School of Engineering Science Tuotantotalous
Timo Heikkinen
TOIMITUSKETJUN PROSESSIEN KEHITTÄMINEN JA SUORITUSKYVYN MITTAAMINEN
Tarkastajat: Professori Timo Pirttilä
TIIVISTELMÄ
Lappeenrannan-Lahden teknillinen yliopisto LUT School of Engineering Science
Tuotantotalouden koulutusohjelma Timo Heikkinen
Toimitusketjun prosessien kehittäminen ja suorituskyvyn mittaaminen Diplomityö
Työn valmistumisvuosi 2020
80 sivua, 16 kuvaa, 1 taulukko ja 1 liite Tarkastajat: Professori Timo Pirttilä
Hakusanat: Prosessijohtaminen, toimitusketjun johtaminen, suorituskyvyn mittaaminen
Tutkimustyön tavoitteena oli kehittää yrityksen toimitusketjun prosesseja sekä mahdollistaa toimitusketjun suorituskyvyn mittaaminen ja laatujärjestelmän implementointi. Työssä tutus- tuttiin prosessijohtamiseen sekä suorituskyvyn mittaamiseen ja pyrittiin tuomaan esille proses- sijohtamisen yhteys laatujohtamiseen.
Työn teoriaosuudessa perehdyttiin prosessijohtamisen ja suorituskyvyn mittaamisen kirjalli- suuteen. Lisäksi työn teoriaosuudessa tutustuttiin yleisesti tunnettuihin suorituskyvyn mittaus- järjestelmiin sekä erityisesti toimitusketjun suorituskyvyn mittaamiseen tarkoitettuihin mittaus- järjestelmiin.
Työn käytännönosuus perustuu laajaan haastattelututkimukseen, jonka perusteella tehtiin alus- tavan prosessikartan sekä prosessikaaviot yrityksen ydinprosesseista. Työn tuloksia voidaan hyödyntää taustamateriaalina sekä lähtöpisteenä siinä vaiheessa, kun varsinainen kehityspro- jekti yrityksessä päätetään aloittaa. Työssä luotiin myös alustava viitekehys yrityksen toimitus- ketjun suorituskyvyn mittausta varten. Mittariston viitekehystä tutkimalla voidaan selvittää tu- levan mittariston tietotarpeet sekä mitä tietoteknisiä muutoksia yrityksen täytyy järjestelmiinsä tehdä.
ABSTRACT
Lappeenranta-Lahti University of Technology LUT School of Engineering Science
Degree Programme in Industrial Engineering and Management Timo Heikkinen
Development and performance measurement of supply chain processes Master’s thesis
Year of completion of the thesis 2020 80 pages, 16 figures, 1 table and 1 appendix Examiners: Professor Timo Pirttilä
Keywords: Process management, Supply chain management, performance measurement The objective of this study was to develop and measure the supply chain processes of the com- pany and in addition to make possible the implementation of a quality management system.
Study introduces the main principles of process management, performance measurement and the connection of the process management and quality management systems.
Literature review of the thesis examines the theory of process management and performance measurement. In addition, the literature review introduces the commonly known performance measurement systems and performance measurement systems which are meant specifically to measure the performance of supply chains.
The empirical part of the study is based on interview survey. Preliminary process maps of the company’s core processes were created based on the interview survey. Results of the study can be used as a background material and as a starting point when the actual process development project is started in the company. In addition, a preliminary reference frame for the performance measurement system was created. By scrutinizing the reference frame, it is possible to find out what data requirements the performance measurement system has and what changes needs to be made into the company’s IT-systems.
ALKUSANAT
Tämä työ on omistettu Saralle ja Leolle.
Even after all this time the sun never says
to the earth
“you owe me”
Look what happens with a love like that,
it lights the whole
sky.
-Hafiz
Lisäksi haluan kiittää professori Timo Pirttilää työn ohjauksesta sekä yrityksen henkilökuntaa diplomityöhön osallistumisesta.
