Moniäänisyydestä yhteinen sävel : näkökulmia johtamiseen

Moniäänisyydestä yhteinen sävel

Näkökulmia —

johtamiseen

Moniäänisyydestä yhteinen sävel – Näkökulmia johtamiseen

Toimittaneet Pirita Tolvanen, Kristine Matilainen & Silja Suntola 2014 Toimitusassistentti Soraja Nasser El-Dine

Kirjoittajat Kristine Matilainen Soraja Nasser El-Dine Tuija Pulkkinen Tuija Seipell Pirita Tolvanen

Julkaisija JOHDE / Luova Suomi

Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun Pienyrityskeskus

PL 21285, 00076 AALTO luovasuomi.fi

Kirjan sisältö © toimituskunta 2014 (Pirita Tolvanen, Kristine Matilainen & Silja Suntola) Valokuvat Sanna Peurakoski / Februar (paitsi joissa nimi mainittu erikseen)

Kuvitukset Pirita Tolvanen

Graafinen suunnittelu Riikka Hyypiä / Unigrafia

Paino Unigrafia, Helsinki 2014

ISBN 978-952-60-1085-4 (painettu)

ISBN 978-952-60-1086-1 (pdf)

3 PääKIrJoITuS 5 uuTTa luoVa TalouS

6 luovan alan johtaminen on verkostojen johtamista Mistä JoHDE-hankkeessa oli kyse?

9 luoVaT TIlaT Ja aluEKEHITTäMINEN

10 Matkalla kohti elämysteollisuuden keskuksia Kertomuksia JoHDE-hankkeen kehittämiskohteista.

14 luova ala, älä unohda Venäjää Suomessa on jo vuosia puhuttu luovasta taloudesta, Venäjällä vasta aivan viime vuosina.

19 luoVIEN IHMISTEN Ja ProSESSIEN JoHTaMISESTa VErKoSToJEN JoHTaMISEEN

20 lotte Darsø: Ihminen innovaation takana Julkisessa keskustelussa innovaatio on synonyymi tehokkuudelle ja rahan säästämiselle

21 Koulutus luotsaa johtajia ja teattereita omille väylilleen Miten johtaa luovuutta, kun on itse taiteilija? Teatterinjohtaja- koulutukseen osallistui Helsinki Dance Companyn taiteellinen johtaja Jyrki Karttunen.

25 liian moni kasvaa aikuiseksi Maailman luetuin suomalainen bloggaaja Tuija Seipell pohtii luovuuden johtamista. Walt Disney osasi luoda työympäristön, jossa luovuus kukkii. Miten siihen pystyisivät muut?

27 Tuomas auvinen: luovuus on hiekkalaatikossa temmeltämistä Johtamisessa on tapahtumassa jotain: Perinteiset, hierarkkiset johtamisopit eivät olekaan niin tehokkaita

28 Taiteen ja johtamisen päämääränä on liikuttaa onko kulttuurilla ja liikunnalla tilaa työelämän kehittämisessä?

33 KoHTI MoNIalaISIa INNoVaaTIoITa

34 Jukka ala-Mutka: Visuaalisuus haastaa kiteyttämään Visuaalisuuden merkitys tulee korostumaan liiketoiminnan eri osa-alueilla tulevaisuudessa yhä enemmän

35 THNK – uudenlainen innovaatiojohtamisen koulu amsterdamissa Tuija Pulkkinen kertoo kokemuksiaan johtamiskoulun käytäviltä

37 Pekka Toivanen: Muotoilu – ei pelkkää estetiikkaa

Johtajalla on vastuu tunnistaa oikeat ideat ja viedä niitä eteenpäin 40 Jari Perkiömäki: Jazzista oppia improvisoivalle organisaatiolle Jos organisaatio urautuu liiaksi rutiineihin, tarvitaan improvisaatiota rikkomaan tilanne.

41 Mullistuksia ei synny muita miellyttämällä Innovaatiot eivät edellytä suurta rahapussia, sanoo Vijay Govindarajan.

Halutessaan luoda jotain aivan uutta, johtajan tulee tukea myös vallankumouksellisia, muistuttaa Malcolm Gladwell.

43 MuuT JoHDE-HaNKKEEN JulKaISuT

Festivaalimaailma ja sen johtaminen ovat kaikessa moni- naisuudessaan kiehtova tarkastelun kohde. Ehkä etenkin siksi, että siinä heijastuu havainnollisella tavalla monet laa- jemmatkin yhteiskunnalliset trendit. Myös Tapahtumatuo­

tannon johtajaosaamisen kehittämishanke JOHDE oli oi- vallinen sukellus paitsi tapahtumatuotannon johtamiseen, niin luovaan johtamiseen yleensä.

Toistuvasti esille nousseita teemoja olivat muun mu- assa luovien ihmisten ja prosessien johtaminen, verkosto- johtaminen sekä vakuuttavan viestinnän, vuorovaikutuk- sen ja vaikuttamisen taidot. Luoviin prosesseihin liittyy usein myös paljon epävarmuustekijöitä, koska tulos syn- tyy pitkälti kokeilun ja tekemisen tuloksena. Tämä edellyt- tää johtajuudelta ihan erilaisia ihmistaitoja kun teollisen ai- kakauden työympäristö. Yhtälailla luovien alojen tekijöitä yhdistää usein intohimo tekemiseen, ja taloudellisen voi- ton tavoittelu on harvoin ainakaan ensisijainen motivaatio tekemiselle. Toiminta perustuu tyypillisesti henkilökohtai- siin tai jaettuihin unelmiin, joissa usein jatketaan nuorena aloitettuja harrastuksia.

Uusia näköaloja ja uusia ratkaisumalleja etsittiin ja testattiin muun muassa fasilitoinnin ja palvelumuotoilun työkaluja sekä erilaisia yhdessä luomisen prosesseja hyö- dyntäen. Samalla pureuduttiin monialaisen innovaatio- toiminnan haasteisiin ja mahdollisuuksiin, visioitiin tu- levaisuuden liiketoimintamalleja ja mahdollisuuksia sekä näihin liittyviä kriittisiä osaamistarpeita.

Tämä julkaisu tarjoaa oivallisen mahdollisuuden kur- kistaa esiripun taakse ja hahmottaa luovan tekemisen eri- tyispiirteitä konkreettisten esimerkkien, värikkäiden pu- heenvuorojen ja kansainvälisten näkökulmien kautta. Se ei tarjoa patenttiratkaisuja tai muitakaan totuuksia. Pikem- minkin piirtyy kuva luovan tekemisen moninaisuudesta johon liittyy yhtälailla rosoisuutta sekä erilaisien totuuk- sien ja tulkintojen hyväksymistä. Yhä nopeammin muut- tuvassa toimintaympäristössä nämä piirteet tulevat koros- tumaan yhä useammassa työssä ja tekemisessä. Miksemme siis kääntäisi katsettamme luoville aloille kysyen, mitä voi- simme oppia ja soveltaa ihan minkä tahansa alan luovan työn tekemiseen?

Silja Suntola Projektijohtaja

Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu Pienyrityskeskus

PääKIrJoITuS SISällyS

Festivaalimaailmassa ja sen johtamisessa heijastuvat monet

laajemmatkin yhteiskunnalliset trendit.

uuTTa luoVa TalouS

y

hteiskuntamme ja taloutemme rakenteet käyvät läpi mer- kittävää murrosta. Teollistumisen aikakaudelta perityt konventiot eivät sovellu nykymuodossaan tämän päi- vän haasteiden ratkomiseen. Teknologian nopea kehi- tys ja globalisaatio ovat pakottaneet niin yritykset kuin julkisen sektorin siirtämään painopisteitään valmistus- teollisuudesta kohti palveluiden tarjontaa ja innovoin- tia. Myös alueiden kilpailukyky perustuu yhä vahvem- min niiden kykyyn tarjota korkealaatuisia palveluita ja kulttuurisesti rikkaan ympäristön. Aineeton arvo nou- see yhä merkityksellisemmäksi kilpailukyvyn tekijäksi, puhumattakaan sen roolista yksilöiden, heidän elämänlaatunsa sekä elinympäristön rakentumi- sen kannalta.

Nopeaan uusiutumiseen tarvitaan uudenlaisia tapoja tunnistaa mahdol- lisuuksia eri ympäristöissä. Tässä korostuvat henkiseen pääomaan, ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja kulttuuriseen ymmärrykseen perustuvat tai- dot. Loogisen ajattelukykymme jatkeeksi tarvitaan kykyä ilmentää ja ilmaista arvoja, käsitteitä ja merkityksiä. Myös ihmisten arvoissa ja asenteissa on ta- pahtunut siirtymää, jossa kestävä kehitys, sosiaalinen hyvinvointi ja eettisyys korostuvat keskeisinä, arvopohjaisina kilpailutekijöinä.

Taiteen ja kulttuurin alat perustuvat vahvasti aineettomaan arvonmuo- dostukseen, jonka rooli keskeisenä kilpailutekijänä vahvistuu kaikilla sek- toreilla. Globaalilla aikakaudella, jossa ihmiset ja tieto ovat teknologisen ke- hityksen myötä yhä verkottuneempia, myös ongelmanratkaisusta on tullut kompleksisempaa. Vastataksemme globaaleihin, yhteiskunnallisiin ja talou- dellisin haasteisiin, joudumme hakemaan ratkaisuja totuttujen vastauksien ulkopuolelta. Taiteen ja kulttuurin alat ovat kautta historian olleet merkittä- vässä asemassa niin yksilöiden kuin yhteisöjen käännekohdissa.

Luovalla taloudella viitataan sekä kulttuuri- ja luovien alojen liiketoi- minta-aktiviteetteihin, että luovien alojen tuotteiden, palveluiden ja osaami- sen hyödyntämiseen yhteiskunnan eri sektoreilla henkisen ja taloudellisen lisäarvon tuottamiseksi. Luovaan talouteen päästään vain, kun eri sektorien ja erilaisten organisaatioiden rajapinnat pääsevät kohtaamaan ja näin laajen- tamaan näkökulmia.

lue lisää luovan Suomen julkaisusta: Tarinoita luovasta taloudesta – CaSEBooK.

luovasuomi.fi/tietoa/julkaisuja

JoHDE

on luovan alan johtajaosaamisen hanke, jota to- teutettiin vuosina 2009–2014. Hanke sai alkunsa luovan talouden kehityksestä ja huomiosta, ettei luovalla alalla liiemmin ole johtajakoulutusta.

