REKRYTOINTIPROSESSIN ONNISTUMINEN ERIKOISSAIRAANHOIDON JOHTAJIEN KOKEMANA
Saijamari Hiltunen Pro gradu -tutkielma Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen Itä-Suomen yliopisto Terveystieteiden tiedekunta Hoitotieteen laitos
Marraskuu 2017
SISÄLTÖ TIIVISTELMÄ ABSTRACT
1 JOHDANTO ... 1
2 REKRYTOINNIN JA HENKILÖVALINNAN ONNISTUMISEN LÄHTÖKOHTIA ... 3
2.1 Rekrytointi terveydenhuoltoalalla ... 3
2.2 Rekrytointiprosessi ja sen onnistumisen arviointi ... 6
2.2.1 Henkilövalintaa ohjaavia tekijöitä ... 6
2.2.2 Onnistuneen rekrytoinnin vaikutukset ja tulokset ... 8
2.3 Organisaatioon sitoutuminen rekrytoinnin tavoitteena... 10
2.3.1 Organisaatioon sitoutuminen terveydenhuoltoalalla ... 10
2.3.2 Suomalaisten sairaanhoitajien työssä pysyminen ... 13
2.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista ... 13
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ... 15
4 TUTKIMUSAINEISTO JA -MENETELMÄT ... 16
4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ... 16
4.2 Aineistonkeruu teemahaastattelulla ... 17
4.3 Aineiston analysointi ... 18
5 TULOKSET ... 20
5.1 Haastateltavien taustatiedot ... 20
5.2 Henkilövalinnan onnistumiseen liittyvät osatekijät ... 20
5.2.1 Työntekijään liittyvät tekijät onnistuneessa henkilövalinnassa ... 20
5.2.2 Johtajaan liittyvät tekijät onnistuneessa henkilövalinnassa ... 27
5.2.3 Organisaatioon liittyvät tekijät onnistuneessa henkilövalinnassa ... 30
5.3 Henkilövalinnan tekoa ohjaavat tekijät ... 32
5.3.1 Rekrytoinnin esivalmisteluun liittyvät tekijät ... 32
5.3.2 Haastatteluun liittyvät tekijät ... 35
5.3.3 Haastattelijoihin liittyvät tekijät ... 39
5.3.4 Hakijoiden arviointiin liittyvät tekijät ... 41
5.3.5 Sijaisen valintaan liittyvät tekijät ... 45
5.3.6 Vakituisen työntekijän valintaan liittyvät tekijät ... 47
5.4 Rekrytoinnin onnistumisen arviointiin liittyvät osatekijät ... 49
5.4.1 Palautteen keräämiseen liittyvät tekijät ... 49
5.4.2 Koeajan käyttämiseen liittyvät tekijät ... 50
5.4.3 Osaamisen arviointiin liittyvät tekijät ... 51
5.4.4 Perehdytykseen liittyvät tekijät ... 53
5.4.5 Vaihtuvuuteen liittyvät tekijät ... 55
5.5 Onnistuneen rekrytoinnin tuloksiin ja vaikutuksiin liittyvät osatekijät ... 56
5.5.1 Tyytyväisyyteen liittyvät tekijät ... 57
5.5.2 Työntekijän sitoutumiseen liittyvät tekijät ... 58
5.5.3 Työntekijän sitouttamiseen liittyvät tekijät ... 61
6 POHDINTA ... 66
6.1 Tutkimuksen luotettavuus... 66
6.2 Tutkimuksen eettisyys ... 67
6.3 Tutkimustulosten tarkastelua ... 68
6.4 Johtopäätökset ja suositukset ... 75
6.5 Jatkotutkimusehdotukset ... 76
LÄHTEET... 77
LIITTEET
Liitetaulukko 1. Tiedonhaku rekrytoinnista terveydenhuoltoalalla
Liitetaulukko 2. Tiedonhaku rekrytointiprosessin onnistumisen arvioinnista Liitetaulukko 3. Tiedonhaku organisaatioon sitoutumisesta terveydenhuoltoalalla Liite 1. Saatekirje erikoissairaanhoidon lähi- ja keskijohdon edustajille
Liite 2. Haastatteluteemat
Liite 3. Suostumuskaavake tutkimukseen osallistumisesta
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO TIIVISTELMÄ Terveystieteiden tiedekunta
Hoitotieteen laitos Hoitotiede
Hoitotyön johtaminen
Hiltunen, Saijamari Rekrytointiprosessin onnistuminen erikoissairaanhoidon johtajien kokemana
Pro gradu -tutkielma, 81 sivua ja 3 liitettä (3 sivua), 3 liitetaulukkoa (3 sivua)
Tutkielman ohjaajat: Yliopistonlehtori, TtT Pirjo Partanen
Henkilöstön kehittämispäällikkö, TtT Marja Hietamäki, Kuopion yliopistollinen sairaala
Rekrytoija, TtM Kati Häyrinen, Kuopion yliopistollinen sairaala Marraskuu 2017
Väestön vanheneminen, eläköityminen ja työntekijöiden vaihtuvuus tuovat haasteita terveyden- huoltoalalle seuraavina vuosikymmeninä. Kansainvälisesti on tiedossa, että osaavaa terveyden- huoltoalan henkilöstöä on vaikeaa rekrytoida ja pitää töissä. Nuoria on houkuteltava alalle uusin keinoin. Aiemmissa tutkimuksissa on selvitetty keinoja houkutella työntekijöitä pääasiassa har- vaanasutuille alueille. Rekrytointiprosessin onnistumisen arviointiin liittyvää tutkimusta on tehty teollisuuden ja yritystoiminnan näkökulmista.
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata erikoissairaanhoidon johtajien kokemuksia rekry- toinnin onnistumiseen liittyvistä ja ohjaavista tekijöistä, rekrytoinnin onnistumisen arvioinnista sekä tuloksista ja vaikutuksista. Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää rekrytointiprosessin kehittämiseen ja onnistuneisuuden arviointiin.
Tutkimus toteutettiin laadullisin menetelmin. Aineisto kerättiin ryhmä-, pari- ja yksilöhaastat- teluilla käyttämällä teemahaastattelua. Aineisto muodostui 10 erikoissairaanhoidon lähi- ja kes- kijohdon edustajan kokemuksista. Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä.
Tulosten perusteella rekrytoinnin onnistuminen määritellään henkilövalinnan onnistumisena.
Henkilövalinnan onnistuminen edellyttää sopivan työntekijän ominaisuuksien selvittämistä ja vetovoimaista organisaatiota. Henkilövalinnan tekoa ohjaavat rekrytointiprosessin eri vaiheet, jotka vaativat yhtenäistämistä. Rekrytoinnin onnistumisen arviointi perustuu uuden työntekijän osaamisen kehittymisen arviointiin. Onnistuessaan rekrytointi tuottaa tyytyväisyyttä työyhtei- sölle, esimiehelle ja potilaalle ja onnistumisen tuloksena työntekijä sitoutuu. Työntekijän sitou- tuminen edellyttää työnantajan sitoutumista ja aktiivisia toimia työntekijän sitouttamiseksi.
Työntekijää voidaan sitouttaa osaamisen kehittämisen mahdollisuuksia ja vastuuta antamalla.
Johtopäätöksinä voidaan todetta, että osaamisen kehittämisen mahdollisuudet voivat toimia työntekijän sitouttamisen ja organisaation houkuttelevuuden lisäämisen keinoina. Rekrytointi- prosessin vaihtelua tulisi vähentää ja pyrkiä standardoimaan prosessin vaiheet. Uudelle työnte- kijälle olisi selvennettävä osaamisen kehittymiseen liittyvät vaatimukset hyvissä ajoin. Jatko- tutkimushaasteena on selvittää työntekijöiden näkemys rekrytoinnin onnistumisesta, urapolku- mahdollisuuksien vaikutuksista sitoutumiseen ja tyytyväisyysmittareiden tuottama informaatio rekrytointien onnistumisesta.
Asiasanat: haastattelututkimus, rekrytointi, henkilövalinta, erikoissairaanhoito, osaamisen joh- taminen
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND ABSTRACT Faculty of Health Sciences
Department of Nursing Science Nursing Science
Nursing Leadership and Management
Hiltunen, Saijamari Leaders’ Perceptions of Successful Recruitment in Specialized Health Care
Master’s thesis, 81 pages and 3 appendices (3 pages), 3 appendices tabulations (3 pages)
Supervisors: University Lecturer, PhD Pirjo Partanen
Personnel Development Manager, PhD Marja Hietamäki, Kuopio University Hospital
Recruiter, MSc Kati Häyrinen, Kuopio University Hospital November 2017
Ageing, retirement and employee’s turnover bring challenges to health care setting during next decades. Internationally is known that recruiting and retaining competent health care workers is difficult. Young employees must get attracted to the field via new means. Attracting health care workers mainly to rural areas has been studied worldwide. Evaluation of successfulness of recruitment process has been studied mainly in industry and business fields.
Purpose of this study was to describe leaders’ perceptions of successful recruitment in special health care, and things guiding personnel selection, evaluating methods of successful recruit- ment, and the results and effects of successful recruitment and personnel selection. The study aimed to produce information that can be used to develop and evaluate recruiting process and its successfulness.
The study was conducted as a qualitative theme interview in group, pairs and individually in- terviewing. The data included the experiences of ten leaders. The data were analyzed using inductive content analysis.
The results indicate that, according to the managers, successful recruitment is defined as suc- cessful personnel selection that requires clarifying features of suitable employee and attractive- ness of the organization. Different phases of the recruitment process guide the personnel selec- tion and the process needs harmonization. Evaluation of successful recruitment is based on evaluating new employee’s expertise development. Successful personnel selection produces satisfaction to work community, leader and patient. The employee also commits to work. Em- ployee’s commitment requires the commitment of employer and his/her active actions to com- mit employee. Commitment can be enhanced by giving opportunities to develop expertise and by giving responsibility.
In conclusion, it can be noted that chances developing expertise can serve as tools with em- ployee’s commitment and attractiveness of the organization. Decreasing the variation of the recruitment process and standardizing the process is recommended. The requirements of the expertise development should to be clarified with the new employee after selection. In future, employee’s perceptions of successful recruitment, expertise development opportunities effects to commitment and the information of different satisfaction measurements should to be clari- fied.