24.09.2020 Timo Heikkinen
SISÄLLYSLUETTELO
1 Johdanto ... 3
1.1 Työn tausta ... 3
1.2 Työn tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 4
1.3 Työn rajaukset ... 4
1.4 Tutkimuksen toteutus ... 5
1.5 Tutkimuksen rakenne ... 5
1.6 Yrityksen esittely ... 6
2 Prosessijohtaminen ... 7
2.1 Funktionaalinen johtaminen ... 7
2.2 Prosessien määritelmä ja prosessiajattelu ... 8
2.3 Prosessien jaottelu ... 11
2.4 Prosessijohtaminen ... 12
2.5 Prosessijohtamisen yhteys laatujohtamiseen ... 15
2.6 Prosessien ja projektien ero... 17
2.7 Prosessien kehittäminen ... 17
2.8 Prosessien kehittämisen vaiheet ... 19
2.9 Prosessien analysointi ... 21
2.10 Prosessien mallintaminen ... 22
2.11 Prosessien kuvaamisen tasot ... 24
3 Suorituskyvyn johtaminen ... 28
3.1 Suorituskyvyn mittaaminen ... 28
3.2 Mittariston suunnittelukriteerit ... 29
3.3 Ulottuvuudet ... 31
3.4 Mittaamisen haasteet ... 34
3.5 Yleisimmät suorituskyvyn mittaamisen viitekehykset ... 36
3.6 Toimitusketjun suorituskyvyn mittaamisen viitekehykset ... 40
3.7 Toimitusketjun suorituskyvyn mittaamisen viitekehysten vertailu ... 43
4 Kehittämisprojektin lähtökohdat ... 45
4.1 Haastattelututkimus ... 45
4.1.1 Ostajan haastattelu... 46
4.1.2 Tuotepäällikön haastattelu... 49
4.1.3 Maajohtajan haastattelu ... 51
4.1.4 Tuotantopäällikön haastattelu ... 53
4.1.5 Haastatteluiden yhteenveto ... 54
4.2 Nykytilan kuvaus, analysointi ja kehityskohteiden valinta ... 55
5 Suunnitelma toimitusketjun prosessien kehittämiseksi... 61
5.1 Kehitysprojekti ... 61
5.2 Termistö ja käsitteet ... 63
5.3 Prosessikartta ja perusprosessit - nykytila ... 63
5.4 Prosessien analysointi ja kehityskohteet ... 68
5.5 Suorituskyvyn mittaristo ... 69
6 Johtopäätökset ja suositukset ... 72
7 Yhteenveto ... 74
Liitteet:
1. Suorituskyvyn mittaristo
1 JOHDANTO
1.1 Työn tausta
Työn kohteena on suomalainen PK-yritys jonka toimialana on maatalouselektroniikan kehitys ja myynti. Yritys kokoonpanee tuotteensa omassa tehtaassaan alihankkijoiden toimittamista osakokoonpanoista.
Diplomityön lähtökohtana toimii kesällä 2019 tehty ”Toimitusketjun projektityö”, jonka tarkoi- tuksena oli selvittää, mitä yrityksen toimitusketjusta tulisi mitata. Projektityössä haastateltiin kattavasti yrityksen avainhenkilöitä. Haastattelututkimuksessa selvisi, että ennen kokonaisval- taisen toimitusketjun suorituskykymittariston suunnittelua yrityksen toimitusketjun prosesseja tulisi tehostaa ja parantaa, muuten on suurena vaarana, että mittaristoa ei tultaisi hyödyntämään ja se saattaisi jopa heikentää yrityksen toimitusketjun prosessien tehokkuutta.
Työn tekijä on työskennellyt yrityksessä tuotekehitysinsinöörinä vuodesta 2014 alkaen ja hä- nellä on hyvä käsitys yrityksen toimitusketjusta kokonaisuutena sekä sen vahvuuksista ja kehi- tyskohteista. Yrityksessä on valmisteltu laatujärjestelmän käyttöönottoa pitkän aikaa, ja yksi tämän diplomityön tavoitteista on myös selvittää, kuinka prosessijohtaminen, laatujohtaminen ja suorituskyvyn johtaminen voidaan ottaa käyttöön samalla implementoinnilla. Voidaanko nämä kolme johtamisen näkökulmaa yhdistää yrityksen kannalta siten, että sitä voidaan käsi- tellä yhtenä johtamisen pakettina.
Tämän diplomityön alkuperäisenä tarkoituksena oli kehittää kohdeyrityksen toimitusketjuun liittyviä prosesseja ja luoda niiden tueksi kevyt suorituskyvyn mittausjärjestelmä. Vuoden 2020 Covid-19-pandemia aiheutti merkittäviä muutoksia yrityksen toimintaympäristöön, jonka jäl- keen yritys ei ollut enää halukas kohdentamaan resursseja toimitusketjun prosessien kehitys- työhön. Tämän takia diplomityön painopiste muuttui ja uudeksi tavoitteeksi tuli luoda suunni- telma, miten yrityksen toimitusketjun prosesseja tulisi kehittää ja kuinka niitä tulisi mitata.