Luovasta talou desta puhuttaessa tärkeitä teemo- ja ovat myös verkostojohtaminen ja elämysteol- lisuus.

JOHDE-hankkeen fokuksessa oli tapahtuma- tuotanto. Tapahtumatuotannon ala on Suomessa yksi nopeimmin kasvavista luovien alojen sek- toreista. Sektoria leimaa samaan aikaan muutos- paine. Tarpeita on muun muassa keskinäiseen koordinaatioon, vahvempaan verkostoitumiseen sekä public-private-yhteistyöhön.

Hankkeen kohderyhminä olivat luovan alan sekä matkailualan toimijat. Hankkeessa järjes- tettiin koulutusta ja tapahtumia, sekä projekti- hautomot Porissa, Helsingissä ja Oulussa. Jokai- nen projektihautomo pureutui eri kysymyksiin, riippuen tarpeista jotka paikkakunnalla koettiin olennaisimmiksi.

JOHDE-hanke on osa Luova Suomi -koko- naisuutta. JOHDE on Euroopan sosiaalirahaston ja Hämeen ELY-keskuksen osarahoittama hanke.

Luovan alan johtaminen on verkostojen johtamista

oulu

Löytyisikö oululaisille kulttuuritoimijoille

yhteistä mallia yritysyhteistyölle?

Seinäjoki

Teemoina tapahtumaturvallisuus, tapahtumien ympäristöasiat

ja lähiruoka.

Pori

Miten tyhjillään olevaan Oluttehtaaseen saataisiin

monimuotoinen tila palvelemaan sekä kulttuuria että

elinkeinoelämää?

Helsinki

Millainen liiketoimintakonsepti

toimisi parhaiten Musiikkitalon Klubille?

Entä millaisia palveluita kulttuuri- ja matkailutoimijat voisivat yhdessä kehittää risteily- ja

kongressiasiakkaille sekä venäläisturisteille?

Kuvitus Pirita Tolvanen

JoHDE-hanketta toteuttivat:

» Sibelius-Akatemian täydennys koulutus

» Sibelius-Akatemian Seinäjoen yksikkö

» Aalto-yliopiston kauppakorkea koulun Pienyrityskeskus

» Turun yliopiston kauppakorkea koulun Porin yksikkö sekä Oulun, Seinäjoen, Porin ja Helsingin kaupungit.

Poimintoja JoHDE-hankkeen muusta toiminnasta:

» Kansainvälinen Leadership, Innovation & Management -koulutusohjelma 2011–2012 niin luovien kuin mui- denkin alojen johtajille

» Luovan alan johtajien mentorointipienryhmät

» Yritysyhteistyökoulutusta tapahtumien ja festivaalien toteuttajille

» Koulutusta verkkoviestinnästä, brändin rakentamisesta ja johtamisesta Porissa

» Koulutusta festivaalien tapahtumaturvallisuudesta Sei- näjoella ja Helsingissä

» Festivaalien ympäristöasioihin keskittynyt kansainväli- nen seminaari

» 4 benchmarking-matkaa ulkomaille: Amsterdam & Ut- recht (Hollanti), Budapest & Sziget-festivaali (Unkari), Edinburgh (Skotlanti) sekä Lyon (Ranska). Osallistujia laajasti eri sektoreilta ja aloilta.

M

onesta Suomen kaupungista löytyy luovia keskuk- sia, tiloja, joissa luovan alan ihmiset työskentelevät, yrittävät, toimivat, kokoontuvat yhteen ja aktivoivat hyvää tunnelmaa koko paikan ylle. Näillä tiloilla on usein suuri merkitys alueiden kehittymisen kan- nalta; niistä tulee vetonauloja, jotka parhaimmillaan nostavat koko lähialueen imagoa.

Usein tilat ovat aiemmin olleet jossain muussa käytössä; entisiä tehtaita tai muita tuotantoraken- nuksia. Oleellista on, että tilojen uuteen käyttöön ottamisen prosessi on alkanut kohtuullisen pian vanhan käytön loputtua, jolloin rakennukset ovat olleet suhteellisen huonossa kunnossa. Monesti luovat keskukset pyörivät voittoa tavoittelemattoman yhdistyksen tai muun autonomisen kulttuuritahon voimin, mutta kiinteistön omistaa kaupunki.

Usein perustamisen taustalla on ollut kansalaisliike ja tilan perustamisesta on käyty pitkä kamppailu.

Keskusten erityisyys syntyy aina niissä tapahtuvasta tekemisestä. Kes- kukset ovat organisoituneet useimmiten alhaalta ylös. Toimintaa ylläpitäviä yhdistyksiä motivoi halu saada tilat itsenäiseen kulttuurikäyttöön.

Kaupungit tukevat luovia keskuksia usein kahdesta syystä: toiminta täy- dentää muuta tarjontaa, tai kaupunki näkee keskuksen roolin tärkeänä mur- rosvaihetta elävän kaupunkialueen uudistamisessa. Kulttuurivetoinen kau- punkikehittäminen on tunnistettu jälkiteollisten kaupunkien uudistamisen välineeksi.

lähde: Sampo ruoppila: Suomalaiset luovan toiminnan tilat eurooppalaisesta näkökulmasta / Kartalla – road trip suomalaisiin luoviin keskuksiin 2011.

Tutustu julkaisuun: luovatkeskukset.fi

luoVaT TIlaT Ja aluEKEHITTäMINEN

Matkalla kohti

elämysteollisuuden keskuksia

Kertomuksia Johteen projektihautomoista Porissa ja Helsingissä

PIrITa TolVaNEN

JOHDE-hankkeen teemat liit- tyivät läheisesti verkostoiden johtamiseen. Hankkeella oli projektihautomoita eri puolil- la Suomea, ja kaikissa niissä sivuttiin verkostoissa toimimi- selle tyypillisiä haasteita. Po- rissa pyrittiin vaikuttamaan kaupungin päätöksentekoon ja yleiseen keskusteluun tyhjil- lään olevan Oluttehtaan alu- een muuntamiseksi käyttöön, josta luovat alat ja elämysteol- lisuus hyötyisi – ja kaupunki- laiset tykkäisivät. Oulussa tut- kittiin, löytyisikö oululaisille kulttuuritoimijoille yhteistä mallia tehdä yritysyhteistyö- tä. Helsingissä tuotiin yhteen kulttuuri- ja matkailualojen toimijoita kehittämään yhtei- siä palveluja turistiryhmille sekä kehitettiin liiketoiminta- konseptia Musiikkitalon klubille.

PorIN oluTTEHDaS

Miten merkityksellinen teollisuuskiin- teistö kaupungin ytimessä saataisiin asukkaiden käyttöön kulttuuri- ja elin- keinoelämän keskuksena? Sellaisena, joka loisi aktiivista kaupunkikulttuu- ria ja kiinnostaisi ihmisiä kaupungin ulkopuolellakin? Näihin kysymyksiin haettiin vastauksia vuonna 2012 Poris- sa. Vanhalle Oluttehtaalle kehitettiin JOHDE-hankkeen voimin elämysteol- lisuuteen ja tapahtumatuotantoon no-

jaava toimintakonsepti, jolla otettiin osaa julkiseen keskusteluun teollisen alueen uudelleenkaavoitusprosessin ollessa käynnissä. Kaikki näytti aluk- si lupaavalta, mutta ehdotus ei johta- nut konseptin toteutumiseen. Aikaan- saannokset kuitenkin veivät osaltaan eteenpäin kaavoitusprosessia ja nosti- vat esiin tärkeän asian.

Vuonna 2009 elettiin Porissa su- run hetkiä, kun oluttehdas saatettiin

Kuvitus Pirita Tolvanen

lepoon. Teollisuuskiinteistö kaupun- gin keskustassa jäi tyhjilleen. Pitkään ei kuitenkaan ehtinyt kulua, kun tilal- le alettiin suunnitella uutta. JOHDE- hankkeen saapuessa tehtaalle tavoit- teena oli luoda kiinteistön alueelle verkostomainen toimintakonsepti. En- nen tätä alueella oli jo olemassa raken- teita ja toimintaa,

ja alueen ympä- rillä on merkit- tävä keskittymä Porin taidelaitok- sia, mutta lisää haluttiin kehit- tää. Avainsano- ja uudelle olivat

elämysteollisuus ja tapahtumatuo- tanto. Elämysteollisuus ymmärrettiin tässä yhteydessä laajasti sisältämään muun muassa matkailua, vapaa-aika- toimintoja, urheilua, kulttuuria, kou- lutusta ja mediatuotantoa.

Haaveissa oli kaupunkikeskusta, jossa asukkaat viihtyisivät. Keskusta ja Oluttehtaan alue ruokkisivat toisi- aan. Oluttehtaassa olisi alueena poten- tiaalia viedä kaupunkia eteenpäin, ja sinne olisi mahdollista sijoittaa muun- neltava tila, joka palvelisi sekä kult- tuuria että elinkeinoelämää ja niiden synergioita. Vastaavia paikkoja ovat esimerkiksi Kaapelitehdas Helsingis- sä ja Verkatehdas Hämeenlinnassa.

uutta lähdettiin luomaan innolla

Työ käynnistyi työpajoilla, joihin osal- listui laajalti porilaisvaikuttajia eri yh- teiskunnan aloilta. Pohdinnoissa si- vuttiin Porin keskustan kehittämistä, mutta pääasiassa fokus oli Olutteh- taan alueen tulevaisuudessa. Mukana oli taustatietoa kaupungin päätöksen- teon edistymisestä. Elämystehdas tu- kisi Porin kaupungin virallisia tavoit- teita. Keskustan ei haluta muuttuvan nukkumalähiöksi. Porilla on monel- le suomalaiskaupungille tyypillinen ongelma: talvella on niukalti isoja ta- pahtumia. Virkeä tapahtumakortteli

kaupungin keskustassa mahdollistai- si isommat tapahtumat myös talvikau- della.

Toimintakonseptia luotiin pitä- en silmällä päätöksentekoon vaikut- tamista. Myös muut skenaariot huomioi tiin: Se, ettei mitään tapah- dukaan, puhetason suunnittelu vain

jatkuu vuositolkulla. Tai että Oluttehtaan alue val- jastetaan teollisuuden tai asumisen käyttöön. Tai että tilaa valtaavat ravintola- ja elämys palveluiden ketjut, jotka syövät kiinnostavuu- den palveluista eivätkä ole paikallisia. Tai että koko asiaa ei saada julkiseen keskusteluun.

