Johtajien ja työntekijöiden näkemyksiä etäjohtamisesta sote-alalla
Minna Ropponen Pro gradu -tutkielma
Sosiaali- ja terveyshallintotiede Itä-Suomen yliopisto
Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos Marraskuu 2021
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos
Sosiaali- ja terveyshallintotiede
Ropponen, Minna: Johtajien ja työntekijöiden näkemyksiä etäjohtamisesta sote-alalla Pro gradu -tutkielma, 77 sivua, 2 liitettä (20 sivua)
Tutkielman ohjaajat: FT Johanna Lammintakanen ja FT Elsa Paronen Marraskuu 2021
Avainsanat: etäjohtaminen, etätyö, hajautettu työ, digitalisaatio
Tutkimuksessa tarkasteltiin johtajien ja työntekijöiden näkemyksiä etäjohtamisesta sosiaali- ja terveydenhuollossa. Tutkimuksen keskeisin tavoite oli lisätä tietämystä sote-alan johtajien ja työntekijöiden näkemyksistä, kuinka etäjohtaminen vaikuttaa työyhteisön johtamiseen. Tutki- muksessa etsittiin vastausta kahteen tutkimuskysymykseen. Millaisia näkemyksiä on etäjohta- misesta ja digitalisaation tuomista muutoksista työyhteisössä? Eroavatko näkemykset ase- man, koulutustason, kokemuksen etäjohtamisesta tai iän mukaan toisistaan?
Tutkimusaineisto oli osa Etänä Enemmän – sotetyö uudistuu -hankkeen 2019–2022 kyselyai- neistoa. Etänä Enemmän – sotetyö uudistuu, on valtakunnallinen hanke, jota koordinoi Tam- pereen ammattikorkeakoulu ja osatoteuttajina ovat Satakunnan ammattikorkeakoulu, Lapin yliopisto, Itä-Suomen yliopisto sekä KT Kuntatyönantajat. Tutkimuksen kohdejoukkona oli Ylä- Savon SOTE kuntayhtymän henkilöstö. Tutkimusaineisto (n=222) kerättiin hankkeessa sähköi- senä kyselynä. Tutkimuksen vastausprosentti oli 16 %. Saatu aineisto analysoitiin ristiintaulu- koinnilla ja khii-toiseen testillä sekä avoimet vastaukset laadullisesti luokittelemalla.
Tutkimustuloksissa ilmeni, että mitä korkeampi koulutus johtajalla oli, sitä vähemmän he koki- vat digitaalisuuden aiheuttamaa kuormitusta työssään. Keskeiseksi selittäväksi tekijäksi johta- jien ja työntekijöiden näkemyksiin etäjohtamisesta nousi kokemus etäjohtajana tai johdetta- vana olosta verrattuna ei kokemusta omaaviin. Yli 80 % etäjohtajista ja noin 60 % etäjohdetta- vista koki luottamuksen ja vuorovaikutuksen säilyvän vastaajan ja johtajan välillä digitaalisuu- desta huolimatta. Alle 40 % ei etäjohtamiskokemusta omaavista oli samaa mieltä. Fyysinen vä- limatka ei heikentänyt luottamussuhdetta, digitaaliset kommunikaatiovälineet eivät heikentä- neet vuorovaikutusta eikä epävarmuus työsuhteen jatkumisesta lisääntynyt digitalisaation myötä. Aikaisemman tutkimuksen mukaan terveydenhuoltoalan ammattilaiset voivat suhtau- tua varauksellisemmin digiavusteisiin ratkaisuihin kuin muilla toimialoilla. Tässä tutkimuk- sessa kokemus etäjohtamisesta vähensi tätä varautuneisuutta.
Tutkimustulosten perusteella johtajien kouluttautuminen oli tärkeää niin etäjohtamisessa kuin digitaalisuuden tuomissa haasteissa. Etäjohtamisen kehittämisessä tavoitteet olivat sa- mankaltaiset tutkimukseen osallistuneilla johtajilla ja työntekijöillä. Jatkosuosituksena sote- alalle suositellaan henkilökunnan koulutusta virtuaaliseen kommunikointiin. Merkityksellistä aikaisempaan tutkimustietoon perustuen on yhteisten pelisääntöjen sopiminen etäjohtami- seen organisaatiossa.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business Studies Department of Health and Social Management
Health and social management sciences
Ropponen, Minna: Managers’ and Employees’ Views on Remote Management in Social and Health Care
Master's thesis, 77 pages, 2 appendices (20 pages)
Thesis Supervisors: PhD Johanna Lammintakanen and PhD Elsa Paronen November 2021
Keywords: remote management, remote work, distributed work, digitalization
This study focused on remote management in social and health care through the views of managers and employees. The central aim was to increase the knowledge on how managers and employees view the effects of remote management on the management of a work com- munity. The aim was to answer the following research questions: How do managers and em- ployees view remote management and the changes caused by digitalization in their work community? Does the position, level of education, experience of remote management or age impact the views?
The research data was part of the 2019–2022 questionnaire data of More Remotely – work in social and health care is changing, a national project coordinated by Tampere University of Ap- plied Sciences. The target group of the study was the personnel of Ylä-Savon SOTE Joint Mu- nicipal Authority. The data (n=222) was collected with an electronic survey, and the response rate of the study was 16 %. The received data was analyzed with cross tab and chi-squared test, while the open-ended questions were analyzed with qualitative classification.
According to the results, the higher the manager’s level of education, the less stress they felt from digitalization in their work. Previous experience of leading or being led remotely turned out to be a key explanatory factor in the managers’ and employees’ views on remote manage- ment. Over 80 % of the remote managers and approximately 60 % of those working under re- mote management felt that the level of trust and interaction between the respondent and the manager remained the same despite digitalization. Less than 40 % of those without experi- ence of remote management agreed. The physical distance did not weaken the trust relation- ship, the digital communication tools did not hinder interaction, and digitalization did not in- crease the uncertainty about the continuation of the employment. According to previous re- search, professionals in health care can be more reserved about digitally assisted solutions than professionals in other fields. In this study, the experience of remote management re- duced such reservation.
The results showed that the education of the managers was important both in remote man- agement and with the challenges brought by digitalization. The aims in the development of remote management were similar between the participated managers and employees. As a recommendation, the personnel of social and health care should be offered virtual communi- cation training. Based on previous research, it is essential to set common rules for remote management in an organization.
Sisällys
1 Johdanto 7
1.1 Tutkimuksen taustaa 7
1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset 11
2 Johtaminen ja digitaalisuus sote-työssä 12
2.1 Sotetyön digitaalisuus ja osaamisvaatimukset työyhteisössä 12 2.2 Kommunikointi ja luottamus etäjohtamisessa 17
3 Etäjohtaminen lähikäsitteineen tutkimuksissa 22
3.1 Etäjohtaminen 22
3.2 Etäjohtamisen lähikäsitteet 26
3.2.1 Hajautetun työn johtaminen 26
3.2.2 E-johtaminen 27
3.2.3 Etätyö, mobiilityö ja hajautettu työ 27
3.2.4 Virtuaalitiimi 28
3.2.5 Virtuaalitiimien johtaminen 30
3.3 Johtamistyylit etäjohtamisessa ja teoreettisen viitekehyksen yhteenvetoa 33 4 Metodologiset ja metodiset valinnat 36
4.1 Tieteenfilosofiset valinnat 36
4.2 Aineistonhankintamenetelmät ja analysointi 37 5 Tulokset 42
5.1 Vastaajien taustatiedot 42
5.2 Johtajien näkemyksiä työyhteisön johtamisessa 43
5.3 Työyhteisön näkemyksiä johtamisesta 45
5.4 Johtajalta vaadittavat ominaisuudet työyhteisön johtamisessa 48
5.5 Digitaalisuuden muutokset työssä viimeisen kolmen vuoden aikana 50
5.6 Etäjohtamisen nykytila ja kehitysehdotukset 53
6 Pohdinta ja päätelmät 56
6.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys 56
6.2 Tulosten tarkastelua 60
6.3 Päätelmät ja jatkotutkimusaiheet 66
Lähteet Liitteet
Liite 1. Kyselylomake Liite 2. Johtamisjärjestelmä
Kuvio 1. Tutkimuksen käsitteiden suhde Kuvio 2. Virtuaalitiimin suoritus
Kuvio 3. Teoriaosan yhteenveto
Kuvio 4. Digitaalisuuden tuoma muutoksen suunta työssä johtajilla ja työntekijöillä Kuvio 5. Etäjohtaminen johtajien ja työntekijöiden mielestä
Kuvio 6. Katoanalyysi
Taulukko 1. Vastaajien taustatiedot
Taulukko 2. Johtajaa kuvaavien väittämien yhteys koulutustasoon % johtajien vastaamana Taulukko 3. Johtamisosaaminen etäjohtamisessa aseman mukaan % johtajien vastaamana Taulukko 4. Työyhteisön johtamiseen liittyvien väittämien suhde kokemukseen etäjohtami- sesta % (n)
Taulukko 5. Digitaalisuuden yleistymisen aiheuttaman kuormituksen yhteys koulutustasoon
% (n)
Taulukko 6. Johtamisen piirteiden toteutuminen johtajien ja työntekijöiden mielestä % (n) Taulukko 7. Esimerkkejä teemoittain johtajien vastauksista
Taulukko 8. Esimerkkejä teemoittain työntekijöiden vastauksista Taulukko 9. Johtajien kehitysideoita etäjohtamiseen
Taulukko 10. Työntekijöiden kehitysideoita etäjohtamiseen
1 Johdanto
1.1 Tutkimuksen taustaa
Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot muuttuvat ja työ- sekä toimintakulttuuri muuttuu yhteiskunnan muutoksien myötä (Etänä Enemmän 2021). Muutosta aiheuttavia tekijöitä yh- teiskunnassa ovat muun muassa hajautettujen organisaatioiden ja digitaalisuuden lisääntymi- nen. Yritykset ja organisaatiot läpikäyvät organisaatiomuutoksia ja muutosjohtamisesta on puhuttu jo vuosien ajan (mm. STM 2016; Taskinen 2017). Integraatioprosessien luomat laajat organisaatiot, etätyö ja etävastaanotot ovat arkipäivää sote-kentällä ja etäjohtamisen tarve lisääntyy. Digitalisoituva toimintaympäristö vaatii osaamisen kehittämistä sekä erilaista johta- mista.
