Omistajuuden vaikutus terveydenhuollon organisaation joh- tamiskulttuuriin
– Tutkimus kahden yliopistosairaalan ja yksityisen organisaa- tion johtamis- ja työkulttuureista
Mikko Uuksulainen Pro gradu - tutkielma Terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos
Kesäkuu 2014
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, terveyshallintotiede
UUKSULAINEN, MIKKO: Omistajuuden vaikutus terveydenhuollon organisaation johtamiskulttuuriin – Tutkimus kahden yliopistosairaalan ja yksityisen organisaation johtamis- ja työkulttuureista
Pro gradu -tutkielma, 69 sivua, 2 liitettä (7 sivua)
Ohjaajat: Professori, HTT Jari Vuori, FT Helena Taskinen
Kesäkuu 2014_________________________________________________________
Avainsanat: Organisaatiokulttuuri, johtamiskulttuuri, johtaminen, terveydenhuolto Tässä tutkimuksessa tutkittiin kahden julkisen ja yksityisen terveydenhuollon organisaa- tion johtamis- ja työkulttuureja. Tarkoitus oli kuvailevalla tasolla vertailla onko omista- juudella vaikutusta organisaation johtamiskulttuuriin. Tutkimuksen teoreettinen viiteke- hys pohjautui Kinnusen ja Vuoren kehittämään terveydenhuollon johtamiskulttuurin holistiseen malliin. Johtamiskulttuurien yhtenäisyyden ja/tai hajanaisuuden tarkasteluun käytettiin Meyerson ja Martinin integraatio ja differentaatio –näkökulmia. Tutkimuksen aineisto on kerätty 2005 osana Humanre-tutkimusprojektia. Kohderyhmänä olivat tut- kimusorganisaatioissa Hus, Kys ja Mehiläinen Oy:ssä eri tasoilla työskentelevät johtajat ja työntekijät. Kyselytutkimukseen osallistui 1549 henkilöä, joista lomakkeen palautti 606 (39 %) henkilöä.
Organisaatioiden profiilit johtamiskulttuurien suhteen olivat teoreettisen oletuksen mu- kaisia. Julkiset organisaatiot painottuivat mekaanisiksi ja mekaanisuuden piirre oli in- tegroitunut läpi organisaation molemmilla julkisilla toimijoilla. Teoreettinen oletus yk- sityisen toimijan orgaanisuudesta piti osin paikkansa, sillä johtajien orgaanisuus oli yk- sityisellä sektorilla selvästi korkein. Sen sijaan yksityisen organisaation henkilöstö ei kokenut orgaanisia piirteitä johtamisessa, joten piirre oli differentoitunut, eikä siten täy- sin kuvannut toimijan teoreettista asemoitumista.
Yksityinen toimija erottui selvästi julkisista kumppaneistaan voimakkaasti integroitu- neen tehokkuuskulttuurin osalta, sillä kulttuuriin ilmentymä oli erittäin vahvasti koettu läpi organisaation. Julkisilla toimijoilla ei ollut vastaavia vahvoja ja voimakkaan integ- roituneita piirteitä johtamiskulttuurissaan. Hus:ssa ilmeni vaimeaa integroitunutta te- hokkuuskulttuuria, joten perusteltua on mainita, että yksityiseltä sektorilta julkiselle sektorille omaksutut johtamisopit on onnistuttu jalkauttamaan Hus:n organisaatioon.
Yhteenvetona voidaan todeta, että kaikki toimijat ovat järjestäneet toimintonsa perintei- sellä terveydenhuollon mallilla. Yksityinen toimija on mukauttanut toimintansa teolli- sesta tuotannosta tutulla tehokkuuskulttuurilla vastaamaan paremmin yritysmaailman liikevoittohakuisuuteen. Orgaanisia piirteitä on organisaatioiden johdossa, mutta or- gaanisen kulttuurin jalkauttaminen henkilöstölle ei ole onnistunut. Tutkimus vahvistaa käsitystä siitä, että perinteiset terveydenhuollon ammattikulttuurit hidastavat terveyden- huollon muutoksia. Perusteltua olisikin lisääntyvässä määrin keskittyä ammattijohtajien käyttämiseen terveydenhuolto-organisaatioiden johtotehtävissä.
Management culture study of two university hospitals and private organization Master's thesis, 69 pages, 2 appendices (7 pages)
Advisors: Professor Jari Vuori, PhD Helena Taskinen
June 2014_________________________________________________________
Keywords: organizational culture, corporate culture, management culture, management, health care
The study focused on two university hospitals and a private health care organization.
The purpose of this study was to use descriptive-comparative methods to examine whether ownership affects the management culture at these organizations. The theoreti- cal framework of the study based on the holistic model of the management culture in health care, developed by Kinnunen and Vuori. In addition, the concepts of cohesion and/or incoherence in different corporate cultures were discussed based on the integra- tion and differentiation views by Meyerson and Martin. The research data was collected via a survey in 2005 as a part of the Humanre research project. The target group con- sisted of managers and staff members representing different organizational levels of The Hospital District of Helsinki (HUS), Kuopio University Hospital (KYS) and Mehiläinen Oy. The survey was sent to 1.549 persons, and 606 persons (39%) delivered their an- swers.
The management profiles of the organizations were in accordance with the theoretical hypothesis. The analysis showed that both the public organizations proved to have a mechanistic organizational structure. The theoretical hypothesis assumed that the pri- vate sector service provider maintains an organic corporate culture. According to this study, the hypothesis was partly correct, due to the fact that the private sector manage- ment clearly possesses highly organic features. However, in the experience of the pri- vate organization staff members, organic features were not visible in the management level. This means that the feature was differential and did not fully represent the theoret- ical status of the target organization. The private company clearly differentiated itself from the public organizations due to its strongly integrated corporate efficiency. Ac- cording to the survey, corporate efficiency was highly visible in all parts of the organi- zation. The public counterparts did not possess such strong, integrated features in their corporate management culture. HUS manifested a low degree of integration in their corporate efficiency. Therefore it is reasonable to argue that the management skills used in the private sector have been successfully put into operation in the HUS organization.
In summary, all three organizations studied in this thesis function according to a model conventionally used in health care. Efficiency features familiar to industrial production can be seen in the operations of the private organization. This way, they have better means to meet the profit targets essential for business. The organization management manifests organic features, but they have not succeeded in adapting the organic corpo- rate structure among the staff. This thesis affirms that conventional occupational cul- tures in health care are in the way of changes therein. It would be justified to pay more attention to increasing the share of professional managers in health care organizations.
1.1 Tutkimuksen tausta... 6
1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tutkimustehtävät ja tutkimusasetelma ... 8
2 ORGANISAATIOKULTTUURIN ILMENTYMÄT ... 10
2.1 Organisaatiokulttuuri käsitteenä ... 10
2.2 Organisaatiokulttuuri tasoina ... 13
2.3 Organisaatiokulttuurin yhtenäisyys - hajanaisuus ... 14
2.4 Johtamiskulttuuri organisaation osakulttuurina ... 18
3 TERVEYDENHUOLLON JOHTAMISKULTTUURIN HOLISTINEN MALLI ... 20
4 JOHTAMISKULTTUURIT JULKISESSA JA YKSITYISESSÄ TERVEYDENHUOLLOSSA ... 23
4.1 Julkisen ja yksityisen johtamisen erot... 23
4.2 Julkinen ja yksityinen terveydenhuolto: työn ja johtamisen erot ... 25
4.3 Integraation, differentaation ja fragmentaation piirteet terveydenhuollossa ... 27
5 YHTEENVETO TEOREETTISISTA LÄHTÖKOHDISTA TÄHÄN TUTKIMUKSEEN ... 34
6 METODOLOGIA, AINEISTO JA MENETELMÄT ... 36
6.1 Metodologiset lähtökohdat ... 36
6.2 Aineisto ... 37
6.3 Aineiston analyysimenetelmät... 39
7 TULOKSET ... 42
7.1 Tutkimukseen vastanneiden taustatietoja ... 42
7.2 Johtamiskulttuurin ilme ntymät organisaatioissa... 44
8 POHDINTA JA PÄÄTELMÄT ... 57
8.1 Tutkimuksen luotettavuus ... 57
8.2 Keskeiset tutkimustulokset... 59
8.3 Päätelmät ja jatkotutkimuksen aiheita ... 62
LÄHTEET ... 65 LIITTEET
mukaan (Mustonen 2004, 15). ... 12 KUVIO 3. Organisaatiokulttuurin kolme tasoa ja niiden vuorovaikutus (Schein 1987,
32). ... 13 KUVIO 4. Johtamiskulttuurin ulottuvuudet Hus:ssa johtaja- ja työntekijäryhmien
keskiarvoina. ... 47 KUVIO 5. Johtamiskulttuurin ulottuvuudet Kys:ssa johtaja- ja työntekijäryhmien
keskiarvoina. ... 51 KUVIO 6. Johtamiskulttuurin ulottuvuudet Mehiläinen Oy:ssä johtaja ja
työntekijäryhmien keskiarvoina... 54
TAULUKOT
TAULUKKO 1. Organisaatiokulttuurin integraatio, differentaatio ja fragmentaatio (Martin 2002, 95). ... 17 TAULUKKO 2. Mekaaniset ja orgaaniset johtamisen piirteet (Kinnunen & Vuorta
2005 mukaillen ks. myös Burns & Stalker 1961, 104-106). ... 20 TAULUKKO 3. Johtamisen luonne julkisella ja yksityisellä sektorilla Salmista
mukaillen (Salminen 2002, 111)... 24 TAULUKKO 4. Otoskoko ja vastausprosentit tutkimusorganisaatioissa. ... 38 TAULUKKO 5. Perusulottuvuuksien mukaan muodostetut summamuuttujat. ... 40 TAULUKKO 6. Tutkimushenkilöiden taustatiedot organisaatioittain jaoteltuina
johtajiin ja työntekijöihin... 43 TAULUKKO 7. Johtamis- ja työkulttuurin ulottuvuuksien keskiarvot organisaatioittain.