Syntyi esitys toimintakonseptik- si, jota oli työstetty yhdessä laajalti eri toimijoiden kesken. Esityksellä halut- tiin ottaa osaa julkiseen keskusteluun, ja tässä onnistuttiin. Niin media kuin porilaisetkin tarttuivat aiheeseen. Esi- tyksen ja keskustelun pohjalta valmis- teltiin ehdotus jatkotoimenpiteiksi.

Mutta mitä sitten tapahtui?

Prosessi oli sujunut hyvin, sen tarkoi- tus oli hyvä, mutta lopputulos jäi vai- kutuksiltaan vajaaksi. Esitys ei saanut vastakaikua sen tärkeimmässä kohde- ryhmässä, kiinteistönomistajien ja -si- joittajien silmissä. Panimokonserni jatkoi omia visioitaan asuinrakenta- miseen perustuen. Esityksen julkinen vastaanotto oli toki innostunutta, mut- ta toisaalta tyhjillään olevalle kortte- lille ei ollut esitetty siihen mennessä muutakaan esitystä tai ideaa. Esityk- sellä saattoi kuitenkin olla vaikutuksia kaavoitussuunnitelmiin.

Kaupunkisuunnittelun aikajän- ne ja -käsitys on pidempi kuin usein muistetaan – kaavoitus vaikuttaa sa- taan vuoteen, ihmisten puhe ulottuu

usein 10–20 vuoteen saakka. Kaupun- kikaavoituksessa ei voi keskittyä yk- sittäisten korttelien kehittämiseen:

sellaiset taistot hävitään aina, koska perustelut eivät pärjää kokonaisuutta tarkastellessa.

Porissa läpikäydyt asiat eivät liene vieraita monelle muullekaan Suomen kaupungille: Pysäköintimaksut hiljen- tävät keskustaa, ihmisten liikkuminen kohdistuu keskustojen ulkopuolisiin ostosparatiiseihin, päätöksentekokult- tuuri vaalii lyhytjänteisyyttä eikä ole suotuisa julkiselle keskustelulle suu- rista kehityslinjoista. Kaupungeilla on keskinäinen kilpailu rekrytoida osaa- vaa työvoimaa, joka voi valita työpaik- kakuntansa mistä tahansa Suomes- sa. Miten onnistuttaisiin yhdistämään elinkeinoelämä ja luova ala? Onko elä- mysteollisuuden kasvulle sijaa Suo- men kaupungeissa?

”Pori ei löydä tulevaisuuttaan menneisyydestä. Siitä ei voi uudel­

leen tulla savupiipputeollisuus­

kaupunkia, maatalousyhteiskuntaa tai kaupan ja liikenteen keskusta.

Kivien kääntämisen jälkeen käteen jää suurin kasvava työllistävä sektori, elämysteollisuus.

Todelliseksi ja ympärivuotisek­

si elämyskaupungiksi tuleminen edellyttää sekä keskustan infra­

struktuurin laajamittaista uudis­

tusta että sisältötuotantojen ke­

hittämistä. Ajattelu pitää ulottaa useiksi vuosikymmeniksi eteen­

päin ja ryhtyä ajatuksissa elämään tämän vuosisadan puolivälin maailmaa.” ­ Jyrki Kangas

Joulukuussa 2013 Porin Oluttehdas purettiin lähes kokonaisuudessaan.

Alueelle on kuitenkin sallittu tule- vaisuudessa rakentaa asuin-, liike- ja toimistorakennuksia, julkisia raken- nuksia ja museorakennuksia. Raken- nuskanta siis voi olla tulevaisuudessa monipuolinen, mikä voidaan katsoa projektihautomon tavoitteiden mukai- seksi vaikuttamiseksi korttelin jatko- käytön suunnitelmiin.

KauPuNKISuuNNITTEluN aIKaJäNNE Ja -KäSITyS oN PIDEMPI KuIN uSEIN MuISTETaaN.

HaaVEISSa olI

KauPuNKI KESKuSTa,

JoSSa aSuKKaaT

VIIHTyISIVäT.

KuKIN TurISTIryHMä arVoSTaa HElSINGISSä oMalEIMaISuuTTa, aINuTlaaTuISuuTTa, EläMyKSIä, aIToJa

KoKEMuKSIa Ja TarINoITa.

HElSINGIN MuSIIKKITalo

Helsingin ytimessä sijaitseva Musiik- kitalo on suuri ja monikäyttöinen, ja sen eri tilat ja toiminnot haluttaisiin saada parhaaseen mahdolliseen käyt- töön. JOHDE-hankkeen toimesta Mu- siikkitalossa kehitettiin kahta asiaa:

Liiketoimintakonseptia Musiikkita- lon Klubille sekä matkailua ja kulttuu- ria yhdistäviä konsepteja kongressi- ja risteilyturisteille sekä venäläismatkai- lijoille.

Hautomoissa yhdistyivät saman- kaltaiset haasteet: Miten löytää yhtei- nen päämäärä, kun mukana on hyvin erilaisia toimijoita erilaisilla intres- seillä? Ketkä ovat kohderyhmiä ja miten heidät saavutetaan parhaiten?

Millainen ohjelma Musiikkitalos- sa kiinnostaisi kutakin kohderyhmää eniten?

Turistit ovat luovan alan toimijoiden potentiaalista kohderyhmää

Risteilyturistit, kongressivieraat ja venäläiset matkailijat: Kansainväli- siä turistiryhmiä, joiden palvelutar- peista, käytöksestä ja ohjelmatoiveista erityisesti matkailutoimijoilta löytyy tarkkaa tietoa. Kaikilla näillä turis- tiryhmillä on suuri kiinnostus kult- tuurisisältöjä kohtaan. Esimerkiksi venäläiset sisällyttävät matkoihinsa huomattavasti enemmän kulttuuri- matkailullisia piirteitä kuin mitkään muut matkailijaryhmät.

JOHDE-hanke järjesti Musiikkita- lossa seminaarisarjan, jonka tarkoituk- sena oli saattaa tapahtumatuotannon ja matkailun ammattilaiset yhteen, verkostoida ja auttaa toimijoita kehit- tämään matkai-

lua ja kulttuuria yhdistäviä palve- luita. Suosituis- sa seminaareissa käsiteltiin käy- t ä n n ö n l ä h e i s - ten esimerkkien kautta eri turis- tiryhmien omi-

naispiirteitä ja tyypillisimpiä tarpeita, joita heillä Helsinkiin saapuessaan on.

Kukin seminaareissa käsitelty tu- ristiryhmä arvostaa Helsingissä oma- leimaisuutta, ainutlaatuisuutta, elä- myksiä, aitoja kokemuksia ja tarinoita.

Luovan alan osaamiselle olisi käyttöä konseptien kehittämisessä matkaili- joille. Musiikkitalo tarjoaisi monelle tapahtumalle hyvät puitteet.

Tyypillinen risteilymatkustaja on iältään 55–64-vuotias ja ensimmäistä kertaa Helsingissä. Hän on useimmi- ten yhdysvaltalainen, britti tai saksa- lainen. Helsingissä keskimäärin vietet- ty aika on 3–7 tuntia, ja risteilyturisti käyttää enemmän opastettuja palve- luita kuin muut matkailijat. Kongres- sivieraista suurin osa on eurooppalai- sia, joista naisia on hieman yli puolet.

He viipyvät Suomessa keskimäärin 4,7 päivää, ja noin neljäsosalla on seura- lainen mukana.

Venäläisillä on kaksi erityisen suosittua ajankohtaa saapua Helsin- kiin: tammikuu ja naistenpäivä. Heil- le saa markkinoida aggressiivisemmin kuin mitä usein tehdään, ja kävijöistä kannattaa kerätä tietoa; he tulevat todennäköisesti uudelleen. Tietoa kulttuurikohteis- ta venäjäksi on liian vähän. Ve- näläisiin turistei- hin keskittynyt seminaari herätti selkeästi eniten kiinnostusta ja siihen liittyen toivottiin jatkotoimenpiteitä.

Musiikkitalon Klubi, kolme iltaa ja paljon ideoita

Musiikkitalon Klubi sijaitsee talon alakerrassa, sisäänkäynti Klubille on yhden talon pääsisäänkäynnin vieres- sä. Klubitoiminnan kehittämisen läh- tökohtana oli saada yhdestä Helsingin keskeisimmistä tiloista tapahtuma- paikka mielenkiintoisille sisällöille.

Klubi tukisi osaltaan muuta Musiikki- talon toimintaa. Taloudellisen voiton kerääminen Klubin kautta ei ollut ta- voitteena.

Klubin konseptisuunnittelu läh- ti liikkeelle kolmen illan ajatuksesta:

tapahtumaa kaavailtiin torstai-, per- jantai- ja lauantai-illoille. Jokaisella

Kuvitus Pirita Tolvanen

KuN KESKIöSSä oN ruoKaIlu, EI MuSIIKKIa TarVITSE raJaTa NIIN TIuKaSTI TyylIIN TaI KoHDEylEISöllE SoPIVaKSI.

illalla olisi eri ohjelmantuottaja (Sibe- lius-Akatemia / Musiikkitalon palve- luosakeyhtiö / ohjelmatoimisto / agen- tuuri), eri ohjelma ja kohdeyleisönsä.

Tilassa tarjoilusta vastaava ravintola ei osallistuisi klubitoiminnan kului- hin tai riskeihin muuten kuin omalla henkilöstöriskillään.

Eri illoille kehitettiin omat kävijä- profiilit, mietittiin lippujen hinnat, ja sen kuka ohjelman tuottaisi. Käytän- nössä Klubi tarvitsisi kolmen illan to- teuttamiseen kolme erilaista liiketoi- mintamallia, ja riskinä olisi toiminnan liika pirstaloituminen. Kokonaiskuva saattaisi hajota, markkinointi kohdis- tuisi vain kunkin illan omalle kohde- ryhmälle ja tällöin Klubi ei löytäisi omaa kohderyhmäänsä.

Tätä pidettiin vakavimpana uh- kana. Klubin olisi olennaisen tärkeää löytää oma kohdeyleisönsä. Päätettiin keskittyä vain yhteen kokonaiskon- septiin.

Klubikonsepti musiikin vai illallisen ympärille?