Keywords: interview study, recruitment, personnel selection, specialized health care, compe- tence management
1 JOHDANTO
Suomalaisen kunnan terveys- ja sosiaalipalveluiden työntekijä on ollut 2010-luvulla keskimää- rin 45-vuotias. Tiedossa on, että kolmasosa työntekijöistä saavuttaa eläkeiän seuraavan kym- menen-viidentoista vuoden aikana. Eläköitymisen lisäksi haasteena on sosiaali- ja terveysalan henkilöstön vaihtuvuus, joka oli vuonna 2014 noin 11 prosenttia. (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos 2015.) Väestöennusteen mukaan yli 65-vuotiaiden osuus väestöstä kasvaa seuraavien vuosikymmenten aikana, ja työikäisten osuus pienenee (Tilastokeskus 2017), mikä tarkoittaa myös eläkepoistuman kasvua terveydenhuoltoalalla (Sosiaali- ja terveysministeriö 2012). Ikä- rakenteen muuttuessa erilaiset pitkäaikaissairaudet yleistyvät, mikä tarkoittaa sosiaali- ja ter- veysmenojen kasvua sekä lisääntyvää henkilöstötarvetta, ellei palveluiden tuottavuutta ja vai- kuttavuutta saada parannettua. Väestön tarpeita vastaavalle palveluiden tuottamisen tasolle ovat edellytyksenä terveydenhuollon henkilöstön saatavuus ja pysyvyys palvelurakenteen uudistu- essa (Sosiaali- ja terveysministeriö 2012).
Henkilöstön vaihtuvuus ja eläköityminen tuovat haasteita henkilöstöresurssien johtamiseen.
Euroopan komission (2015) selvityksen mukaan monissa Euroopan maissa on vaikeuksia rek- rytoida ja pitää töissä terveydenhuollon henkilöstöä. Työntekijämäärä laskee eläkeiän lähesty- essä, terveydenhuollon vaatimukset kasvavat, ja kaikille alueille tulisi riittää osaavaa henkilös- töä. Terveydenhuoltoalalle ennakoidaankin tulevan osaamisvajetta keskipitkällä aikavälillä.
Nuorten ja osaavien työntekijöiden houkutteluun terveydenhuoltoalalle tarvitaan uusia innova- tiivisia keinoja. (Euroopan komissio 2015.)
Henkilöstön vaihtuvuus ja eläkkeelle siirtyminen johtavat rekrytointitarpeeseen. Rekrytointi on osa henkilöstöresurssien johtamisen strategiaa, joka on organisaatioon tapa turvata, kehittää, säilyttää ja tarvittaessa korvata henkilöstöä, jotta organisaatio kykenee suoriutumaan tehtävis- tään ja menestyy tulevaisuudessa (Leopold ym. 2005). Rekrytointiprosessi muodostuu henki- löstötarpeen arvioinnista, hakumenettelystä, päätöksenteosta ja laillisuuden valvonnasta (Sosi- aali- ja terveysministeriö 2009). Prosessin tavoitteena on löytää henkilö, joka sopii organisaa- tioon, työtehtävään sekä työyksikköön (Leopold ym. 2005, Murton ym. 2010).
Rekrytointia ja henkilövalintaa on kansainvälisesti tutkittu terveydenhuoltoalalla pitkälti työn- tekijöiden töihin houkuttelemisen (mm. Pená ym. 2010, Verma ym. 2016) ja työssä pysymisen
näkökulmista (mm. Alameddine ym. 2016). Useissa tutkimuksissa haasteena korostuu työnte- kijöiden saaminen harvaan asutuille alueille, eikä rekrytointiin liittyvää tutkimusta juurikaan löydetty urbaaneista sairaaloista. Terveydenhuoltoalalta ei myöskään löydetty tutkimusta rek- rytointiprosessin onnistumisen arvioinnista, joten kirjallisuuskatsausta laajennettiin kaikkiin ammattialoihin ja yritysmaailmaan. Rekrytoinnin onnistumista on arvioitu muilla aloilla muun muassa tyytyväisyyden, työn laadun, työssä pysymisen ja kilpailukyvyn sekä kannattavuuden näkökulmista (mm. Abu-Doleh ym. 2012, Darwish ym. 2013). Terveydenhuoltoalalla on tut- kittu paljon työntekijän organisaatioon sitoutumista ja sen vaikutusta työssä pysymiseen (mm.
Veličković ym. 2014). Suomalaisten työntekijäsukupolvien välillä on havaittu olevan eroja or- ganisaatioon sitoutumisessa (Hietamäki 2013, Hyytiäinen ym. 2015).
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena on kuvata erikoissairaanhoidon johtajien kokemuk- sia rekrytoinnin ja henkilövalinnan onnistumiseen liittyvistä tekijöistä, henkilövalintaa ohjaa- vista tekijöistä, rekrytoinnin onnistumisen arvioinnista ja onnistuneen rekrytoinnin tuloksista ja vaikutuksista. Tutkielma tuottaa tietoa henkilövalintojen tueksi terveydenhuollon johtajille ja rekrytointeja tekeville tulevaisuuden rekrytointitarpeisiin. Tutkimus tuottaa tietoa kohdeorga- nisaation rekrytointipalveluille ja pyrkii edistämään sairaalan rekrytointiprosessien kehittä- mistä. Tutkimuksessa käytettiin kvalitatiivisia menetelmiä. Aineistokeruumenetelmänä käytet- tiin ryhmä- ja yksilöhaastatteluita ja aineista analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä.
2 REKRYTOINNIN JA HENKILÖVALINNAN ONNISTUMISEN LÄHTÖKOHTIA
Rekrytoinnin onnistumisesta haettiin tutkimustietoa kansainvälisistä tietokannoista useammalla hakustrategialla relevanttien tutkimusten löytymiseksi. Ensimmäisessä haussa pyrittiin kartoit- tamaan terveydenhuollossa tehtyä rekrytointia ja sen arviointia johtajan näkökulmasta tarkas- teltuna. Terveydenhuoltoalalta ei juurikaan löytynyt rekrytoinnin onnistumista arvioivia tutki- muksia, joten haku laajennettiin toisessa haussa kaikille ammattialoille. Kolmantena tehtiin haku terveydenhuollon työntekijän sitoutumisesta organisaatioon.
2.1 Rekrytointi terveydenhuoltoalalla
Tietokantahaut rekrytoinnista terveydenhuoltoalalla tehtiin marras-joulukuussa 2016 (Liitetau- lukko 1). Rekrytointia on tutkittu kansainvälisesti eri terveydenhuollon aloilta. Tutkimukset keskittyvät pääasiassa työntekijöiden töihin houkutteluun ja työssä pysymiseen. Tutkimuksissa käsiteltiin rekrytointia muun muassa erikoisalojen sairaanhoitajilla (Bakker ym. 2010, McLemore ym. 2015, Morphet ym. 2015), perusterveydenhuollon työntekijöillä (Alameddine ym. 2016, Verma ym. 2016), lääkäreillä (Lee & Nichols 2014, Pená ym. 2010, Opoku ym.
2015) ja yleiskirurgeilla (Ahmed ym. 2012). Tutkimuksista osa oli kohdistettu kehittyviin mai- hin (Lehmann ym. 2008) ja syrjäseuduille (Lee & Nichols 2014, Opoku ym. 2015, Alameddine ym. 2016), jonne pyrittiin houkuttelemaan terveysalan työntekijöitä.
Tutkimuksissa arviointi kohdistuu erilaisten kannustimien ja houkuttimien käyttöön työnteki- jöiden rekrytoimiseksi (Lehmann ym. 2008, Pená ym. 2010, Lee & Nichols 2014, Misfeldt ym.
2014, Opoku ym. 2015, Verma ym. 2016), osaavien hakijoiden puutteeseen (Alameddine ym.
2016) ja nykyisessä työssä pysymiseen vaikuttaviin tekijöihin (Bakker ym. 2010, Morphet ym.
2015, Alameddine ym. 2016). Tutkimuksista nousi esille myös työnhakijan arvojen kohtaami- nen organisaation tavoitteiden kanssa (Ahmed ym. 2012), kokemus kohderyhmän potilaista (Bakker ym. 2010, McLemore ym. 2015), työntekijän tyytyväisyys (Bakker ym. 2010, Ahmed ym. 2012, Misfeldt ym. 2014) ja koulutuksen tarjoaminen (Bakker ym. 2010, Kroezen ym.
2015).
Terveysalan työntekijöitä houkutellaan taloudellisilla kannustimilla alueille, joilla on pulaa työntekijöistä. Interventioita on arvioitu työntekijöiden vaihtuvuudella ja sairauspoissaolojen
määrällä. Stipendejä on käytetty lääkäreiden rekrytoimisessa alueilla, joissa lääkäreistä on pu- laa. (Kroezen ym. 2015.) Maaseutualueilla esimerkiksi lainan maksun turvaamisen ja taloudel- listen kannustimien on havaittu edistävän lääkäreiden rekrytointia (Lee & Nichols 2014). Har- vaan asutuilla alueilla rekrytoinnin strategioina käytetään kohdennettua rekrytointia, koulutus- ohjelmia ja mahdollisuuksia jatkuvaan kouluttautumiseen työntekijöiden saamiseksi (Lehmann ym. 2008). Chilessä lääkäreitä on houkuteltu haja-asutusalueille kannustinohjelmalla, jossa on sekä taloudellisia että ei-taloudellisia kannustimia. Hakijamäärät kasvoivat kannustinohjelman seurauksena ja kaikki avoinna olleet työpaikat saatiin täytettyä. Ohjelman avulla lääkäreistä 58
% pysyi töissä tavoitteena olleen kuuden vuoden ajan. (Peña ym. 2010.)
Taloudelliset kannustimet yksistään eivät riitä, vaan ne on yhdistettävä muihin kannustimiin (Kroezen ym. 2015). Taloudellisten kannustimien on havaittu olevan rekrytoinnin kannalta vai- kuttavia lääketieteen opiskelijoilla ja lääkäreillä harvaan asutuilla alueilla, mutta työssä pysy- miseen niiden ei ole havaittu vaikuttavan yhtä voimakkaasti. Harvaan asutuille alueille suosi- tellaan opiskelijoiden pakollista opintojaksoa, työnkiertoa, lääketieteen oppilaitosten sijoitta- mista alueelle sekä monipuolista koulutusta lääketieteen opiskelijoiden houkuttelemiseksi.