Yhteiskunnan muutosta kuvaavat eurobarometri ja työolo -tutkimukset. Eurobarometri 2017 kyselyn mukaan 67 % vastaajista piti viimeisten digitaalisten tekniikoiden vaikutusta positiivi- sena heidän elämänlaatuunsa ja 64 % mukaan lisäksi niillä oli positiivinen vaikutus yhteiskun- taan (Eurobarometri 2017). Tilastokeskuksen vuoden 2018 työolotutkimuksen mukaan 90 % suomalaisista palkansaajista käyttää digitaalisia sovelluksia työssään (Suomen virallinen ti- lasto SVT 2021). Digitaaliset sovellukset ovat mahdollistaneet erilaisia tapoja tehdä työtä ja johtaa työtä. Työolobarometri 2020 ennakkotietojen mukaan 48 % palkansaajista teki etätyötä ja heistä moni teki etätyötä aiempaa enemmän. Heistä 92 % oli tyytyväisiä etätyön sujumi- seen koronapandemian aikana. (Valtioneuvosto 2021.)
Erilaiset integraatiotoimet ovat vuosien ajan tuoneet jatkuvan muutoksen sote-alalle. Sote- alalla niin johtajat kuin työntekijät työskentelevät tämän muutoksen keskellä. Suuret verkosto- maiset sosiaali- ja terveysorganisaatiot integroituvat alueellisesti ja tämä vaatii etäjohtamista.
Integrointiprosessit ovat hyvin laajoja ja kompleksisia ja siksi vaativat syvällistä organisaatio- muutosten johtamista. (Sinkkonen, Taskinen & Rissanen 2017, 126–127.) Sosiaali- ja tervey- denhuollon organisaatioita on eri yhteyksissä kuvailtu joko verkostomaiseksi tai integroiduksi
ja toisaalta myös hajautetuksi organisaatioksi. Alisa Puustinen (2017) kuvasi väitöksessään so- siaali- ja terveydenhuollon yhteistoiminta-aluetta useista eri toimijoista koostuvana dynaami- sena verkostona. Paitsi toiminnan organisointimuotona, hän piti verkostoa lisäksi laajemmin sosiaalisena rakenteena ja yhteiskuntaa tällä hetkellä läpileikkaavana ilmiönä. (Puustinen 2017, 152–155.)
Integraatiota voi olla sosiaali- ja terveydenhuollossa hyvin monella eri tavoin. Integraatio vaatii toimiakseen hyvää tiedottamista, yhteyksiä ja sujuvaa kommunikaatiota. Rakennetasoista integrointia sosiaali- ja terveydenhuollossa on ollut aiemmin sosiaali- ja terveysministeriön ja valtionosuusjärjestelmän osalta. Hyvinvointialojen integrointi oli suuntauksena Suomessa jo 1930-luvulta lähtien. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioita yhdistettiin useissa kun- nissa ja valmisteltiin sote-uudistusta, joka tavoitteli maakunnallista integrointia palvelujen jär- jestämisen osalta. (Sinkkonen ym. 2017, 106.) Integraatiota voidaan toteuttaa niin järjestel- mien, organisaatioiden kuin ihmisten toiminnan tasoilla. Funktionaalinen integrointi tarkoittaa keskeisten tukitoimien, kuten johtamisen, tietojärjestelmien ja rahoituksen yhdenmukaista- mista. (Taskinen & Hujala, 2020, 49–50.)
Integraatioon yhdistettiin vahvemmin digitalisaation tuomat mahdollisuudet viimeisten sote- uudistusvalmistelujen yhteydessä. Vuonna 2015 käynnistyneellä maakunta- ja sote-uudistuk- sella pyrittiin vahvistamaan peruspalveluja ja hyödyntämään digitaalisia palveluja maakunta- ja sote-uudistuksen loppuraportin 2019 mukaan (Valtiovarainministeriö 2020.) Pääministeri Rinteen hallituksen 2019 aloittama ja pääministeri Marinin hallituksen 2019 jatkaman sote- uudistusten tavoitteena oli siirtää sote-palveluiden järjestäminen pois kunnilta alueellista itse- hallintoa edustaville maakunnille, jotka vastaisivat valtaosin myös palvelutuotannosta (Rautiai- nen, Taskinen & Rissanen 2020, 16–37). Sosiaali- ja terveydenhuollon ja pelastustoimen järjes- täminen siirretään kunnilta hyvinvointialueiden vastuulle 1.1.2023 (Soteuudistus.fi 2021).
Pääministeri Sanna Marinin hallitus otti ohjelmakseen pääministeri Rinteen hallituksen ohjel- man "Osallistava ja osaava Suomi – sosiaalisesti, taloudellisesti ja ekologisesti kestävä yhteis- kunta". Ohjelman tavoitteena on, että Suomi tunnetaan tiennäyttäjänä, jossa digitalisaation ja teknisen kehityksen tuomia mahdollisuuksia kehitetään ja otetaan käyttöön yli hallinto- ja toi-
mialarajojen. Lisäksi ohjelman tavoitteena on kehittää julkisen sektorin teknologia- ja digitali- saatiokyvykkyyttä sekä kohentaa julkisen ja yksityisen sektorin välistä yhteistyötä. Etäjohtami- sen kehittäminen parantaa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden digitalisaatiokyvyk- kyyttä vastaten näin hallitusohjelman tavoitteeseen. (Valtioneuvosto 2020.) Valtiovarainminis- teriö on helmikuussa 2020 aloittanut digitalisaation kehittämisen ohjelman (Valtiovarainminis- teriö 2020).
Sote-toiminnasta ja sen tuloksellisuudesta on odotuksia niin sidosryhmillä, poliittisilla päättä- jillä, ammattiryhmillä, asiakkailla kuin myös laajemmin kansalaisilla sekä valtiontasolla. Sosi- aali- terveysjohtamisessa vastataan näihin odotuksiin. Sosiaali- ja terveysalalla johtajan mo- nialaisuus tarkoittaa, että strategista ja henkilöstövoimavarojen johtamista ohjaavat organi- saation perustehtävän ohella käytössä olevat resurssit ja toimintaan kohdistuvat tulokselli- suustavoitteet. (Kekoni, Mönkkönen, Hujala, Laulainen & Hirvonen 2019, 13.) Johtajan työssä toimintaympäristön muutokset, johdettavan työn ja organisaatioiden monimuotoisuus sekä uudet moniammatilliset ja monialaiset organisaatiomuodot vaikuttavat johtamiseen (Niiranen 2016, 297–298). Monialainen, moniammatillinen, organisaatioiden välinen ja alueellinen yh- teistyö on oltava kustannustehokasta. Monikanavainen ja tiivis yhteydenpito onnistuu etäyh- teyksin ja digitaalisuutta hyödyntäen. (Koivisto, Liukko, Tiirinki & Lyytikäinen 2020, 8–27.)
Sähköisiin palveluihin liittyvät osaamistarpeet lisääntyvät eniten seuraavan viiden vuoden ai- kana (Juujärvi, Sinervo, Laulainen, Niiranen, Kujala, Heponiemi & Keskimäki 2019, 8.) Etätyö- hön ei sovellu perinteinen lähijohtaminen (Alila, Autio, Sinisammal & Lindfors 2012, 33) ja joh- tajan osaamistarpeet ovat osin erilaisia etä- kuin lähijohtamisessa. Johtamisosaamisen ydin- alueita sekä etä- että lähijohtamisessa ovat muutoksen ja ihmisten johtamisosaaminen, vuo- rovaikutusosaaminen sekä ajanhallintaa ja talousosaamista (Pihlainen 2020, 56.) Savolaisen (2014, 45–56) mukaan keskeisin taito digitalisoituvassa ympäristössä etäjohtajalla on luotta- muksen rakentaminen. Digitalisoituvassa ympäristössä johtamistyö muuttuu kohti jaettua johtajuutta ja luottamus johtajan ja työntekijän välillä korostuu (Savolainen 2013, 13). Etäjoh- taminen on aikaa säästävä ja kustannustehokas tapa johtaa (mm. Cortellazzo, Bruni & Zam- pieri 2019, 13) ja siksi etäjohtaminen yleistyy.
Etäjohtamista on tutkittu muun muassa kauppatieteellisestä näkökulmasta mutta toistaiseksi vähemmän sosiaali- ja terveyshallintotieteessä. Johtajien työn muuttumista digitalisaation myötä on tutkittu jo 2000-luvun alussa (mm. Avolio & Kahai 2003, 325–338). Suomalaisissa väi- töskirjoissa Saarinen (2016), Virolainen (2010) ja Bergum (2009) ovat tutkineet etäjohtamista ja virtuaalijohtamista. Heidän mukaansa kommunikointivälineet eivät korvaa kasvokkain tapah- tuvaa kohtaamista ja etäjohtamisen toimintatavat johtajien ja työntekijöiden välillä on syytä sopia etukäteen. (Saarinen 2016; Bergum 2009). Aiheeseen liittyvissä kansainvälisissä artikke- leissa korostetaan valmentavaa johtamista, itseohjautuvuutta ja kommunikaation tärkeyttä (mm. Hertel, Geister & Konradt 2005; Mihhailova 2009; De Paoli 2015.) Virtuaalisen kommuni- koinnin avulla voidaan tavoittaa suuri joukko työntekijöitä nopeasti ja tietoa on helpompi ja- kaa. Virtuaalitiimin jäsenet voivat tavoittaa helposti jäsenet organisaation eri tasoilta. (Avolio
& Kahai 2003, 332.) Kahdensuuntainen kommunikaatio lisää osallisuutta virtuaalitiimissä (Cortellazzo ym. 2019, 11–12).
Etäjohtamista ei ole luotettavasti tutkittu terveydenhuollon kontekstissa vuoteen 2019 men- nessä (Terkamo-Moisio, Karki, Kangasniemi, Lammintakanen & Häggman-Laitila 2021, 10) ja siksi aihetta käsitellään pääasiassa yleisellä tasolla terveydenhuollossa. Aiemmat tutkimukset ovat olleet pääosin ICT-alaa koskevia. Kuitenkin kiinnostus etäjohtamisen tutkimukseen ter- veydenhuollossa lisääntyy ja kansainvälisesti aiheesta löytyy viime vuosilta joitain tutkimuksia (mm. Sharpp, Lovelace, Cowan & Baker 2019). Suomessa valtakunnallisesti toimivat sosiaali- ja terveydenhuollon yritykset ovat jo muutamien vuosien ajan käyttäneet etäjohtamista tapana toimia, mutta aiheesta ei ole tehty tutkimusta.
Sote-tietohallintoa, potilastietojärjestelmiä ja erilaisia digitaalisia palveluja on sen sijaan tut- kittu laajasti. Tutkimusaukkoa on Suomen sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöjen toimi- vuudessa digitaalisuuden kehittyessä. Tämä pro gradu -tutkielma on tehty osana Etänä Enem- män – sote työ uudistuu hanketta. Hankkeessa vastataan sosiaali- ja terveysalan muutostar- peeseen etäjohtamista, etätyönohjausta, etävertaistukea, muutosjohtamista sekä etätyötä ke- hittämällä ja uudelleen muotoilemalla sekä niihin liittyvää osaamista vahvistamalla (Etänä Enemmän 2021).