Mikä olisi konseptin kärkenä? Raken- nettaisiko se musiikki-/sisältölähtöi- seksi, vai ruokaravintolalähtöiseksi konseptiksi, jolloin asiakkaille myy- dään illallispaketteja? Ensimmäisen, sisältöön keskittyvän mallin vaarana voi olla liian kapea määrittely musiik- kityylille. Klubi ei voi profiloitua ko- vin poikkeavaksi koko Musiikkitalon

toiminnasta, vaan sen tulisi omalta osaltaan vahvistaa talon muuta toimin- taa. Myös pääsylipun hinta keskuste- lutti, sillä pääsylipputulot olisivat klubille lähes ainoa ansaintamahdol- lisuus.

Ruoka ravintola suunni telmis sa mu- siikki jäisi toiselle sijalle – vaikka se pysyisikin korkeatasoisena. Tätä mal- lia puolsivat ravintolan aukioloajat ja sisustus, ja maailmalta löytyy monia muita vastaavanlaisella konseptilla toi- mivia musiikkiklubeja. Kun keskiössä on ruokailu, ei musiikkia tarvitse rajata niin tiukasti tyyliin tai kohdeyleisölle sopivaksi. Illallispaikkana näyttäytyvä klubi saattaisi myös houkuttaa Musiik- kitalon konserttiyleisöä jäämään taloon illallistamaan – konserttiyleisö kun ei halua konsertin jälkeen kuunnella lisää musiikkia.

Kahden illan Klubi

Klubitoiminta käynnistyi syyskuussa 2011 kahtena iltana viikossa. Torstai- sin klubilla esiintyivät Sibelius-Aka- temian opiskelijat, perjantaisin am- mattimuusikot. Muun muassa Claes Andersson, Anna-Mari Kähärä, M.A.

Numminen ja Pauli Hanhiniemi esiin- tyivät vuosina 2011–2012 Klubin per- jantai-iltoina. Toiminta jatkui kesään 2012 asti. Tämän jälkeen Musiikkita- lon järjestämä maksullinen klubitoi- minta päättyi, mutta Sibelius-Akate- mian järjestämät klubit ovat jatkuneet.

Toimintamallin kehittämisen haasteena oli se, että klubi- ja ra- vintola toiminnasta vastaa kaksi eri tahoa – Musiikkitalo ja ravintolatoimi- ja. Kahden toimijan oli haastavaa saa- da katettua Klubin kustannuksia illois- ta saaduilla tuloilla. Klubin sisällön tuottaminen vei alkuvaiheessa paljon henkilökunnan resursseja. Tällä het- kellä Klubin toiminta onkin muotou- tumassa suuntaan, jossa ulkopuolinen ohjelmatoimisto tai esiintyjä tuottaa ja markkinoi sekä myös kantaa iltojen ta- loudelliset riskit. Musiikkitalo on hin- noitellut muun muassa tekniset palve- lunsa niin, että sisältöjen tuottaminen olisi ulkopuolisille tahoille mahdolli- simman pieniriskistä.

Luova ala,

älä unohda Venäjää

PIrITa TolVaNEN

Naapurimaassamme tapahtuu. Suunnitelmatalouden jälkeinen palvelusektorin kasvu on vaikuttanut venäläisten kulutustot- tumuksiin, ja vapaa-ajan hyödykkeiden, kulttuurituotteiden ja viihdeteollisuuden määrä kasvaa. Kasvu on heijastunut myös venäläisen yhteiskunnan ilmapiiriin ja elämäntyyleihin.

Suomen luoville aloille tilanne tarjoaa mahdollisuuden yhteis- työlle ja kulttuuriviennille.

Siinä missä Suomessa on jo vuosia puhuttu luovasta taloudesta, kulttuu- rituotannosta ja -yrittäjyydestä, vasta aivan viime vuosina ne ovat nousseet Venäjällä yhteiskunnallisen keskus- telun kohteiksi. Venäjä on kehitys- vaiheessa, jossa perinteinen valtio- johtoinen kulttuurielämä ja uudet yrittäjyyteen pohjautuvat kulttuuri- muodot hakevat tasapainoa. Merkittä- vin yhteistyöhön vaikuttanut tekijä on ollut Venäjän talouskasvu, joka on ol- lut 2000-luvun alusta lähtien nopeaa, aina syksyllä 2008 alkaneeseen talous- kriisiin saakka.

Venäjän uusi palvelusektori ja sen tuomat mahdollisuudet antoivat läh- tölaukauksen hallintotieteiden tohtori Kimmo Kainulaisen vuonna 2012 osa- na Luova Suomi Etelä-Savossa -han- ketta tekemälle selvitykselle ”Luovat alat ja Venäjä-yhteistyö – näköaloja Itä-Suomesta”. Selvityksen aineisto on koottu pääosin Etelä-Savon ja Ete- lä-Karjalan maakunnista. Selvitys tar- kastelee Suomen ja Venäjän väliseen

kulttuuriyhteistyöhön liittyviä haas- teita ja kehittämistarpeita.

Mitä Venäjän kanssa jo tehdään?

Ihan ensimmäiseksi kannattaa muis- taa, että venäläinen kulttuuri on his- torian saatossa heijastanut paljon suo- malaiseen kulttuuriin. Esimerkiksi venäläinen balettitaide on vaikuttanut paljon suomalaiseen tanssi-

taiteeseen.

Luovien alojen yritys- ten kiinnostus kansainväli- seen yhteistyöhön vaihtelee kulttuurimuotojen välillä.

Esimerkiksi elokuva- ja tv-

tuotanto-, käsityö-, ja muotoilualojen yritykset suhtautuvat yhteistyöhön positiivisimmin. Yritysten kansainvä- listymismotiivit liittyvät ensisijaisesti markkinoiden laajentamiseen ja liike- toiminnan kasvattamiseen.

Luovien alojen Venäjä-yhteistyö- tä voi olla monenlaista. Se voi liittyä kulttuuritapahtumiin, palveluiden myyntiin, tai esimerkiksi tuotteiden myyntiin liike- ja asiakaslahjoiksi.

Myös koulutusvaihto, kehittämistyö ja tutkimus nousivat selvityksessä esiin.

Keskeisimmät yhteistyömuodot sel- vityksessä haastateltujen toimijoiden mukaan olivat näyttelyvaihto, kau- pankäynti, taidekasvatus sekä avus- tustoiminta, kuten lastenkotien autta- minen ja rakennusten kunnostaminen.

Muutamat toimijat korostivat sitä, että ajankohta on oivallinen melkein

”mille tahansa”. Tähän asti yhteistyö on usein noudattanut toimialakohtaisia tapoja, mutta esimerkiksi Venäjälle tyy- pillinen aggressiivisempi markkinointi

yrITySTEN KaNSaINVälISTyMISMoTIIVIT lIITTyVäT ENSISIJaISESTI MarK-

KINoIDEN laaJENTaMISEEN Ja

lIIKEToIMINNaN KaSVaTTaMISEEN.

antaa mahdollisuuksia luovien alojen toimijoille kehittää jotain aivan uutta.

Esimerkiksi kulttuurin hyödyntäminen eri alojen yritysten promootiotilaisuuk- sissa ja tuotelanseerauksissa tai suoma- laisten ja venäläisten yritysten suhde- toiminnassa mainittiin ehdotuksina.

Kuin myös matkailun ja kulttuurin yh- distämisen tuomat mahdollisuudet.

Pietari on keskeinen paikka

Pietari on perinteikäs kulttuuri- ja tie- dekaupunki, jonka osaamiskapasiteet- ti on nähty esimerkiksi Etelä-Savon näkökulmasta valtavaksi. Pietari on kehittynyt nopeasti, ja sen rooli kas- vaa koko ajan niin poliittisesti kuin kansainvälisen kaupan näkökulmas- ta. Kaupunki tarjoaa pääsyn suurille ja Venäjän mittakaavassa kehittyneil- le markkinoille.

Kulttuuritoimintojen osalta Pieta- rin kokoluokka on vaikuttava. Esimer- kiksi vuonna 2008 kaupungissa järjes- tettiin 265 festivaalia. Samana vuonna kaupungista löytyi muun muassa 1147 kulttuuri-instituuttia, 62 teatte- ria, 182 museota, 38 konserttitaloa ja 112 design-studiota. Kyseessä on siis suurmetropoli, joka ei ole rajaltamme kaukana.

Pietarista löytyy myös luovia kes- kuksia: hyvänä esimerkkinä Loft ETA- GI, kulttuurikeskus jossa taide ja yrit- täjyys yhdistyvät toisiinsa. Keskus sijaitsee vanhassa leipomorakennuk- sessa ja siitä on kasvanut merkittävä vetovoimatekijä alueelle. Keskukses- ta löytyy muun muassa gallerioita, kasvis ravintola ja nykytaiteen mu- seo. Kehitys noudattelee siis joiltain osin jo samoja reittejä rajan molem- min puolin.

Markkinointi on haaste numero yksi

Tyypillisimmät haasteet Venäjä-yhteis- työn toteutukselle liittyvät myyntiin ja markkinointiin, verkostoitumiseen, monialaiseen yritysyhteistyöhön, toi- mintakulttuuriin ja rajan ylittämisen byrokratiaan. Luovien alojen yrittäjiltä puuttuu usein tietoa kohdemarkkinois- ta ja oman tuotteen tai palvelun sijoit- tumisesta venäläiseen yhteiskuntaan ja paikallisiin markkinoihin.

Rahoituksen saaminen on han- kalaa. Toimijat peräänkuuluttivat ris- kirahoituksen saamista kokeiluluon- teisiin projekteihin. Luovien alojen yritysten välillä on eroja siinä, miten yrityksen ansaintamalli linkittyy it- se luovaan toimintaan. Joko yrittäjä on tuotteistanut oman taiteen tekemi- sensä yritystoiminnaksi, tai sitten lii- ketoiminta sijaitsee taiteentekijän ja

Kuvitus Pirita Tolvanen

MoNET KaNSaIN VälISTyMISEN ESTEISTä oVaT raTKaISTaVISSa MuuN MuaSSa MaNaGErIEN, TuoTTaJIEN TaI aGENTTIEN aVulla.

markkinan rajapinnassa, jolloin an- saintamalli perustuu pääosin myyn- tiin ja markkinointiin.