... 45 TAULUKKO 8. Hus:in johtamis- ja työkulttuurin ulottuvuudet työntekijöiden
työkokemuksen mukaan ryhmiteltynä. ... 48 TAULUKKO 9. Hus:in johtamis- ja työkulttuurin ulottuvuudet johtajien iän mukaan
ryhmiteltynä. ... 49 TAULUKKO 10. Kys:n työntekijöiden johtamis- ja työkulttuurin ilmentymät
ammatillisen koulutuksen mukaan luokiteltuna. ... 52 TAULUKKO 11. Organisaatioiden johtamis- ja työkulttuurin yhtenäisyys. ... 62
1 TUTKIMUKSEN TAUSTA JA TARKOITUS
1.1 Tutkimuksen tausta
Viimeaikaiset poliittiset päätökset Sote-uudistuksen jalkauttamisesta kertovat julkisen terveydenhuollon pitkäaikaisesta muutostarpeesta (STM 2014). Yksityisen sektorin tuo- tanto sosiaali- ja terveydenhuollon palveluissa on kasvanut tasaisesti 2000-luvun ajan (Stakes 2007, 32). Vallitseva diskurssi on jo pitkään korostanut yksityisten palveluiden hyödyntämistä tuotannossa julkisten palveluiden rinnalla, mutta myös julkisten palve- luiden sijaan (Pohjola, Koponen & Aro 2005, 201). Tulevaisuudessa julkisia ja yksityi- siä terveyspalveluita rinnastetaankin entistä enemmän toisiinsa kilpailutuksen kautta (Anttiroiko 2010, 59).
Yksityisen toiminnan luonteesta johtuen yksityisten organisaatioiden johto on tavalli- sesti järjestetty huomattavan eri tavoin kuin julkisilla tahoilla johtuen markkinoiden kilpailusta (Burns & Stalker, 1961, 214). Julkisen terveydenhuollon johtamisen ongel- mat ja vaikeus muuttaa toimintojaan on Suomessa tutkimuksin todennettu (Vuori, Kin- nunen & Taskinen 2005). Onko suomalaisessa yksityisessä ja julkisessa terveydenhuol- lon johtamisessa merkittäviä eroja, vai kuvaako terveydenhuollon perinteinen malli niin yksityistä kuin julkista toimijaa?
Organisaatiokulttuurin ymmärtämisen on todettu olevan ensiarvoisen tärkeää onnistu- neelle johtamiselle (Ouchi 1982; Deal & Kennedy 1983, 9). Julkisen terveydenhuollon kulttuuria onkin Suomessa tutkittu lisääntyvässä määrin (Kinnunen 1990; Vuori 1995;
Enckell 1998; Taskinen 2005). Pyrkimys ymmärtää terveydenhuollon johtamis- ja työ- kulttuuria on erittäin perusteltua, koska ymmärryksen kautta mahdollistuu organisaation tehokkaampi organisointi ja johtaminen.
Terveydenhuollon yksityisen palveluntuotannon organisaatiokulttuuritutkimus on jäänyt Suomessa vähälle huomiolle. Kansainvälinen tutkimus, jossa on vertailtu julkisia orga- nisaatioita ja yksityisiä yrityksiä, on osoittanut, että julkisten organisaatioiden toiminta- tavat painottuvat enemmän byrokraattisiksi ja jäykemmin toimintaympäristön muutok-
remmin sopeutunut huomioimaan markkinakeskeistä, turbulenttien toimintaympäristö- jen maailmaa (Boyne 2002, 101).
Aiempi organisaatiokulttuuritutkimus on pyrkinyt ymmärtämään organisaatiokulttuuria laajana kokonaisuutena, kun taas tuoreemmat organisaatiokulttuuritutkimukset painot- tavat organisaatiokulttuurin olevan moniulotteisempi, vaikeammin hallittavissa oleva kokonaisuus. Tuore organisaatiokulttuuritutkimus painottuukin ymmärtämään organi- saatiokulttuuria sen osakulttuurien kautta (Hofstede 1998; Degeling, Kennedy & Hill 2001; Morgan & Ogbonna 2008).
Johtamiskulttuurin voidaan katsoa olevan yksi organisaatiokulttuurin osakulttuureista.
Johtamiskulttuuri sisältää johtamiseen, organisointiin ja hallinnolliseen päätöksentekoon osallistuvien ihmisten arvoja, normeja, perusolettamuksia ja menettelytapoja (Kinnunen 1990, 44). Johtamiskulttuurien on todettu suurissa monitahoisissa organisaatioissa, ku- ten sairaalat, huomioivan liian vähän organisaation moniulotteisuutta ja organisaation muita osakulttuureja (Hofstede 1998, 11).
Suomalaisissa tutkimuksissa aiheeseen on keskitytty muun muassa tutkimalla esimer- kiksi sairaaloiden ja terveyskeskusten organisaatiokulttuuria ja erilaisia ammattikulttuu- reja. Juha Kinnunen (1990) tutki väitöskirjassaan terveyskeskuksen organisaatiokulttuu- ria. Jari Vuori (1995) vertaili väitöskirjassaan yksityistä ja julkista terveydenhuoltoa henkilöstön merkityssuhteiden kautta. Elina Viitanen (1997) tutki väitöksessään fysiote- rapian ammattikulttuuria terveyskeskuksissa. Magnus Enckell (1998) vertaili väitökses- sään sairaaloissa tapahtuvaa organisaatiokulttuurin murrosta. Tuoreista tutkimuksista voisi maininta Helena Taskisen (2005) väitöskirjan, jossa tarkastellaan oikeudenmukai- suutta, kulttuurien kohtaamista ja terveydenhuollon organisaatioiden yhdistämistä. Jari Vuori, Juha Kinnunen ja Helena Taskinen (2005) tutkivat HUS:n viiden erikoisalan johtamis- ja työkulttuureja liittyen HUS:n organisaatiomuutokseen.
1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tutkimustehtävät ja tutkimusasetelma
Tutkimuksen tarkoituksena on tehdä kuvailevalla tasolla vertailevaa tutkimusta. Tut- kielmassa tarkastellaan kahden julkisen ja yhden yksityisen terveydenhuollon organi- saation työ- ja johtamiskulttuurin ilmentymiä. Koska julkisen ja yksityisen organisaati- on lähtökohdat palveluntuotannolle ovat niin perustavalla tasolla erilaiset ja siten niiden yhteismitallinen vertailu ei ole mielekästä, pitäydyn työ ja -johtamiskulttuurien vertai- lussa kuvailevaan tasoon.
Tutkimuskysymykset:
1. Millainen on organisaation työ- ja johtamiskulttuuri yksityisessä ja julkisessa terveydenhuollon organisaatiossa?
2. Miten yhtenäisiä johtajien ja työntekijöiden näkemykset työ- ja johtamiskulttuu- rista ovat integraatio-, differentaatio- ja fragmentaatio- näkökulmista tarkastel- tuina?
Viitekehyksenä tutkimuksessani käytän Kinnusen ja Vuoren (2005) kehittämää tervey- denhuollon johtamiskulttuurin holistista mallia sovelletusti. Johtamiskulttuurien yhte- näisyyden ja/tai hajanaisuuden tarkasteluun käytän Meyerson ja Martinin (1987) näkö- kulmia. Mahdolliset erot tai samankaltaisuudet organisaatioiden johtamiskulttuureissa ja niiden ilmentymissä selittävät osaltaan myös omistajuuden vaikutusta johtamiskulttuu- riin.
Kinnusen ja Vuoren (2005) terveydenhuollon johtamiskulttuurin holistinen malli pyrkii ymmärtämään terveydenhuollon johtamiskulttuureja neljän hyvin johtamisen perusulot- tuvuuksia kuvaavan ulottuvuuden avulla: mekaanisuus, orgaanisuus, humaanisuus ja tehokkuus. Teoriapohja holistisessa mallissa liittyy Burnsin ja Stalkerin (1961) organi- saatiotutkimukseen, jossa organisaatiot jaotellaan mekaanisiin ja orgaanisiin organisaa- tioihin sen suhteen, kuinka organisaation rakenteet ja johtamisjärjestelmät on luotu ja millainen on organisaation suhde ympäristöön.
kielmani päätehtävistä. Tutkimuksissa organisaatiokulttuuria ja sen yhtenäisyyttä on pyritty jäsentämään integraatio-, differentaatio- ja fragmentaatio – näkökulmien kautta (Meyerson & Martin 1987). Aiempi organisaatiokulttuuritutkimus on painottunut jonkin tietyn näkökulman mukaiseen tutkimusorientaatioon. Viimeaikaiset organisaatiokulttuu- ritutkimukset ovat hyödyntäneet kaikkia kolmea näkökulmaa yrittäessään ymmärtää organisaatiokulttuuria (Morgan & Obgonna 2008; ks myös Kekäle 1993; ks myös Braithwaithe, Westbrook, Iedema, Mallock, Forsyth & Zhang 2004;).
Alla on esitelty tutkimusasetelma kuvion muodossa (Kuvio 1). Kuvioon on koottu yh- teen tutkimuksen teoreettinen viitekehys ja tutkimuksen kohteet. Tutkimusorganisaati- oista kaksi edustaa julkista erikoissairaanhoidon organisaatiota: HUS ja KYS. Yksityis- tä sektoria edustaa Mehiläinen Oy. Tutkimusorganisaatioita tarkastellaan holistisen mal- lin ulottuvuuksien ja kulttuurin yhtenäisyyttä kuvaavien ominaisuuksien kautta.
KUVIO 1. Tutkimusasetelma.