Työn tavoitteeksi muodostui laatia suunnitelma toimitusketjun prosessien kehittämiseksi, joka soveltuu kohdeyritykseen. Suunnitelmaa kehitettäessä tulee huomioida yrityksen omat erityis- piirteet sekä yrityksen asettamat omat vaatimukset ja tavoitteet.
1.2 Työn tavoitteet ja tutkimuskysymykset
Työn tavoitteena on luoda viitekehys ja suunnitelma kohdeyrityksen toimitusketjun prosessien kehittämiselle ja mittaamiselle.
- Yrityksen toimitusketjun prosessien kartoittaminen
o Kuinka yrityksen toimitusketjun ydinprosessit löydetään ja kuinka ne tulee kar- toittaa
- Yrityksen toimitusketjun prosessien kehittäminen
o Kuinka yrityksen toimitusketjun ydinprosesseja tulee kehittää - Toimitusketjun suorituskyvyn mittaaminen
o Kuinka yrityksen toimitusketjun ydinprosesseja tulee mitata
Lisäksi työn tarkoituksena on tuoda esille prosessijohtamisen, laatujohtamisen ja suorituskyvyn johtamisen yhteys toisiinsa.
1.3 Työn rajaukset
Tässä diplomityössä tutkitaan ainoastaan pieniä ja keskisuuria teollisuuden alan yrityksiä (jat- kossa PKt-yrityksiä) joten opinnäytetyön tuloksia ja johtopäätöksiä ei voida soveltaa suoraan suuriin yrityksiin tai organisaatioihin, jotka muodostuvat tulosyksiköistä, divisioonista tai mat- riisiorganisaatioista.
Lisäksi diplomityö rajataan käsittelemään kohdeyrityksen toimitusketjua yhden tuoteperheen osalta. Valittu tuoteperhe on yrityksen liikevaihdon kannalta selkeästi tärkein tuoteperhe ja sen toimitusketju on pisin ja monimutkaisin. Tuoteperheen toimitusketjun haaste on ennen kaikkea erittäin pitkät toimitusajat sekä alihankintaketjun tiedon- ja ohjauksen puute.
Prosessijohtamisen, suorituskyvyn johtamisen ja laatujohtamisen näkökulmista pääpaino on selkeästi prosessijohtamisessa ja suorituskyvyn johtamisessa. Työssä käsitellään laatujohta- mista, mutta vain prosessien ja mittaamisen osalta, sekä tutkitaan kuinka tulevan laatujärjestel- män käyttöönottoa, voidaan valmistella prosessijohtamisen ja suorituskyvyn johtamisjärjestel- män käyttöönoton valmistelulla.
Tässä työssä käsitellään pääsääntöisesti yrityksen reaaliprosessiin kuuluvia prosesseja ja raha- prosessiin kuuluvat prosessit (kuten rahoitus) jätetään käsittelyn ulkopuolelle. Rahoituksen hankinta on jokaiselle organisaatiolle tärkeää, mutta kohdeyrityksessä rahoitus toimii hyvin ja siitä ei ole tarvetta käsitellä sen tarkemmin.
1.4 Tutkimuksen toteutus
Diplomityön teoriaosuus toteutettiin pääasiassa tutustumalla digitaalisessa muodossa saatavilla olevaan aineistoon. COVID-19 pandemian takia pääkaupunkiseudun kirjastot olivat suljettuina eikä lähdemateriaalin hankkiminen kirjastoista ollut käytännössä mahdollista.
Työtä varten suoritettiin laajempi haastattelututkimus ennen diplomityön aloitusta. Haastatte- lututkimukseen osallistui yrityksen ydinprosessien avainhenkilöt ja se toteutettiin teemahaas- tatteluna. Haastattelututkimuksen tulokset analysoitiin ja niitä hyödynnettiin kehitysprojektin suunnitelman tekemisessä.