(Misfeldt ym. 2014.) Taloudellisten kannustimien vaikutuksen on havaittu häviävän viiden vuoden jälkeen rekrytoinnista (Misfeldt ym. 2014). Verman ym. (2016) systemaattinen kirjal- lisuuskatsaus kokoaa yhteen rekrytoinnin ja työssä pysymisen interventiot perusterveydenhuol- lon lääkäreitä rekrytoitaessa. Näytön laatu todetaan heikoksi, ja tutkimukset käsittelevät lääke- tieteen opiskelijoiden ja lääkäreiden sijoittumista valmistumisen jälkeen haja-asutusalueille.
Taloudellisten kannustimien vaikutuksista todetaan olevan heikkoa näyttöä.
Ahmed ym (2012) on havainnut, että lääkäreiden ja organisaatioiden arvojen välillä on ristirii- toja. Arvojen olisi oltava samansuuntaisia, jotta lääkäreiden ammatilliset tavoitteet ja organi- saation tavoitteet ovat yhteneviä. Myös tasapaino ammatillisten ja vapaa-ajan tavoitteiden kanssa on tärkeää saavuttaa. Yksilön filosofian tulisi olla organisaation tavoitteiden kanssa sa- mansuuntainen, jolloin organisaation visio aktivoituu (Bakker ym. 2010). Lääkäreiden tyyty- väisyyttä lisäävät muun muassa työn tuloksista saatu mielihyvä ja ammatilliset suhteet, kuten tukea antava työkulttuuri, jatkuva toisilta oppiminen, luottamus, tehokas tiimityö ja kollegiaa- linen tuki (Ahmed ym. 2012). Työstä saadun mielihyvän on havaittu olevan työssä pysymisen taustalla (Bakker ym. 2010). Korkeampien palkkojen on havaittu vaikuttavan positiivisesti työ- tyytyväisyyteen ja mahdollisesti helpottavan rekrytointia. Henkilöstömitoituksella on havaittu olevan ristiriitaisia vaikutuksia HR-johtamisen osa-alueisiin. Osassa tutkimuksista mitoitus on
parantanut työtyytyväisyyttä ja osassa mitoituksella ei ole havaittu olevan vaikutuksia. (Mis- feldt ym. 2014.)
Syöpähoitajien kokemusten mukaan syöpähoitaja tarvitsee työssä pärjätäkseen kliinistä potilas- kokemusta ja omaa elämänkokemusta (Bakker ym. 2010). Puolestaan aborttien parissa työs- kentelevien sairaanhoitajien rekrytoinnin onnistumisessa havaittiin useita tekijöitä. Kokemuk- set abortista joko ammattiopintojen, aiemman työn tai henkilökohtaisen kokemuksen kautta olivat rekrytoinnin kannalta merkityksellisiä. Sairaanhoitajan on oltava monella tavalla jous- tava aborttien parissa työskennellessään. Joustavuus voi olla potilaiden puolustamista, taitojen monipuolisesta hyödyntämistä, uskoa hoitamiseen jaettuna työnä ja usean roolin vaihtamista.
Joustavuus vaikutti eniten hoitajien työssä pysymiseen. (McLemore ym. 2015.)
Rekrytointia ja työssä jatkamista voidaan pitää jatkumona ammatilliselle kehittymiselle. Mie- likuvaa erikoisalalla hoitamisesta voisi kohentaa koulutuksella ja tiedon jakamisella. Rekry- tointia tekevien ryhmässä voisi olla mukana työstään innostunut hoitaja. (Bakker ym. 2010).
Ammatillinen ja henkilökohtainen tuki sekä koulutus ovat tyypillisiä rekrytoinnin ja työssä pi- tämisen interventioita terveysalan työntekijöillä (Kroezen ym. 2015). Syöpähoitajien rekrytoin- tia voisi edistää onkologian tunnistaminen erikoisalana ja opintosuunnitelman laatimisella op- pimisen tukemiseksi (Bakker ym. 2010). Erikoisalakohtaisen koulutusohjelman käyminen (TSPP, Transition to Specialty Practice Program) ensiapuyksiköissä parantaa ammatillista ke- hittymistä, ensiavun sairaanhoitajien rekrytointia ja työssä pysymistä. Erikoisalakohtainen kou- lutusohjelma nopeuttaa uusien työntekijöiden ammatillista kehittymistä ja edistää työntekijöi- den rekrytoimista lisäämällä hakijamääriä. Koulutusohjelma lisää organisaation ja ensiapuyk- sikön houkuttelevuutta tarjoamalla koulutusta ja tukea. (Morphet ym. 2015.)
Alameddinen ym. (2016) selvityksen mukaan Libanonissa perusterveydenhuollon henkilökun- nan rekrytoinnissa on useita esteitä. Suurin este on pula työntekijöistä. Hakijoista on kaiken kaikkiaan pulaa, ja osaavista hakijoista vielä enemmän. Alueelliset erot työntekijöiden suku- puolijakaumassa ovat suuria ja voivat aiheuttaa ongelmia. Esimerkiksi naisgynekologien alu- eellinen puute saattaa vaikeuttaa jordanialaisten naisten hoitoon pääsyä.
Terveydenhuollon työntekijöiden työssä pitäminen on haastavaa, mutta erilaisia vaihtoehtoja on olemassa. Alameddinen ym. (2016) mukaan työntekijöiden pysyminen perusterveydenhuol-
lossa nähtiin haastavana, koska muut sektorit voivat tarjota kiinnostavampia työmahdollisuuk- sia. Työssä pitämistä voisi edistää matalalla hierarkialla, joka loisi kumppanuuksia ja ryhmä- henkeä ja mahdollistaisi joustavat työajat. Tukea annetaan perheystävällisillä toimilla ja edis- tämällä työterveyttä (Kroezen ym. 2015). Sekä lääkärin että tämän perheen yhteisöön integroi- tumisen on havaittu olevan työssä pysymiseksi tärkeää (Opoku ym. 2015). Positiivinen työym- päristö voi edistää hoitajien työhön jäämistä yhtä hyvin kuin taloudelliset kompensaatiot (Mis- feldt ym. 2014). Hoitajien ja toimintaterapeuttien rekrytointia ja työssä pysymistä edistää hyvän mentorointisuhteen syntyminen. Terveydenhuollon henkilöstön työssä pysymistä edistävät myös ammatillisten koulutusmahdollisuuksien ja mentorointiohjelmien olemassaolo ja tarpei- siin perustuva perehdytys. (Misfeldt ym. 2014.)
Harvaan asutulla alueella Yhdysvalloissa ulkomaiset lääkärit on saatu pidettyä töissä viisumista vapauttavalla ohjelmalla, joka on velvoittanut lääkäreitä työskentelemään kolmen vuoden ajan tietyllä terveydenhuollon ammattilaisten puutteesta kärsivällä alueella. Suurin osa lääkäreistä lähti pakollisen määräajan umpeuduttua. Pidempää sitoutumisaikaa harvaan asutulle alueella voisi saada lainan takaisinmaksuohjelmilla ja rahapalkkioilla, joita lääkäri saisi sitoutuessaan pidemmäksi aikaa työhön. (Opoku ym. 2015.)
2.2 Rekrytointiprosessi ja sen onnistumisen arviointi
Rekrytointiprosessin onnistumisen arvioinnista tehtiin tiedonhaut ilman ammattialakohtaista rajausta tulosten niukkuuden vuoksi (Liitetaulukko 2). Haut tehtiin tammikuussa 2017. Tutki- mukset käsittelivät palvelualojen (Abu-Doleh ym. 2012), yliopistojen (Ahmady ym. 2016), fi- nanssialan (Darwish ym. 2013), ydinvoimalan (Gosse & Hurson 2016), tekniikan alan (Ifill &
Moreland 1999, Su & Yang 2015) ja sairaalan henkilöstöä (El-Jardali ym. 2010). Hakua täy- dennettiin lokakuussa 2017 samalla hakufraasilla samoista tietokannoista, mutta uusia tieteel- lisiä julkaisuja ei aiheesta löydetty.
2.2.1 Henkilövalintaa ohjaavia tekijöitä
Tutkimusten perusteella rekrytointia ja henkilövalintaa ohjaavia tekijöitä ovat organisaation ta- voitteet ja strategia (Ifill & Moreland 1999), tehtävänkuva (Ahmady ym. 2016), työnhakuil- moitus, strukturoitu haastattelu, psykologinen testaus (Ifill & Moreland 1999) ja hakijoiden ar- viointi (Ahmady ym. 2016).
Rekrytoinnilla tulisi olla selvä yhteys henkilöstöresurssien (HR) johtamisen strategiaan ja laa- jempiin organisaation tavoitteisiin (Ifill & Moreland 1999). Rekrytoinnissa huomioidaan orga- nisaation visio ja missio (Ahmady ym. 2016). Tehtävänkuva tulee olla analysoituna, koska se voi muutoin johtaa sopimattomaan työnkuvaukseen ja valintakriteereihin (Ifill & Moreland 1999). Tehtävänkuva muodostetaan tarkasti, ja siinä huomioidaan tiedot, taidot, asenteet, ko- kemus, henkilökohtaiset ominaisuudet ja osaaminen tehtävänkuvan roolin mukaisesti (Ahmady ym. 2016). Työnhakuilmoitus tehdään tehtävän edellyttämien kompetenssien perusteella, mikä luo selkeät odotukset tehtävästä hakijoille. Hyvä ilmoitus houkuttelee kohdennetusti sopivia hakijoita ja siten vähentää rekrytoijien työtä. (Ahmady ym. 2016.) Työnhakuilmoituksessa tu- lisi olla kuvattuna tärkeimmät yksityiskohdat (Ifill & Moreland 1999).
Haastatteluissa käytetään usein strukturoitua haastattelumenetelmää (Ifill & Moreland 1999).
Systemaattisessa rekrytointiprosessissa strukturoitu haastattelu on kaikille hakijoille samanlai- nen, mikä vähentää harhaa (Ahmady ym. 2016). Yliopiston opetushenkilökunnan rekrytoin- neissa oltiin havaittu puutteita psykologisten testien käytössä, psykometrisen testaamisen pa- lautteessa ja ohjauksessa (Ifill & Moreland 1999). Rekrytointia voi olla tekemässä siihen varattu 5-9 henkilön komitea (Ahmady ym. 2016).
Su & Yang (2015) havaitsivat, että insinöörejä rekrytoitaessa haastatteluprosessi on ollut liian pitkä, ja osa hakijoista on luovuttanut kesken hakuprosessin. Jatkuvan parantamisen työkaluilla rekrytointiprosessin hukkaa on saatu pienennettyä 40 % ja rekrytointiprosessi on standardoitu.