Mekaanisuus
Orgaanisuus
Integroitunut Differentoitunut Fragmentoitunut
Osaaminen
Tehokkuus
HUS KYS Mehiläinen Oy
2 ORGANISAATIOKULTTUURIN ILMENTYMÄT 2.1 Organisaatiokulttuuri käsitteenä
Organisaatiokulttuurin tutkimuksen historia pohjautuu pyrkimykseen ymmärtää organi- saation menestystekijöitä ja näin ollen kehittää organisaatioita tehokkaammiksi. Organi- saatiokulttuurin käsite nousi laajemmin esille 1980-luvun alussa erityisesti Yhdysval- loissa. Organisaatiokulttuuri vastasi yritysten käytännön johtamisen tarpeisiin nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa pelkkä liikkeenjohdon tekninen ja rationaali- nen johtamisen lähestymistapa ei enää riittänyt; uusien strategioiden ja visioiden sovel- tamiseen tarvittiin otetta myös yrityksen kulttuuriin (Ouchi 1982; Deal & Kennedy 1983, 9).
Organisaatiokulttuuria koskevan tutkimuksen juuret ovat antropologisessa tutkimukses- sa ja toisaalta myös sosiologis-psykologisessa tutkimusperinteessä. Tällä hetkellä tutki- muksen kenttä on hyvin laaja ja määritelmiä organisaatiokulttuurille on lukuisia. Tunne- tuimpia organisaatiokulttuurin tutkijoita ovat Edgar Schein, Geert Hofstede sekä Linda Smircich. Schein on tunnettu erityisesti teoksestaan Organizational Culture and Lea- dership (1985). Scheinin organisaatiokulttuurikäsitteet ja organisaatiokulttuurin tasot toistuvat laajalti myöhemmin tehdyissä organisaatiokulttuuritutkimuksissa.
Organisaatiokulttuuri syntyy ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Organisaatiokult- tuurin määritelmille on tyypillistä, että organisaatiokulttuurin katsotaan koostuvan us- komuksista, arvoista, asenteista, normeista ja traditioista. Jokaisella organisaatiolla kat- sotaan olevan oma, osittain tiedostamaton todellisuus, jonka ohjaamina ihmiset toimi- vat. (Kinnunen 1988, 23.)
Schein (1987) korostaa organisaatiokulttuurin olevan jonkin tietyn itsenäiseksi määritel- lyn sosiaalisen ryhmän tai yksikön ominaisuus. Ominaisuus on syntynyt useiden yhteis- ten ja tärkeiden kokemusten myötä. Yhteiset kokemukset ovat muovanneet ryhmälle yhteisen näkemyksen ympäröivästä maailmasta ja ryhmän paikasta siinä. (Schein 1987, 25; ks. myös Barley & Van Maanen 1985, 35.)
tymisen ja tuntemisen malleina, jotka voivat erottaa tietyn ryhmän jäsenet toisistaan.
Organisaatiokulttuuri pitää sisällään nämä samat opitut mallit, mutta ero kansallisiin kulttuureihin tulee siitä, että organisaation jäsenillä on mahdollisuus vaikuttaa organi- saatioon liittymiseen ja siitä irrottautumiseen (Hofstede 1992, 38).
Schein (1987) on koonnut tyypillisimpiä organisaatiokulttuurille annettuja merkityksiä, jotka ilmenevät kirjallisuudessa ja kuvaavat käsitteen moninaisuutta. Scheinin mukaan organisaatiokulttuurilla voidaan tarkoittaa seuraavia asioita:
1. Organisaation jäsenten välistä säännönmukaista käyttäytymistä, mikä pitää sisäl- lään kielen, tavat, perinteet ja rituaalit.
2. Organisaation sisäisiä normeja ja yhteisiä arvoja.
3. Organisaatiossa vallitsevia arvoja, jotka koetaan erityisen tärkeiksi ja ovat siksi usein julkisia.
4. Organisaation toimintaa ohjaavaa filosofiaa tai ideologiaa.
5. Organisaation sisäisiä pelisääntöjä, jotka uusien jäsenten on sisäistettävä tullak- seen hyväksytyksi ryhmän jäseneksi.
6. Organisaatiossa vallitsevaa ilmapiiriä, joka on aistittavissa organisaation jäsen- ten välisessä kanssakäymisessä tai suhteissa asiakkaiden/ ulkopuolisten kanssa.
7. Organisaation rooleihin/ asemaan organisaatiossa liittyviä tietoja ja taitoja, jotka siirtyvät automaattisesti sukupolvelta toiselle.
8. Organisaation jäsenten toimintaa ohjaavia ajatusmalleja ja yhteisiä kielellisiä il- maisuja, jotka opetetaan ryhmän/organisaation uusille jäsenille.
9. Yhteisiä merkityksiä ja käsityksiä, jotka syntyvät organisaation jäsenten välises- sä vuorovaikutuksessa.
10. Metaforia tai symboleja, joiden organisaation jäsenet katsovat kuvaavan itseään.
Nämä seikat ovat useimmiten havaittavissa rakennuksissa sekä organisaation tuottamissa materiaaleissa tai tuotteissa.
(Schein 1987, 23-25.)
Organisaatiokulttuuritutkimus sisältää lukemattomia eri lähestymistapoja ilmiöön. Ob- jektiivinen kulttuurin tutkimus ymmärtää kulttuurin olevan mitattava ja havaittava koh- de, jolloin voidaan myös pyrkiä muuttamaan kulttuuria vastaamaan paremmin organi-
saation perustehtävään (Martin, 2002, 209). Tällöin kulttuuria tutkitaan usein kyselyjen ja tilastollisten menetelmien avulla, kuten tässä tutkimuksessa.
Subjektiivinen lähestymistapa taas käsittää kulttuurin tutkimuksen olevan sidoksissa tutkijaan, jolloin kulttuuria ei voi havainnoida tai mitata ilman tutkijan subjektiivista tulkintaa. Tämän lähestymistavan lähtökohtana on kulttuurin tutkimus laadullisia mene- telmiä käyttäen (Alvesson 2002, 27).
Subjektiivinen organisaatiotutkimus painottaa, että organisaatio on kulttuuri (organiza- tion is a culture), jolloin kulttuuria ei voi erillisenä ilmiönä havaita tai manipuloida.
Voidaan vain havainnoida, miten ihmiset muuttavat kulttuuria sosiaalisessa tulkintapro- sessissa (Alvesson 1993, 81). Objektiivinen näkökulma määrittelee kulttuurin yhdeksi ominaisuudeksi, joka organisaatiolla on (organization has). Has-näkökulma olettaa että organisaatiokulttuuria on mahdollista manipuloida ja siten käyttää myös ohjausvälinee- nä (Martin 2002, 209).
Tarkastelutapojen suhde johtajuuteen ja johtajan mahdollisuuksiin vaikuttaa organisaa- tiokulttuuriin on näissä kahdessa tarkastelutavassa erilainen, kuten selviää alla Smir- cichin (1983) teorian pohjalta laaditusta Kuviosta 2.
Is Has
Johtaja Johtaja
Kulttuuri Kulttuuri
KUVIO 2. Organisaatiokulttuurin ja johtamisen suhde organisaatioon Smircichin mu- kaan (Mustonen 2004, 15).
Organisaatio=Kulttuuri Organisaatio
Kulttuuri
kulttuuria luodaan koko ajan. Tässä tarkastelutavassa johtaja on osa kulttuuria ja kult- tuuriset prosessit vaikuttavat siihen, kuinka johtaja toimii organisaatiossa (Smircich 1983, 355). Johtaja ei siis tietoisesti pysty muuttamaan kulttuuria. Has-näkökulmassa ympäristö vaikuttaa johtajaan, joka taas toiminnallaan vaikuttaa organisaatiokulttuuriin.
Johtajan ja kulttuurin suhde nähdään alisteisena; johtajalla on suora suhde organisaation kulttuuriin ja hän kykenee toiminnallaan muokkaamaan sitä. (Kauppi 2001, 36-37.)
2.2 Organisaatiokulttuuri tasoina
Scheinin (1987) mukaan organisaatiokulttuurista voidaan erottaa eri tasoja. Schein jakaa kulttuurin kolmeen tasoon (Kuvio 3).
Artefaktit Kulttuurin näkyvin taso
Arvot
Perusoletukset Kulttuurin syvin olemus
KUVIO 3. Organisaatiokulttuurin kolme tasoa ja niiden vuorovaikutus (Schein 1987, 32).
Ensimmäisellä tasolla on ihmisen rakentama fyysinen ja sosiaalinen ympäristö, eli arte- faktit ja luomukset. Näiksi voidaan katsoa esimerkiksi fyysinen tila, ryhmän työn tekni- nen tulos, kirjoitettu ja puhuttu kieli ja ryhmän jäsenten objektiivisesti havaittava käyt- täytyminen. Scheinin (1987) mukaan kulttuuristen artefaktien havaitseminen on yleensä helppoa; niiden merkityksen ja keskinäisten suhteiden havainnointi on ongelmallisem-
paa. Artefaktien ja luomusten ymmärtäminen mahdollistuu, kun tiedetään minkä perus- oletuksien pohjalta ne ovat syntyneet. (Enckell 1998, 32; Silen 1995, 37.)
Toisen tason arvot yhdistävät organisaation perusoletukset artefakteihin ja luomuksiin.
Arvoilla on moraalinen ja normeja luova tehtävä organisaatiossa. Monet näistä arvoista ovatkin tietoisia ja selkeästi ilmaistuja. Arvot tarjoavat ryhmälle identiteetin ja toiminta- ajatuksen. Arvot sisältävät uskomuksen siitä, minkä uskotaan olevan totta. Mikäli orga- nisaation tärkeimmät ilmaistut arvot pystytään tuomaan esiin ristiriidattomasti, ollaan hieman lähempänä organisaation kulttuurin ymmärtämistä. (Enckell 1998, 33; Silen 1995, 38.)