Haastattelututkimuksen jälkeen luotiin alustava kuvaus prosessikartasta yhdessä maajohtajan kanssa, sekä ydinprosessien karkeat kuvaukset. Ydinprosessien kuvauksia voidaan hyödyntää, mikäli toimitusketjun prosessien kehitysprojekti päätetään todellisuudessa aloittaa. Lisäksi tut- kimuksen lopuksi luotiin alustava toimitusketjun suorituskyvyn alustava mittariston viitekehys.
Mittariston viitekehystä tarkastelemalla kehitysprojektin tekijät voivat selvittää, mitä tietoa mit- taristo vaatii ja mitä muutoksia yrityksen tietojärjestelmiin tulee tehdä, että mittariston vaatima tieto saadaan tallennettua.
1.5 Tutkimuksen rakenne
Diplomityössä on kahdeksan päälukua. Ensimmäisessä luvussa esitellään työn tausta, tutkimus- kysymykset, työn rajaukset sekä tutkimuksen toteutus ja rakenne ja toisessa luvussa esitellään kohdeyritys.
Työn teoriaosuus käsitellään luvuissa 3 ja 4. Luvussa 3 käsitellään prosessijohtamisen teoriaa sekä sen yhteyttä laatujohtamiseen. Luvussa 4 käsitellään suorituskyvyn mittausta, esitellään yleisimmät suorituskyvyn mittariston mallit sekä perehdytään toimitusketjun suorituskyvyn mittaristoihin.
Viidennessä luvussa käydään läpi kehitysprojektin suunnitelman tausta-aineisto, joka pitää si- sällään haastattelututkimuksen ja haastatteluiden tulosten analysoinnin. Kuudennessa luvussa esitellään suunnitelma yrityksen toimitusketjun prosessien kehittämiseksi. Seitsemäs luku pitää sisällään työn perusteella tehdyt johtopäätökset sekä työn tulosten arvioinnin. Kahdeksas luku on yhteenveto.
1.6 Yrityksen esittely
Kohdeyritys on maatalouselektroniikan alalla toimiva PKt-yritys. Toimialana on maalatous- elektroniikan tuotekehitys, valmistus ja markkinointi. Yrityksen päätuoteperheinä ovat sähkö- paimenet sekä kosteusmittarit maatalouden tarpeisiin. Yrityksen kaikki toiminnot sijaitsevat Tuusulassa, Jusslan teollisuusalueella.
Sähköpaimenia on valmistettu vuodesta 1938 alkaen. Yli puolet vuosituotannosta menee vien- tiin. Paimenia myydään pohjoismaiden lisäksi useimpiin Euroopan maihin. Paimenten lisäksi yrityksellä on laaja tuotevalikoima aitaustarvikkeita, jotka ovat välitystuotteita.
Viljankosteusmittarit ovat markkinajohtaja, jota on valmistettu jo yli 40 vuoden ajan. Yrityksen mittareilla voidaan mitata mm. Viljan, heinän, säilörehun ja biopolttoaineiden kosteutta. Mitta- reita viedään Euroopan lisäksi lähes kaikkialle maailmaan. Yrityksen liikevaihto oli vuonna 2017 4.4M€, liiketoiminnan tulos 497 000 €. Henkilöstöä on 17 ja omavaraisuus aste on 31 %.
Toimittajat toimittavat sekä puolivalmisteita että välitystuotteita yritykselle tilausten perus- teella. Toimittajilla on oma alihankintaverkosto, josta yrityksellä on vaihtuvasti tietoa. Yritys jatkojalostaa puolivalmisteet lopputuotteiksi ja toimittaa ne asiakkaille. Jatkojalostus sisältää kokoonpanoa, testaamista sekä kalibrointia. Välitystuotteet tarkastetaan vastaanotossa, varas- toidaan ja lähetetään asiakkaille. Välitystuotteita saatetaan uudelleen pakata tuotannossa.
Yrityksen visiona on olla arvostettu tekijä omilla markkinoilla ja kehittää maatalouselektroniik- kaa siten, että puhtaan ruoan tuotanto on edullisempaa, ympäristöystävällisempää ja tehok- kaampaa. Yrityksen kilpailustrategiana on erottautua vahvalla, hyvämaineisella brändillä, joka tunnetaan laadukkaana toimittajana ja jonka tuotteisiin luotetaan.
2 PROSESSIJOHTAMINEN
Tässä luvussa käsitellään prosessijohtamisen teoriaa ja sen yhteyttä suorituskyvyn mittaami- seen sekä laatujohtamiseen.
