät asiakkaat ovat yksityisiä ra- kentajia, joiden projekti on kertaluonteinen projekti. Oma-myyjä palvelun asiak- kuuden elinkaaressa käytetään myös hyväksi Järvisen ja Hellmanin tilateoriasta lainattuja ajatuksia. Omakotitaloprojektilla on selkeä alkamispiste ja tietty tavoi- teltu loppumispiste. Loppumispisteen määrittely on vaikeampaa, sillä jokainen asiakas on yksilö ja jokaista asiakasta pitää kohdella tapauskohtaisesti. Projektin loppuminen ei kuitenkaan tarkoita asiakkuuden loppumista K-Raudassa. Projektin päätyttyä asiakas on osattava ohjata jatkamaan asiointiaan yrityksen muiden palve- lujen käyttäjänä. Asiakasta ei saa päästää katkaisemaan asiakassuhdetta.
Seuraavassa kuviossa (KUVIO 6) on Oma-myyjä palvelun asiakkuuden elinkaaren malli. Malli mukailee vaiheteoriaa, mutta ottaa myös huomioon tilateorian ajatuk-
sia asiakkuuden loppumisen äkillisyydestä. Seuraavissa kohdissa käydään läpi Oma-myyjä palvelun teoriamallin vaiheet.
KUVIO 6. Asiakkuuden eteneminen Oma-myyjä palvelun elinkaarella.
4.3.2.1 Uusasiakas hankinta
Oma-myyjä palvelun ei itsessään keskity uusasiakashankintaan ja segmentointiin.
Tämä osuus on tehty valmiiksi jo aikaisemmassa vaiheessa. Asiakkaat, jotka ovat ostaneet talopaketin K-Raudasta tai avanneet rakentajatilin K-Rautaan ovat auto- maattisesti niitä asiakkaita, jotka kuuluvat segmenttiin, eli rakentaja-asiakkaita.
Heille tieto välittyy K-Rauta ketjun kautta. Ketju mainostaa yrityksiä rakentajille eri medioissa ja näin asiakas saa tiedon tarjottavista rakentaja palveluista, joita K- Raudasta saa. Asiakkaiden hankintavaihe on Oma-myyjä palvelun osalta asiak- kuuden käynnistämistä erilaisilla toimenpiteillä. Näitä toimenpiteitä ovat ensim- mäinen yhteydenotto, palvelun sekä yrityksen esittely ja ensimmäinen tarjous.
Nämä toimet ovat kriittisiä asiakkuuden käynnistymisen onnistumisessa. Nämä toimet muokkaavat asiakkaan mielikuvaa koko yrityksestä ja siksi niiden merkitys on huomattava. Onnistuneet toimet voivat luoda toimivan ja kestävän asiakassuh- teen koko projektin ajaksi, kun taas epäonnistuneet hankintatoimet voivat kaataa koko asiakkuuden syntymisen.
Yhteydenottaminen ja siinä sovittava ensitapaaminen ovat erittäin tärkeitä tapah- tumia. Ensitapaamisessa asiakkaalle konkretisoituu käytännössä, mitä Oma-myyjä palvelu on ja kuka on hänen Oma-myyjänsä. Ensimmäisessä yhteydenotossa tulee sopia ensitapaaminen ja pyytää paikalle kaikki asiakkaan osapuolet, jotka ovat projektissa mukana. Tapaamisen tarkoituksena on kartoittaa asiakkaan projektia tarkemmin ja selvittää projektin etenemisaikataulu. Liikatiedon keräämistä tulee kuitenkin välttää, jos sitä ei hyödynnetä palvelussa. Asiakas kokee tulleensa pete- tyksi, jos häneltä kysellään hyvin yksityiskohtaisia tietoja projektista eikä niitä kuitenkaan käytetä hyväksi. Asiakkaalle pitää selvittää, mitä Oma-myyjä tarkoittaa ja mikä on asiakkaan ja yrityksen rooli kyseisessä asiakassuhteessa. Asiakkaalta saatavien tietojen lisäksi asiakkaalle pitää myös esitellä yritystä, jotta myös hän saa lisätietoa. Yritysesittely on kierros yrityksessä, jossa esitellään yrityksen toimi- tilat, osastot ja toimintatavat. Näin asiakas osaa toimia myös itsenäisesti yritykses- sä, eikä hänen aina välttämättä tarvitse tukeutua Oma-myyjään pienen asian takia.
Ensitapaamisessa on myös tärkeää selvittää, mitkä viestinnän kanavat ovat asiak- kaalle mieluisimmat käyttää. Väärien kanavien käyttö lisää kustannuksia ja pa- himmassa tapauksessa suututtaa asiakkaan.
Hankintavaihe asiakkuuden elinkaarella päättyy ensimmäiseen tarjoukseen, jonka yritys tekee asiakkaalle. Asiakkaan hyväksyessä tarjouksen, asiakas siirtyy seuraa- vaan vaiheeseen elinkaarella eli asiakassuhteen käynnistysvaiheeseen. Hankinta- vaihe on asiakkuuden arvon kannalta yritykselle tappiollista. Kaikki panostukset asiakkaaseen tässä vaiheessa ovat yrityksen kannalta sijoituksia, jotka pitää saada tuottamaan seuraavissa elinkaaren vaiheissa. Tässä vaiheessa olevat asiakkaat ei- vät ole vielä tehneet yhtään kauppaa tai sopimusta yrityksen kanssa, pois lukien mahdollinen talopakettikauppa, joka ei kuulu Oma-myyjän palveluihin.