Monet kansainvälistymisen es- teistä ovat ratkaistavissa muun muas- sa managerien, tuottajien tai agenttien avulla. Venäjä-viennissä pk-yritykset ovat merkittävässä roolissa, mikä on luovista aloista puhuttaessa huomion- arvoista alan koostuessa pääosin juuri pk-yrityksistä. Usein muistetaan koros- taa, että olemassa olevat yrityspalve- lut eivät aina sovellu luoville aloille muun muassa yritysten pienen koon vuoksi. Yhteisillä verkostoilla voidaan kuitenkin ratkoa yritysten pienuu- teen liittyviä haasteita. Myös luoviin aloihin keskittyneet yritysneuvojat mainitaan hyvänä mallina kansain-

välistymispalveluista, ja heitä löytyy- kin muutamilta paikkakunnilta.

Venäjän kielen osaaminen tärkeää

Ehkä hieman yllätyksettömästi sel- vityksessä viitataan toistuvasti kieli- muuriin. Mikäli Venäjän markkinoille mielii, yhteinen kieli täytyy olla. Tai sitten löytää tulkki, joka tuntee toimi- alan ja erityissanaston. Se ei ole help- poa: hyvien tulkkien saatavuus nostet- tiin selvityksessä kärkihaasteeksi.

Myöskään tapakulttuurin tunte- minen ei ole huono idea. Venäjällä yhteistyöhön kuuluu paljon piirteitä,

jotka meiltä paljolti puuttuvat. Liike- ja asiakaslahjoilla on suuri merkitys Venäjällä yhä. Kumppaneiden keskei- nen luottamus ja suhdetoiminta ovat kaikki kaikessa. Kestitseminen ja yh- teistyön ahkera ylläpito ovat venäläi- selle kulttuurille ominaista.

Luovien alojen Venäjä-yhteis- työlle on olemassa selkeä yhteis- kunnallinen tilaus. Yhteistyöllä voi parhaimmillaan olla huomattavia ta- loudellisia, sosiaalisia, taiteellisia ja sivistyksellisiä merkityksiä. Sijaintim- me ”karhun kainalossa” antaa hienon mahdollisuuden luoville aloille löytää uusia markkinoita, kohdeyleisöjä, yh- teistyökumppaneita ja elämyksiä.

lähde: Kimmo Kainulainen (Mikkelin ammatti korkeakoulu oy): luovat alat ja Venä- jä-yhteistyö – näköaloja Itä-Suomesta. Julkai- sija: luova Suomi Etelä-Savossa 2012. Tutustu julkaisuun: luovasuomi.fi/tietoa/julkaisuja

K

un johtamiskulttuurit kehittyvät pois hierarkkisuudes- ta ja autoritäärisyydestä, nousee motivoinnin merki- tys avainasemaan. Luovalle taloudelle tyypillisiä joh- tamishaasteita ovat tilanteet, joissa monta eri toimijaa toimii samassa verkostossa yhteisen päämäärän eteen – kukin omien tavoitteidensa kanssa. Tällaisen verkos- ton johtamisessa tarvitaan uskottavaa kokonaisvisiota ja onnistunutta viestintää.

Luovassa taloudessa korostuvat inhimilliseen osaamispääomaan ja ihmisten väliseen vuorovaiku- tukseen perustuvat taidot. Globaalilla aikakaudella ongelmanratkaisusta on tullut yhä kompleksisempaa. Ajattelu- ja tietotyötä tekee yhteiskunnassam- me yhä useampi, ja ajattelulle, kyseenalaistamiselle ja sallivuudelle tulee antaa yhä enemmän tilaa myös työelämässä.

Monessa tämän julkaisun artikkeleissa korostetaan ihmisten ja inhimil- lisen pääoman merkitystä operationaalisen puolen yli. Lotte Darsø koros- taa innovaation inhimillistä puolta, Malcolm Gladwellin yksi teemoista on yrittämisen sosiaalinen riski.

Työelämässä kaivataan luovuutta, uusia näkökulmia ja jonkin täy- sin uuden luomista. Työntekijöiden halutaan luovan jotain, mitä maailma ei ole tiennyt tarvitsevansa. Tuija Seipell käsittelee johtajalta tarvittavia ominaisuuksia luovan työskentelyn ja prosessin mahdollistamiseksi.

Koreografi Jyrki Karttunen kuvaa taiteellisen prosessin pitävän sisällään epävarmuutta, riskinottoa ja eksymistä, ja vaativan tiettyä intiimiyttä ihmis- ten kanssa. Seipell myös kannustaa menestyneiden luovien johtajien työn seuraamiseen, sillä menestys jättää jälkiä.

Verkostojohtaminen liittyy paljon mahdollistamiseen. Johtaja luo tilan- teita ja tukee kumppanuuden ja toimintojen kehittymistä. Toimijoiden vä- liset verkostot voivat olla väljiä, eikä niissä välttämättä tarvita jatkuvaa läs- näoloa ja seurantaa johtajan toimesta.

lähteet: Jyrki Kangas, Timo Parkkola: Tilaa verkostoille! Tutustu julkaisuun:

kulttuuriverkko.fi/uutiset/22-08-2012/uusi-julkaisu-tilaa-verkostoille

luoVIEN IHMISTEN Ja

ProSESSIEN JoHTaMISESTa

VErKoSToJEN JoHTaMISEEN

Ihminen innovaation takana

KrISTINE MaTIlaINEN

loTTE DarSø, professori (aarhusin yliopisto, Tanska), on toiminut tutkijana, konsulttina, luennoitsijana ja kirjailijana. Hänen erityis- osaamisensa on luovuuden ja innovatiivisuu- den prosesseissa ja näiden soveltamisessa liiketoimintaan. lotte Darsø on palkittu inno- vatiivisuutta tutkivasta väitöskirjastaan joka on julkaistu teoksessa “Innovation in the Making”.

Vuonna 2004 julkistettiin hänen uraauurtava teoksensa artful Creation. learning-Tales of arts-in-Business. Darsø johtaa nykyisin kan- sainvälistä johdon maisteriohjelmaa, laICS:ää (leadership and Innovation in Complex Sys- tems, laics.net).

Innovaatioprosessin asiantuntijan Lotte Darsøn mielestä inno- vaatiosta on tulossa väärinkäytetty termi erityisesti julkisessa keskustelussa.

”loPulTa IHMISET oVaT NE, JoTKa luoVaT MuuToKSEN”

Kuva Simon Klein Knudsen

Innovaatio on pitkään ollut trendisa- na, jota yritykset käyttävät kuvatak- seen tuotteitaan ja saadakseen näin kilpailuetua. Lotte Darsø kuitenkin näkee, että termiä käytetään aivan vää- rin. Julkisessa keskustelussa innovaa- tiota käytetään keppihevosena ja yhä enemmän synonyyminä tehokkuudel- le ja rahan säästämiselle. Tämä voi ol- la haitaksi, kun puhutaan innovaation mahdollistamista todellisista hyödyis- tä: väärinkäyttö onkin asettanut sanan jopa negatiiviseen valoon. Talouden laskusuhdanne ei paranna innovaatio- toiminnan asemaa yrityksissä. Taantu- man ja kasvavan työttömyyden valos- sa termiä viljellään runsaasti, mutta todellisuus sanojen takana kertoo toi- senlaista tarinaa. Epävarmuus joh- taa pelkoon tulevaisuuden näkymis- tä organisaatioissa, ja siitä seuraavat vähennykset koskettavatkin ensim-

mäisenä innovaatio- tai tuotekehitys- osastoja: ”Ilmassa on paljon puhetta, mutta vähän toimintaa. Yrityksissä tuijotetaan edelleenkin pelkkiä tulos- ja myyntilukuja.”

Darsø näkee, että talouden taantu- ma vaikuttaa myös organisaation ylei- seen ilmapiiriin: henkilöstövähennyk- sien myötä työntekijät pelkäävät oman työnsä puolesta. Tämä ei ole hedel- mällistä innovaatiotoiminnalle tai luo- vuudelle ylipäätään. Huono ilmapiiri vuorostaan hiipii koko organisaation kulttuuriin: ”Motivaatiota luovuu- teen ei ole.” Darsø haluaakin muis-

tuttaa kokonaisvaltaisesta ajattelusta sekä inhimillisyydestä jokaisen inno- vaation takana: ”Innovaatio on paljon enemmän kuin uusien tuotteiden tai palveluiden luomista… kyseessä on prosessi, jota ei voida opettaa, vaan joka täytyy kokea.” Organisaatioiden onkin tärkeää tarkastella sitä, salliiko heidän työskentelykulttuurinsa todel- la uusien ideoiden vapaan ilmaisun ja toteutuksen.

Tutkimustyössään Darsø koros- taa ihmisen merkitystä kaikessa inno- vaatiotoiminnassa. Diamond of Inno­

vation -konseptissaan hän painottaa ihmisten välisen vuorovaikutuksen tärkeyttä. Nykymaailmassa hyviä konsepteja ei enää luoda yksin, vaan todellinen luova toiminta tapahtuu yhteisöissä, joissa yhdessä kyetään hyödyntämään ihmisten monipuolis- ta tietopohjaa ja uteliaisuutta odotta- mattomien yhdistelmien kehkeyttämiseksi. On luo- tava oikeanlainen ilmapiiri ja kulttuuri, jossa vuorovai- kutteinen ja iteratiivinen te- keminen sallitaan. Keskinäinen luot- tamus ja kunnioitus ovat tärkeitä:

”Lopulta ihmiset ovat ne, jotka luovat muutoksen”.

Taiteilija kyseenalaistajana

Monialaisuus on yksi vuorovaikuttei- suutta korostavan innovaatioprosessin kulmakivistä. Uusien ideoiden syn- nyttämiseen tarvitaan monipuolinen tiimi, jossa kukin jäsen omaa erilai- sen taustan ja tietopohjan: ”Homogee-

ninen ryhmä ei kykene ajattelemaan omien rajojensa ulkopuolella”. Darsø näkeekin hiljalleen nousevan trendin, jossa myös taiteilijoita hyödynnetään tuotekehityksessä. Liiketoimintakon- tekstissa edetään yleensä talous- tai teknisen tiedon pohjalta. Taiteilija pystyy tuomaan uusia näkökulmia ny- kyasetelmaan. Tämä on myös pohjana Darsøn Artful Leadership ­konseptil- le, jossa hän korostaa taiteilijan kykyä rikkoa vallitsevia käsityksiä ajattelus- sa: ”Taiteilija voi toimia provokaatto- rina ja tarjota kokonaisvaltaisen nä- kökulman prosessiin huomioimalla esimerkiksi kaikki aistit ja tunteet; eli inhimillisen puolen innovaatiossa.”