2.1 Funktionaalinen johtaminen
Pienet ja keskisuuret yritykset on perinteisesti jaettu osastoiksi toimintojen mukaan. Osastoilla on tarkasti määritellyt tehtävät ja vastuut. Yleensä yrityksistä löytyy tuotanto, markkinointi, myynti ja tuotekehitysosastot sekä varasto- ja logistiikkatoiminnot. Jakamalla organisaatio funktionaalisiin osastoihin pyritään saavuttamaan tilanne, jossa organisaation eri alojen asian- tuntijat voivat työtehtävissään keskittyä hyödyntämään omaa osaamistaan. Funktionaalisen or- ganisaation rakenteen taustalla on taylorismin perusajatus, jossa työt ositetaan tehtäviksi, jotka voidaan suorittaa tehokkaasti ja joita on helppo valvoa koska työnohjaus tapahtuu vertikaali- sesti, eli suorittavan työn tekijöillä on esimiehet, jotka ovat vastuussa osaston johtajalle ja niin edelleen. Taylorismia on kuitenkin kritisoitu voimakkaasti, koska se keskittyy ihmisen johta- misen sijasta systeemin johtamiseen ja siinä ihmistä pidetään mekaanisena koneena, jota ohjaa pelkästään taloudelliset motiivit. (Hannus 1994, s. 34; Laamanen 2001, s. 15; Juuti 2006, s.
217)
Funktionaalisessa organisaatiossa on havaittu olevan kolme ongelmaa. Ensimmäisenä ongel- mana on osastojen siiloutuminen, eli osastojen väliin muodostuvat rajapinnat. Yleensä viestintä toimii erittäin hyvin osaston sisällä ja tehtävien vastuut ovat selkeät osaston työntekijöille. On- gelmana on kuitenkin viestintä osaston ulkopuolelta. Osaston sisäiset vastuut eivät ole selkeästi esillä ulospäin, jolloin osastojen välinen kommunikaatio ei ole niin tehokasta kuin se voisi olla.
(Hannus 1994, s. 34; Laamanen 2001, s. 15; Lecklin 2006, s. 124; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 6–10)
Toisena ongelmana on osastokohtaisten tavoitteiden asettaminen siten, että osaston tavoitteet tukevat koko yrityksen strategiaa. Osastokohtaiset tavoitteet eivät välttämättä huomioi yrityk- sen ulkoisia asiakkaita. Huonosti asetetut osastokohtaiset tavoitteet johtavat osaston oman toi- minnan tehostamiseen eli osaoptimointiin, mikä voi pahimmillaan heikentää organisaation toi- mintaa kokonaisuutena. (Hannus 1994, s. 35; Laamanen 2001, s. 17)
Kolmas ongelma funktionaalisissa organisaatioissa on päätöksenteon hitaus. Tiedot kerätään esimiehille, jotka analysoivat ne ja tekevät päätökset usein suosien omaa osastoaan ja esimie- hillä on yleensä puutteelliset resurssit tehokkaaseen päätöksentekoon. Päätöksentekoprosessin aikana muu organisaatio joutuu odottamaan päätöstä ja tämän odotusajan voisi hyödyntää tuot- tavaan työntekoon. Edellä esiteltyjen ongelmien aiheuttama organisaation hitaus turhauttaa asi- akkaat ja johtaa huonoon palveluun. Asiakkaita ei kiinnosta organisaation sisäinen vastuunjako ja asiakkaat eivät arvioi yrityksen toimintaa funktionaalisesti vaan horisontaalisesti. (Hannus 1994, s. 34; Laamanen 2001, s. 17)
Organisaatiossa työtehtävät eivät yleensä noudata organisaation rakennetta. Omaan toimin- taansa erikoistuneet osastot suorittavat työtehtäviä, jotka liittyvät suurempiin kokonaisuuksiin, jotka tuottavat yrityksen asiakkaalle arvoa ja joita kutsutaan projekteiksi tai prosesseiksi niiden toistuvuuden mukaan. Yrityksessä on käynnissä näitä kokonaisuuksia useita erilaisia rinnak- kain ja erikoistuneet osastot tuottavat oman panoksensa näihin eri kokonaisuuksiin. Mikäli ko- konaisuus suoritetaan vain kerran, on kyseessä projekti ja mikäli sama kokonaisuus toistuu use- aan kertaan samalla tavalla, kutsutaan tätä kokonaisuutta prosessiksi.