1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tavoite ja tutkimuskysymykset
Tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella johtajien ja työntekijöiden näkemyksiä etäjohtami- sesta sote-alalla. Tarkoituksena on lisäksi kuvata niin johtajien kuin työntekijöiden näkemyksiä etäjohtamisen vaikutuksesta työyhteisöön ja näin yhdistää näitä elementtejä. Tutkimuksen keskeisin tavoite on lisätä tietämystä sote-alan johtajien ja työntekijöiden näkemyksistä, kuinka etäjohtaminen vaikuttaa työyhteisön johtamiseen. Tutkimustietoa voidaan käyttää so- siaali- ja terveysalan hajautettujen organisaatioiden henkilöstölle soveltuvan etäjohtamisen toimintamallin kehittämisessä. Sari Rissasen ja Anneli Hujalan mukaan johtamista on tarkas- teltu usein tutkimuksissa johtajan tai työntekijän tai työyhteisön näkökulmasta aiheuttaen eriytymistä yksilöpainotteisen johtamistutkimuksen ja työyhteisö- ja työelämätutkimuksen vä- lillä. (Rissanen & Hujala 2017,82).
Tutkimuskysymykset:
1. Millaisia näkemyksiä johtajilla ja työntekijöillä on etäjohtamisesta ja digitalisaation tuomista muutoksista työyhteisössään?
2. Eroavatko johtajien ja työntekijöiden näkemykset aseman, koulutustason, kokemuksen etä- johtamisesta tai iän mukaan toisistaan?
2 Johtaminen ja digitaalisuus sote-työssä
2.1 Sotetyön digitaalisuus ja osaamisvaatimukset työyhteisössä
Yksi merkittävä muutosta aiheuttava ilmiö yhteiskunnassa on digitalisaatio. Digitalisaatio ai- heuttaa muutosta niin työyhteisöjen toiminnassa, johtamisessa kuin osaamisvaatimuksissa.
Digitalisaatio muuttaa tapaa tehdä työtä ja työn sisältöä nopeaan tahtiin. Digitalisaatio on pal- veluiden sähköistämisen ja sisäisten prosessien digitalisoinnin ohella selkeimmin toimintata- pojen uudistamista. Tietotekniikka on mahdollistanut radikaalitkin muutokset. Digitalisaatio on käyttäjälähtöistä ja hallintoa kehitetään asiakasnäkökulmasta. Valtiovarainministeriön mu- kaan käyttäjälähtöiset digitaaliset julkiset palvelut ovat myös Suomen kilpailukyvyn edellytys.
(STM 2016:5, 4–5.) Digitalisoitumista on seurattu ja arvioitu sosiaali- ja terveydenhuollossa STM:n ja THL:n toimesta vuodesta 2013 alkaen (Saranto, Kinnunen, Jylhä & Kivekäs 2020, 185).
Tutkimuksen mukaan hallitukset ja poliittiset päättäjät ovat keskeisessä roolissa rakenta- massa pohjaa ja luomalla visiota digitaalisuudesta. He tukevat näin innovatiivisuutta tervey- denhuollon alalla (Desveaux, Soobiah, Bhatia & Shaw 2019.) Suomessa poliittiset päättäjät oh- jaavat digitalisaatiolinjauksillaan yhteiskuntaa. Hallitusohjelman (Valtioneuvosto 2020) mukai- set ”Digitalisoidaan julkiset palvelut” ja ”Digitaalisen liiketoiminnan kasvuympäristön luomi- nen” -kärkihankkeiden mukaiset tavoitteet ovat pohjana Sosiaali- ja terveysministeriön digitali- saatiolinjauksissa. Terveellisen työn linjauksissa esiin nousevat työkyvyn vahvistaminen digi- työssä, estetään digisyrjäytyminen työelämässä sekä kehitetään digitaalisten ratkaisujen avulla työterveyspalveluja niin, että ne ovat kaikkien työelämässä olevien saatavilla. Suomen elpymis- ja palautumissuunnitelmassa sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujen saatavuuden vahvistamiseen ja kustannusvaikuttavuuden lisäämiseen kohdistetaan hankkeita ja investoin- teja muun muassa lisäämällä digitaalisia palveluja käyttäjille ja sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstölle toiminnan tehostamiseksi. (Valtiovarainministeriö 2021)
Digitalisaatio Sosiaali- ja terveysministeriön hallinnonalalla vaatii edellytyksiä niin johtami- sessa, ohjauksessa, toimintakulttuurissa, rakenteissa ja osaamisessa kuin yhdenvertaisessa palvelussa. Johtaminen ja ohjauspitää sisällään strategisen ja operatiivisen johtamisen sekä
strategian jalkauttamisen käytännön työhön ja myös näiden tavoitteiden seurannan ja ohjauk- sen. Toimintakulttuurilla, rakenteilla ja osaamisella tarkoitetaan alan työyhteisön toimintaa, organisaatioiden rakenteellisia muotoja ja niiden toimivuutta sekä henkilöstön osaamista ja osaamisen kehitystä. Yhdenvertaisella palvelulla tarkoitetaan palvelujen saatavuutta kaikille asiakasryhmille. Uudistuksena digitalisaatio vaatii sote-työssä johtamistapojen ja osaamisen kehittämistä. Johtajien osaaminen ja osaamisvaatimukset on päivitettävä vastaamaan digitali- soitumiseen. Muutosjohtamisen ja valmentavan johtamisen osaaminen nousee esille ja johta- misen tulisi tukea autonomisia tiimejä ja kehittämistä. (STM 2016:5, 5–6, 13.) Etäjohtamisen kulttuuri nousee esille digitalisaation tuomassa uudistuksessa ja myös tämä vaatii johtamista- pojen ja osaamisen kehittämistä.
Digitalisaatio on jo muuttanut ja muuttaa jatkuvasti suomalaisten palkansaajien työtä. Uuden- lainen teknologia ja digitalisaatio jatkavat muutosta työssä, työtehtävissä, työvälineissä ja ta- vassa tehdä työtä. Työn digitalisaation vaikutukset työhön ovat moninaiset ja käynnissä on mittava työelämän sosiaalinen ja kulttuurinen murros. Uudenlainen teknologia mahdollistaa ajasta ja paikasta riippumattoman työn tekemisen. Oman työn johtaminen vaatii vastuunot- toa ja oma-aloitteisuutta. Uusi teknologia mahdollistaa valvonnan ja kirjaamis- ja raportointi- velvollisuudet lisääntyvät. Uudet viestintäkanavat ovat nopeampia ja käyttökynnys on mata- lammalla. Sähköisten viestintäkanavien lisääntyessä kasvotusten tapahtuvia tapaamisia arvos- tetaan, koska kaikkia tapaamisia ei voi korvata etäyhteydellä. Oman työn johtamisen osana on myös tiedon määrän hallinta. (Keyriläinen & Sutela 2018, 275–288.)
Digitalisaatio muuttaa niin työn suunnittelua kuin johtamista. Muutoksia tapahtuu työelä- mässä ja terveydessä, erityisesti työajan ja yksityisen oman ajan erottaminen vaikeutuu. Kom- munikaatiovälineiden ja tiedon käyttö vaikuttaa työtapoihin ja kommunikaatioon. Organisaa- tion hierarkia muuttuu myös digitalisaation myötä työntekijöiden ottaessa enemmän vastuuta työelämässä. Digitalisaatio muuttaa myös osaamisvaatimuksia ja arviointia. Organisaatioiden on syytä valmistautua digitalisaation tuomiin muutoksiin ajoissa. (Schwarzmüller, Brosi, Du- man & Welpe 2018, 121.)
Asiantuntijatyötä tehdään verkostoissa, jotka ylittävät organisaatiorajoja. Perinteinen työpiste ja aika saavat väistyä, kun työtä tehdään ajasta ja paikasta riippumatta. Työ tulee olemaan
projektiluontoista tiivistä yhteistyötä eri toimijoiden kanssa erilaisia tekniikoita hyödyntäen.
Jatkuvan oppimisen tarve lisääntyy ja toimiva kokeilukulttuuri tulee käyttöön. Digityön edelly- tyksien luominen ja yhtenäiset pelisäännöt osana työntekemisen tapoja ovat tarpeen. (STM 2016:5, 13–36.)
Vuokko Pihlaisen 2020 julkaistussa väitöskirjassa tutkittiin muun muassa asiantuntijoiden kä- sityksiä johtamisosaamisen nykytilasta. Johtamisosaamisen ydinalueina asiantuntijat pitivät muutoksen ja ihmisten johtamisosaamista, johon sisältyi vuorovaikutusosaaminen sekä ajan- hallintaa ja talousosaamista (Pihlainen 2020, 56.) Savolaisen (2014, 45–56) mukaan keskeisim- mäksi taidoksi digitalisoituvassa ympäristössä etäjohtajalle nousee luottamuksen rakentami- nen. Johtaminen on dynaaminen tila, ei pysyvä ja staattinen. Johtaminen ei myöskään ole vain informaatiota vaan se on pääasiassa ihmisiä ja ihmissuhteita, joissa luottamus nousee tärke- ään asemaan. Luottamusta tarvitaan tiedonsiirrossa henkilöitten, työryhmien ja organisaatioi- den välillä etäjohtamisessa vielä perinteistä johtamista enemmän.
Tutkimuksen mukaan ylemmän johdon matala taitotaso digitaalisessa johtamisessa usein joh- taa matalaan työhyvinvointiin (Zeike, Bradbury, Lindert & Pfaff 2019). Myös mitä enemmän johtajien työssään havaitsemaa valintojen tuomaa ylikuormaa on, sitä enemmän se aiheuttaa matalampaa henkistä hyvinvointia johtajilla. IT-alan johtajilla ei digitalisaation aiheuttama paine työelämässä vaikuttanut hyvinvointiin. (Zeike, Choi, Lindert & Pfaff 2019, 8.) Niin työnte- kijöillä kuin johtajilla etätyö voi aiheuttaa työn ja vapaa-ajan rajan hämärtymistä. Osa ihmi- sistä kokee asian stressaavana, kun toisille esimerkiksi kotona tehtävä etätyö on mieleinen mahdollisuus. Työntekijän työhyvinvointiin etätyöllä voi olla niin positiivisia kuin negatiivisia vaikutuksia. Työn joustavuus ja tehokkuus sekä kommunikaatio työntekijöiden välillä voi pa- rantua mutta toisaalta voi esiintyä myös työtehon laskua työntekijän stressaantuessa ja ahdis- tuessa. (Keyriläinen & Sutela 2018, 276–279.) Terveydenhuollon työntekijöiden keskeinen kuormitustekijä nykyään on tietojärjestelmiin liittyvä stressi (Heponiemi, Kujala, Vainiomäki, Vehko, Lääveri, Vänskä, Ketola, Puttonen & Hyppönen 2019, 43). Työntekijät, joilla on matala taitotaso IT-osaamisessa joutuvat työskentelemään epämukavuusalueellaan ja ovat siksi kuor- mittuneita digitaalisuuden tuomista muutoksista (Ravelin, Laukka, Heponiemi, Kaihlanen &
Kanste 2021, 226).