Kolmannen tason perusoletukset syntyvät, kun ongelman ratkaisun kannalta oikeaksi osoittautuneista olettamuksista tulee ajan myötä tiedostamattomia itsestäänselvyyksiä.
Perusoletukset muodostavat organisaatioon yhteisen toimintamallin ja säännöstön; ne ovat yhteisen oppimisprosessin tulosta. Perusoletukset ovat siis organisaation jäsenten käyttäytymistä ja ajattelua ohjaavia piileviä oletuksia, jotka antavat ryhmän jäsenille viitteitä siitä, miten heidän tulee havainno ida, ajatella ja tuntea. (Schein 1987, 35.)
2.3 Organisaatiokulttuurin yhtenäisyys - hajanaisuus
Organisaatiokulttuuria tutkittaessa on havaittu, että organisaatioiden sisällä on paljon vaihtelua siinä miten kulttuuri koetaan. Martinin, Frostin ja O´neillin (2006, 738) mu- kaan ei voida lähteä siitä oletuksesta, että suurin osa työntekijöistä jakaisi samat käsi- tykset kuin vallassa ja vähemmistönä olevat organisaation jäsenet eri tasoilla hierarkias- sa.
Organisaatiokulttuuria voidaan hahmottaa sekä yhtenäisenä kokonaisuutena että haja- naisena alakulttuurien verkkona. Organisaatiokulttuurin yhtenäisyyttä ja hajanaisuutta hahmotettaessa on toisistaan erotettu kolme näkökulmaa (Meyerson & Martin 1987, 624-636):
1. Integraatio-näkökulma korostaa selkeyttä ja yhdenmukaisuutta kulttuurin eri il- mentymien välillä. Näkökulman mukaan organisaatiolle luonteenomaista on yh-
kitsemisesta. Integraationäkökulma ei jätä tilaa epäselvyydelle tai kulttuurin il- mentymien monimerkitykselliselle tulkinnalle.
2. Differentaatio-näkökulmassa korostuvat kulttuuristen ilmentymien ristiriitaisuus ja yhteensopimattomuus. Näkökulma pyrkii ymmärtämään yksimielisyyden puuttumista organisaatiossa. Lähestymistapa tunnustaa vallitsevan kulttuurin olemassaolon, mutta keskittyy ristiriitaisuuksiin ja alakulttuurien eroavaisuuk- siin. Kulttuurinen yksimielisyys vallitsee lähinnä ala- ja osakulttuurien sisällä.
3. Fragmentaatio-näkökulman mukaan organisaatiokulttuuri on jatkuvasti epävakaa ja monimerkityksisyys on väistämätön organisaatiokulttuurin piirre. Näkökulma ei painota yhtenäisyyttä (integraationäkökulma) tai epäyhtenäisyyttä (differen- taationäkökulma), vaan epäselvyyttä ja monimerkityksisyyttä organisaation ylei- senä piirteenä.
Meyerson ja Martinin (1987) ajatus on, että organisaatiokulttuuria pystytään ymmärtä- mään paremmin, kun otetaan huomioon, ettei organisaatiokulttuuri ole aina yhtenäinen ja samalla tavalla ilmenevä läpi organisaation. Organisaatiokulttuurin yhtenäisyyden ja/
tai hajanaisuuden merkitys korostuu, kun halutaan tehdä muutoksia organisaatiossa, eli johtaa organisaatiota haluttuun suuntaan. Johtamistyötä tekevien ymmärrys organisaati- on kulttuurista on tällöin olennainen muutoksien onnistumista edellyttävä tekijä. (Mey- erson & Martin 1987, 643.)
Integraatio-näkökulman mukainen yhtenäisen organisaatiokulttuurin tutkiminen ja ym- märtäminen on ollut tavanomaista aiemmissa organisaatiokulttuurin tutkimuksissa. Yh- tenäisen kulttuurin tutkimuksissa etenkin johtajien arvot ja tavoitteet on ymmärretty organisaation koko kulttuuria määrittäviksi. Tämän näkökulman tutkimuksissa on ha- vainnoitu, että pyrkimällä yhtenäiseen organisaatiokulttuuriin organisaation sisäisiä ris- tiriitoja voitaisiin vähentää (Deal & Kennedy 1983, 171). Yhtenäistä organisaatiokult- tuurin tutkimusta on kritisoitu tästä johtajakeskeisyydestä organisaatiokulttuurin määrit- telyssä (Meyerson & Martin 1987, 624; Ogbonna & Harris 2002, 676).
Differentiaatio-näkökulman tutkimusorientaatio kuvaa paremmin nykypäivän ymmär- rystä organisaatiokulttuurista. Organisaatioilla nähdään olevan yhteinen kulttuuri, mutta samaan aikaan organisaatiokulttuurin sisällä on useita ala- ja osakulttuureja, joiden nä- kemykset poikkeavat toisistaan ja tätä näkemyseroa tulisi myös johtamisessa hyödyntää (Morgan & Obgonna 2008, 43). Differentiaatio-näkökulman mukainen osakulttuuritut- kimus ei käsitä kulttuuria yksin johtajan luomana, vaan kulttuurin syntymisen lähteet ymmärretään moninaisiksi (Meyerson & Martin 1987, 641).
Osakulttuureihin pohjaavaa tutkimusta on kyseenalaistettu siitä, että tutkimuksessa ote- taan tutkittavaan ilmiöön liian yksinkertaistettu näkökulma. Nämä tutkijat väittävät, että organisaatiokulttuuri on monimutkaisempi ja vaikeammin tulkittava kokonaisuus, joka muodostuu päällekkäisestä integraatiosta, differentiaatiosta ja monimerkityksisestä fragmentaatiosta, johon yksittäisellä kulttuurin hajanaisuutta tarkastelevan näkökulman valinnalla ei päästä käsiksi (Morgan & Obgonna 2008, 44).
Fragmentaatio-näkökulma on organisaatiokulttuuritutkimuksissa vähiten käytetty, ken- ties näkökulman metodologisten haasteiden vuoksi. Fragmentaatio-näkökulmassa orga- nisaatiokulttuuri on sirpaleista, vaikeasti hahmotettavaa ja sitä ei voi kokonaisuutena hahmottaa. Organisaatiolla ei nähdä olevan erillistä kulttuuria, vaan organisaatio = kult- tuuri. Kulttuurin muutos tietoisena prosessina, esimerkiksi johtajan toimesta ei ole mah- dollinen, koska kulttuurin jäsenet muuttavat kulttuuria ja kulttuuri muuttaa heitä (Alves- son 1993, 21-22).
Kekäleen (1993) mukaan kulttuurin yhdenmukaisuuden liiallinen korostaminen on asi- oiden yksinkertaistamista, kuten myös väite, ettei organisaatiossa ole mitään yhteisiä merkityksiä ja perusoletuksia. Integraatio-, differentaatio- ja fragmentaationäkökulmat voidaan myös mieltää toisiaan täydentäviksi. Kekäle perustelee näkemystään siten, että näkökulman käyttöä voi ohjata se mihin piirteeseen organisaatiossa halutaan kiinnittää huomiota. (Kekäle 1993, 324.)
Tässä tutkimuksessa johtamiskulttuuria tarkastellaan kaikkien kolmen näkökulman kautta (Kekäle 1993; Martin 2002; Meyerson & Martin 1987; ks myös Morgan & Ob- gonna 2008). Teoreettisena lähtöoletuksena ei ole siis mikään yksittäinen näkökulma edellä mainituista näkökulmista johtamiskulttuurin yhtenäisyyttä tarkasteltaessa, vaan
tai hajanainen johtamiskulttuuri organisaatiossa on.
Julkisten organisaatioiden johtamiskulttuurin tarkasteluun differentiaatio-näkökulma aiemman suomalaisen terveydenhuollon organisaatiotutkimuksen valossa sopisi, koska organisaatioista on selvästi löydetty erilaisia ala- ja osakulttuureja (Kinnunen 1990;
Vuori 1995; Taskinen 2005) ja voisi olettaa, että johtamiskulttuurikin pyrkii huomioi- maan näitä osakulttuureja. Sen sijaan yksityistä terveydenhuollon organisaatioita ei ole tästä näkökulmasta Suomessa tutkittu, joten differentiaatio-näkökulman valitseminen yksistään ei ole perusteltua.
Martin (2002) mukaan organisaatiokulttuuritutkimus voi painottaa yhtä tai useampaa edellä mainituista näkökulmista. Alla olevaan taulukkoon (Taulukko 1) on koottu näi- den kolmen näkökulman eroja organisaatiokulttuurin tutkimisen kannalta. Noin 80 % tutkimuksista painottaa vain yhtä näistä perspektiiveistä ja loput painottuvat kahteen tai kolmeen näkökulmaan samanaikaisesti (Martin 2002, 159).
TAULUKKO 1. Organisaatiokulttuurin integraatio, differentaatio ja fragmentaatio (Martin 2002, 95).
Näkökulma Integraatio Differentaatio Fragmentaatio
Yhdenmukaisuuden taso
Vain yhdenmukaiset elementit tuodaan esiin
Yhdenmukaisuus
alakulttuurien tasolla Ei yhdenmukaisuutta Kulttuurin ilmentymi-
en tulkinnat Yhdenmukaisia Ristiriitaisia ja epä- yhtenäisiä
Monimielisiä, jopa kaoottisia
Kanta monimerkityksi-
syyteen Kieltäminen
Kanavoidaan ala- kulttuurien ulkopuo- lelle
Hyväksyy ja pitää mielenkiintoisena Esimerkki Organisaation yhte-
näiskulttuuri
Eri osastojen alakult- tuurit
Ei pysyvää yhtenäi- syyttä
2.4 Johtamiskulttuuri organisaation osakulttuurina
Suurissa organisaatioissa, joissa toiminta on eriytynyttä ja erikoistunutta, ei välttämättä ole yhtenäistä organisaatiokulttuuria. Tällöin organisaatiokulttuuria on tarkoituksenmu- kaista tarkastella osakulttuureina. (Kinnunen 1990, 43.)