Koulutus luotsaa johtajia ja teattereita

omille väylilleen

PIrITa TolVaNEN

Teatterikorkeakoulu järjesti 2011–2013 teatterinjohtajakoulu- tuksen yhteistyössä Suomen Teatterit ry:n kanssa. Kaikkiaan

puolentoista vuoden mittainen ohjelma kannusti johtajia it- sensä kehittämiseen ja teatterin strategian päämäärätietoiseen johtamiseen, henkilöstön hyvinvointia unohtamatta. Teatterin- johtajat tuntevat alaisensa usein läheisesti, mutta kaipaavat li-

sää työkaluja johtamistyönsä tueksi.

Tammikuussa 2012 Vierumäen urhei- luopistolla kokoontui ensimmäistä kertaa yhteen 17 hengen joukko, joi- ta kaikkia yhdisti johtajan vastuu teat- teri- tai tanssiorganisaatiossa. Teatte- rikorkeakoulu (nyk. Taideyliopisto) ja Suomen Teatterit ry ovat aiemminkin järjestäneet teatterinjohtajakoulutusta, mutta edellisestä kerrasta oli kulunut jo vuosia ja nyt kurssia suunnittelivat uudet tekijät – Tommi Saarikivi, Satu- Mari Jansson (os. Korhonen) ja Tuo- mas Auvinen.

Koulutus käynnistyi oman kun- non testauksesta kuntopyörää polkien.

Oman hyvinvoinnin ylläpito ja kehit- täminen oli yksi niistä työvälineistä, joita koulutuksessa haluttiin osallistu- jille antaa.

Teatteriala kehittyy

”Koulutuksen tavoitteena oli antaa johtajille paikka ja välineet kehittää omaa johtajuutta. Myös laajempi teat-

terialan muutos olivat tärkeitä syitä järjestää koulutus. Teatterialalla kun ei muuta johtamiskoulutusta ole tarjot- tu”, kertoo Theatre Worksin Satu-Ma- ri Jansson, joka toimi kurssinjohtaja- na ja koulutuksen pääsuunnittelijana.

Erityisesti koulutuksen haluttiin antavan työkaluja henkilöjohtami- seen ja ryhmädynamiikkaan, kehitys- keskusteluihin, teatterikonsepteihin, strategiaan ja brändin rakentamiseen.

Lähijaksoilla kuultiin kouluttajia ja asiantuntijoita myös taidealan ulko- puolelta. Tähän tuli toive osallistujil- ta. Loppujaksot Jansson suunnittelikin niin, ettei asiantuntijoita teatteri- ja tanssialalta nähty. ”Sen sijaan keski- tyimme brändin rakentamiseen, asiak- kuuden johtamiseen ja henkilöjohta- miseen”.

Teatterialalla taloustilanne kiris- tyy muun muassa rahoituksen vähe- nemisestä johtuen. ”Koulutuksessa haluttiin käydä läpi erilaisia ratkaisu- vaihtoehtoja mitä teatteritalot voisi- vat tehdä vähenevän rahoituksen ris- tipaineissa”, Jansson sanoo. Pinnan

alla muutoshaasteet ovat tiedossa. Ai- emmin kaikki laitosteatterit olivat osa kunnan organisaatiota. Silloin teatte- rinjohtaja osallistui vahvasti esimer- kiksi kulttuuripolitiikan tekoon. Ny- kyisin suhde lähiyhteisöihin voi olla täysin eri, ja teattereilta odotetaan yhä enemmän yhteiskunnallista vaikutta- vuutta ja ’avautumista’ yhteiskuntaan.

arvopohjaisuus ja asiantuntijoiden

johtaminen teatteri alalle ominaista

Teatterialalla on omat erityispiirteen- sä. Teattereita johdetaan arvoperustai- sesti, ei pelkästä talouden näkökul- masta, ja taiteellinen sisältö merkitsee.

Teattereissa johdetaan asiantuntijoita.

Luovuus on vahvasti mukana. ”Oman mausteensa tuo se, että suurin osa te- atterinjohtajista on taiteilijoita itsekin.

Perinteinen kehityspolku on ollut se,

että ohjaaja tai näyttelijä hakeutuu johtajaksi. Teatterin ohjelmisto on hänen taiteellinen kontribuutionsa.

Alalla ei ole kuin muutama ammat- tijohtaja, joilla ei ole taiteilijan taus- taa. Muutamissa teattereissa on otettu käyttöön kahden johtajan malli”, Jans- son kertoo.

Toisin kuin yksityisellä sektoril- la, taidealalla usein luottamusjohta- minen ja vuorovaikutus ovat johtajan vahvoja puolia. Tämä johtuu siitä, että useimmiten johtaja on jo osa ryhmää, koska on työskennellyt alaisten kans- sa joko näyttelijänä tai ohjaajana/ko- reografina taiteellisissa produktioissa.

”Taidealalla johtaja ei välttämättä jää etäiseksi”, Jansson pohtii.

Osakeyhtiömuotoisissa teattereis- sa johtajan nimikkeenä on toimitus­

johtaja. Parijohtajamallia toteuttavissa teattereissa työskentelee sekä toimi- tusjohtaja että taiteellinen johtaja. Se saattaa olla yksi tulevaisuuden suun- ta. Riihimäen teatterissa taas ei ole taiteellista johtajaa laisinkaan, vaan taiteellinen johtoryhmä joka ideoi ja suunnittelee ohjelmistoa, vaikka toi- mitusjohtaja viime kädessä tekee ja vastaa päätöksistä. ”Uskon, että sii- nä missä teatterit tulevat yhä enem- män profiloitumaan ja kehittymään eri suuntiin, samoin käy teattereiden johtamismalleille. En usko, että yhtä hyväksi todettua johtamistapaa on ole- massakaan”, Jansson kuvaa.

Yksi isoimmista haasteista teat- tereissa on ollut se, ettei niiden stra- tegiaa johdeta pitkällä tähtäimellä.

Teatterin suunta helposti vaihtuu kun johtaja vaihtuu. Janssonin mielestä tästä olisi hyvä pyrkiä kohti tilannet- ta, jossa hallituksen tai johtokunnan käsissä olisi enemmän strategista joh- tamista, ja yksittäinen teatterinjohtaja olisi strategian toteuttaja.

Erilaisille teatteri- konsepteille on tilaa

”Teatterikonsepti” on termi, jota Jans- son käyttää kuvatakseen teatterin toi- mintatapaa. ”Teattereilla on jo nyt erilaisia konsepteja”, hän kertoo. ”Ja niistä yksi on ”perinteisen” laitos- teatterin malli, eli tuottaa esityksiä yhdenmukaisella tuotantorakenteel- la”. Tämä malli on se tutuin suurel- le yleisölle.

Koulutuksessa esiteltiin Von- Krahlin teatterikonsepti Tallinnasta, jossa samassa kokonaisuudessa toimii viisi ravintolaa ja teatteriryhmä. Suo- situt ravintolat mahdollistavat tuloil- laan taiteellisesti korkeatasoisen teat- terin tekemisen, jossa esitysperiodit ovat lyhyitä. Aluksi näyttelijät toimi- vat myös tarjoilijoina teatterin ravin- toloissa, mutta siitä luovuttiin ajan kuluessa. Toinen erikoinen konsepti-

esimerkki on Schaubühnen trendikäs teatteri Berliinissä, joka on yleisöra- kenteeltaan poikkeuksellisen nuori.

Kävijöiden keski-ikä on parinkymme- nen tienoilla.

Jansson puhuu mielellään hybri- diteatterista, monimuotoistuneesta ra- kenteesta, jossa samanaikaisesti toimii alayksiköitä (esimerkiksi yleisötyön yksikkö), joiden rakenteet ja suhteet asiakkaisiin eroavat toisistaan. Hybri- diteatterin konseptilla toimiva teat- teri voi esitystoimintansa ohella esi- merkiksi tarjota palveluita yrityksille tai hyvinvointia lisäävää toimintaa vanhuksille ja avoimille markkinoil- le. ”Tähän on yhä useampi teatteri jo edennytkin, mutta itse näkisin, et- tä niin sanotun soveltavan teatterin tai taiteellisten interventioiden osalta voitaisiin tehdä vaikka mitä.”

”Tärkeintä jokaiselle teatterille on kuitenkin ymmärtää omaa yleisö- pohjaansa. Näen vahvuutena adaptoi- tumisen paikalliseen yhteisöön, enkä tällä välttämättä tarkoita yleisön miel- lyttämistä”, Jansson selventää. Koulu- tus tukee, jos johtaja on kiinnostunut kehittämään omaa johtajuutta ja hake- maan työhönsä uusia työvälineitä. Ai- ka näyttää, millaisia teatterikonsepteja muodostuu. Yhtä oikeaa tapaa ei ole.

uusi teatterinjohtajakoulutus on suunnitteilla.

Koulutusta tulevaisuuden johtajille

Taideyliopisto käynnistää pian uuden MBA-kou- lutusohjelman, jonka tavoitteena on kehittää tu- levaisuuden johtajuutta taiteen keinoin. Kou- lutuksen lähtökohtana on, että tulevaisuuden työelämässä vaaditaan yhä enemmän luovuut- ta, osaamista ja uudenlaisia vuorovaikutustai- toja. Taiteelle pohjautuvissa menetelmissä ko- rostuu teorian sijaan tekemällä oppiminen, ja opetusmenetelmissä sovelletaan myös johtami-

sen psykologiaa. Uudenlaisten koulutusmene- telmien avulla koulutuksessa pyritään vahvis- tamaan erityisesti osallistujien esiintymiskykyä, itsetuntemusta ja johtamistaitoja. Lisätietoja kou- lutusohjelmasta antaa ohjelman suunnittelusta ja toteutuksesta vastaava Satu-Mari Jansson: satu- mari@theatreworks.fi/+358 40 596 1678

JyrKI KArTTuNeN

Helsinki Dance Companyn (HDC) taiteelliselle johtajalle Jyrki Karttuselle teatterinjohtajakou- lutuksen tärkein anti oli muiden johtajien esi- merkki siitä, että johtamisesta voi myös selvitä.

tenkin olla etäinen ja tiedostaa hierarkia. Ta- sapainotteluun liittyy myös taiteen ja rahan vastakkainasettelu.