Sosiaali- ja terveydenhuollossa on useita osaamisalueita, joilla vaaditaan digitaalista osaa- mista. Osaamisalueita ovat muun muassa perustieto- ja viestintätekninen osaaminen, sosi- aali- ja terveysalan tiedonhallinnan osaaminen, tiedolla johtamisosaaminen, asiakaslähtöinen sosiaali- ja terveydenhuollon palveluosaaminen sähköisessä ympäristössä, verkkovuorovaiku- tusosaaminen, verkko-ohjausosaaminen sekä terveyden ja hyvinvoinnin seurantaosaaminen (Rajalahti, Heinonen, Eloranta, Ahonen, Hinkkanen, Tiainen & Kinnunen 2020, 198–200). Digia- jassa työskenteleviltä vaaditaan ongelmanratkaisu kykyjä, luovuutta, taitoa hallita laajoja asia- kokonaisuuksia, sosiaalisia taitoja ja nopeaa päätöksenteko kykyä (Schwarzmüller ym. 2018, 118).
Virtuaalitiimien johtaminen vaatii enemmän koordinointia kuin kasvokkain tapahtuva johtami- nen (Elyousfi, Anand & Dalmasso 2021, 508–528). Digitaalisessa ympäristössä johtajalta vaadi- taan taitoja yhdistää digitaalisuus ja osaamisen johtaminen, taitoa kommunikoida tehokkaasti digitaalisessa ympäristössä, saada aikaan yhteenkuuluvuutta maantieteellisesti kaukana toi- sistaan olevien tiimiläisten kesken, edistää aloitteellisuutta ja muuttaa asenteita, sekä työs- kennellä kompleksisissa ja nopeissa ongelmanratkaisu tilanteissa (Cortellazzo ym. 2019, 17) Tärkeäksi taidoksi nousee myös työntekijöiden inspiroiminen (Schwarzmüller ym. 2018, 118).
Hyvä etäjohtaja omaa tekniset taidot virtuaalisessa työssä (Al-Ani, Horspool & Bligh 2011, 228). Johtamisosaamisen painopiste muuttuu lähijohtajan aseman muuttuessa kohti jaettua johtajuutta ja tämä korostaa luottamuksen tärkeyttä lähijohtaja-työntekijäsuhteessa (Savolai- nen 2013, 13). Virtuaalitiimin työntekijät odottavat johtajansa olevan hyvä kuuntelija, ymmär- tävän asioita myös rivien välistä, olevan empaattinen ja helposti lähestyttävä sekä toivovat hä- nen olevan kiinnostunut tiimistä ja sen jäsenistä (Poulsen & Ipsen 2017, 42–43). Etäyhteistyön yleistyessä Hurmekoski, Häggman-Laitila ja Terkamo-Moisio artikkelissaan (2021, 30) kaipaa- vat sosiaali- ja terveydenhuollon perus- ja johtamiskoulutuksiin teemoja vuorovaikutuksen ja luottamuksen rakentamisesta sekä etäjohtamisen käytänteistä.
Kun nopeasti kehittyvä digitaalinen informaatio ja kommunikaatioteknologia valtaavat alaa terveydenhuollossa, terveydenhuollon ammattilaisten asenteet ja kokemukset vaikuttavat sii- hen, miten halukkaita ja motivoituneita he ovat käyttämään teknologiaa. Henkilöstö tarvitsee syvää tietämystä ja motivaatiota integroidakseen digitalisaation käytännön työhön ja saavut- taakseen parhaan mahdollisen potilaan hoidon. Menestyksekäs teknologian käyttö vaatii
säännöllistä koulutusta henkilökunnalle sekä organisaation ja kollegojen tuen. Organisaation tehtävänä on mahdollistaa tarvittavat resurssit, laitteet ja tilat teknologian käyttöön. Organi- saation on myös tarjottava aika ja mahdollisuus työntekijöille oppia uuden teknologian käyt- töä. (Konttila, Siira, Kyngäs ym. 2019, 759.)
Suomalaisessa työterveyshuollon etäpalveluiden ja teknologian käyttöön 2018 keskittyneessä tutkimuksessa työterveyshuoltojen kyselyyn vastanneiden asenteet olivat aihetta kohtaan pääosin myönteiset. Erityisesti he kokivat palvelujen saatavuuden ja työn sujuvuuden paran- tuneen sekä tiedonvälityksen tehostuneen. (Koivisto, Koroma & Ruusuvuori 2019, 183.) Ter- veydenhuollon keski- ja lähijohdon oma esimerkki uuden teknologian käytössä, demonstroi teknologian toiminnallisuutta ja selkeyttää työntekijöille uuteen teknologiaan vaihtamisen edut (Gjellebæk, Svensson, Bjørkquist, Fladeby & Grundèn 2020, 6). Sosiaali- ja terveydenhuol- toalan ammattilaiset arvioivat, että sähköisiin palveluihin liittyvät osaamistarpeet lisääntyvät eniten seuraavan viiden vuoden aikana (Juujärvi ym. 2019, 8.)
Alasoinin (2018, 58–60) mukaan terveydenhuoltoalan ammattilaiset ja asiakkaat suhtautuvat varauksellisemmin digiavusteisiin ratkaisuihin kuin muilla toimialoilla (vrt. Koivisto ym. 2019, 183). Terveydenhuollossa tehdään jo digitalisaation avulla mm. etäkonsultaatioita, potilastie- tojen sähköistämistä, potilaiden sähköistä ajanvarausta ja ilmoittautumista sekä etämonito- rointia ja ihmisten mittaamista. Terveydenhuollon tekoälysovellusten käyttämä data käsittää mm. potilashistorioita, lääketieteellisiä kuvantamisia ja epidemiologista tilastoaineistoa. Ai- neistojen käyttöön liittyy monia rajoitteita, koska data voi olla monimutkaisten lupamenettely- jen takana ja hajautunutta erilaisiin järjestelmiin, jotka eivät kommunikoi keskenään. Alasoini tukeutuu Kangasniemen ja Anderssonin (2016) esitykseen, että kaikesta sairaaloiden sairaan- hoitajien ja vanhusten pitkäaikaishoidossa toimivien lähihoitajien välittömästä hoitotyöstä Suomessa vajaa 20 % ja välillisestä hoitotyöstä vajaa 30 % olisi korvattavissa nykyisellä robotti- teknologian tasolla. Kaikesta hoitotyöstä robotiikalla ja automatisoinnilla olisi heidän mu- kaansa korvattavissa 20 prosenttia. Tämä voisi olla ainakin osittainen ratkaisu näiden alojen kasvavaan työvoimatarpeeseen. (Alasoini 2018, 58–60.) Työvoimapulan lisäksi hyvinvointitek- nologiasta ja robotiikasta voi olla apua työtehtävien aiempaa tehokkaampaan organisointiin
(STM 2017). Terveydenhuollon organisaatiot voivat hyötyä digitalisaatiosta, koska voivat pal- kata ammattitaitoista henkilökuntaa etäyhteydellä hoidettaviin tehtäviin kustannustehok- kaasti (Sharpp ym. 2019, 1554–1561).
Vaikka sosiaali- ja terveydenhuollon henkilöstö on jo työssään tottunut käyttämään monenlai- sia digitaalisia sovelluksia, ovat perinteiset palaverikäytännöt ja johtamistavat vielä hyvin juur- tuneina työyhteisöihin. Terveydenhuollon johtajat ovat kuitenkin hyvin koulutettuja ja he voi- vat käyttää erilaisia johtamistyylejä saavuttaakseen onnistumisia myös etäjohtamisessa (Ter- kamo-Moisio ym. 2021, 10). Osaamisen kehittäminen, tiedotus ja yhteinen käytäntöjen kehit- täminen edesauttavat uusien toimintatapojen käyttöönottoa etäjohtamisessa. Hurmekoski työryhmineen (2021, 30) korostavatkin artikkelissaan sosiaali- ja terveydenhuollon perus- ja johtamiskoulutuksien kehittämistä etäjohtamisen käytänteistä.
2.2 Kommunikointi ja luottamus etäjohtamisessa
Monet tutkijat ovat nostaneet kommunikoinnin huomioimisen tärkeäksi elementiksi virtuaali- sessa etäjohtamisessa (mm. Avolio & Kahai 2003; Hertel ym. 2005; Mihhailova 2009; De Paoli 2015; Alasoini 2018). Pihlaisen (2020, 56) mukaan vuorovaikutusosaaminen ihmisten johtami- sessa on yksi johtamisosaamisen ydinasioita nykyisin. Perinteinen kasvokkain tapahtuva vuo- rovaikutus ja työskentely samoissa tiloissa eroavat merkittävästi digitaalisesta vuorovaikutuk- sesta ja ”etäläsnäolosta” (Laulainen, Zitting & Niiranen 2020, 158).
Virtuaalitiimi tarvitsee sääntöjä kuvaamaan, kuinka he käyttävät teknologiaa kommunikointiin (Verburg, Bosch-Sijtsema & Vartiainen 2013, 77). Sääntöjä voivat olla esimerkiksi, kuinka usein virtuaalitiimin tiedostoja tarkistetaan, kuka on omistaja, tiimillä on käsillä uusin versio doku- menteista ja etiketti, kuinka virtuaalitiimissä keskustellaan. (Malhotra, Majchrzak & Rosen 2007, 62.) Johtajan tulee olla kommunikaatiossaan selkeä ja asettaa tavoitteet. Tavoitteiden saavuttaminen ja prosessin eteneminen on syytä tuoda selkeästi julki. (Al-Ani ym. 2011, 222.)
On tärkeää ymmärtää sanattoman viestinnän merkitys kommunikoinnissa. Johtajan tulee ot- taa tämä huomioon virtuaalisessa johtamisessa ja erityisesti vain kirjoitetussa viestinnässä.
Onnistunut viestintä toteutuu vain, jos johtaja pystyy ratkaisemaan tämän sanattoman vies- tinnän tuoman kommunikaation vajeen. (Darics 2020, 21–22.) Jo aiemmin on huomioitu erot sähköisten kanavien kautta kulkevassa informaatiossa ja kasvokkain tapahtuvassa keskuste- lussa. Tekstiviestein tai sähköpostitse lähetetty viesti johtajalta tiimille voi aiheuttaa syvällisiä vaikutuksia motivaatioon tai tiimin toimintaan, kun samalla viestillä kasvokkain ei ole suurta vaikutusta. (Avolio & Kahai 2003, 330.) Ylempi johto myös ottaa enemmän vastuuta, kun he odottavat kohtaavansa henkilön myös kasvokkain eikä vain digitaalisten sovellusten avulla.