Jatkuvan parantamisen työkaluina on käytetty PDCA-kehään verrattavissa olevaa EIDPER- mallia. Mallin avulla on tehty suunnitelma rekrytointien onnistumiseksi, analysoitu ongelmat ja lopulta saatu vähennettyä hukkaa. Lisäksi käyttöön otettiin uusi menetelmä ennustamaan HR-suunnittelua ja helpottamaan rekrytointisuunnitelman toteutusta. Mallin avulla voitiin ke- hittää kiinnostava, mutta järkevä palkkausjärjestelmä hyvien työntekijöiden rekrytoimiseksi, jotta organisaatio saa paikattua liiketoiminnan tarpeet ja työntekijöiden vaihtuvuudesta johtuvat tarpeet. (Su & Yang 2015.)
Hakijat arvioidaan haastattelussa kompetenssien ja arvojen perusteella. Kompetenssiperustai- sella haastattelumenetelmällä selvitetään hakijan vahvuuksia ja heikkouksia todellisilla käytän- nön esimerkeillä. Arvoperusteisella haastattelumenetelmällä selvitetään hakijan arvoja, asen- teita, sitoutumista, yhteistyökykyä ja välittämistä. Hakijoiden arvioinnissa suositellaan useam- man arviointimenetelmän käyttöä, arviointien yhteenvetoa ja päätöksen tekemistä arviointien
ja todellisen tarpeen perusteella. Huomio tulisi kiinnittää arviointeihin, jotka eivät ole johdon- mukaisia muiden arvioiden kanssa. (Ahmady ym. 2016.) Henkilövalinnan kriteerinä tulisi olla pätevyys ja taito (Abu-Doleh 2012), jotka ohjaavat oikean henkilön valintaa (Darwish ym.
2013). Kokonaisuudessaan rekrytointiprosessin tulisi olla standardoitu (Su & Yang 2015).
Jordanialaisessa sairaalassa henkilöstöresurssien johtajat pitivät HR-johtamisen haasteina useimmin työntekijöiden työssä pysymistä (56,7 %), puutetta osaavasta henkilöstöstä (35,1 %) ja puutetta suorituskyvyn arviointimenetelmissä (28,9 %). Muiksi haasteiksi koettiin kokonais- valtainen pula työntekijöistä (10,3 %), heikko tyytyväisyys (8,3%), kilpailu toisten sairaaloiden kanssa (8,3%) ja rajallinen kapasiteetti HR-toiminnoissa (6,2 %). Vain alle kolmanneksella sai- raaloista oli rekrytointi- ja työssä pitämisen suunnitelma käytössään. Kehityskeskustelu pidet- tiin vuosittain 77,3 %:lla työntekijöistä. (El-Jardali ym. 2010.) Sun & Yangin (2015) mukaan rekrytointi ja henkilövalinta vaikuttavat organisaation kokonaisvaltaiseen laatujohtamiseen (TQM, Total Quality Management) ja rekrytointiprosessin parantaminen on tärkein tekijä lii- ketoiminnan onnistumisessa.
2.2.2 Onnistuneen rekrytoinnin vaikutukset ja tulokset
Rekrytoinnin onnistuminen vaikuttaa tutkimusten mukaan työntekijän ja asiakkaan tyytyväi- syyteen (Abu-Doleh 2012), työntekijän työssä pysymiseen (Darwish ym. 2013) sekä laadun parantamiseen ja laatujohtamiseen (Abu-Doleh 2012). Uusien työntekijöiden kouluttaminen ja osaamisen kehittäminen parantavat työssä pysymistä ja edistävät organisaatioon sitoutumista.
Rekrytoinnin on havaittu korreloivan positiivisesti ja tilastollisesti merkitsevästi työntekijän tyytyväisyyden kanssa (Abu-Doleh 2012). Uuden työntekijän työtyytyväisyyttä, työstä suoriu- tumista ja organisaatioon sitoutumista voidaan parantaa työyhteisöön sosiaalistamalla. Sosiaa- listamisen on todettu vähentävän uuden työntekijän halua lähteä organisaatiosta. (Ahmady ym.
2016.) Onnistunut henkilövalinta on yhteydessä henkilöstön työssä pysymiseen (Darwish ym.
2013). Tyytymättömyyttä työhön voivat lisätä palkkauksen epätasa-arvoisuus, päätöksenteko- mahdollisuuksien puuttuminen, palkan ja työn vaatimusten ristiriidat, taitojen käytön rajalli- suus ja puutteet suorituskyvyn arviointimenetelmissä (El-Jardali ym. 2010, Gosse & Hurson 2016).
Rekrytoinnin on havaittu olevan positiivisesti yhteydessä kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM, Total Quality Management) osa-alueisiin, joita ovat tiimityöskentely, johtaminen, työn- tekijän osallistuminen, palkitseminen, asiakkaan kohtaaminen, laadun ja kulttuurin parantami- nen ja kehittäminen sekä jatkuva parantaminen. Rekrytoinnin havaittiin olevan yhteydessä työntekijän laatutietoisuuden kanssa. Työntekijän parempi laatutietoisuus parantaa asiakkaan kokemusta ja palvelua, mikä puolestaan johtaa parempaan asiakastyytyväisyyteen, johon rek- rytoinnin havaittiin olevan positiivisesti yhteydessä. (Abu-Doleh 2012.)
Rekrytoinnin ja henkilövalinnan on todettu olevan positiivisesti yhteydessä yhtiön imagon, kil- pailukyvyn ja kannattavuuden kanssa (Abu-Doleh 2012). Taloudellisen suorituskyvyn on ha- vaittu parantuvan rekrytoinnin, koulutuksen ja uramahdollisuuksien sekä kannustimien ja palk- kioiden yhteisvaikutuksesta (Darwish ym. 2013).
Rekrytoinnin ja henkilövalinnan, työntekijöiden koulutuksen ja organisaation sisäisten uramah- dollisuuksien on havaittu vähentävän työntekijöiden vaihtuvuutta. Uusien työntekijöiden ura- mahdollisuudet, ammatillinen kehittyminen ja koulutus ennustavat henkilöstön parempaa työssä pysymistä. On myös havaittu, että sisäiset rekrytoinnit ja ylennykset vähentävät työnte- kijöiden lähtöaikeita. (Darwish ym. 2013.) Gosse & Hurson (2016) havaitsivat, että parhaiten työntekijöitä saadaan houkuteltua ja sitoutettua urasuunnittelun, koulutuksen, kehityksen ja pe- rehdytyksen avulla. Siten parhaat työntekijät kiinnostuivat organisaatiosta, ja organisaatio saa pidettyä uudet ja vanhat työntekijät töissä.
Koulutuksella ja osaamisen kehittämisellä on havaittu olevan positiivinen vaikutus laadun pa- rantamiseen (Abu-Doleh 2012) ja taloudellisiin lukuihin (Darwish ym. 2013). Työntekijöiden koulutus parantaa taloudellista suorituskykyä voimakkaimmin. (Darwish ym. 2013.) Koulutus ja kehitys vaikuttavat voimakkaasti laatujohtamiseen eli TQM-toimintoihin. Rekrytoimalla ja valitsemalla oikeat henkilöt oikealla pätevyydellä, taidoilla ja kouluttamalla heitä, edistää TQM-toimintojen käyttöä ja jatkuvaa tuotteiden ja palveluiden parantamisen prosessia. (Abu- Doleh 2012.) Organisaation tulisi osata viestiä urasuunnittelun ja koulutuksen mahdollisuuk- sista ulkoisessa ja sisäisessä viestinnässä. Eniten tyytymättömyyttä uusissa työntekijöissä he- rätti palkkauksen mahdollisuus suorituskykyperustaiseen kasvuun (53,7 %). (Gosse & Hurson 2016.)
2.3 Organisaatioon sitoutuminen rekrytoinnin tavoitteena
Tutkimusta varten tehtiin systemaattinen tiedonhaku henkilöstöresurssien johtamiseen ja työ- hön sitoutumiseen liittyen (Liitetaulukko 3), koska työntekijöiden houkuttelu taloudellisin kan- nustimin ei tutkimusten mukaan ole tuottanut pitkäaikaista työsuhdetta, eikä pitkällä aikavälillä ole edistänyt työntekijää jäämään töihin.
Organisaatioon sitoutuminen voidaan määritellä Allenin & Meyerin (1990) mallin avulla. Mal- lissa on kolme sitoutumisen osa-aluetta, joita ovat affektiivinen, jatkuva ja normatiivinen sitou- tuminen. Affektiivinen sitoutuminen tarkoittaa positiivista tunnetason yhteyttä (jatkossa tunne- tason sitoutuminen) työntekijän ja organisaation välillä. Työntekijä haluaa pysyä osana organi- saatiota ja hyväksyy organisaation tavoitteet omikseen. Jatkuva sitoutuminen tarkoittaa tilaa, jossa työntekijä punnitsee organisaatiosta lähtemisen ja pysymisen hyötyjä ja haittoja, ja päättää pysyä. Puntaroinnin tulos ei johdu yhteyden tunteesta organisaatioon, vaan jääminen on muista syistä työntekijälle kannattavampaa kuin työstä lähteminen. Normatiivinen sitoutuminen tar- koittaa tilannetta, jossa työntekijä kokee velvollisuudekseen pysyä organisaatiossa. (Allen &
Meyer 1990.)
2.3.1 Organisaatioon sitoutuminen terveydenhuoltoalalla
Terveydenhuollon työntekijöillä organisaatioon sitoutuminen muodostuu Veličkovićin ym.
(2014) mukaan tunnetason sitoutumisesta, jatkuvasta sitoutumisesta ja epälojaalisuudesta.
Muita sitoutumisen määritelmiä tutkimuksissa olivat ammattiin ja työhön sitoutuminen (Chang ym. 2014, Hyytiäinen ym. 2015) sekä pelkkä organisaatioon sitoutuminen (Boon & Kalshoven 2014, Sadatsafavi ym. 2015).
Työn imun ja työhön sitoutumisen on havaittu olevan erillisiä käsitteitä, joiden välillä on posi- tiivinen riippuvuus (Boon & Kalshoven 2014). Työhön sitoutuminen ilmenee vahvimmin tun- teena olla osa työyhteisöä sekä vahvana organisaatioon kuulumisen tunteena (Hyytiäinen ym.
2015). Sitoutumista heikentävät työolot ja työn haasteet. Taiwanilaistutkimuksessa työhönsä heikoiten sitoutuneita olivat 27-30-vuotiaat, ja parhaiten alle 26-vuotiaat. Leikkaussaleissa ja avovastaanotoilla työskentelevillä sitoutuminen oli korkeampaa kuin osastoilla tai teho-osas- toilla työskentelevillä. Työntekijöiden kokema turhautuminen työssä haittasi sitoutumista.