Osakulttuurien muodostumisen yhdeksi syyksi on esitetty sitä, että organisaation hie- rarkkisesti ylemmällä tasolla olevat henkilöt ajattelevat ja arvostavat asioita eri tavalla kuin alemmalla tasolla olevat, jolloin organisaatioon muodostuu väkisinkin useampia kulttuureja. Myös teknologian kehittyminen on lisännyt osakulttuurien syntymistä.
Ammatilliset, erilaiset ideologiat organisaation sisällä edesauttavat myös osakulttuurien syntymistä; vertaa esimerkiksi lääkärit ja hoitajat. (Kauppi 2001, 38.)
Terveydenhuollon organisaatioissa osakulttuurit voidaan yleensä jaotella ainakin kol- meen tyyppiin: 1. johtamiskulttuuriin, jota edustavat johtamistehtävissä toimivat, 2.
ammatilliset osakulttuurit, joita edustavia keskeisiä ryhmiä ovat lääkärit ja hoitajat ja 3.
työyksiköiden työryhmien hoitokulttuurit. Perustana luokittelulle on, että osakulttuuri ja sitä edustava ryhmä on selkeästi rajattavissa. (Kinnunen 1990, 44.)
Johtamiskulttuuri luetaan toiminnallisiin osakulttuureihin. Voidaan olettaa, että jokai- sessa organisaatiossa on jonkinlainen johtamiskulttuuri, vaikka se ei erottuisikaan muusta kulttuurista. Johtamiskulttuuri sisältää johtamiseen, organisointiin ja hallinnolli- seen päätöksentekoon osallistuvien ihmisten arvoja, normeja, perusolettamuksia ja me- nettelytapoja. Organisaatiokulttuurin käsite sinällään liitetään usein johtamiseen.
(Kauppi 2001, 41; Kinnunen 1990, 44.)
Johdolla on aina vaikutuksensa organisaatiokulttuurin kehittymiseen ja organisaation muutoksiin. Yleistä johtamiskulttuurin tutkimuksissa onkin näkemys, että johtamisella pystytään vaikuttamaan organisaation kulttuuriin (Morgan 1986, 139). Organisaation johto voi asemaansa perustuen luoda organisaatioon arvojärjestelmiä ja käyttäytymis- malleja. Prosessissa ovat osallisina myös muut organisaation jäsenet ja vain organisaati- on jäsenten omaksumat ja hyväksymät muutokset tulevat osaksi kulttuuria (Morgan 1986, 126).
Scheinin (1987) mukaan johto voi pyrkiä vaikuttamaan organisaatiokulttuuriin ensisijai- sesti tekemiensä valintojen kautta. Asiat, joihin johto kiinnittää organisaatiossa huomio- ta sekä johdon suhtautuminen organisaation kriisitilanteisiin vaikuttavat kulttuurin ke- hittymiseen. Johto voi näin toiminnallaan pyrkiä ohjaamaan organisaation kulttuurin kehittymistä toivomaansa suuntaan. Toissijainen johtamisen työkalu on johdon vallan- käytössä organisaation rakenteiden, järjestelmien ja menettelytapojen luomisessa sekä organisaation fyysisen tilan jakamisessa. Toissijaiset menetelmät vaikuttavat organisaa- tion kulttuuriin vain jos ensisijaiset vaikutusmenetelmät ovat yhdenmukaisia toissijais- ten menetelmien kanssa. (Schein 1987, 234.)
Kostamo (2004) määrittelee johtamiskulttuuria johtamisen välineiden näkökulmasta.
Johtamiskulttuurin nähdään tällöin sisältävän organisaatiossa käytettyjä johtamisoppeja, johtamismalleja, johtamisjärjestelmiä ja -käytäntöjä sekä johtamisen työkaluihin liitty- viä asioita. (Kostamo 2004, 22-23.)
Tässä tutkimuksessa johtamiskulttuuri nähdään Kinnusen ja Vuoren (2005) holistisen mallin mukaisesti. Johtamiskulttuuri nähdään siis laajemman organisaatiokulttuurin osakulttuurina, jolle olennaista on kollektiivinen, jaettu ymmärrys siitä, mitä ja miten johtamisessa, johtajuudessa ja organisaation toiminnassa korostetaan (Kinnunen & Vuo- ri 2005, 201).
3 TERVEYDENHUOLLON JOHTAMISKULTTUURIN HOLISTINEN MALLI
Organisaatiokulttuuritutkimuksen kentällä johtamiskulttuurien holistinen malli pohjau- tuu perusoletukseen, jossa organisaatiokulttuurin oletetaan olevan organisaation ominai- suus, jota johtajan on toiminnallaan mahdollista muokata. Kinnusen ja Vuoren (2005) malli on johdettu terveydenhuollon toimintakenttää paremmin kuvaavaksi Burns ja Stalkerin (1961) kehittämästä kontingenssiteoriasta. Burns ja Stalker esittävät, ettei ole olemassa ideaalimallia johtamiselle tai organisoinnille. Sen sijaan kulloinkin vallitsevat olosuhteet määrittelevät mikä johtamisessa korostuu. Oletuksen pohjalta Burns ja Stal- ker ovat esittäneet kahta organisaation perusmallia, joiden välillä he ovat havainneet organisaatioiden sopeuttavan toimintaansa kilpailun ja teknologisten innovaatioiden omaksumisen mukaan. Mallit edustavat ikään kuin ääripäitä, joiden välillä organisaati- oiden toiminta vaihtelee, kuten Taulukosta 2 nähdään. (Burns & Stalker 1961, 104.)
TAULUKKO 2. Mekaaniset ja orgaaniset johtamisen piirteet (Kinnunen & Vuorta 2005 mukaillen ks. myös Burns & Stalker 1961, 104-106).
Mekaaninen Orgaaninen
Erikoistumisaste Organisaatiota koskevat ongelmat ja tehtävät muutetaan toiminnallisiksi os a- tehtäviksi
Organisointia ohjaa tieto ja kokemus kokonaistavoitteista
Työn luonne Huomio on organisaation tavoitteiden välineissä eikä tavoitteiden saavuttami- sessa sinänsä
Työ on realistista, jota ohjaa kulloin- kin vastaan tuleva tilanne
Työtehtävä Työntekijän lähin johtaja valvoo työteh- tävien tekemistä
Työ mukautuu ja määrittyy jatkuvasti uudelleen muiden vuorovaikutuksen välityksellä
Työn vastuulli- suus
Työtehtävät on määritelty tarkasti työta- voiltaan, oikeuksiltaan ja velvollisuuksil- taan
Työtapojen, oikeuksien ja velvolli- suuksien vähäinen määrittely
Työnjako ja arvojärjestys
Hierarkiarakenne valvonnassa, toimival- lassa ja viestinnässä
Verkostorakenne valvonnassa, toimi- vallassa ja viestinnässä
Päätäntävalta Hierarkian huipulla Adhokratia eli tilapäinen horisontaali- nen arvojärjestys
Yhteistyösuhteet Valtahierarkian mukaiset viralliset ja vertikaaliset suhteet
Horisontaaliset, avoimet suhteet
Käyttäytyminen Johdon määräykset ja päätökset ohjaavat Informoiva ja neuvova viestintä ohjaa
Sitoutuminen Jäsenyys edellyttää lähes ehdotonta lojaa- lisuutta ja tottelevais uutta johtoa kohtaan
Jäsenyydessä sitoutuminen organisaa- tion tehtävään on arvostettua
Osaamisperusta Korostetaan ”sisäänpäin kääntyneesti”
omaa erikoistietämystä, kokemusta ja taitoa
Korostetaan ”ulospäin kääntyneesti”
omaa mainetta ja asiantuntemusta
Kinnusen ja Vuoren (2005) terveydenhuollon johtamiskulttuurin holistisessa mallissa tarkastellaan terveydenhuollon organisaation ja sen työyhteisötason ilmiöitä suhteutet- tuna terveydenhuollon rooliin ja perustehtävään yhteiskunnassa. Mallin lähtökohtana on, että terveydenhuollon olemassaolon oikeutus on sidoksissa terveyden päämääriin ja etiikkaan. Kinnusen ja Vuoren mukaan ei ole mahdollista johtaa yhden ja tietyn johta- mistavan mukaan, vaan johtamistyön luonne, sisältö ja optimaaliset johtamiskäytännöt riippuvat johtamistyön ympäristötekijöistä. Terveydenhuollon moniulotteisia organisaa- tioita on mahdoton hallita minkään ammattiryhmän substanssitiedon ehdoilla; nykyinen professiolähtöinen johtamistyön organisointi ei ole tarkoitustaan vastaava. Terveyden- huollon erityispiirteet vaativat johtajalta laaja-alaista osaamista terveyden, hallinnon ja talouden ilmiöistä ja johtamisessa olisi kyettävä yhdistämään tätä tietoa terveydenhuol- lon päämääriä palvelevaksi. (Kinnunen & Vuori 2005, 197-204.)
Johtamiskulttuurilla mallissa ymmärretään kollektiivista jaettua ymmärrystä siitä, mitä ja miten johtamisessa, johtajuudessa ja organisaation toiminnassa korostetaan. Johta- miskulttuuri katsotaan organisaatiokulttuurin yhdeksi osakulttuuriksi. Johtamiskulttuu- ria tarkastellaan perusulottuvuuksien kautta: mekaanisuus, orgaanisuus, tehokkuus ja humaanisuus. Mallin perusulottuvuudet löytyvät jokaisesta organisaatiosta ja jonkin ulottuvuuden lähes täydellinen puuttuminen on merkki hallinnon puutteesta. Kinnusen ja Vuoren mukaan terveydenhuollon organisaatiot voivat rationaalisesti vastata tervey- denhuollon toimintaympäristön odotuksiin yhtälailla humaanisuus-tehokkuus -akselilla kuin mekaanisuus-orgaanisuus -akselillakin. (Kinnunen & Vuori 2005, 201-203.)