2.2 Prosessien määritelmä ja prosessiajattelu
Kielitoimiston mukaan sana ”Prosessi” tarkoittaa tapahtumasarjaa, kehityskulkua ja käsittely- vaiheiden ketjua (Kielitoimisto 2018). Wikipedian mukaan prosessi on suoritettavien toimen- piteiden sarja, joka tuottaa määritellyn lopputuloksen (Wikipedia 2018). Prosessijohtamista kä- sittelevässä kirjallisuudessa sanan määritelmää on laajennettu. Laamasen ja Tinnilän (2009, s.
121) mukaan prosessi on ”joukko toisiinsa liittyviä toimintoja ja niiden toteuttamiseen liittyviä resursseja, joiden avulla syötteet muutetaan tuotoksiksi.”, samanlaista määritelmää käyttää myös ISO 9001-laadunhallinta standardi (2015, 20). Prosesseilla on laukaisin, joka aloittaa pro- sessin työosuuden. Prosessi koostuu useista vaiheista, jotka ovat joko toimintoja tai päätöksiä ja sen suorittaa joko kone, ihminen tai molemmat. (Walstra et al. 2011, s. 46) ja se johtaa lop- putulokseen, joka tuottaa asiakkaalle arvoa. (Dustdar et al. 2008, s. 14; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 121–122).
Prosessi on siis toistuva tapahtumien sarja, jolla on syöte ja tuotos ja joka tuottaa asiakkaalle arvoa. Asiakas voi olla ulkopuolinen tai organisaation sisäinen asiakas. Prosessilla on määritel- lyt resurssit ja prosessit ovat riippumattomia organisaation rajoista. Prosessin syötteet ovat tie- toa ja materiaalia, jotka jalostuvat prosessin toiminnoissa. Prosessin tuotos voi olla joko fyysi- nen tuote tai palvelu ja prosessin tuotos toimii yleensä seuraavan prosessin panoksena. Proses- sin toiminnot vaativat resursseja ja prosessin resurssit on selkeästi erotettava prosessin syöt- teistä. Prosessin tulee alkaa asiakkaan tarpeesta ja sen tulee päättyä asiakkaan tarpeen tyydyt- tämiseen, tällöin asiakkaan tarpeet pystytään viestittämään läpi organisaation, koska tieto kul- kee prosessin mukana. Koska prosessi tuottaa arvoa asiakkaalle, sen toimintaa voidaan ja sitä tulee aina mitata. Prosessi voidaan laukaista liipaisimella, joka on usein myös prosessin tieto- perusteinen panos. (Hannus 1994, s. 40, 47; Laamanen 2001, s. 22–23; Kirchmer 2009, s. 3)
Kuva 1 - Prosessi
Prosessilla tulee olla omistaja, jonka vastuulla on valvoa, että prosessi täyttää sille asetetun tarkoituksena yrityksen strategiassa. Prosessin omistajan tehtävänä valvoa, että prosessi toimii halutulla tavalla ja että sitä kehitetään jatkuvasti paremmaksi. Prosessin omistajaa voidaan ver- rata funktionaalisessa organisaatiossa osaston- tai tulosyksikön johtajaksi, koska se vastaa lii- ketoimintaprosessin tuloksesta ja suorituskyvystä. Lisäksi prosessin omistajan vastuulla on pro- sessin suunnittelu, määrittely, tuloksen varmistaminen, prosessihenkilöstön johtaminen sekä prosessin vaatimien resurssien hallinta. Yksi henkilö voi toimia useamman prosessin omista- jana ja mikäli organisaatiota johdetaan funktionaalisesti, tulee jokaisella prosessilla olla erik- seen nimetty omistaja. (Lecklin 2006, s. 130–131; Dustdar et al. 2008, s. 15; Laamanen &
Tinnilä 2009, s. 127; Tuominen 2010, s. 9)
Prosessihenkilöstö muodostaa prosessia suorittavan tiimin ja heidän vastuullansa on suorittaa prosessin toimintoja rutiinityössään noudattaen määriteltyjä käytäntöjä. Tiimi koostuu yrityk- sen eri osastojen työntekijöistä. Prosessin omistaja toimii prosessitiimin esimiehenä ja proses- sitiimin jäsenet voivat olla useamman prosessin jäseniä samanaikaisesti. (Dustdar et al. 2008, s. 25)