Nykyään käyttäjillä on jo laajasti kokemusta monipuolisten digitaalisten kommunikointivälinei- den käytöstä mutta eroa niiden ja kasvokkain tapahtuvan kommunikoinnin välillä on yhä.
(Scholl, Sassenberg, Zapf & Pummerer 2020,112.) Etäjohtajan onkin hyödyllistä käyttää niin sähköisiä kuin perinteisiä tapoja kommunikaatiossaan (Van Wart, Roman, Wang & Liu 2019, 83).
Digitaalisten kommunikointivälineiden avulla johtajan työ on muuttunut niin, että hän voi no- peasti tavoittaa suuren joukon työntekijöitä eri puolilta maailmaa. Johtaja hoitaa työssään suhteita niin organisaation sisällä kuin ulospäinkin. (Avolio & Kahai 2003, 332.) Digitaalisuuden mahdollistama virtuaalinen kommunikointi aiheuttaa sen, että tieto ja informaatio ovat näky- vämpiä ja helpompia jakaa. Virtuaalitiimeissä seuraajat voivat osallistua ja saada äänensä kuuluviin usealle eri organisaation tasolle saman aikaisesti. Digitaalinen transformaatio sallii reaaliaikaisen osallistumisen päätöksentekoprosesseihin lisäten osallisuutta. Johtajien odote- taan mukautuvan erilaiseen tapaan johtaa niin, että he ottavat huomioon seuraajien ideat päi- vittäisessä päätöksenteossa, käyttäen kahden suuntaista kommunikointia tiimissä. Tämä osal- lisuuden tunne parantaa vastuunottoa työstä. Samaan aikaan johtajien ratkaisevaksi ominai- suudeksi on noussut työntekijöiden inspiroiminen ja kannustaminen jatkuvaan ja aktiiviseen osallistumiseen. (Cortellazzo ym. 2019, 11–12.) Virtuaalitiimin johtaja, joka tukee tiimiläisiä ja jakaa vastuuta heille, on arvostettu tiimiläisten keskuudessa (Elyousfi ym. 2021, 508–528). Vir- tuaalitiimin johtajan tulee olla lisäksi tasapuolinen ja reilu tiimiläisiä kohtaan (Malhotra ym.
2007, 63).
Johtamisen haasteena on yhdistää päätöksenteko, koordinaatio, luottamus ja seuranta yhteen tehokkaaksi toiminnaksi. Johtamisjärjestelmä voidaan nähdä luottamusta vahvistavana teki-
jänä. Luottamus on mikrotasolla henkilöiden välisessä vuorovaikutuksessa syntyvää ja makro- tasolla systeemi- tai institutionaalista luottamusta. Systeemiluottamuksessa järjestelmät, me- nettelyt ja normit rakentavat luottamusta. Kun luotetaan instituutioon, sosiaaliseen järjestel- mään tai verkostoon puhutaan institutionaalisesta luottamuksesta. Arjen työelämässä nämä limittyvät toisiinsa henkilö- ja organisaatiotasoilla. Digiajassa ei-henkilöityvä luottamus on tär- keää organisaation toiminnassa koska henkilökohtainen vuorovaikutus on vähäisempää. (Mal- kamäki, Ikonen & Savolainen 2019, 50–53.)
Virtuaalisessa johtamisessa korostuu johtajan taito kehittää ja rakentaa luottamusta tiimis- sään, koska luottamuksen tunne syntyy helpommin kasvokkaisessa kohtaamisessa (Maduka, Edwards, Greenwood, Osborne & Babatunde 2018, 692–712). Hyväntahtoisuus ei välity virtu- aalisesti, vaan luottamuksen rakentumiseen tarvitaan tekoja (Malhotra ym. 2007, 61). Suoma- laisessa etäjohtamista käsittelevässä tutkimuksessa nousi esiin etäjohtajan rooli luottamuk- sen rakentajana työyhteisössä. Etäjohtajat kokivat haasteeksi tunteiden välittämisen, vastaan- ottamisen ja käsittelyn teknologiavälitteisesti. Haasteellista heille oli myös saada kokonais- kuva alaisen työolosuhteista ja arjesta. Luottamuksen rakentamiseen tarvitaan aikaa etäjohta- misessa ja kasvokkain tai puhelimitse tapaamiset olivat tärkeitä luottamuksen synnylle ja kas- vamiselle. Luottamus rakentuu paremmin, jos esimies on nopeasti tavoitettavissa. (Savolainen 2013, 23–24.) Viiden suuren suomalaisen organisaation etäjohtamista tutkittaessa ilmeni, että etäjohtajan muuttuvaa työkontekstia ei vielä huomioida tarpeeksi, sitä ei ymmärretä eikä tueta riittävästi tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa (Savolainen 2014, 45).
Viime vuosien aikana organisaatiokulttuuri on muuttunut yhä enemmän itseohjautuvien tii- mien suuntaan ja uusimpana trendinä ovat suuret tiimit, jonka jäsenet ovat joko palkkatyössä tai toimivat palkatta ja ovat organisoituneet internetin kautta. Nämä tiimiläiset toimivat viralli- sen organisaation ulkopuolella ja eivät välttämättä tapaa toisiaan koskaan henkilökohtaisesti.
Tulevaisuudessa tiimin jäseninä voivat olla myös teknologiset sovellukset (robotit). (Larson &
DeChurch 2020, 2–14.) Suomalaiset palkansaajat suhtautuvat myönteisesti työnsä robotisaa- tioon tulevaisuudessa (Keyriläinen & Sutela 2018, 283). Teknologisten sovellusten huomioon- ottaminen virtuaalisessa kommunikoinnissa haastaa tiimiläiset taas kohtaamaan uuden tilan- teen. Tällaisia virallisten organisaatioiden ulkopuolella, ei palkkatyössä olevien kohtaamista
virtuaalisesti voisivat sote-alalla olla esimerkiksi yhteistyöpalaverit, joissa jäseninä ovat kol- mannen sektorin toimijat, vapaaehtoistyöntekijät tai asiakkaat tai heidän läheisensä. STM lin- jauksissa (2016:5, 31) esitetään palveluja tuotettavaksi yhteisöissä, joissa osallisena ovat asiak- kaat, yksityinen ja julkinen sektori sekä kolmas sektori, myös robotiikka ja tekoäly tulevat ole- maan merkittävässä roolissa palveluiden tuotannossa.
Sharpp kollegoineen (2019, 1555–1561) tutkivat suuren amerikkalaisen terveydenhuollon yksi- kön johtavia hoitajia, jotka olivat jo varhain tottuneet erilaisten sähköisten laitteiden käyttöön työssään. Nämä johtajat käyttivät virtuaalisia kommunikointitapoja johtajien väliseen sekä työntekijöiden kanssa kommunikointiin. Elektroniset kommunikointivälineet koettiin välttä- mättömiksi ja hyvin suunniteltu teknologia säästi aikaa ja vaivaa sekä paransi potilaiden tur- vallisuutta. He kuitenkin kritisoivat sovellusten liikaa määrää ja kommunikointiin tarvittavien laitteiden määrää sekä hyvin kuormittavaa päivittäistä tietotulvaa. He kokivat myös, että alku- perehdytystä oli ollut liian vähän. Suomalaisessa julkisen terveydenhuollon organisaation etä- viestintää tutkineessa tutkimuksessa todettiin, että sähköisissä viestintäkanavissa on uusia mahdollisuuksia, joita organisaatiossa ei hyödynnetä (Ristolainen, Maijala & Eloranta 2020, 179–186). Terveydenhuollossa teknologian järkevä käyttö tarkoittaa, että hoitohenkilökunta käyttää teknologisia sovellutuksia enemmän ja käyttö on tehokkaampaa sekä vaikuttavampaa (Sharpp ym. 2019, 1560).
Koronapandemia on vauhdittanut digitalisaation tuomia muutoksia, digitaaliset mahdollisuu- det ja etätyö ovat muuttaneet suomalaisia perusterveydenhuollon organisaatioita pysyvästi.
Digitaalisuuden tuoma pysyvä muutos muuttaa sekä tehtävää työtä, organisaatiorakenteita kuin asiakkaille annettavia palveluita. Suurin muutos oli digitaalisen kommunikaation lisäänty- minen, työssä tapahtuva kanssakäyminen muuttui digitaaliseksi. Tilanne voi aiheuttaa osalle työntekijöistä stressiä, johon tarvitaan niin organisaation kuin johdon tukea. Sekä johtajain että työntekijöiden tekniseen osaamiseen ja koulutukseen on syytä kiinnittää huomiota. Digi- taalisia työvälineistä käyttäen johtajien tulisi huolehtia suhteiden ja luottamuksen säilyttämi- sestä työntekijöiden kanssa. (Ravelin ym. 2021, 231).
Kommunikointi, viestintä ja luottamus ovat tärkeitä seikkoja virtuaalitiimin toiminnassa ja joh- tamisessa. Sekä kansainväliset että suomalaiset lähteet korostavat, ettei digitalisaation tuo- maa teknologian ja viestinnän kehittymistä kaikilta osin vielä huomioida tarpeeksi työyhtei- söissä ja organisaatioissa. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden osalta tutkimusta on tehty vähän, mutta tutkimustulokset ovat samansuuntaisia niin suomalaisissa kuin kan- sainvälisissä tutkimuksissa. Sosiaali- ja terveydenhuoltoalaa koskevien tutkimusten tulokset myös mukailevat muiden alojen aiheesta tehtyjä tutkimuksia sote-alan erityisyydestä huoli- matta. Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajilla ja työntekijöillä on laadukkaan koulutusjärjestel- män luomana hyvät valmiudet digitaalisien sovelluksien, virtuaalitiimityön sekä etäjohtamisen käyttöön työssään. Organisaatioiden antamaa tukea, riittävää perehdytystä ja omaa aktiivi- suutta tarvitaan digitalisaation tuomien teknologioiden käyttöön.
3 Etäjohtaminen lähikäsitteineen tutkimuksissa
3.1 Etäjohtaminen
Etäjohtamisen käsitteistöön linkittyy vahvasti niin hajautetun työn johtaminen kuin virtuaalitii- mien johtaminen viitaten erilaisiin käytettäviin lähdemateriaaleihin. Kun tutkitaan johtamista, etätyöstä käytetään yleisemmin nimitystä hajautetun työn johtaminen tai virtuaalitiimien joh- taminen. Tärkeimpänä käsitteenä tässä tutkimuksessa on etäjohtaminen (Kuvio 1.) Työter- veyslaitoksen määritelmän (2021) mukaan etäjohtaminen vaatii työntekijän, johtajan ja työn- antajan välistä luottamusta, suunnittelua ja sopimista sekä itseohjautuvuutta. Etäjohtami- sessa johtajan on hallittava, mitkä asiat voi hoitaa etäjohtaen, mitkä taas vaativat henkilökoh- taista tapaamista (Sinkkonen ym. 2017, 127).