(Chang ym. 2014.) Myös suomalaisessa kehitysvammahuollossa työntekijän iän on havaittu
vaikuttavan työhön sitoutumiseen. Suuret ikäluokat sitoutuvat työhönsä tilastollisesti merkitse- västi voimakkaammin kuin 1980-luvulla syntynyt Y-sukupolvi. (Hyytiäinen ym. 2015.)
Sitoutumista ammattiin edistävät perheen tuki, työskentely halutussa yksikössä, mielenkiintoi- nen työympäristö ja työstä innostuminen. Oppimissaavutukset korreloivat voimakkaasti ja po- sitiivisesti ammatillisen sitoutumisen kanssa. (Chang ym. 2014.) Esimiestehtävissä työskente- levät sitoutuvat työhönsä muita voimakkaammin. Suunnitelmallinen johtaminen, tasa-arvoi- suus, osaamisen arvostaminen ja työssä jaksamisen edistäminen korreloivat kohtalaisesti ja po- sitiivisesti työhön sitoutumisen kanssa. (Hyytiäinen ym. 2015.)
Voimakas tunnetason sitoutuminen lisää todennäköisyyttä laadunparannustehtävissä työskentelevillä sai- raanhoitajilla jäädä nykyiseen työhönsä 2,5-kertaisesti verrattuna hoitajiin, jotka eivät ole yhtä voimak- kaasti sitoutuneita tunnetasolla (Kim & Hwang 2011). Tunnetason sitoutumisen on havaittu edis- tävän työntekijän motivoitumista työn laadun parantamiseen (Takeuchi & Takeuchi 2013).
Tunnetason sitoutuminen organisaatioon ja työtyytyväisyys johtavat parempaan organisaation suorituskykyyn. Korkean suorituskyvyn työtavoilla (HPWS, High Performance Work Practi- ces) on havaittu olevan positiivinen vaikutus työntekijöiden sosiaaliseen identiteettiin, tunneta- son sitoutumiseen ja työtyytyväisyyteen. (Young ym. 2010.)
Henkilöstöresurssien johtamisen toiminnot vaikuttavat merkittävästi ja positiivisesti henkilön ja organisaation väliseen sopivuuteen, mikä puolestaan vaikuttaa organisaatioon sitoutumiseen positiivisesti sekä tunnetasolla että jatkuvana. Positiivinen suhde HRM-toimintojen sekä tunne- ja jatkuvan sitoutumisen muotoihin vaikuttaa siihen, miten työntekijä kokee sopivansa organi- saatioon. (Takeuchi & Takeuchi 2013.) Työntekijän sosiaalinen identiteetti työtovereiden kes- ken ja yksikkötiimissä on positiivisesti yhteydessä tunnetason sitoutumiseen ja työtyytyväisyy- teen (Young ym. 2010).
Tunnetason sitoutumista ennustavat positiivinen ammatti-identiteetti, rooliristiriitojen ilmene- minen töissä, oma-aloitteisuus, odotukset johtajan roolista ja ulkoinen työtyytyväisyys. Fyysi- nen työympäristö laskee tunnetason sitoutumista. (Veličković ym. 2014.) Hoitajien kokema or- ganisaation tuki sekä tunnetason sitoutuminen ovat voimakkaasti ja positiivisesti yhteydessä organisaatiokansalaiskäyttäytymiseen ja työn imuun. Tunnetason sitoutumisella ja koetulla or- ganisaation tuella havaittiin olevan voimakas yhteisvaikutus organisaatiokansalaiskäyttäytymi- seen. Organisaation tuen nauttiminen edistää hoitajien tunteellista sitoutumista ja samaistumista
organisaatioon. (Gupta ym. 2016.) Jatkuvaa sitoutumista lisäävät positiivinen ammatti-identi- teetti, rooliristiriitojen puuttuminen töissä sekä sisäinen ja ulkoinen työtyytyväisyys. Jatkuvaa sitoutumista heikentää fyysinen työympäristö. (Veličković ym. 2014.)
Voimakkaan sitouttamisen HR-johtaminen korreloi positiivisesti organisaatioon sitoutumisen ja työn imun sekä epäsuorasti työn imun kautta sitoutumiseen. Heikompi työtehtäväkohtainen osaaminen vaikuttaa työntekijän organisaatioon sitoutumiseen niin, että taidoiltaan heikoimmat ja keskitasoiset sitoutuvat voimakkaammin. (Boon & Kalshoven 2014.)
Vastavuoroinen esimies-alaissuhde ennustaa työntekijän tyytyväisyyttä tiimityöhön sekä kou- lutukseen ja kehitykseen. Tyytyväisyys tiimityöhön, koulutukseen ja kehitykseen lisäävät puo- lestaan työntekijän valtaistumista (empowerment). Työntekijän valtaistuminen lisää työnteki- jän organisaatioon sitoutumista. Tyytyväisyys koulutusmahdollisuuksiin ennustaa työtyytyväi- syyttä ja näyttöön perustuvan tiedon käyttöä, joka vähentää haittatapahtumia parantaen potilas- turvallisuutta ja tehokkuutta. (Brunetto ym. 2015.) Henkilöstöresurssien johtaminen on merkit- sevässä suhteessa sekä organisaatioon sitoutumisessa että työn imussa. (Boon & Kalshoven 2014.)
Fyysinen työympäristö voi aiheuttaa ahdistumista, mikä heikentää työtyytyväisyyttä ja siten myös heikentää työntekijän sitoutumista. Laadukas ja turvallinen työympäristö voivat luoda tunnesiteen hoitajien ja organisaation välille. (Sadatsafavi ym. 2015.) Organisaatioon sitoutu- minen on voimakkaasti ja positiivisesti yhteydessä työntekijän fyysisen työympäristön arvioi- den, HR-toimintojen arvioiden, koetun organisaation tuen sekä työtyytyväisyyden kanssa. Työ- peräinen ahdistus heikentää organisaatioon sitoutumista. (Sadatsafavi ym. 2015) Työntekijän organisaatioon sitoutumisen voimakkuus vaikuttaa työntekijän lähtöaikeisiin (Takeuchi & Ta- keuchi 2013).
Epälojaalisuutta organisaatiolle ja lähtöaikeita lisäävät työsuhteen kesto, hallinto ja johtaminen, stressaava työympäristö sekä negatiivinen ammatti-identiteetti. Epälojaalisuutta vähentävät sekä sisäinen että ulkoinen työtyytyväisyys. (Veličković ym. 2014.) Työhön sitoutuminen on heikkoa, jos vieraaseen organisaatioon on helppo sitoutua tai tuntea sen ongelmat omakseen.
Työsuhteen kesto vaikuttaa työhön sitoutumiseen. Virkasuhteessa olevien sitoutuminen on voi- makkainta ja määräaikaisessa suhteessa olevien heikointa. Seuraavan viiden vuoden aikana 54 prosentilla oli aikomuksia lähteä ammatistaan. (Hyytiäinen ym. 2015.) Suureksi koetut työmäärät
ja vaatimukset ennustivat laatutehtävissä olevien sairaanhoitajien lähtemistä työstään. Laadun parannus- tehtävissä työskentelevistä sairaanhoitajista vain 32,8 % aikoi pysyä nykyisessä työssään. (Kim &
Hwang 2011.)
2.3.2 Suomalaisten sairaanhoitajien työssä pysyminen
Suomalaisten ja varsinkin nuorten (alle 30-vuotiaiden) sairaanhoitajien alalla ja työpaikassa pysymistä on tutkittu jonkin verran. Nuoret sairaanhoitajat kokevat henkilökohtaista uupu- musta, heikkoja kehitysmahdollisuuksia, puutetta tunnetasolla ammattiin sitoutumisesta, heik- koa työtyytyväisyyttä, työn ja perheen välisiä ristiriitoja ja suuria määrällisiä työvaatimuksia.
Ammatista lähdettiin myös huonoksi koetun palkan, hoitotyön vaatimusten, työaikojen ja epä- vakaan työsuhteen vuoksi. (Flinkman ym. 2006.)
Flinkman & Salanterä (2015) havaitsivat, että uudet nuoret hoitotyöntekijät pitivät perehdytystä riittämättömänä, mikä lisäsi esimerkiksi lääkitysvirheiden pelkoa. Uudet nuoret sairaanhoitajat hakevat tukea kollegoilta ja lähijohtajilta. Lähimpien johtajien asenteet ja käyttäytyminen vai- kuttivat eniten hoitajien lähtöaikeisiin. Sairaanhoitajat pitivät ammatillista opetusta liian teo- riavetoisena, joka ei riitä käytännöntyön haasteissa. Nuorten hoitajien lähtöaikeita on todettu lisäävän työn eettiset ongelmat sekä suureksi koettu fyysinen ja henkinen työkuorma. Euroop- palaisissa tutkimuksissa on myös todettu, että työpaikkaa tai alaa vaihtavat sairaanhoitajat, joilla on heikko työkyky ja epäsuotuisat työhön liittyvät psykologiset ja fyysiset ominaisuudet (Rongen ym. 2014).
2.4 Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista
Rekrytointia ja työssä pysymistä on tutkittu monilla ammattialoilla ympäri maailman. Tervey- denhuoltoalalla tutkimus rekrytoinnista keskittyy työntekijöiden houkutteluun ja töissä pitämi- seen erilaisilla kannustimilla varsinkin harvaan asutuilla alueilla. Terveydenhuoltoalla on to- dettu olevan pulaa osaavista työntekijöistä. Koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen saattaa kas- vattaa työnhakijamääriä. Tutkimusten mukaan työntekijän tyytyväisyyden, arvojen, koulutus- mahdollisuuksien, työyhteisöön sosiaalistamisen ja integroinnin, mentoroinnin sekä organisaa- tioon sitoutumisen on todettu parantavan työssä pysymistä. Terveydenhuollon työntekijän si- toutumiseen vaikuttavat useat tekijät. Työntekijän sitoutumista parantavat työntekijän kokemus
olla osa työyhteisöä, organisaatiolta saatu tuki, työssä jaksamisen edistäminen, sopivuus orga- nisaatioon ja työtyytyväisyys. Sitoutumista heikentävät muun muassa fyysisen työympäristön haasteet, ahdistus ja suureksi koettu työmäärä. Nuorten työntekijöiden sitoutuminen on havaittu olevan heikompaa ja nuoret vaihtavat työpaikkaa herkemmin vanhempiin työntekijöihin ver- rattuna. Sitoutumisen on havaittu vähentävän haittatapahtumia, parantavan työn laatua ja orga- nisaation suorituskykyä sekä vähentävän työntekijän lähtöaikeita.