Prosessiajattelun taustalla on Porterin arvoketjuanalyysi, joka pohjautuu Porterin malliin toi- mialan kilpailuvoimista ja geneerisistä kilpailustrategioista. Porterin mukaan yrityksen mark- kina-alueen houkuttelevuuteen vaikuttaa viisi kilpailuvoimaa, jotka ovat toimittajien neuvotte- luvoima, asiakkaiden neuvotteluvoima, uusien toimijoiden uhka, korvaavien tuotteiden uhka sekä alan sisäinen kilpailu. Mallin tarkoituksena on tunnistaa ne tekijät, jotka vaikuttavat yri- tyksen toimintaympäristöön. Yrityksellä on kolme geneeristä kilpailustrategiaa, joiden avulla yritys voi luoda etua muihin kilpailijoihin nähden. Nämä strategiat ovat kustannusjohtajuus, joka painottaa toiminnan tehokkuutta. Differointistrategian tarkoituksena on kehittää ainutlaa- tuisia tuotteita, jotka ovat asiakkaan mielestä parempia ja erilaisia kuin markkinoilla olevat vas- taavat tuotteet. Ainutlaatuisilla tuotteilla voidaan pitää kovempaa katetta, koska korvaavia tuot- teita ei ole saatavilla. Viimeinen strategia on fokusointistrategia, jossa yritys keskittyy palvele- maan kapeaa markkinasegmenttiä, jossa on vähän kilpailua. Fokusointistrategiassa pyritään sa- malla toteuttaamaan joko differointi- tai kustannustehokkuustrategiaa. (Porter 2004)
Arvoketjuajattelun mukaan yritys koostuu toiminnoista, joiden avulla tuotetaan asiakkaan ko- kema arvo. Nämä toiminnot ovat rinnakkain ja peräkkäin toistuvia kokonaisuuksia eli proses- seja, jotka jalostavat yrityksen kuluttamien resurssien arvoa. Yrityksen tuottama arvo muodos- tuu siis sen perusteella mitä asiakas on valmis maksamaan yrityksen prosessien lopputuotteesta.
Prosessiajattelun lähtökohtana on siis asiakkaan tarpeet ja sen kantavana ajatuksena on, että yrityksen suorituskyky ja arvonluonti tapahtuu prosesseissa, joita voidaan jatkuvasti kehittää.
Prosessiajattelun tavoitteena on funktionaalisen organisaation tavoitteiden yhtenäistäminen ja tavoitteiden määrittäminen asiakkaan näkökulmasta. Prosessit luovat järjestystä organisaation toimintaan ja se auttaa organisaation henkilöstöä ymmärtämään kokonaisuuden ja heidän oman roolinsa yrityksen arvoketjussa. Prosessien ymmärtäminen lisää organisaation joustavuutta ja reaktionopeutta. (Hannus 1994, s. 35, 52; Laamanen 2001, s. 23; Porter 2004, s. 38)
2.3 Prosessien jaottelu
Prosessit jaotellaan usein kahteen pääluokkaan, jotka ovat ydin- ja tukiprosessit. (Hannus 1994, s. 41; Lecklin 2006, s. 130; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 122; Pastinen 2010, s. 2) Ydinprosessit tuottavat suoraan arvoa yrityksen ulkoisille asiakkaille, tukiprosessit luovat edellytykset ydinprosessien toiminnoille. Pastisen (2010, s. 21) määrittelyn mukaan ydinprosessit tuottavat kassavirtaa suoraan ja tukiprosessit epäsuoraan.
Ydinprosesseja kutsutaan myös liiketoimintaprosesseiksi ja ne leikkaavat yrityksen funktionaa- liset rajat (Hannus 1994, s. 40–41). Laajat prosessit voidaan jakaa suppeampiin prosessikoko- naisuuksiin, joita kutsutaan osa- tai aliprosesseiksi. (Laamanen & Tinnilä 2009, s. 122).
Lecklin (2006, s. 131) ja Pastinen (2010, s. 29) laajentaa jaottelua avain- ja pääprosesseilla.