Kuvio 1. Tutkimuksen käsitteiden suhde Työntekijät
Etätyö Virtuaalitiimit
Hajautetun työn
johtaminen Etäjohtaminen Virtuaalitiimien johtaminen
Johtajat
Digitalisaatio
Kommunikointi
Jo vuosituhannen alussa etäjohtamisesta on kirjoitettu artikkeleita. Tutkijat uskoivat, että etä- johtaminen voi olla yhtä inspiroivaa ja näyttäytyä sisällöltään ja tyyliltään samanlaisena kuin kasvokkain tapahtuva johtaminen. Etenkin, kun tekniikka kehittyy visuaalisemmaksi. Kriit- tiseksi eroksi johtamistapojen välillä nostettiin jo silloin johtajan läsnäolo, saavutettavuus, no- peus, pysyvyys ja havainnot johtajan kommunikoinnista. (Avolio & Kahai 2003, 327.) Johtajalta vaaditaan kommunikaatiossaan tiimin kanssa selkeitä sääntöjä kommunikaatioon, avoi-
muutta ja luottamusta. Johtaja tarvitsee työssään tukea organisaatiolta, niin teknistä tukea kuin yhtiön tukea infrastruktuurin, käytäntöjen ja palkitsemisen kuin kannustinjärjestelmään etätyössä. (Verburg ym. 2013, 77.) Etäjohtajalla tulee olla vahvat johtamistaidot, kuten keinot tehdä päätöksiä, asettaa tavoitteita ja luoda visiota (Al-ani ym. 2011; Verburg ym. 2013; Ma- duka ym. 2018). Etäjohtamisesta on käytetty monia eri käsitteitä, esimerkiksi e-johtaminen, virtuaalijohtaminen ja hajautetun työn johtaminen.
Etäjohtaminen (e-leadership) on määritelty myös niin, että se on tehokas tapa käyttää ja se- koittaa elektronista ja perinteisiä kommunikointitapoja. Tehokas etäjohtaja käyttää useita eri- laisia ICT sovelluksia tilanteeseen sopien, mutta integroi ne fyysiseen läsnäoloon perustuviin metodeihin, etsii sopivia metodeja asianmukaiseen käyttötarkoitukseen ja osaa käyttää niitä pätevästi. Etäjohtajan kompetensseihin kuuluvat virtuaalisen kommunikaation taidot, sosiaali- set taidot myös virtuaalisesti, virtuaalitiimin rakennustaidot, virtuaalisen muutosjohtamisen taidot, virtuaaliteknologian taidot sekä luotettavuus virtuaalisesti. Perinteisessä johtamisessa ja etäjohtamisessa on monia yhtäläisyyksiä mutta perinteisen johtamisen keinot eivät välttä- mättä sovellu etäjohtamiseen. (Van Wart ym. 2019, 83–93.)
Johanna Saarinen (2016) oli väitöskirjassaan tutkinut etäjohtamista ja virtuaalijohtamista. Koh- deryhmänä tutkimuksessa oli suomalaisen monikansallisen yrityksen johtajat, jotka työssään toimivat etäjohtajana virtuaalitiimeissä. Tutkimuksessa johtamisen tavoitteisiin vaikutti hekti- nen tila, osakkeenomistajien vaatimukset sekä erilaisista kansallisuuksista, kielestä ja kulttuu- reista tulevien tiimiläisten kanssa kommunikointi. Virtuaalinen konteksti rajoitti ja kavensi joh- tajien mahdollisuutta tehdä työtään. Tutkimuksen mukaan kommunikointivälineet eivät kor- vaa kasvokkain tapahtuvaa kohtaamista tiimeissä. Työntekijät kaipasivat henkilökohtaista tu- kea, läsnäoloa, kuuntelua ja palautetta. Johtajat taas kokivat, etteivät he kykene niin hyvään johtamistyöhön kuin he haluaisivat. (Saarinen 2016, 24–25, 69–76.)
Svein Bergumin (2009) väitöskirjatutkimuksessa etäjohtamisesta tehtiin kolme osatutkimusta, joista yhdessä tutkittiin yhden suuren valtion omistaman yrityksen (Norwegian Public Roads Administration NPRA) hajautettua työtä. Yrityksen henkilökunnasta kaksi kolmasosaa teki työtä etäällä johtajistaan. Tutkimuksen mukaan oli tärkeää, että etukäteen on sovittu johta- jien ja työntekijöiden välillä, kuinka usein, missä tilanteessa ja miten he ottavat yhteyttä toi- siinsa. Hän vertasi löydöksiään aikaisempiin tutkimuksiin ja totesi, että operationaalisen tason johtajien etäjohtaminen oli työläämpää kuin ylimmän johdon etäjohtaminen. (Bergum 2009, 193–196.) Etäjohtajat näyttävät olevan aloitekykyisempiä ja valmiimpia ottamaan riskejä kuin perinteiset johtajat. Heidän työssään jatkuvat muutokset eivät saa häiritä organisaation fokuk- sen ja mission hallinnassa. (Cortellazzo ym. 2019, 12.)
Etäjohtamisessa johtajalla tulee olla myös selkeä visio johtajan roolista, johon sekoittuvat pe- rinteiset ja innovatiiviset tavat johtaa (Torre & Sarti 2020). Kaikkien ympärillä olevien muutos- ten keskellä etäjohtajalta vaaditaan niin strategista kuin henkilöstövoimavarojen johtamista yhdessä digitalisaation tuomien mahdollisuuksien ja haasteiden keskellä. Niin johtajat kuin työntekijätkin ovat työssään näiden jatkuvien muutosten keskellä. Yhteistyö vaatii muun mu- assa koordinointia, tiedottamista ja yhteistyöpalavereita. Koska työ vaatii monialaista ja moni- muotoista yhteistyötä, johtajien tehtävänä on mahdollistaa nämä yhteistyörakenteet. (mm.
Pihlainen 2020, Koivisto ym. 2020, Cortellazzo ym. 2019.)
Etäjohtamisessa suositellaan sopimaan yhdessä organisaation tavat etäviestintään, lisäksi on tarpeen tukea riittävästi ja tarjota koulutusta monipuolisten etäviestinnän välineiden käyt- töön. Etäjohtaminen vaatii enemmän luottamusta ja sen rakentamista työyhteisössä. Hyvä yh- teishenki ja sitoutuminen työntekijöiden välillä auttaa asiassa. Johtajien ja työntekijöiden vä- lillä tulee olla luottamusta ja arvostusta. (Ristolainen ym. 2020, 183–184.) Pitkään jatkuneessa etätyötilanteessa johtajilla on vähemmän mahdollisuuksia seurata työn sujumista ja työnteki- jöiden hyvinvointia. Etätyössä osaamisen vaikeudet voivat piiloon lähityötä herkemmin. (Työ- terveyslaitos 2021.) Etäjohtajan on hyvä tuntea ja tietää millaista työtä ja millaisissa olosuh- teissa työntekijät työskentelevät. Tämä ymmärrys auttaa etäjohtajaa myöntämään työnteki- jöille autonomiaa ja vastuuta tehdä itsenäisiä ja nopeita päätöksiä työssään. (Savolainen 2014;
Poulsen & Ipsen 2017.) Sekä antamaan työntekijöille sopivan haastavia työtehtäviä (Poulsen &
Ipsen 2017, 37–45).
Sosiaali- ja terveydenhuollossa lähijohtaminen on muuttumassa etäjohtamiseksi, kun organi- saatioissa pienemmät yksiköt yhdistyvät suuremmiksi kokonaisuuksiksi ja työtä johdetaan eri paikkakunnalta (Ristolainen ym. 2020, 180). Etäjohtaminen onkin aikaa säästävä ja kustannus- tehokas tapa johtaa (mm. Cortellazzo ym 2019, 13). Etäjohtaja on tärkeä toimija digitaalisen kulttuurin kehittäjänä organisaatiossa (Ristolainen ym. 2020, 180). Terkamo-Moisio tutkimus- ryhmineen nostivat esiin kolme keinoa, jolla etäjohtamista voidaan kehittää suomalaisessa terveydenhuollossa. Terveydenhuollon johtajien on syytä varmistaa, että he ymmärtävät ih- missuhteisiin keskittyvän johtamistyylin tärkeyden ja tätä tulee korostaa johtajien koulutuk- sessa. Etäjohtamisen lisääntyminen terveydenhuollossa muuttaa organisaatiokulttuuria ja an- taa työntekijöille enemmän autonomiaa kaikilla tasoilla. Näin voidaan parantaa sekä hoidon tasoa kuin työntekijöiden hyvinvointia. Lisäksi terveydenhuollon johtajien tulee valita ja käyt- tää erilaisia kommunikaatiovälineitä perinteisistä digitaalisiin tilanteesta riippuen. Tärkeintä on, että terveydenhuollon organisaatiot tukevat johtajia etäjohtamiseen vaadittavien taitojen kehittämisessä. (Terkamo-Moisio ym. 2021, 11.)
Etäjohtamisen toimintamalli voi olla osalle johtajista tai työntekijöistä vieras malli. Etäjohtami- nen toimintamallina on usein muutos totuttuihin tapoihin johtaa. Työyhteisön jäsenet voivat olla joko etäjohdettavia, etäjohtajia tai molempia. Uuden työtavan käyttöönotossa voi olla haasteita ja niistä yli pääseminen vaatii avointa keskustelua aiheesta. Digitalisaation yhdistä- minen omaan työhön vaatii työntekijöitä niin motivaatiota kuin taitoa (Konttila ym. 2019, 745).
Jatkuvasti uudistuvat yhteistyörakenteet muutosten keskellä haastavat johtajia ja työnteki- jöitä, kun tavoitteena on potilaan paras mahdollinen hoito. Etäjohtaminen on virtuaalista kommunikointia. Johtajien ja työntekijöiden on tarpeen huomioida virtuaalisen kommunikoin- nin tuomat mahdollisuudet sekä haasteetkin. Yhteiset pelisäännöt etäjohtamiselle ja virtuaali- seen kommunikointiin ovat tarpeen. Luottamus, kahdensuuntaisen kommunikoinnin mahdol- listaminen ja aktiivinen osallistuminen ovat keskiössä. Johtajien tehtävänä on tukea ja kannus- taa tiimiläisiä aktiivisuuteen. Niin johtajien kuin työntekijöiden tulee olla valmiita jatkuvaan muutokseen ja kouluttautumiseen digitalisaation kehittyessä.