Rekrytoinnin onnistumisen arviointiin liittyvä tutkimus on pääasiassa teollisuuden ja yritys- maailman kontekstissa toteutettua. Rekrytoinnin tekoa ohjaavia tekijöitä ovat organisaation ta- voitteet, strategia, tehtävänkuva, työnhakuilmoitus, haastattelu, testaus ja hakijoiden arviointi.
Onnistumisen arviointiin on käytetty työntekijän työssä pysymistä ja tyytyväisyyttä, mutta osaamisen arviointimenetelmissä on koettu olevan puutteita. Rekrytoinnin onnistumista on tut- kimusten mukaan arvioitu liiketoiminnan onnistumisella. Rekrytoinnin tuloksia ja vaikutuksia ovat tutkimusten mukaan olleet tyytyväisyys, työn laatu, työssä pysyminen, organisaation ima- gon parantuminen, kilpailukyvyn ja kannattavuuden parantuminen sekä uramahdollisuudet. Tä- män tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella rekrytoinnin onnistumista ilmiönä terveyden- huollon kontekstissa johtajien kokemuksia tarkastellen.
3 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET
Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten erikoissairaanhoidon lähi- ja keskijohdon edustajat kokevat rekrytointien onnistuneen ja mistä tekijöistä rekrytoinnin onnistuminen hei- dän mielestään muodostuu. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa tietoa, jota voidaan käyttää rek- rytointiprosessin kehittämiseen ja henkilövalintojen onnistuneisuuden arviointiin, terveyden- huollon johtajille henkilövalintojen tukena ja rekrytointeja tekeville tulevaisuuden rekrytointi- tarpeisiin. Ilmiöstä olemassa oleva näyttö on hajanaista, eikä aiempaa tutkimusta rekrytoinnin onnistumisesta ole löydetty terveydenhuollon kontekstissa, joten aihetta lähestytään laadullisen tutkimuksen menetelmin. Aineisto kerätään ryhmähaastatteluilla erikoissairaanhoidon lähi- ja keskijohdon edustajilta, jotka ovat rekrytoineet keskitetysti uusia työntekijöitä keväällä 2016.
Tutkimuskysymyksiä ovat:
1) Millainen on onnistunut rekrytointi tai henkilövalinta?
2) Mikä ohjaa henkilövalinnan tekoa?
3) Miten rekrytoinnin onnistuneisuutta on arvioitu tai miten sitä voisi arvioida?
4) Mitkä ovat onnistuneen rekrytoinnin tulokset tai vaikutukset?
4 TUTKIMUSAINEISTO JA -MENETELMÄT
Tutkimus toteutettiin laadullisin menetelmin, koska tutkimuksella haluttiin selvittää erikoissai- raanhoidon johtajien kokemuksia ja näkemyksiä rekrytoinnin onnistumisesta ilmiönä. Aineis- tonkeruumenetelmänä käytettiin teemahaastattelua, jotka toteutettiin ryhmä-, pari- ja yksilö- haastatteluina. Aineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä.
4.1 Tutkimuksen kohderyhmä
Yliopistolliset sairaalat työllistävät Suomessa huomattavan määrän lääkäreitä ja hoitohenkilös- töä. Viiden yliopistollisen sairaalan ja sairaanhoitopiirien yhteensä työllistämä hoitohenkilö- kunnan määrä oli vuonna 2016 noin 27 000 ja lääkäreiden määrä 5 900 henkilöä. Sairaanhoito- piireissä eläköityi yhteensä noin 1300 työntekijää ja työntekijöiden lähtövaihtuvuus vaihteli 2- 10 % välillä. (Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri 2017, Pirkanmaan sairaanhoitopiiri 2017, Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri, Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri 2017, Varsinais- Suomen sairaanhoitopiiri 2017.)
Tutkimus toteutettiin eräässä yliopistollisessa sairaalassa. Haastateltavat rekrytoitiin tutkimuk- seen kohdeorganisaatioon vuonna 2016 haussa olleiden toimien julkisilta yhteystieto- ja yhdys- henkilölistoilta. Yhteystietolistoilla oli yhteensä 65 hoitotyön johtajan ja lääkärijohtajan yhteys- tiedot, ja heille kaikille lähetettiin kutsu osallistua tutkimukseen. Kohderyhmä (N=65) oli ke- väällä 2016 ulkoisia rekrytointeja tehneet johtajat useilta erikoissairaanhoidon osastoilta ja po- liklinikoilta. Kohderyhmä edusti yhteensä 16 eri yksikköä. Rekrytointeja oli ollut tekemässä osastonhoitajia (N=29), ylilääkäreitä (N=17), ylihoitajia (N=9), palveluyksikön johtajia (N=7), palvelupäälliköitä (N=2) ja vastaava psykologi. Tutkimusaineisto kerättiin haastattelemalla eri- koissairaanhoidon hoitotyön johtajia ja yhtä lääkärijohtajaa. Avoinna olleita työtehtäviä ja vir- koja oli haussa yhteensä 119. Osastonhoitajien, sairaanhoitajien ja kätilöiden tehtäviä oli avoinna yhteensä 65, lääkäreiden virkoja 44, osastonsihteereitä 4, fysioterapeuttien 3 sekä apu- välineneuvojan, psykologin ja sosiaalityöntekijän tehtäviä yhdet.
Tutkimuksessa mukana ollut organisaation yhteyshenkilö lähetti kohdejoukolle sisäisestä säh- köpostista tiedotteen ja saatekirjeen (liite 1), jossa kohdejoukkoa pyydettiin osallistumaan ryh- mähaastatteluihin ja varaamaan aika virka-aikana vapaana olevista ajoista Doodle-ryhmäajan-
varauksen kautta. Ryhmähaastatteluihin odotettiin 4-5 osallistujaa per ryhmä. Doodle-ajanva- rauspyyntö lähetettiin erillisenä linkkinä sähköpostiin. Ajanvaraus tehtiin kalenteriin anonyy- misti valikoitumisen välttämiseksi. Kohderyhmälle lähetettiin muistutusviesti ilmoittautumi- sesta ja sen vapaaehtoisuudesta kaksi kertaa ennen haastatteluiden alkamista. Ilmoittautuneille lähetettiin sähköpostiin varmistus haastatteluajasta. Ryhmä- ja parihaastattelut toteutettiin rek- rytointiyksikön neuvotteluhuoneessa ja yksilöhaastattelu haastateltavan omassa työhuoneessa huhti-toukokuussa 2017.
4.2 Aineistonkeruu teemahaastattelulla
Tutkimuksen aineistonkeruumenetelmänä käytettiin teemahaastattelua ryhmähaastatteluna to- teutettuna. Haastattelussa kerättiin tietoa osallistujien rekrytoinnin onnistumiseen liittyvistä ko- kemuksista (Grove ym. 2013). Ilmiöstä on löydetty vain vähän tutkittua tietoa terveydenhuollon kontekstissa, eikä rekrytoinnin onnistumisen arviointiin ole löydetty sopivia mittareita tai me- netelmiä. Haastattelun avulla voidaan kartoittaa myös ilmiöiden välisiä yhteyksiä. Teemahaas- tattelu on kohdennettu haastattelu, jossa tiedetään, että haastateltavat ovat kokeneet tutkimuk- sen kohteena olevan ilmiön. Teemahaastattelussa edetään keskeisten aihealueiden avulla ja se tuo tutkittavien äänen kuuluviin. (Hirsjärvi & Hurme 2015.) Teemat olivat laajoja (liite 2) ja ne muodostettiin kirjallisuuskatsauksen perusteella, ja teemojen avulla etsittiin vastauksia tutki- muskysymyksiin.
Ryhmähaastattelu sopi aineistonkeruumenetelmäksi, koska sen avulla on mahdollista saada tie- toa useammalta haastateltavalta samanaikaisesti (Hirsjärvi & Hurme 2015). Ryhmähaastattelu mahdollisti sen, että osallistujat tunnistivat toistensa kokemukset (Grove ym. 2013), ja osallis- tujien välille syntyi dialogi (Polit & Beck 2006). Haasteltavat keskustelivat ja kommentoivat vapaamuotoisesti ja spontaanisti. Haastateltavat kokivat saaneensa uusia ideoita ja vertaistukea toisilta johtajilta haastaviin tilanteisiin haastattelun aikana. (Hirsjärvi & Hurme 2015.) Haas- tattelut toteutettiin rauhallisessa tilassa, jossa ei ollut häiritseviä ääniä tai muita häiriötekijöitä.
Haastatteluteemat esitestattiin ensimmäisellä haastatteluparilla, eikä teemoja ollut tarpeen muuttaa, koska kaikkiin teemoihin saatiin vastauksia. (Grove ym. 2013.)
Aineisto kerättiin ryhmä-, pari- ja yksilöhaastattelulla. Haastattelutilanteita oli viisi. Yksi haas- tattelu tehtiin yksilöhaastatteluna, koska osallistuja ei päässyt osallistumaan sovittuun ryhmä- haastatteluun. Yhdessä haastatteluryhmässä oli kolme henkilöä ja kolmessa haastattelussa kaksi
haastateltavaa. Haastattelut nauhoitettiin varmuuden vuoksi kahdella laitteella litterointia ja analyysin tekoa varten. Tallennettua haastattelua kertyi yhteensä 273 minuuttia eli 4 tuntia ja 33 minuuttia. Yksilöhaastattelu kesti 31 minuuttia. Ryhmähaastattelut kestivät 47 minuutista 1 tuntiin ja 8 minuuttiin. Keskimäärin ryhmä- ja parihaastattelut olivat 60 minuutin pituisia.
4.3 Aineiston analysointi
Haastattelut kirjoitettiin auki sanasta sanaan heti jokaisen haastattelun jälkeen. Alkuperäisil- maukset taulukoitiin yleiskielellä, ja pelkistysvaiheessa pyrittiin säilyttämään johtajien koke- musmaailman ilmaisut. Pelkistetyt ilmaisut luokiteltiin ala- ja yläluokkiin, jotka muodostivat yhdistävät luokat haastatteluteemojen alle. (Elo ym. 2014.)