Koulutuksessa esitellyt erilaiset teatterikon- septit eivät tuoneet Karttuselle paljonkaan uut- ta, koska hänen taustansa on tanssikentällä, jos- sa päinvastoin kiinteä rakenne tai konsepti olisi poikkeuksellinen. HDC:lla on oma, uskollinen yleisönsä, joka on teatterin näkökulmasta pieni, mutta tanssin ken- tältä katsottuna iso.

Karttunen on kehit- tänyt koko ajan aja- tusta, että ryhmän yleisöpohjaa avat- taisiin vielä laajem- malle. Siksi HDC:ssa tehdään muun muassa paljon yleisötyötä.

Karttunen sai koulutuksesta itselleen tietoa, konkreettisia työkaluja ja ohjeita. Koulutuksen suurin oppi oli kuitenkin hänen mukaansa ”aika abstrakti”: lohdullinen ajatus siitä, että jokainen luo oman johtajuutensa. ”Jollei se (tapa johtaa) olisi minun näköinen, se ei olisi kestävä” Kart- tunen kuvaa, ja huomauttaa, että siinä on sel- keä linkki esiintymiseen: Myös yleisö saa kiinni esiintyjän falskiudesta tai epäuskottavuudesta.

Tärkeä oppi oli myös se, että alaiset voivat hyvin kun johtaja voi hyvin. Siksi Karttunen muistuttaa itseään lenkillä käymisestä. Koska hä- nen koko uransa on ollut kehollista ilmaisua, tä- män merkitys hyvinvoinnille on erityisen suuri.

”Sitä ei saa unohtaa, vaikka olisi kuinka kiire.”

Karttunen aloitti koulutuksen oman tanssiryh- mänsä Karttunen Kollektivin edustajana, mut- ta jo toisena päivänä taustaorganisaatio vaihtui Helsingin Kaupunginteatterin tanssiryhmäksi.

Ajoitus oli täydellinen, kyseessä oli hänen en- simmäinen esimiespestinsä instituutiossa. Odo- tukset koulutukselle olivat suuret: ”Tuntui, että HDC:n johtajana edessäni oli hahmoton massa, hirveä työmäärä. Minun kohdallani lähdettiin liikkeelle A:sta.”

Johtamiskoke- musta Karttuselle oli kertynyt omas- sa tanssiryhmässään sekä vapaalla ken- tällä projekteissa.

”Mutta se tapani joh-

taa pienryhmää ei toimisi tällaisella volyymilla”, Karttunen pohtii. Periaatteessa koreografi johtaa jokaista projektia. Periaatteessa samat ideaalit pätevät niin tanssiteoksessa kuin kaupunginteat- terin tanssiryhmän johtamisessa.

Karttunen kokee, että parhaimman lopputu- loksen johtaja saavuttaa, kun itse ymmärtää olla sivuhenkilö, ja mahdollistaa sen, että toiset ih- miset pystyvät loistamaan. Tähän ajatukseen hän palaa aina johtamisessa.

Koulutuksen osallistujien kesken toistui haaste taiteilijanroolin ja johtajanroolin yhteen- sovittamisesta. Karttusenkin työn arki pitää si- sällään paljon taiteellista työtä – epävarmuutta, riskinottoa, eksymistä – joka vaatii tiettyä intii- miyttä ihmisten kanssa. Johtajana täytyy kui-

ParHaIMMaN loPPuTuloKSEN JoHTaJa

SaaVuTTaa, KuN ITSE yMMärTää olla

SIVuHENKIlö, Ja MaHDollISTaa SEN, ETTä

ToISET IHMISET PySTyVäT loISTaMaaN.

Luovan tiimin johtaminen vaatii kykyjä ja taipumuk- sia, joita ei läheskään kaikil- la johtajilla ole. Luovuutta ja innovointivalmiutta tarvi- taan kuitenkin kaikilla aloil- la ja yrityksen kaikilla alueil- la nyt enemmän kuin koskaan ennen. Kaavoihin kangistu- neilla ja muutoksiin sopeutu- mattomilla yrityksillä ja joh- tajilla tulee olemaan entistä vaikeam paa.

TuIJa SEIPEll on jo 30 vuotta Pohjois- amerikassa asunut, Suomessa syn- tynyt, yritysjohdon konsultti, puhuja ja kirjoittaja. Seipell on asiakaskokemuk- sen, muotoilun, luovuuden, motivaation ja toivon puolestapuhuja. Hänen asiak- kaisiinsa kuuluu globaaleja suuryrityk- siä, mm. Harley Davidson ja Nike, sekä keskisuuria ja pieniä organisaatioita ympäri maailmaa. Viimeiset yhdeksän vuotta Seipell on ollut myös maailman vanhimman ja miljoonien seuraa- man design- ja pop-kulttuuri blogin thecoolhunter.net:n pääkirjoittaja. Hän on maailman luetuin suomalainen bloggaaja. tuijaseipell.com.

Liian moni kasvaa aikuiseksi

TuIJa SEIPEll

KoluMNI

Uskon, että hyväksi luovan tiimin joh- tajaksi synnytään, mutta uskon myös, että siihen voi ainakin osittain myös kasvaa. Ja aina on viisasta ottaa oppia niiltä, jotka siinä ovat jo onnistuneet.

Tärkeintä on luovuuden ymmär- täminen ja todellinen arvostaminen.

Jos luovan tiimin johtaja vierastaa luovuutta tai luovaa prosessia vähän- kään, on turha odottaa hyvän tiimin muodostumista hänen ympärilleen.

Ansaitakseen tiiminsä luottamuk- sen johtajan on oltava sekä uskottava tiimin puolestapuhuja, kannustaja ja haastaja, että intuitiivinen ihmistun- tija, joka osaa ruokkia kunkin tiimin jäsenen erityiskykyjä yhteisen tavoit- teen saavuttamiseksi.

Tämän lisäksi hänen on oltava sirkustirehtööri joka pitää kiinni ai- katauluista, budjeteista ja tavoitteista, ja toimii tiimin ja “yleisön” (=asiakas) välissä tulkkina ja sanansaattajana.

Monissa pitkään menestyneissä yrityksissä rooli onkin jaettu kahdel- le henkilölle niin, että luova johta- ja ruokkii tiimin luovuutta ja on vas- tuussa luovan työn tuottamisesta ja sen laadusta, ja erillinen “tuottaja” tai toimitusjohtaja huolehtii raha-asioista ja tukee suoraan luovaa johtajaa.

Käytän usein esityksissäni esi- merkkinä sankariani Walt Disneyä ja uskon, että ellei Waltin isoveli roy olisi hoitanut raha-asioita ja tukenut pikkuveljensä luovaa unelmointia, Disneyä yrityksenä ei olisi olemassa.

Jotta luovuus ja innovaatio todella pääsevät vauhtiin, yrityksen kaikkein ylimmän johdon ja omistajien on ym- märrettävä ja tuettava luovaa työtä.

FastCompany-lehden luoviin tii- meihin keskittynyt lokakuun 2013 numero kuvaili juuri tällaisia yrityk- siä. Mukana olivat esimerkiksi Nike, Burberry, Samsung, PepsiCo, Jawbone ja J.Crew. Kaikissa menestyksen oleel- lisena osana on se, että ylin johto ym- märtää luovuuden merkityksen ja tu- kee sitä intohimoisesti.

Kuva Päivi Kapiainen

JoTTa luoVuuS Ja INNoVaaTIo ToDElla PääSEVäT VauHTIIN, yrITyKSEN KaIKKEIN ylIMMäN JoHDoN Ja oMISTaJIEN oN yMMärrETTäVä Ja TuETTaVa luoVaa TyöTä.

“Suurin ongelma maa il- massa on, että aivan liian moni kasvaa aikuiseksi”

–Walt Disney

Walt Disney sanoi, että suurin ongel- ma maailmassa on, että aivan liian moni kasvaa aikuiseksi. Tällä hän ki- teytti myös luovuuden ja luovan tii- min ytimen.

Luovaa tiimiä ja lapsenomaista uteliaisuutta, vapautta ja mielikuvi- tuksen lentoa ei voi erottaa toisistaan.

Ellei luovan tiimin johtaja ymmärrä tätä eikä osaa käyttää sitä tiimin tulok- sen ravinnoksi, seurauksena on tyyty- mätön tiimi ja huonoja ideoita.

Menestyvien luovien tiimien joh- tajat ovatkin itse usein “aikuisia lap- sia”, jotka eivät pelkää tunteiden il- maisua, haaveilua, luovaa hulluutta tai luovan prosessin sotkuisuutta.

Walt oli juuri tällainen johtaja, jo- ka osasi intuitiivisesti johtaa luovia ihmisiä ja teki heidän avullaan uraa- uurtavia elokuva-alan, animaation, huvipuistoalan ja markkinoinnin lä- pimurtoja, ja loi monia luovan työn metodeja, jotka ovat edelleen käytös- sä ympäri maailmaa. Ja samalla hän loi yhden maailman menestyvimmis- tä yrityksistä.

Ei etelään menijöitä

Walt ei vaatinut tiukkaa prosessia, vaan antoi tiimin jäsenten löytää par- haat ratkaisut omalla tavallaan. Sa- malla hän kuitenkin huolehti siitä, että tiimi eteni kohti tavoitetta.

Muotoilija ja taiteilija John Hench, joka oli Disneyn palveluksessa

65 vuotta, kuvasi tätä näin: “Jos Walt oli menossa pohjoiseen, hän hyväksyi, että me teimme pieniä tutkimusmat- koja itään ja länteen, kunhan me ko- ko ajan samalla ajauduimme hieman lähemmäksi pohjoista. Mutta sitä hän ei sietänyt, että joku olisi alkanut men- nä etelään.”

Waltilla oli myös tapana kuljeksia studion käytävillä ja piipahtaa milloin kenenkin työtilaan. Tällä hän loi ilma- piirin, jossa tiimin jäsenet olivat hie- man varuillaan, koska koskaan ei tien- nyt milloin pomo ilmestyisi paikalle.

Mutta samalla he olivat tietoisia siitä, että Walt välitti ja arvosti heidän pa- nostaan ja oli käytettävissä, jos tiimi tarvitsi kommentteja tai ohjausta.

Walt osasi luoda työympäristön, missä luovuus kukoistaa. Kun vuon- na 1942 julkaistua animaatioeloku- vaa Bambi tehtiin, Walt toi studioon eläviä peuroja ja muita eläimiä, ja tii- mi vietti päiväkausia niiden seurassa piirtäen, valokuvaten ja keskustellen siitä, mitkä ovat oleellisia ja tyypillisiä

piirteitä kussakin eläimessä ja miten kääntää tämä ymmärrys animaatioksi.