Tässä tutkimuksessa etäjohtaminen nähdään virtuaalisena kommunikointina erilaisten digi- taalisten sovellusten avulla, johtajan ollessa etäällä johtamastaan työyksiköstä. Johtajat ja
työntekijät tapaavat toisiaan säännöllisesti myös kasvokkain ja etäjohtamiseen käytetään mo- nipuolisesti erilaisia elektronisia kommunikointivälineitä.
3.2 Etäjohtamisen lähikäsitteet
3.2.1 Hajautetun työn johtaminen
Lähikäsitteenä etäjohtamiselle on hajautetun työn johtaminen. Hajautetun työn johtaminen virtuaalisesti vaatii johtajilta aktiivisempia ja monipuolisempia johtamistaitoja. Johtajat tarvit- sevat keinoja osallisuuden, motivaation, luottamuksen, valvonnan ja sitoutumisen rakentami- seen. (Ollila, Raisio, Vartiainen, Lindell, Pernaa & Niemi 2018, 239.) Ollila työryhmineen tarkas- telivat hajautettujen julkisten organisaatioiden toimintaa asiantuntijatyötä tekevien yksilöiden näkökulmasta. Monipaikkaisessa hajautetussa organisaatiossa oli tärkeää varmistaa oma osaaminen ja itseohjautuvuus työn suorittamisessa. Tutkimushaastateltavat eivät kokeneet hajautettua organisaatiota ongelmallisena, koska työtehtävissä oli vaihtelevuutta ja yhteistyö toimi digitaalisten välineiden monipuolisella käytöllä. Kommunikointi ja vuorovaikutus etäällä oleviin kollegoihin toimi niin hyvin, ettei yhteisiä kokoontumisia erityisesti kaivattu. Kollegiaali- nen yhteistyö vaatii, että asiantuntijat tuntevat toisensa, toisen toimintatavat ja vastuualueet erityisesti uudessa hajautuneessa organisaatiossa. Kun työssä tarvittiin monipuolista ja eri- laista jaettavaa osaamista, vaatii se niin yksilön omaa aktiivisuutta kuin oikeanlaista osaami- sen johtamista. (Ollila ym. 2018, 236–250.)
Hajautetussa organisaatiossa johtajan ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus edellyttää eri- laisia työntekijyystaitoja ja johtamistaitoja kuin yhdessä keskitetyssä yksikössä (Niiranen 2016, 308.) He tarvitsevat työssään projektinhallintataitoja, itsensä johtamisen taitoja, kykyä rajata työtä sekä teknologista osaamista (Ollila ym. 2018, 239.) Hajautetun organisaation tai virtuaali- tiimin johtajaa pidetään usein ennemmin kehittäjänä ja suunnittelijana kuin hallinnollisena johtajana. Työtä kuvaa itsenäisyys ja oman työn johtaminen ja siten etätyöhön ei sovellu pe- rinteinen lähijohtaminen (Alila, Autio, Sinisammal & Lindfors 2012, 33.)
3.2.2 E-johtaminen
Sähköisesti eli teknologiavälitteisesti johtamista tehtäessä puhutaan e-johtamisesta (Avolio &
Kahai 2003, 325–338). E-johtajuudessa keskeistä on ihmisten johtamisen ja henkilöstön lisäksi e-vuorovaikutus ja kommunikaatio. E-johtajan ihmissuhde- ja vuorovaikutustaidot korostuvat, koska suhteen luominen teknologiavälitteisesti on hankalampaa kuin kasvokkain. (Bergum 2009, 196–198.) Kun teknologiseen viestintään yhdistetään visuaalinen puoli, vähenevät vies- tinnän väärinymmärrykset ja erot kasvokkain tapahtuvaan viestintään (Avolio & Kahai 2003, 325–338). E-johtamisen edellytys on, että lähijohtajat osaavat käyttää interaktiivisia medioita johtamistyössään. Johtajuus on vaikuttamista, joten läsnäolon tunteen rakentaminen teknolo- giavälitteisesti on e-johtajuudessa haasteellista. E-johtaminen on tiedolla johtamista, jossa lä- hijohtajan tehtävänä on toimia tiedon vastaanottajana, valikoijana, välittäjänä ja tulkitsijana.
(Savolainen 2013, 18–19.) Suomalaiset e-johtajat kuvaavat työtään asiantuntijoiden johtajana sanoilla koordinoiva, ohjaava ja konsultoiva valmentaja (Savolainen 2013, 21).
3.2.3 Etätyö, mobiilityö ja hajautettu työ
Etäjohtamista tutkittaessa on tarpeen määrittää myös etätyö käsite. Tilastokeskus määrittelee etätyön ansiotyöksi, jota tehdään työpaikan ulkopuolella ja siitä on sovittu työnantajan
kanssa. Työ on ajasta ja paikasta riippumatonta sekä työhön sisältyy tietotekniikan käyttöä.
Työn luonteen puolesta työtä voisi tehdä myös työpaikalla. Etätyöksi luetaan myös osittainen etätyö. (SVT 2021.) Etätyön puitesopimuksen mukaan (AKAVA 2020) etätyö on tapa tehdä ja organisoida työtä työsopimuksen perusteella/työsuhteessa käyttäen tietotekniikkaa tavalla, jossa työ, jota voitaisiin tehdä myös työnantajan tiloissa, tehdään säännöllisesti työtilojen ul- kopuolella. Etätyö (tele-working / telecommuting) käsitteen on määritellyt ensimmäisenä ame- rikkalainen sosiologi Jack Nilles 1973. Englannin kielessä on lukuisia synonyymejä etätyö käsitteelle (tele-work, telecommuting, distance work, remote work, flexible work, flexiwork, flexwork, e-work). Tietotekniikan käyttö kuuluu käsitteeseen mutta myös työntekemisen pai- kalla on merkitystä. (Mihhailova 2009, 82.)
Etätyötä laajempi käsite on mobiili tai liikkuva työ, jossa työntekijä työskentelee erilaisissa pai- koissa työtilanteen niin vaatiessa. Tästä käsitteestä voidaan erottaa toisistaan perinteinen mo- biili työ, jossa jo työn luonne pakottaa työskentelemään erilaisissa paikoissa kuten esimerkiksi
monet rakennusalan, liikenteen ja maatalouden työtehtävät. Moderni mobiili työ käsitteenä tarkoittaa että, tietotekniikkaa käyttäen voidaan työskennellä erilaisissa paikoissa. Mobiilia työtä tekevien palkansaajien kokonaisosuus oli Suomessa vuoden 2015 eurooppalaisen työ- olotutkimuksen mukaan 45 prosenttia, mikä oli koko Euroopan korkein luku. (Alasoini 2018, 61.)
Hajautettu työ (distributed work) puolestaan on virtuaalityötä, jossa käytetään elektronisia in- formaatio- ja kommunikaatiovälineitä. (Hertel ym. 2005, 71–73.) Ollila tutkimusryhmineen määrittelevät artikkelissaan hajautetun työn työskentelyksi työpaikan ulkopuolella erilaisissa tiimeissä tai yksiköissä. Tällöin tärkeää on verkostoituminen sekä erilaiset sähköiset ja viestin- tätekniset sovellukset. Hajautettu työ voi olla joissakin olosuhteissa täysin virtuaalista. Tär- keää hajautetussa työssä on itseohjautuvuus, tieto- ja viestintätekniikka ja näistä muodostuva yhteisöllinen toiminta (Ollila ym. 2018, 237–238.)
3.2.4 Virtuaalitiimi
Virtuaalitiimi käsite tarkoittaa että 1) vähintään kaksi henkilöä jotka 2) tekevät interaktiivisesti yhteistyötä yhteisen tavoitteen takia samalla kun 3) vähintään yksi jäsenistä työskentelee eri paikassa, organisaatiossa tai aikana niin että 4) kommunikaatio ja koordinointi ryhmän välillä perustuu elektronisiin kommunikaatiovälineisiin (Hertel ym. 2005, 72; Hambley, O’Neill, Kline 2007, 1). Nykyään monet työyhteisöt käyttävät hybridi mallia työskennellessään sekä kasvok- kain että virtuaalitiimissä (Al-Ani ym. 2011, 225). Aiempien tutkimusten mukaan virtuaalitiimit, jotka käyttävät muutamat ensimmäiset tapaamiskerrat tutustumiseen keitä tiimissä on, kes- kustelevat tiimitoiminnan odotuksista ja sopivat kuinka he haluavat toimia tiimissä ovat toimi- vampia muutamaa kuukautta myöhemmin (Avolio & Kahai 2003, 330).
Cortellazzo tutkimusryhmineen (2019,13) olivat löytäneet monia tutkittuja hyötyjä virtuaalitii- meistä organisaatioissa. Merkittäviä etuja olivat matka-aikojen ja kulujen väheneminen sekä että tiimi voi hyödyntää paikasta riippumattomasti ammattilaisia jopa kansainvälisesti. Tiimien heterogeenisyys ja mahdollisuus yhdistää erilaisia näkökulmia sekä parantaa luovuutta ja in- novatiivisuutta katsottiin virtuaalitiimin parhaiksi eduiksi. (Cortellazzo ym. 2019, 13.)
Virtuaalitiimien toimivuuden suurimmat hankaluudet tutkimuksien mukaan olivat vaikeudet luoda ja pitää yllä luottamusta tiimin jäsenten välillä, ihmisten väliseen virtuaalisesti välitty- vään kommunikaatioon liittyvät ongelmat ja väärinkäsitykset, sekä toiminnan koordinoinnin vaikeudet. (Alasoini 2018, 63; Cortellazzo ym. 2019, 14.) Virtuaalitiimissä jäsenet eivät välttä- mättä tunne toisiaan eivätkä ole nähneet toisiaan kasvokkain, vaikka tavoitteena on luoda te- hokkaasti toimiva työyhteisö (Al-Ani ym. 2011, 220). Myös Avolio ja Kahain (2003, 331) mukaan virtuaalisessa kommunikoinnissa on suuremmat mahdollisuudet väärinymmärryksiin kuin kasvokkain tapahtuvassa kohtaamisessa (myös Malhotra ym. 2007, 61–63; Al-Ani ym. 2011, 231).
Virtuaalitiimien erityisongelmat verrattuna perinteisempiin fyysisiin tiimeihin näyttivät johtu- van virtuaalitiimien jäsenten suoran keskinäisen fyysisen kontaktin puutteesta johtuvaan, kommunikaation kapeuteen jäsenten kesken. Myös käytettävistä teknologioista johtuviin vai- keuksiin ja jopa häiriöihin kommunikaatiossa sekä mahdollisesta yli aikavyöhykkeiden ja kult- tuurirajojen ulottuvasta työskentelystä aiheutui ongelmia. Digitaalisten välineiden ja erityisesti vuorovaikutteisen internetin käyttöön jo varhaislapsuudessaan tottuneen Y-sukupolven oli mahdollisesti aiempia sukupolvia helpompaa sopeutua virtuaalisesti välittyvään tiimityösken- telyyn. (Alasoini 2018, 63; Cortellazzo ym. 2019, 14.) Suomalaisen perusterveydenhuollon ikääntyvillä työntekijöillä oli tutkimuksen mukaan heikommat IT-taidot kuin nuorilla työnteki- jöillä mutta nuoret mielellään neuvoivat vanhempia työntekijöitä (Ravelin ym. 2021, 230).