Haastatteluaineisto analysoitiin induktiivisella sisällönanalyysillä. Sisällönanalyysillä sanat ja tekstit järjestettiin luokiksi. Tutkija luki litteroidun aineiston useaan kertaan läpi kokonaiskäsi- tyksen muodostumiseksi. Tämän jälkeen tutkija järjesteli aineiston alkuperäisilmaukset haas- tatteluteemojen mukaisesti. Alkuperäisilmaukset pelkistettiin käsitteellisempään muotoon ja pelkistykset ryhmiteltiin edelleen ala- ja yläluokkiin, joista muodostettiin yhdistäviä luokkia tutkimuskysymysten mukaisesti (Polit & Beck 2006, Grove ym. 2013).
Sisällönanalyysissä käsiteltiin aineiston ilmisisältöjä, ei piilosisältöä. Analyysiyksikkönä käy- tettiin lauseita tai virkkeitä. Kategorioiden luominen samankaltaisista asioista on olennainen osa sisällönanalyysiä. Kategorioiden tulisi olla toisensa poissulkevia, sillä sama asia ei voi esiintyä kahdessa tai useammassa kategoriassa. Teemat ovat kategorioiden tulkintaa, ja sama koodi tai kategoria voi kuulua useampaan teemaan. (Graneheim & Lundman 2004.)
Litteroituna aineisto oli 50 sivua (fontti Times New Roman, fonttikoko 12 ja riviväli 1). Kaik- kien haastatteluiden litteroidut alkuperäisilmaukset ryhmiteltiin ensin alkuperäisten haastatte- luteemojen mukaan. Alkuperäisilmaisut taulukoitiin ja ilmaukset pelkistettiin mahdollisimman hyvin alkuperäiset termit säilyttämällä. Pelkistyksistä luotiin alaluokkia, ja alaluokkia yhdiste- lemällä muodostettiin yläluokat ja yhdistävät luokat. Taulukossa 1 esitetään esimerkki alkupe- räisilmausten pelkistyksestä ja alaluokkien muodostamisesta.
Taulukko 1. Esimerkki alkuperäisilmausten pelkistämisestä ja alaluokan muodostuksesta
Alkuperäisilmaus Pelkistys Alaluokka
Niitä semmoisia ominaisuuksia, mitä me haetaan. Tie- tysti akuuttihoitotyön on tämmöistä paineensietoky- kyä.
Akuuttihoitotyössä vaadi- taan paineensietokykyä
Työntekijällä on valmius toimia akuuttitilanteissa Valmiuksia toimia äkillisissä tilanteissa. ja valmiutta toimia äkillisi-
sissä tilanteissa Ja valmius monenlaiseen tilanteeseen eli sellainen
mobiililuonne. Valmis erilaisiin tilanteisiin
ja mobiililuonne Mutta kaikkea et voi kouluttaa ja minusta se tilanne-
taju on yksi semmoinen. Että jos ihminen ei ymmärrä siinä tilanteessa, että mikä tässä on tärkeintä, tai rea- goi siihen äkkitilanteeseen silleen, että siirtyy vaikka kirjaamaan yks kaks. Vaikka pitäisi hoitaa potilasta
Äkilliseen tilanteeseen rea- goiminen siirtymällä teke- mään jotain muuta
Minkä tyyppinen ihminen on, että onko sellainen, että pystyy toimimaan vaikka akuuttitilanteessa, koska kaikki ei pysty, ne kokee sen hyvin haasteellisena.
Akuuttitilanteessa ei kaikki pysty toimimaan
Taulukossa 2 esitetään esimerkki alaluokkien yhdistelystä yläluokiksi ja niiden yhdistely yh- distäviksi luokiksi. Yhdistävistä luokista muodostuivat tutkimuskysymyksiin vastaavat tekijät.
Taulukko 2. Esimerkki alaluokkien yhdistelystä yläluokiksi ja yhdistäväksi luokaksi
Alaluokat I Alaluokat II Yläluokka Yhdistävä luokka
Työntekijällä on valmius toimia akuuttitilanteissa
Työntekijä on valmis toimimaan muuttuvissa
tilanteissa Työntekijällä on muutosvalmiuksia
Työntekijään liitty- vät tekijät onnistu- neessa henkilövalin- nassa
Työntekijä on joustava
Työntekijä on muutosmyönteinen Tehtävänkuvassa voi tapahtua muu-
toksia Työntekijä on valmis
työnkiertoon Henkilöstö on sairaanhoitopiirin yh-
teistä omaisuutta
Liikkumisvalmius on osa työsopi- musta
Työntekijä sopeutuu työyksikköön
Työntekijällä on hyvät
yhteistyötaidot Työntekijä soveltuu työyhteisöön Työntekijä on kollegiaalinen
Työntekijän on yhteistyökykyinen ryhmän jäsen
Työntekijällä on hyvät työyhteisötai- dot
Työntekijä on vuorovaikutustaitoinen
Työntekijä ylläpitää työyhteisön toimivuutta Työntekijä parantaa työilmapiiriä
Työntekijä noudattaa yhteisiä peli- sääntöjä
5 TULOKSET
5.1 Haastateltavien taustatiedot
Aineisto muodostui yhteensä kymmenen haastateltavan kokemuksista. Haastateltavista osas- tonhoitajia oli 8, yksi oli ylihoitaja ja yksi ylilääkäri. Haastateltavat olivat iältään 35-63-vuoti- aita, ja keski-ikä oli 49,6 vuotta. Johtamiskokemusta osallistujilla oli 6-20 vuotta, keskimäärin 11,5 vuotta. Haastateltavat edustivat yhteensä kuutta organisaation eri yksikköä.
5.2 Henkilövalinnan onnistumiseen liittyvät osatekijät
Rekrytoinnin ja henkilövalinnan onnistumiseen liittyviä osatekijöitä olivat haastateltavien mu- kaan työntekijään, johtajaan ja organisaation liittyvät tekijät (Kuvio 1).
Kuvio 1. Henkilövalinnan onnistumiseen liittyvät osatekijät
5.2.1 Työntekijään liittyvät tekijät onnistuneessa henkilövalinnassa
Työntekijään liittyvinä tekijöinä henkilövalinnan onnistumisessa haastateltavat toivat esille työntekijän asenteen ja sopivuuden työtehtävään, työntekijän muutosvalmiudet, työntekijän so- veltumisen työyhteisöön, työntekijän osaamisen kehittymisen työtä tehdessä ja työntekijän pys- tyvyyden työtehtäviin (Taulukko 3).
Onnistuneen henkilövalinnan osatekijät
Työntekijään liittyvät tekijät
Johtajaan liittyvät tekijät
Organisaatioon liittyvät tekijät
Taulukko 3. Työntekijään liittyvät tekijät onnistuneessa henkilövalinnassa
Työntekijään liittyvät tekijät onnistuneessa henkilövalinnassa Työntekijän asenne ja
sopivuus työtehtävään Työntekijä on sopiva henkilö haettuun tehtä- vään
Työntekijällä on oikea asenne työn tekoon - Rehellinen - Huolellinen
- Kokonaisuuksia ajatteleva
- Tunnollinen - Motivoitunut
Työntekijällä on muutos-valmiuksia Työntekijä on valmis toimimaan muuttuvissa tilanteissa
- Valmius toimia akuutti- tilanteissa
- Joustava
- Muutos-myönteinen Työntekijä on valmis työnkiertoon
- Tehtävän-kuvassa voi tapahtua muutoksia - Liikkumis-valmius osa työsopimusta
- Henkilöstö on sairaan- hoitopiirin yhteinen
Työntekijä soveltuu työyhtei- söön
Työntekijällä on hyvät yhteis- työtaidot
- Sopeutuu työyksikköön - Kollegiaalinen
- Yhteistyö-kykyinen ryhmän jä- sen
- Hyvät työyhteisötaidot
Työntekijä ylläpitää työyhteisön toimivuutta
- Vuoro-vaikutustaitoinen - Parantaa työilmapiiriä
- Noudattaa yhteisiä pelisääntöjä
Työntekijän osaaminen ke- hittyy työtä tehdessä Työntekijällä on halu kehittyä - Tunnistaa omat kehittämiskoh- teensa
- Ottaa vastuuta - Kehittää työyksikköä Työntekijän osaaminen täyt- tää odotukset
- Osaaminen vastaa haettua - Jakaa osaamista
- Halutun osaamisen saaminen haastavaa
Osaamattomuus vaikeuttaa työn tekemistä
- Osaaminen ei kehity - Työhön soveltumaton - Osaamattomuus aiheuttaa on- gelmia
- Osaamattomuudesta ei haluta keskustella
- Osaamattomuutta ei osata myöntää
- Työpaikkaa vaihdetaan, kun työ ei tunnu omalta
- Pelko vaikeuttaa työn teke- mistä
Työntekijä on työtehtäviin pystyvä
Työntekijältä odotetaan vuoro- työn tekemistä
- Kolmivuorotyön tekemistä edelly- tetään hakijoilta
- Elämänmuutos voi vaikeuttaa vuorotyön tekemistä
- Yksilölliset tekijät voivat estää vuorotyön tekemisen
Työkykyongelmat voivat yllättää - Vajaatyökykyisiä on paljon - Terveysongelmat voivat tulla yllä- tyksenä
Työntekijä huolehtii työssä jaksa- misesta
- Työntekijä huolehtii omasta jak- samisestaan
- Tunnistaa rajallisuutensa työtehtä- vien hallinnassa
Työntekijän asenne ja sopivuus työtehtävään
Johtajat kokivat rekrytoinnin onnistumisessa tärkeäksi sen, että työntekijä on sekä henkilönä että asenteeltaan sopiva haettuun tehtävään. Jos sopivaa henkilöä ei oltu saatu, koettiin rekry- tointi epäonnistuneeksi. Muodollisen pätevyyden lisäksi johtajat kiinnittävät huomiota siihen, onko henkilö sopiva yksikköön.
”Meillä on ollut tosi isot rekrytointiprosessit takana ja monta pettymystä. Ja ei tietyllä tavalla saatu sitä, mitä haettiin.”
Johtajat kokivat tärkeäksi, että työntekijä on asenteeltaan rehellinen, huolellinen, tunnollinen, motivoitunut ja ajattelee kokonaisuuksia. Työntekijältä odotetaan, ettei hän puhu pahaa työn- antajasta tai kollegoista ulkopuolisille, ja että hän tekee oman työnsä huolellisesti, niin ettei siihen tarvitse esimiehen puuttua. Hyvä työntekijä on motivoitunut, haluaa tehdä töitä ja tulla uudelleen työvuoroon.