Nykyään tällainen käytäntö on rutii- nia luovissa yrityksissä, mutta silloin se oli ennenkuulumatonta.

Luovien tiimien johtaminen ei ole mitenkään uutta, mutta sen op- piminen on lähes kaikille tämän päivän johtajille jos ei vielä aivan välttämätöntä niin ainakin suureksi hyödyksi.

Siksi menestyneiden luovien joh- tajien työtä kannattaa seurata todella tarkkaan ja oppia heiltä kaikki mah- dollinen. Samalla huomaa kuinka upeaa ja hauskaa – ja yritykselle talou- dellisesti kannattavaa – hyvä luova tii- mityö parhaimmillaan on.

Luovuus on hiekkalaatikossa temmeltämistä

KrISTINE MaTIlaINEN

Tuomas Auvinen on työssään jo pit- kään pohtinut kysymystä siitä, voiko luovuutta johtaa. Luoviin organisaati- oihin liittyvän pohdinnan taustalla on ollut luovuuden johtamisen konsep­

ti, eräänlainen kaksijakoisuus luovan prosessin ja organisaation hallinnon välillä ja kysymys sopusoinnun löy- tämisestä. Yhtäältä luovan prosessin ja sen vaatiman vapauden, ja toisaal- ta organisaation kontrollivaatimusten yhteensovittaminen on keskeinen asia luovia organisaatioita luonnehdittaes- sa: ”…Luovuutta ei voi johtaa. Täytyy antaa tilaa ja vapautta sille, että luovia prosesseja syntyy. Taustalla ovat kui- tenkin organisaation vaatimukset re- surssitehokkuudesta. Peruskysymys on se, kuinka näitä kahta voi rakentaa niin, että ne toimivat yhdessä.”

luovuus tarvitsee vapautta

Kysymykseen voiko luovuutta johtaa, Auvinen ei siis anna myöntävää vas- tausta, ainakaan varauksetta: ”Luo- via prosesseja mahdollistavaa viite- kehystä, edellytyksiä ja ilmapiiriä voi johtaa, mutta sitä varsinaista luovaa

prosessia; sen johtaminen on mahdot- tomuus”. Auvinen puhuukin luovas- ta hiekkalaatikosta, eli rajojen raken- tamisesta niin, että vapaus luovuuteen voi säilyä. Rajojen haastaminen on luovalle prosessille tyypillistä. Jänni- te luovan prosessin ja organisaation hallinnon välillä on siis aina olemas- sa, mutta se voi olla hedelmällistäkin, kun rajoista sovitaan etukäteen ja yh­

dessä: ”Yksi niistä tavoista, miten luo- vaa prosessia voi sovittaa organisaa- tioon, on yhdessä määritellä rajat…

eli minkäkokoisessa hiekkalaatikossa saa leikkiä.”

luota, luovuta, luotsaa

Konsultointityössään Auvinen on saa- nut kosketuspintaa myös muiden alo- jen organisaatioihin luovien alojen li- säksi. Hän on huomannut sen, kuinka muissa konteksteissa pohditaan nyt luovien prosessien johtamiseen liit- tyviä kysymyksiä. Halukkuus katsoa vaihtoehtoisia tekemisen tapoja on suu- ri. ”Enenevässä määrin olemme alka- neet havahtua siihen, että hyvin suuri osa meistä länsimaissa työtä tekevistä teemme nimenomaan ajatteluperustais-

ta ja luovuutta vaativaa työ- tä. Luoville aloille ominai- sia johtamisen menetelmiä ja ajatuksia pitäisi alkaa so- veltaa mahdollisimman laa- jasti organisaatioissa.”

Jos ei käskyttämistä, niin mitä joh- tamisen tapoja tulisi soveltaa luovis- sa prosesseissa? Auvinen esittää ”kol- men ällän” teesistön:

Luota – Luovuus vaatii luotta- muksen koko luovaan prosessiin ja si- tä kautta lopulliseen onnistumiseen, missä kaikki ideat ja myös epäonnis- tuminen sallitaan.

Luovuta – Luovaan prosessiin so- pii matala hierarkia, jossa omasta pää- töksentekovallasta tulisi uskaltaa luo- pua ja jakaa sitä muille.

Luotsaa – Autoritäärisen johtami- sen sijaan Auvinen puhuu valmen­

tavasta johtamisesta, joka luottaa ih- misten luotsaamiseen. Läsnäololla, kuuntelulla ja aidolla vuorovaiku- tuksella autetaan toista löytämään it- se vastaukset oman työnteon pulmiin.

TuoMaS auVINEN on luovien prosessien johtamisen ammattilainen. Hän on toiminut konsulttina (Creader oy), Suomen Kansallis- teatterin hallintojohtajana ja Suomen Teat- teriliiton toimitusjohtajana. Väitöskirjassaan

”unmanageable opera?” auvinen tutki viiden oopperatalon johtamis- ja organisaatioraken- teita ja kehitti tutkimuksensa pohjalta luo- vuuden johtamisen konseptin. auvinen toimii nykyisin Taideyliopiston Sibelius-akatemian dekaanina.

Tuomas Auvinen on tutkinut luovuuden johtamiseen liittyviä kysymyksiä niin väitöskirjassaan kuin työssään konsulttina ja nykyisin Sibelius-Akatemian dekaanina. Hän näkee, että hie- rarkkisen organisaation ja luovan prosessin kohtaamisesta syn- tyvä jännite on peruskysymys kaikissa luovissa organisaatioissa.

luoVaaN ProSESSIIN SoPII MaTala HIErarKIa, JoSSa oMaSTa PääTöKSEN- TEKoVallaSTa TulISI uSKalTaa luoPua

Kuva Karoliina Pirkkanen

Taiteen ja johtamisen päämääränä on liikuttaa

PIrITa TolVaNEN

Suomalaista työelämää vaivaa ikuinen kehittäminen. Organisaa- tiomuutoksia toteutetaan toinen toisensa perään, työaikakäsi- tys raahaa teollisessa maailmassa, työntekijät uupuvat eikä osaa yhteiskunnasta edes saada työelämään mukaan. Käynnissä on muutos työnteon rooleissa. Miten 18 työelämän vaikuttajaa nä- kee tilanteen ja kehittämisen suunnan? Onko taiteella, kulttuu- rilla ja liikunnalla siinä sijaa?

Arvokas työelämä -prosessi käynnis- tyi vuonna 2012 opetus- ja kulttuu- riministeriön aloitteesta yhdessä työ- ja elinkeinoministeriön sekä Tekesin kanssa. Prosessi yhdistää taiteen, kult- tuurin, liikunnan ja työelämän toimi- jat. Se linkittyy työelämän kehittämis- strategiaan, jonka tavoitteena on, että Suomen työelämä on Euroopan paras vuoteen 2020 mennessä.

Arvokkaan työelämän tausta- materiaaliksi tehtiin analyysi työelä- män kehittämisen tilanteesta helmi- kuussa 2013. Analyysin tietolähteeksi koottiin 18 työelämän vaikuttajan nä- kemyksiä työelämän kehittämisen suunnasta, tilasta – ja tietenkin tai- teen, kulttuurin ja liikunnan potenti- aalista niiden yhteydessä.

Haastatteluissa keskityttiin vuo- teen 2016. Sitä pidettiin konkreetti- sempana vuosilukuna kuin tavoitteen vuotta 2020. Moni asiantuntijoista kui- tenkin teilasi vuoden sen läheisyyden takia. Se tulee liian pian, että merkit- täviä muutoksia ehdittäisi tehdä. Ana- lyysin tärkeä havainto oli, että taidetta, kulttuuria ja liikuntaa ei nosteta auto- maattisesti ja riittävästi esiin työelä- män kehittämisestä puhuttaessa.

ajatustyö muuttaa pelisääntöjä

Monen asiantuntijan puheessa tois- tuivat työelämän roolit. Niissä pitäisi tapahtua muutoksia. Työntekijöiden pitää muuttaa suhtautumista työhön:

sen tulee limittyä sujuvammaksi osak- si arkea ja vapaa-aikaa, sen ei tule ol- la jotain irrallista. Vanhojen ikään ja osaamiseen perustuvien työpaikkahie- rarkioiden tulee purkautua.

Toisaalta työ itsessään on muuttu- nut valtavasti, eikä se näy vielä organi- saatioiden pelisäännöissä tai palkitse- misjärjestelmissä – kenties työntekijät eivät ole oivaltaneet muutosta itse- kään. Kun on kyse ajattelutyöstä, työs- kentely vaatii erilaisia välineitä kuin aiemmin. Ajattelutyötä harva pystyy puristamaan yhdeksän ja viiden väliin.

Iso turhautuminen työntekijälle on se, jos hän ei saa vietyä asioita loppuun, kun hänet keskeytetään jatkuvasti.

Ei kaikki osaaminen ole aina tarpeellista! Osaaminenkin voi vanhentua ja sulkea organisaation silmät uusilta tavoilta tehdä.

Alf rehn / Åbo Akademi

Täytyisi ymmärtää siirtymä tehdastyöstä ajatustyöhön.

Miten ajatustyötä johdetaan?

Mikä ahdistaa, mikä ei?

Milloin ajattelu toimii parhaiten?

Mikä on väsymyksen merkitys rohkeudelle?

Saku Tuominen / Idealist Työntekijät tarvitsevat yksilöllisem- piä palveluita, kaikki eivät mahdu sa- maan muottiin. Tätä työnantajan pitäi- si tukea. Jotta työntekijä motivoituu ja tekee laadukasta työtä, tämän täytyy ymmärtää oma roolinsa osana koko- naisuutta. Samalla sisäisen johtami- sen vaade jokaisen kohdalla kasvaa.

Maailmalla menestyksekkäissä yri- tyksissä autonomian muodot yleistyvät kovaa vauhtia. Uudet työntekijät saavat itse valita tiimin, johon he koeajan jäl- keen jäävät työskentelemään. Tai sitten tiimi valitsee itse työntekijänsä. Auto- nomia lisää motivaatiota. Työntekijä si- toutuu yritykseen vahvemmin.

Ihminen reagoi lisääntyneeseen autonomiaan yleensä älyttömän hyvin.

Saku Tuominen / Idealist