Virtuaalinen työ vaatii erilaisen tavan organisoida työprosessit, työnjohto sekä työyhteisön so- siaalinen koostumus. Ennen kaikkea virtuaalinen työ edellyttää työnantajan ja työntekijän vä- lillä luottamusta ja ennakkoluulottomuutta. (Virolainen 2010, 61.) Virtuaalitiimin jäsenten mo- tivaatio työhön kasvaa, kun heidän perustarpeistaan kuten työolosuhteista ja yhteenkuulu- vuuden tunteista pidetään huolta (Poulsen & Ipsen 2017, 37).
Jaettu johtajuus virtuaalitiimissä toimiin silloin kun sekä virtuaalitiimin johtaja että tiimiläiset ovat sisäistäneet tavan toimia. Virtuaalitiimin toimintaan vaikuttaa niin etäjohtajan luottamus, kommunikaatio, koordinointi ja käytös kuin tiimin dynamiikkaan sen yhteistyö, tuki ja käytös.
Virtuaalitiimin suoritukseen vaikuttaa etäjohtajan lisäksi tiimin keskinäinen toiminta. Luotta- muksen tärkeys korostuu niin johtajan ja tiimin kuin tiimiläisten välillä. (Elyousfi, Anand & Dal- masso 2021, 510.) (Kuvio 2.)
Useat tutkimukset nostavat virtuaalitiimin johtajan tärkeään asemaan yhteishengen luomi- sessa tiimityöhön. Johtajan taidot työjärjestelyissä ja työntekijöiden omatoimisuuden tukemi- sessa korostuvat. (Al-ani ym. 2011; Savolainen 2014; Poulsen & Ipsen 2017) Kuitenkin tärkeä osa virtuaalitiimin toimivuuden kannalta on positiivinen ilmapiiri virtuaalitiimissä. Silloin tiimi- läiset uskaltavat puhua ja tuoda esiin uusia ideoita. Hyvä yhteishenki ja työympäristö lisäävät luovuutta, parantavat työn tuloksia ja vähentävät konflikteja tiimissä. (Han, Chae, Macko, Park,
& Beyerlein 2017, 270–271.) Tiimin hyvä yhteishenki auttaa terveydenhuollon ammattilaisia käyttämään uutta teknologiaa kommunikaatioon. Kollegojen ja organisaation tuki ovat tär- keitä onnistuneessa teknologian käytössä. (Konttila ym. 2019, 758.)
Kuvio 2. Virtuaalitiimin suoritus (mukaellen Elyousfi, Anand & Dalmasso 2021, 510 fig. 1)
3.2.5 Virtuaalitiimien johtaminen
Etäjohtaminen voi olla myös virtuaalitiimien johtamista. Virtuaalitiimien johtaminen on kiin- nostanut tutkimuskohteena useita tutkijoita (mm. Hertel ym. 2005; Mihhailova 2009; De Paoli
Etäjohtaja
• luottamus
• kommunikaatio
• koordinaatio
• käytös
Tiimin yhteistyö
Tiimin tuki
Tiimin käytös
Tiimin dynamiikka Virtuaalitiimin
suoritus
2015). Virtuaalitiimien johtamisessa ei puhuta niinkään johtamistyylistä vaan enemminkin eri- tyisestä kontekstuaalisesta johtamisen olosuhteesta (Efimov, Harth & Mache 2020, 2). Virtuaa- litiimin toimintaan vaikuttaa virtuaalitiimin johtajan luottamus, yhteistyötaidot ja käyttäytymi- nen. Johtajan käyttäytyminen voi olla tavoitteisiin tai tehtäviin orientoituvaa tai johtaja voi kes- kittyä auttamaan ja tukemaan osallistujia niin, että he kokevat olevansa osa työyhteisöä ja ovat tyytyväisiä työtilanteeseensa. (Elyousfi ym. 2021, 508–528.) Hertelin ja työryhmän (2005, 69–95) artikkelissa aikaisemmat tutkimukset luokiteltiin johtamisen tasoihin. Virtuaalitiimien johtamisessa eroteltiin kolme eri tasoa riippuen työntekijöiden itsensä johtamisen tasosta.
Ensimmäinen taso oli Electronic Performance Monitoring (EPM). EPM kuvasti lähinnä taylori- laista johtamiskulttuuria, jossa valvottiin elektronisesti ja kontrolloitiin työntekijöitä esimer- kiksi kirjautumisajan tai virheettömyyden tason mukaan. EPM käyttö vaikutti tutkimusten mu- kaan lisäävän negatiivisia vaikutuksia työntekijöiden stressitasoon tai työtyytyväisyyteen. Toi- sena tasona oli Management by objectives (MBO). MBO-tavassa johtaa muuttuivat tavat perin- teisestä kontrolloivasta johtamisesta valmentavaksi johtamiseksi. Suorituksiin liitettävä pa- laute niin yksilöllisesti kuin ryhmälle liittyi tähän johtamistapaan merkityksellisesti. Tämä oli tärkeää, koska hajautetuissa virtuaalitiimeissä ryhmän jäsenet eivät nähneet, miten muut saa- vuttivat asetetut tavoitteet. Palautteen avulla voitiin luoda luottamusta, estää hyväksikäytön tuntemuksia ja motivaation vähentymistä työntekijöissä. Kolmantena tasona virtuaalitiimien johtamisessa olivat itseohjautuvat tiimit. Valmentavassa johtamisessa luotettiin yhä muodolli- siin johtajiin, kun taas itseohjautuvissa tiimeissä voitiin olla täysin itsenäisesti toimivia. Artik- keliin läpikäydyissä tutkimuksissa nousi esiin, että yksi ryhmän jäsen hoiti muodollisia johtajan tehtäviä kuten ryhmän koollekutsumisen, tiedottamisen ja yhteydenpidon järjestämisen yri- tyksen muihin osiin. (Hertel ym. 2005, 69–95.)
Tutkimusten perusteella näytti lupaavalta, että johtajien tehtäviä delegoitiin ryhmän jäsenille (Hertel ym. 2005, 81–82). Virtuaalitiimin jäsen voi olla tilanteesta riippuen vuoroin johtaja ja vuoroin seuraaja (Avolio & Kahai 2003, 329). Delegoivaa johtamistapaa suositellaan virtuaalitii- meille keskittyen autonomiaan, itsekontrolliin ja osallistumiseen (Efimov ym. 2020, 2). Myös Horila ja Siitonen (2020, 571–572) viittasivat tähän, että virtuaalitiimit olivat yhä itseohjautu- vampia. Heidän tutkimuksessaan tuloksena oli, että tiimit tarvitsevat etenkin alussa nimetyn johtajan mutta tiimin jatkaessa he voivat jakaa vastuuta (Horila & Siitonen 2020, 573–574).
Aiempien tutkimusten mukaan luottamus on tärkeässä roolissa virtuaalitiimin toiminnassa.
Uusimpien tutkimusten mukaan kommunikaatio on tärkeä elementti, joka varmistaa virtuaali- tiimien menestymisen. Johtajan tulee olla epävirallinen, vakuuttava ja tehokas kommunikaa- tiossaan. (Elyousfi ym. 2021, 508–528.)
Virtuaalitiimin johtamisessa on tärkeää tiedostaa, että on kyse ihmisten eikä teknologian yh- distämisestä. Ihmisten johtaminen on oleellinen osa virtuaalitiiminkin johtamista. (Virolainen 2010, 66.) Vaikka teknologia muuttuu, ihmisillä on tapana tehdä töitä ja johtaa samalla tavoin kuin ennenkin. Donatella De Paoli (2015, 109–125) käsitteli artikkelissaan virtuaalitiimien joh- tamista ja hänen mielestään oli tarpeen kehittää uudenlaista ajattelua ja käyttäytymistä virtu- aalisissa tilanteissa. Hän oli huomannut eron yli 40- vuotiaiden ja diginatiivien käyttäytymi- sessä virtuaalisesti. Nuoret tuntuivat pitävän virtuaalista kohtaamista luonnollisempana. Virtu- aalitiimien johtamisessa nousi haasteita, kun ryhmän jäsenet eivät tunteneet toisiaan ja haas- teet lisääntyvät, jos osallistujat olivat eri kansallisuuksista, uskonnoista, kulttuureista tai am- mattialoista. Luottamus toisiin oli vähäisempää, jos osallistujat eivät tunteneet toisiaan. Myös kommunikaatiossa voi olla väärinymmärryksiä, jos ilmeet ja eleet eivät näkyneet. Työproses- sin aikana suhteet eivät päässeet kehittymään ja tämä voi johtaa motivaation, moraalin ja luo- vuuden vähentymiseen. Myös teknologian pelko voi haastaa virtuaalitiimien toimintaa. De Paolin (2015, 125) mukaan virtuaalitiimien johtamisessa kannatti keskittyä ennemmin johta- juuden suhteisiin ja prosesseihin kuin johtajaan ja johtamiseen itsessään.
Gerda Mihhailova (2009) etsii tutkimuksessaan selityksiä ongelmiin, jotka liittyvät virtuaalitii- mityöhön lähinnä kansallisen ja ammattikulttuurin perspektiivistä. Tutkimuskohteena hänellä oli kaksi palvelualan yhtiötä, omina tapauksinaan. Yhtenä mielenkiintoisena tutkimuskysymyk- senä oli, ovatko johtajat tietoisia tavallisen ja virtuaalitiimin johtamisen eroista. Toisena tutki- muskysymyksenä oli mitä johtamistekniikoita johtajat käyttivät virtuaalityössä. Tuloksien pe- rusteella molemmissa yhtiöissä ylin johto pyrki soveltamaan perinteisiä johtamistapoja virtu- aalityöläisiin ja tämä johti matalaan tyytyväisyyteen johtamisesta ja suhteelliseen matalaan tyytyväisyyteen yleisessä työviihtyvyydessä. Johtajat eivät siis olleet tietoisia tarpeesta muut- taa johtamistapoja virtuaalityöhön siirryttäessä. Tutkimuksen jatkosuosituksena oli käyttää valmentavaa johtamista ja suorituksiin liitettävää palautetta sekä monimuotoisia tapoja kom- munikointiin. (Mihhailova 2009, 80–93.)