”Hänet on palkattu tekemään ammattitaitoista työtä niin minä odotan myös, että se tehdään. Huolella.”
Työntekijällä on muutosvalmiuksia
Johtajat pitivät tärkeänä työntekijän muutosvalmiuksia ja valmiutta toimia muuttuvissa tilan- teissa. Akuuttitilanteissa toimiminen edellyttää työntekijältä paineensietokykyä ja valmiutta toimia äkillisissä tilanteissa. Työntekijällä toivotaan olevan tilannetajua, koska sitä ei erään joh- tajan mukaan voida kouluttaa. Äkillisissä potilastilanteissa työntekijän on saattanut siirtyä kir- jaamaan, vaikka olisi pitänyt hoitaa potilasta. Työntekijän odotetaan olevan mobiililuonne, jolla on valmiuksia monenlaiseen tilanteeseen.
”Minkä tyyppinen ihminen on, että onko sellainen, että pystyy toimimaan vaikka akuuttitilanteessa, koska kaikki ei pysty, ne kokee sen hyvin haasteellisena.”
Työntekijän odotetaan olevan joustava. Joustavuus ilmenee johtajien mukaan mukautumisky- kynä olosuhteisiin, joustavuutena asenteissa, liikkuvuutena eli joustavana työskentelynä ja työ- vuorojen tekemisenä. Molemminpuolista joustamista pidettiin tärkeänä.
”Ja sitten joustavuus, jos sattuu esim. akuutti sairastumisrykelmä, niin pystyy te- kemään joustavasti työvuoroja.”
Johtajat pitivät uuden työntekijän muutosmyönteisyyttä tärkeänä. Hakijat ovat suhtautuneet muutokseen haastattelutilanteissa yleensä myönteisesti, mutta sanomisen perusteella suhtautu- mista on vaikea varmentaa. Työnkiertoon lähtemistä kysytään rekrytointihaastatteluissa, koska sillä varaudutaan esimerkiksi tulevaisuudessa lähiyksiköiden potilaiden hoitamiseen. Jatku- vissa muutoksissa on oltava jatkuva valmius kehittyä ammatissa ja tehtävissä.
Työntekijältä odotettiin valmiutta työnkiertoon. Tehtävänkuvassa voi tapahtua muutoksia, joten hakijan tulee olla tietoinen mahdollisista muutoksista jo hakuvaiheessa. Vaatimus kolmivuoro- työstä ja työnkierrosta esitetään jo haastattelussa, vaikkei senhetkinen työnkuva sisältäisi vuo- rotyötä. Johtajat painottivat, ettei toimeen valittu yleensäkään ole tehtävässä eläkkeelle asti, ja liikkumisvalmius on osa työsopimusta. Työntekijän aloituspaikka ei tarkoita sitä, etteikö työn- tekijä olisi liikuteltavissa tarpeen mukaan. Johtajat kokivat, että jo työhaastattelussa voisi kan- nustaa hakijoita työnkiertoon.
Johtajat pitivät henkilöstöä sairaanhoitopiirin yhteisenä omaisuutena. Henkilöstö ei tulevaisuu- dessa mahdollisesti enää kuulu palveluyksiköille vaan on yhteinen, ja sote-uudistuksessa mah- dollisesti maakunnan omaisuutta. Henkilöstöä pidettiin yhtenä isona resurssina, jota kohdenne- taan tarpeen mukaan sairaanhoitopiirin alueella.
”Itse kyllä korostan, että ollaan sairaanhoitopiirin työntekijöitä, että työtä voi teettää periaatteessa ihan missä tahansa. Siellä missä on työn teettämisen tar- vetta.”
Työntekijä soveltuu työyhteisöön
Johtajat pitivät tärkeänä, että työntekijä soveltuu työyhteisöön. Työntekijällä odotetaan olevan hyvät yhteistyötaidot, joissa korostuivat työntekijän sopeutuminen työyksikköön, työntekijän kollegiaalisuus, yhteistyökykyisyys ryhmän jäsenenä ja hyvät työyhteisötaidot. Rekrytointia pi- dettiin onnistuneena, kun työntekijä sujahtaa ja jalkautuu työyksikköön. Työntekijän tulisi pär- jätä työtaitonsa kanssa työyhteisössä jo olevien työntekijöiden kanssa. Muiden työntekijöiden on hyväksyttävä uusi työntekijä mukaan joukkoon. Tiimityötä tekevissä yksiköissä odotettiin
työntekijältä yhteistyökykyä ja -taitoja. Kollegoiden arvostamista ja huomioonottamista pidet- tiin tärkeänä. Työyhteisöön toivotaan saatavan erilaista osaamista ja jokaisen tuovan oman ”sä- väyksensä” työyhteisöön, jolla ryhmän jäsenet täydentävät toisiaan. Rekrytointi koettiin epä- onnistuneeksi, jos työntekijä ei soveltunut tai sopeutunut johtajan työyksikköön tai työyhtei- söön.
”Ja tietysti yhteistyökyky ja yhteistyötaidot varsinkin meillä, varmaan joka puo- lella on, että kun tehdään tiimityötä, että tulee kaikkien kanssa toimeen.”
Työyhteisön toimivuutta parantavina tekijöinä pidettiin vuorovaikutustaitoisuutta, työilmapii- rin parantamista ja yhteisten pelisääntöjen noudattamista. Vuorovaikutustaitoisuutta olivat joh- tajien mielestä palautteen antaminen, hyvä vuorovaikutus perheiden kanssa, mölyjen pitäminen mahassa ja ihmisten hyvä kohtelu. Työntekijän ei tarvitse olla ulospäinsuuntautunut, kunhan hän ei ole puhumaton. Turhautuminen pitäisi osata purkaa esimerkiksi omalle osastonhoitajalle.
Uusien työntekijöiden toivotaan parantavan työilmapiiriä tuomalla tuoreutta, innokkuutta ja hy- väntuulisuutta työyhteisöön. Ihmisiä rohkaistaan kertomaan omia ideoitaan esiin, koska uuden työntekijän ajatuksilla on painoarvoa. Vakituisen henkilöstön koettiin rauhoittavan työyhteisöä ja tuovan pysyvyyttä. Johtajat olivat kokeneet, että työyhteisössä innokkuuden lisäksi ankeus voi levitä ja sooloilu hermostuttaa toisia.
”Jos ei saada hyvää työntekijää, niin se sitä työyhteisön henkeä pilaa, jos siellä joku sooloilee koko ajan. Muut rupeavat hermostumaan siihen.”
Osalla johtajista oli kokemuksia siitä, miten vakituiseen virkaan valittu sijainen on lakannut noudattamasta yhteisiä pelisääntöjä. Työaikojen, aikataulujen ja poissaoloilmoitusten noudat- taminen koettiin tärkeäksi. Johtajat olivat tehneet havaintoja tilanteista, jossa vakinaistettu si- jainen on lakannut noudattamasta pelisääntöjä ja alkanut käyttäytyä huonosti. Tilanne koettiin hankalaksi, koska käyttäytymisen muutosta toisenlaiseksi on vaikea osoittaa.
”Tavallaan se nähdään, että sijaisena sinun on oltava nöyrä ja tehtävä niin kuin näin, mutta että vakituisena sinä saat käyttäytyä, miten sinä haluat. Valitetta- vasti.”
Työntekijän osaaminen kehittyy työtä tehdessä
Johtajat odottavat työntekijän osaamisen kehittyvän työtä tehdessä. Työntekijällä itsellään tulisi olla halu kehittää itseään ja työntekijän tulisi täyttää osaamiselle asetetut odotukset. Osaamat- tomuuden koettiin vaikeuttavan työn tekemistä.
Työntekijän halu kehittyä nähtiin työntekijän taitona tunnistaa omat kehittämiskohteensa, ottaa vastuuta, haluna oppia ja kehittää työyksikköä. Työntekijän tulisi nähdä itsessään jotakin kehi- tettävää, mutta myös tunnistaa vahvuutensa. Hänellä tulisi olla myös halua kehittää itseään ja työtään. Se, ettei näe itsessään kehitettävää, oli erään johtajan mielestä vaarallista. Vastuun ot- taminen ja asioiden loppuun vieminen itsenäisesti ovat tärkeitä ominaisuuksia. Työntekijän odotetaan kehittävän työyksikköä ja parantavan hoidonlaatua. Johtajat kannustavat ihmettele- mään ääneen asioita. Uusilta työntekijöiltä koettiin tulevan hyviä ideoita varsinkin, jos heillä oli kokemusta toisista työpaikoista. Johtajien kokemusten mukaan työntekijöillä tulisi olla use- ampi osaamisalue, ei vain yhtä. Työntekijöillä tulee olla johtajien mukaan halua oppia. Taidot, asenteet ja pelot voivat vaikuttaa työntekijän haluun oppia työtehtävässä vaadittuja asioita. Joh- tajat olivat nähneet potentiaalia heissä, jolle alku on ollut vaikeaa. Eräs johtaja oli pettynyt työntekijän asenteeseen osaamisen sijaan.
”Just viimeisessä rekrytoinnissa oli hyvä, kun henkilöiltä kysyttiin samat kysy- mykset ja nyt kun oikein purin niitä, niin oli, että mitä kehitettävää sinussa on, vaikka se olisikin, että en osaa tippaa laittaa. Mutta se on plussaa, että hän tietää, että hänellä on semmoinen kehittämisen tarve.”
Työntekijän osaamisen odotettiin täyttävän odotukset ja osaamisen vastaavan haettua. Työnte- kijän odotetaan jakavan osaamistaan työyhteisössä. Johtajat kokivat kuitenkin halutun osaami- sen saamisen haastavaksi, mikä johti epäonnistumisen kokemuksiin rekrytoinnissa. Työnantaja on tyytyväinen osaamisen vastatessa haettua. Tehtävä tulisi panna uudelleen hakuun, jos hakijat eivät täytä osaamisvaatimuksia. Osaamisessa johtajat painottivat muun muassa käytyjä koulu- tuksia, englanninkielen taitoa, ja lääkäreillä diagnostiikan osaamista. Johtajat kokivat hakijoissa olevan paljon henkilöitä, joille ei ole haettua pätevyyttä tai erikoisosaaminen puuttuu. Koke- musten mukaan puutteellisilla taidoilla ei kannata ottaa töihin.
”Mutta tyytyväisyyttä näin työnantajan näkökulmasta on se, että henkilön osaa- minen vastaa sitä mitä hän on meille hakiessa vakuuttanut.”