Mekaanisuus-orgaanisuus
Mallin mekaanisuus-ulottuvuus perustuu siihen, että mekaaniset johtamisjärjestelmät ovat tehokkaampia vakaissa toimintaympäristöissä. Vakaassa toimintaympäristössä or- ganisaation toimintakäytännöt pystytään säilyttämään samanlaisina. Mekaanisissa orga- nisaatioissa korostuu johtajien hierarkkinen valta-asema suhteessa työntekijöihin. Me- kaanisuutta kuvaavia termejä ovat hierarkia, kommunikaation suunta ylhäältä alas ja kontrolli. (Burns & Stalker 1961, 119-125). Tutkimuksissa julkiset organisaatiot ovat painottuneet mekaanisemmiksi, kun taas yksityiset organisaatiot vaikuttavat enemmän orgaanisilta (Boyne 2002, 101).
Orgaaninen organisointitapa soveltuu taas muuttuviin ja ennakoimattomiin toimintaym- päristöihin. Orgaanisesti toimivan organisaation rakenteet ovat joustavia ja rakenteita sekä toimintakäytäntöjä voidaan muuttaa lyhyelläkin aikajänteellä. Orgaanisuutta kuvaa organisaation itseohjautuvuus: työntekijöillä on enemmän valtaa työnsä suhteen ja toi- mintaa leimaa koordinoidun yhteistyön tuomat hyödyt organisaatiolle. (Burns & Stalker 1961, 119-125). Terveydenhuollossa toiminnan orgaanisuutta rajoittavat huomattavasti poliittis-hallinnollis-oikeudelliset tekijät. (Kinnunen & Vuori 2005, 205, 207).
Tehokkuus-humaanisuus
Tehokkuusulottuvuudella mitataan tavanomaisen tuotantoprosessiajattelun (panos- prosessi-tuotos-vaikutukset) ilmentymistä organisaation toiminnassa. Tehokkuuskult- tuurissa taloudellinen vastuu, kustannustehokkuus, suoritekeskeisyys sekä tulostavoit- teet korostuvat organisaation johtamisessa. (Kinnune n & Vuori 2005, 202-203.)
Terveyden eettiset kysymykset vaikuttavat voimakkaasti terveydenhuollon organisaati- oiden toimintaan, siten humanismin huomioiminen johtamisessa korostuu. Humaani- suuden tavoitteena on sovittaa yhteen sekä työntekijöiden että asiakkaiden tarpeet orga- nisaation toiminta-ajatuksen kanssa. (Kinnunen & Vuori 2005, 202-203.)
Holistisessa mallissa korostuvat myös terveyden päämäärien vaikutukset: terveyden- huollon poliittis-hallinnollinen perusta, terveydenhuollon resurssit, kansalaisten ja asi- akkaiden terveystarpeet ja odotukset sekä terveydenhuollon etiikka ja päämäärät. Pro- fessionalismi, ohjausjärjestelmät, markkinat ja teknologia sekä tutkimusinnovaatiot jää- vät toissijaisiksi. (Kinnunen & Vuori 2005, 203.)
4 JOHTAMISKULTTUURIT JULKISESSA JA YKSITYISESSÄ TERVEY- DENHUOLLOSSA
4.1 Julkisen ja yksityisen johtamisen erot
Pohjoismaisessa hyvinvointivaltiomallissa palveluiden tuotannon on katsottu kuuluvan julkiselle sektorille ja terveyspalvelut tuotetaankin Suomessa yhä pääsääntöisesti julki- sen sektorin toimesta. Koska terveydenhuollon tuottajien ja asiakkaiden välillä vallitsee tiedon epäsuhta palvelun aiheeseen ja vaikutuksiin liittyen, on terveyspalveluiden yksi- tyistämiseen suhtauduttu varovaisesti (Luksetich, Edwards & Caroll 2000, 275). Julki- sen terveydenhuollon rahoituksellisten haasteiden kasvaessa on yhä enemmän pyritty etsimään ratkaisua myös markkinaehtoisesta toiminnasta (Pohjola ym. 2005, 201).
Julkisen ja yksityisen sektorin ero pohjaa omistajuuteen. Yksityisen yrityksen omistaa joko yrittäjä itse tai yhtiön osakkaat. Julkiset organisaatiot ovat yleensä kansalaisten muodostamien yhteisöjen, kuten valtion tai kunnan, omistuksessa. Julkiset organisaatiot ovat pääsääntöisesti rahoitettu verovaroin, kun yksityinen toimija veloittaa asiakasta toiminnastaan suoraan asiakasmaksuilla. (Rainey, Backoff & Levine 1976, 239.)
Boyne (2002) tutki systemaattisessa kirjallisuuskatsauksessaan julkisen ja yksityisen sektorin johtamisen eroja. Tutkimuksessa havaittiin julkisten organisaatioiden olevan byrokraattisempia. Byrokratiaa julkisen sektorin johtamisessa kuvaavat muodolliset prosessit päätöksenteossa, johtajien haluttomuus ottaa riskejä ja yksityistä sektoria jous- tamattomammat johtamisen käytännöt (Bozeman & Kingsley 1998, 109). Julkisen sek- torin johtajilla on myös havaittu olevan vähemmän autonomiaa työnsä suhteen kuin yksityisellä sektorilla. Julkisen sektorin byrokraattisuuteen liittyy myös sääntöjen koros- tuminen johtamisessa seurauksien sijaan sekä prosessien korostuminen tuloksien sijaan (Boyne 2002, 101).
Boyne (2002) raportoi myös, että yksityisen sektorin johtajat ovat asenteiltaan materia- listisempia ja sitoutuvat organisaatioonsa vahvemmin kuin julkisen puolen johtajat.
Syynä julkisen puolen johtajien vähäisempään sitoutumiseen pidetään jäykkiä toiminta- tapoja ja tulokseen liittyvän palkitsemisen puutteellisuutta (Boyne 2002, 102).
Yksityissektorin johtamisessa pääpaino on resurssien käytössä tulosten saavuttamiseksi (Torppa 2007, 45). Yksityisten yritysten organisaatiot ja johtamistavat ovat julkista sek- toria paremmin sopeutuneet huomioimaan markkinakeskeistä, turbulenttien toimin- taympäristöjen maailmaa. (Boyne 2002, 101.)
Julkisen sektorin palveluiden lähtökohta on tarjota palveluja kaikille tasa-arvoisesti riippumatta maksukyvystä. Julkinen etu näkyy demokraattisina arvoina ja avoimuutena, yhteisenä tahtona, epäitsekkyytenä ja pyyteettömyytenä (Salminen 2004, 127). Julkises- sa johtamisessa korostuvat hallinto ja prosessien ja tuotteiden määrittely (Torppa 2007, 45).
Salminen (2002) on koonnut julkisen ja yksityisen sektorin johtamisen eroja alla ole- vaan taulukkoon (Taulukko 3).
TAULUKKO 3. Johtamisen luonne julkisella ja yksityisellä sektorilla Salmista mukail- len (Salminen 2002, 111).
Julkinen johtaminen Yksityinen johtaminen
Perustana on yleinen etu. Perustana on yksityinen intressi.
Tavoitteet johtamisessa nojaavat yhteiskuntapoliit- tisiin päämääriin.
Tavoitteet johtamisessa nojaavat organisaation menestykseen ja voittoon.
Johtajat kansan palvelijoina. Johtajat intressi- ja omistajaryhmien palvelijoina.
Johtamista leimaa organisaatioiden epäautonomi- suus ja ympäristön vakaus.
Johtamista leimaa organisaatioiden suhteellinen autonomisuus ja turbulentti ympäristö.
Toiminnan vapaus on rajoittunut. Esimerkiksi hallinto-oikeuden periaatteet:
- demokratian pelisäännöt - objektiviteetti
- yhdenvertainen kohtelu - oikeusturva
Toiminnanvapaus on vähemmän rajoittunut.
Markkinatalouden periaatteet:
- voiton tavoittelu ja kannattavuus - luotettavuus
- tehokkuus ja kilpailukyky - selviytyminen
Julkinen johtaja on usein kompromissijohtaja, koordinoija ja neuvottelija.
Yksityinen johtaja on todellinen johtaja, keula- kuva tai yrittäjä.
Johtava virkamies toimii virkavastuulla:
- laillisuus - tulosvastuu - asiantuntijavastuu
Yritysjohtaja on tulosvastuussa:
- asiantuntijavastuu - tuottavuuden kehittäminen
Johtamisprosessi on julkinen. Johtamisprosessi on liikesalaisuus (strategisilta osin).
Yksityisen organisaation päätavoitteena voidaan pitää liiketulosta ja sen kasvattamista.
Sen sijaan julkisen organisaation toiminnan tavoitteena on usein vaikuttavuus: tervey- den edistyminen, sen säilyttäminen tai palautuminen (Lumijärvi 2005, 132).
Suomalaista terveydenhuoltojärjestelmää on uudistettu voimakkaasti 1990-luvun alusta alkaen. Terveyspalvelujen tuotannon rakenteita on muokattu mahdollistamaan markki- nakilpailu palvelujen tuotannossa (Pohjola ym. 2005, 200). Julkisen terveydenhuollon johtamisen kehittämisessä on käytetty yksityiseltä sektorilta peräisin olevia manageria- listisia johtamisen oppeja (Torppa 2007). Yksityinen terveydenhuolto on Suomessa toiminut julkisesti rahoitetun järjestelmän vaihtoehtona ja täydentäjänä. Yksityiset ter- veydenhuollon yritykset tuottivat vuonna 2004 lähes 13 % terveydenhuollon palveluista mitattuna alan henkilöstöosuuksilla. Yksityisiä terveyspalveluita ostavat eniten kotita- loudet, työnantajat ja Kela. (Stakes 2007, 32.)
Terveydenhuollon organisaatioiden johtamiseen liittyy erityispiirteitä, jotka erottavat ne selvästi muista organisaatioista. Terveydenhuollossa tuotosten määrittely ja mittaami- nen on vaikeampaa kuin teollisilla aloilla. Alan työ ja johtaminen on mielletty moni- mutkaisemmaksi ja vaihtelevammaksi kuin muissa organisaatioissa. Terveydenhuollon työhön myös liittyy työskentely hätätilanteissa ja tilanteissa, joissa päätöksentekoa ei voida siirtää. Edellisestä johtuen työ ei jätä juurikaan varaa epäselvyyteen tai virheisiin.
(Jylhäsaari 2009, 28.)
Terveydenhuollon ammattilaisten työskentely on hyvin itsenäistä ja tämä vaatii johtami- selta merkittävässä määrin koordinaatiota eri ammattikuntia edustavien ryhmien kanssa.
Organisaation jäsenet ovat hyvin professionalistisia ja heidän pääasiallinen lojaliteettin- sa kohdistuu professioon organisaation sijasta. Edellinen lisää johtamisen vaativuutta huomattavasti. (Jylhäsaari 2009, 28-29.)
Lääkäreiden organisatorinen tai hallinnollinen johtaminen on vaikeaa. Samalla kyseinen ryhmä luo merkittävimmän osan organisaation tuotosta ja kuluista. Useimmissa tervey- denhuollon organisaatioissa (erityisesti sairaaloissa) vallitsee rinnakkain kaksi auktori- teettisuhdetta: lääkärijohtajat ja hoitajajohtajat. Tämä aiheuttaa merkittäviä ongelmia koordinaatioon ja vastuusuhteisiin sekä sekoittaa henkilöstön rooleja. (Jylhäsaari 2009, 28-29.)
Edellä esitetyt terveydenhuollon johtamisen erityispiirteet kuvaavat hyvin niin julkisia kuin yksityisiäkin terveydenhuollon organisaatioita. Selkeänä erona julkiselle ja yksityi- selle terveydenhuollon organisaatioille voidaan kuitenkin pitää tuotannon määrittelyä ja mittaamista, jotka ovat yksityisellä puolella yleensä helpommin arvioitavissa (Vuori 1995, 93).
Julkisen sektorin johtamista luonnehtii tavoitteiden epäselvyys ja monimuotoisuus. Jul- kisessa terveydenhuollossa kohtaavat monien intressiryhmien edut, jotka voivat olla myös ristiriidassa keskenään. (Savolainen 2011, 48-49.) Näitä ryhmiä ovat muun muas- sa potilaat, omaiset, professiot, kunnat, valtio, työnantajat, ammattijärjestöt ja potilasjär- jestöt (Parviainen, Lillrank & Ilvonen 2005, 66).
Yksityisen terveydenhuollon organisaation toiminnan tarkoitus onkin yksiselitteisempi ja intressiryhmiä on vähemmän kuin julkisella puolella (Savolainen 2011, 49). Yksityis- sektorilla johtamisessa keskitytäänkin enemmän huomioimaan markkinoita ja omistaji- en ohjausta (Parviainen ym. 2005, 66).
Vuoren (1995, 93) väitöskirjatutkimuksessa tutkittiin julkisen ja yksityisen sairaalan sisätautiosaston työntekijöiden eri hallinnon ilmiöille antamia merkityksiä. Tutkimuk- sessa havaittiin, että sektoreiden hallinnon erot ovat marginaalisia ja stereotypioiden värittämiä. Kirjallisuudessa usein esiintyvä julkisen sektorin hierarkkisempi toiminta osoittautui tutkimuksessa myytiksi, koska molempien sektoreiden työntekijät kokivat hallinnon hierarkkisena (Vuori 1995, 256).
Terveydenhuollon erityispiirteenä esiintyvä tiedon epätasainen jakautuminen ja tästä syntyvä agenttisuhde asiakkaan ja palveluntarjoajan välille saattaa lisätä terveydenhuol- lon palveluiden kysyntää medikalisaation kautta. Erityisesti liiketaloudellisiin voittoihin pyrkivässä yksityisessä terveydenhuollossa medikalisaation riski on olemassa. Julkinen sektori puolestaan pyrkii tehostamaan priorisointia ja tätä kautta rajoittamaan kysyntää sen lisäämisen sijaan. (Sintonen, Pekurinen & Linnakko 1997, 98-99.)
Luksetich ym. (2000) vertailivat yksityisiä ja julkisia vanhainkoteja. Erityisesti he kes- kittyivät tutkimaan, miten vanhainkodit käyttävät tulojen ylijäämän ja miten organisaa- tiot reagoivat kiristyneeseen palveluntarjonnan sääntelyyn. Yksityisessä omistuksessa
ja yksityiset käyttivät selvästi vähemmän tuloja asiakasta kohti kuin julkiset. Julkiset vanhainkodit sen sijaan keskittyivät maksimoimaan annettavan hoidon laadun. Kireäm- pi palveluntuotannon sääntely säilytti em. erot palveluntuottajilla, vaikka molemmilla omistajapohjilla kustannustehokkuuteen kiinnitettiin enemmän huomiota. (Luksetich ym. 2000, 275.)
Yksityiset organisaatiot toimivat vapaiden markkinoiden logiikalla, vaikka terveyden- huollossa asiakkaiden maksamien asiakasmaksujen lisäksi Kela korvaa asiakkaille sai- rausvakuutuslain mukaisesti osan kuluista. Julkinen sektori on omaksunut monia yksi- tyiselle sektorille ominaisia piirteitä. Näistä merkittävimpänä voidaan pitää perinteisten julkisten organisaatioiden muuttamista liikelaitoksiksi. (Rajala 1998, 223.)
4.3 Integraation, differentaation ja fragmentaation piirteet terveydenhuollossa
Tässä tutkimuksessa tarkastellaan työ- ja johtamiskulttuurin ilmentymiä ja erityisesti sitä, miten organisaation työ- ja johtamiskulttuuri on koettu johtajien ja työntekijöiden keskuudessa. Tutkimusorganisaatiot edustavat kaikki terveydenhuollon organisaatioita ja näille organisaatioille on tyypillistä, että ne vaikuttavat ulospäin homogeenisiltä. Toi- saalta näistä organisaatioista voidaan havaita useita osa- ja alakulttuureja sekä monen- laisia vuorovaikutusverkostoja (Vuori 1995, 101; Viitanen, Wiili-Peltola, Tampsi- Jarvala & Lehto 2007, 115). Tällaisten organisaatioiden johdolle ja johtamiskulttuurin muodostumiselle edellinen luo haasteita, koska organisaation jäsenten käsitykset orga- nisaation tavoitteista ja toiminnasta saattavat poiketa suuresti toisistaan.
Integraation ilmentymät
Julkisia sairaalaorganisaatioita Suomessa kuvaa hyvin institutionaalisuus. Terveyden- huollon organisaatiot ovat pysyneet lähes muuttumattomina vuosikymmeniä, huolimatta muutospaineista, joita ne alati kohtaavat (Savolainen 2011, 122). Sairaalaorganisaatioi- den päätöksenteko toteutuu hierarkkisesti asiantuntijaverkostojen kautta linja- organisaatiossa (Wiili-Peltola 2005, 33-34). Johtamista ja organisointia jäsentävä hie- rarkkinen järjestys ja ylhäältä alaspäin toteutuva johtajien kontrolli kertovat integroitu- neen johtamiskulttuurin pyrkimyksestä (Martin 2002, 149).
Yksityisessä terveydenhuollon organisaatiossa toiminnan päätavoite on resurssien käy- tössä tulosten saavuttamiseksi (Torppa 2007, 45). Liikevoiton hankkiminen toiminnan päämääränä ruokkii integroitunutta johtamiskulttuuria, mikäli organisaation tehokkuutta ja tuloshakuisuutta korostetaan läpi organisaation. Vahva toimitusjohtajakeskeisyys osakeyhtiöissä ilmentää myös yritysten pyrkimystä integroituneeseen johtamiskulttuu- riin.
Julkisessa terveydenhuollossa paineet terveydenhuollon toiminnan tehostamiselle esi- merkiksi markkina- ja omistajanäkökulmia korostamalla ovat koetelleet perinteisiä sai- raaloiden toimintamalleja aiheuttaen ristiriitaa ja epävarmuutta sairaaloiden toimijoiden keskuudessa. Tätä managerialistista sairaaloiden johtamisen uudistamista kuvaa tavoit- teena sairaanhoitopiirien byrokratian ja professionaalisen vallan murtaminen. Muutok- sella pyritään yksityiseltä sektorilta peräisin olevin johtamisen käytänteiden kautta ta- loudellisuuden, tehokkuuden ja vaikuttavuuden lisäämiseen. (Torppa 2007, 199.) Ma- nagerialismin jalkautumista suomalaiseen julkisen terveydenhuollon johtamiseen voita- neen pitää yrityksenä luoda integroitunutta johtamiskulttuuria terveydenhuollon toimin- takenttään. Toisaalta organisaatiomuutoksen on todettu organisaatiossa lisäävän organi- saatiokulttuurin fragmentuneita piirteitä (Morgan & Obgonna 2008, 55).
Terveydenhuollon olemassaolon perimmäinen tehtävä liittyy inhimillisiin arvoihin. Sai- raalaorganisaatiot ovat olemassa sairaita ja terveysongelmien ratkaisuissa apua ja tukea tarvitsevia ihmisiä varten (Vuori 1995, 13). Terveydenhuollon ammattilaisten arvopoh- jan ytimessä on potilaan paras. Arvona ”potilaan paras” liittyy vahvasti myös tervey- denhuollon johtajien arvomaailmaan (Virtanen 2010, 215). Morgan ja Obgonna (2008) havaitsivat Iso-Britanniassa tehdyssä terveydenhuolto-organisaatioita koskevassa tutki- muksessaan, että terveydenhuollon henkilöstöllä oli hyvin yksimielinen ajatus siitä, että asiakkaan yksilölliseen tarpeeseen vastaaminen pitäisi olla tärkein terveydenhuollon palveluntuottamista määrittelevä seikka. Tämä inhimillisten perusarvojen korostuminen terveydenhuollossa oli yksi terveydenhuollon organisaatioiden integroitunutta organi- saatiokulttuuria kuvaava ilmentymä (Morgan & Obgonna 2008, 49).
Morganin ja Obgonnan (2008) tutkimuksessa toinen selkeä terveydenhuollon integraa- tion ilmentymä oli organisaation yhteisesti jakama käsitys siitä, että maan hallituksen
huollon toimintoihin. Tämä integraatiota kuvaava organisaation jäsenten näkemys näh- tiin negatiivisessa valossa ja valtion ohjauspyrkimyksiin oltiin tyytymättömiä (Morgan
& Obgonna 2008, 50).
Organisaatioiden integroituneita piirteitä tutkittaessa on havaittu, että organisaation kor- kein johto tulkitsee yleensä organisaationsa yhtenäisemmäksi. Korkeimman johdon viestinnässä organisaation läpäisevä konsensus ja pyrkimys siihen toistuu todennäköi- semmin kuin organisaation hajaantuneet piirteet. Korkein johto edustaakin yleensä or- ganisaatiossaan integraation saareketta. (Morgan & Obgonna 2008, 51; ks myös Martin 2002, 107). Organisaation johdolla on yleensä myös henkilöstöä paljon positiivisempi käsitys monista organisaation sisäisistä asioista (Martin 2002, 108).
Differentaation ilmentymät
Differentoituneessa johtamiskulttuurissa organisaation läpäisevä konsensus johtamisesta puuttuu. Johtamisen ilmenemismuodot koetaan eri tavoin johtamistyötä tekevien ja muun organisaation välillä ja käsitykset johtamisesta ovat ristiriitaisia. Johtaminen voi- daan kokea toissijaisena ja organisaation toiminnalle nähdään muita toimintaa ohjaavia lähtökohtia. (Martin 2002, 95). Tutkimuksin differentoituneet piirteet organisaatiokult- tuurin osalta julkisissa terveydenhuollon organisaatioissa on Suomessa kuvattu ja tun- nustettu (Kinnunen 1990; Vuori 1995; Enckell 1998; Wiili-Peltola 2005; Taskinen 2005).
Julkisiin sairaalaorganisaatioihin liitetään runsaasti piirteitä, jotka heikentävät mahdolli- suuksia integroidun johtamiskulttuurin muodostumiselle. Julkinen sektori ohjaa ja ra- hoittaa julkisia sairaaloita. Voimakas poliittinen kuntien ja valtion ohjaus vaikuttaa ter- veydenhuollon johtamiseen merkittävästi. Näin ollen yksityisiä organisaatioita parem- min kuvaava panos-prosessi-tuotos-ketju ei toteudu julkisissa sairaalaorganisaatioissa.
Sen sijaan sairaalat sopeuttavat toimintansa monimutkaisten poliittisten, hallinnollisten, oikeudellisten ja kliinisten päätösprosessien mukaan. (Kinnunen & Vuori 2005, 198.)
Julkiset sairaalat ovat usein yksityisiä sairaaloita suurempia, mikä monimutkaistaa ja hidastaa niiden päätöksentekoa (Vuori 1995, 254). Näin ollen voi olettaa, että julkisten
organisaatioiden johtamiskulttuuri olisi painottunut differentoituneemmaksi kuin yksi- tyisten.
Tutkimuksissa terveydenhuolto-organisaatioita kuvaillaan monimutkaisiksi ja vaikeasti hallittaviksi. Organisaatiot ovat byrokraattisesti hallinnoituja ja jäykkiä (Anderson- Wallace 2005, 169). Organisaatioiden johtamisessa erityisesti muutoksen aikaansaami- nen sairaalaorganisaatiossa on vaikeaa (Wiili-Peltola 2005). Organisaatiouudistusten tavoitteet jäävätkin usein sairaalamaailmassa saavuttamatta ja muutosyrityksistä huoli- matta vanhat rakenteet ja käytännöt pysyvät (Anderson-Wallace 2005, 167). Torpan (2007) mukaan sairaaloiden johtamisessa ovat säilyneet vanhat byrokraattiset ja profes- sionaalisen johtamisen mallit ja rakenteet, mutta lisänä tähän on tullut managerialistisia johtamisen piirteitä. Näin sairaaloiden johtamisesta on tullut ”sekajohtamista”, joka ei kykene vastaamaan organisaatioiden muutospyrkimyksiin (Torppa 2007, 200).
Terveydenhuoltoa määrittelevät eettiset lähtökohdat ja terveydenhuollon ammattilaisten ammatilliset pyrkimykset ovat usein ristiriidassa talousvaateiden ja tuloksellisuuden kanssa tai ainakin vaikeuttavat huomattavasti näiden asioiden suunnittelua ja johtamista (Kinnunen 1990, 179). Organisaatioiden hallinnolliset ja toiminnalliset muutospyrki- mykset terveydenhuollossa kaatuvatkin usein ammattilaisten vastustukseen. (Kinnunen
& Vuori 2005, 198-199.)
Terveydenhuollossa virheitä ja niistä seuraavia rangaistuksia pelätään ja pyritään vält- tämään. Virheiden käsittely terveydenhuollon organisaatioissa julkisesti ja avoimesti on alalle vieras tapa. Kivisen (2008) mukaan terveydenhuollon organisaatioissa tiedon ja- kaminen ei toteudu parhaalla mahdollisella tavalla tämän virheisiin liittyvän erityispiir- teen vuoksi, myös virheistä oppiminen vaikeutuu, koska oppimiskokemuksia ei jaeta.
(Kivinen 2008, 81). Johtajien toimintatapaa sairaalassa kuvaa Virtasen (2010) mukaan voimakas konsensushakuisuus, jopa konsensusvaatimus, joka myös vähentää asioiden avointa käsittelyä ja tiedon jakamista (Virtanen 2010, 214). Edelliset seikat viestinnän ja virheistä oppimisen vaikeuksista pikemminkin lisäävät organisaation kulttuurin hajanai- sia piirteitä kuin muodostavat yhtenäistä kulttuuria ja arvopohjaa.
Terveydenhuollon organisaatiot ovat ennen kaikkea asiantuntijaorganisaatioita, jossa organisaatiot ovat erikoisalojen sekä voimakkaiden ammatti- ja ryhmäkulttuurien jaka-
ja hoitotieteen kesken (Viitanen & Lehto 2005, 118). Kuvattu organisaation eriytyminen luo edellytyksiä differentoituneelle johtamiskulttuurille, jossa johtamisen päämäärät koetaan organisaation eri osissa hyvin eri tavoin (Martin 2002, 95).
Lääketieteen erikoisalat vaikuttavat sairaalaorganisaatiossa paljon myös johtamiseen.
Jakautuminen erikoisaloihin näkyy erikoisalojen välisenä kilpailuna yhteisistä resurs- seista (Virtanen 2010, 214). Etenkin erikoisalojen substanssiasiantuntijuutta edustavat keskijohtoon kuuluvat lääkärijohtajat samaistuvat enemmän erikoisalaansa kuin organi- saationsa. Juvansuu, Stenvall ja Syväjärvi (2004) havaitsivat tutkimuksessaan, että eri- koisalojen välillä on vain vähän spontaania yhteistyötä ja johtaminen oli epämääräistä, eikä tukenut terveydenhuollon kehittämistä kokonaisuutena.
Degeling, Kennedy ja Hill (2001) tutkivat sairaaloiden ammatillisia osakulttuureja ja havaitsivat viisi ammatillista osakulttuuria: ammattijohtajat, lääkärit, lääkärijohtajat, hoitotyöntekijät ja hoitajajohtajat. Ammattihenkilön sitoutumista tutkittaessa on havait- tu, että sitoutuminen ammatilliseen osakulttuuriin voi olla voimakkaampi kuin sitoutu- minen organisaatioon, mikä haittaa ja vaikeuttaa organisaation johtamista (Morgan &
Obgonna 2008, 43).
Virtanen (2010) tutki lääkäri- ja hoitajajohtajien toimintakenttää julkisissa sairaaloissa.
Virtasen mukaan johtajat sairaaloissa kokivat, että valta- ja vastuusuhteet ovat epämää- räisiä, epäselviä ja epäjohdonmukaisia. Johtajien toimintakenttä myös jakautuu selkeästi kahden ammattikunnan kesken, eli lääkärijohtajat johtavat oman ammattikuntansa asioi- ta ja hoitajajohtajat puolestaan oman ammattikuntansa asioita. Johtajat eivät juuri puutu toisen ammattikunnan johtamiseen ja tiivis yhteistyö näiden kahden johtamisalueen väliltä puuttuu. (Virtanen 2010, 214). Lääkäreiden ja hoitajien erillisistä linjaorganisaa- tioista sairaaloissa ja niiden tuomista ongelmista organisaatiolle ja johtamiselle on tehty tutkimusta, joka vahvistaa kuvatut vaikeudet (Virtanen & Kovalainen 2006; Tuomiranta 2002, 112). Edelliset havainnot viittaavat vahvasti differentoituneeseen johtamiskulttuu- riin, koska sairaaloiden johtamistyötä tekevien valtasuhteet ja omat käsitykset johtami- sesta ovat edellä mainituilla tavoilla pirstoutuneet ja sekavat.