Avainprosessit voivat olla ydin- tai tukiprosesseja, jotka liittyvät organisaation menestysteki- jöihin ja ne ovat yrityksen toiminnan kannalta kaikkein tärkeimpiä prosesseja. Pääprosessit ovat laajoja prosessikokonaisuuksia, jotka ovat oleellisia kokonaisuuden kannalta. Pastinen (2010, s. 27) jakaa ydinprosessit sisäisiin ja ulkoisiin ydinprosesseihin. Sisäiset ydinprosessit tuottavat suorasti kassavirtaa ja ulkoiset ydinprosessit koskevat alihankkijoita ja yhteistyökumppaneita.
Perinteisen käsityksen mukaan prosessit etenevät vaiheittain alkutilasta selkeiden vaiheiden jäl- keen lopputilaan. Tämä esittää perinteistä staattista prosessityyppiä. Dynaamisia prosesseja ovat esimerkiksi teleologiset prosessit, dialektiset prosessit ja evolutiiviset prosessit.
(Karjalainen 2007, s. 7)
Teleologisissa prosesseissa toiminta johtaa kohti ennalta aseteltua (eksplisiittistä) tai pääteltä- vissä olevaa (implisiittistä) päämäärää tai tavoitetta. Prosessin vaiheiden suoritusjärjestys riip- puu toimijoiden osaamisesta ja ongelmanratkaisukyvystä. Esimerkki teleologisesta prosessista kohdeyrityksen viitekehityksessä on esimerkiksi uuden työntekijän perehdytys. Perehdytystä varten on luotu lista asioista, joita uuden työntekijän kanssa tulee käydä läpi, mutta listalla ole- vien toimintojen suoritusjärjestystä voidaan muuttaa. Siitä huolimatta, että ”kulkuoikeuden an- taminen, ovikoodit ja toimintaperiaatteet” ovat ennen ”Tuotantopäällikköön tutustumista”, niin
uusi työntekijä voidaan tutustuttaa tuotantopäällikköön, vaikka kulkuoikeuksista vastaava Maa- johtaja on työmatkalla ja uudelle työntekijälle ei vielä voida omia kulkuoikeuksia antaa. Toisin sanoen tuotantopäällikköön tutustuminen ei (todennäköisesti) vaadi kulkuoikeuksia.
(Karjalainen 2007, s. 8)
Dialektisissa prosesseissa prosessin osalliset suuntautuvat toisiaan vasten ja prosessin lopputu- loksena eri osapuolet joko voittavat, synnyttävät kompromisseilla jotain uutta tai jäävät pattiti- lanteeseen. Parhaimmillaan osallisten yhteistyö muodostuu tulokselliseksi prosessiksi. Esi- merkki dialektisesta prosessista on esimerkiksi tuotekehitysprosessi, jossa insinööreillä ja myy- jillä on omat tavoitteensa, mutta dialektisen prosessin seurauksena niistä muodostetaan komp- romisseja, jotka luovat perustan uudelle tuotteelle. (Karjalainen 2007, s. 8–9)
Evolutiivinen prosessi on mukautuva ja oppiva prosessi, joka kehittyy tilanteiden mukaan ja sopeutuu toimintaympäristön muutokseen, joka edellyttää prosessilta jatkuvaa muutosvalmiutta ja joustavuutta. Mikäli tällaista valmiutta ei ole, se voi johtaa itsetarkoitukselliseen toimintaan ja epäonnistumiseen. Esimerkki tällaisesta toiminnasta on prosessi, jonka resurssit vähenevät ja asiakkaiden tarpeet muuttuvat. Evolutiivinen prosessi on yleensä sisäänrakennettuna organi- saatioiden toimintakulttuuriin ja se on esimerkiksi laatujärjestelmätyön sekä prosessijohtamisen perusta. (Karjalainen 2007, s. 9–10)
Yrityksen prosessit jaetaan kahteen pääalueeseen, jotka ovat Reaaliprosessi ja Rahaprosessi.
Reaaliprosessin alle kuuluvat kaikki tuotannontekijöihin, tuotantoon ja suoritteisiin liittyvät prosessit. Rahaprosessiin kuuluu kaikki rahoitukseen liittyvät prosessit, eli kassavirta ja pää- omaan liittyvät prosessit.
2.4 Prosessijohtaminen
Yrityksen prosessit ovat vuorovaikutuksessa keskenään ja ne muodostavat prosessien verkon, joka liittää yrityksen kaikki toiminnot yhdeksi kokonaisuudeksi murtaen funktionaaliselle or- ganisaatiolle tyypilliset siilot. Prosessijohtamisessa organisaation eri funktiot jakavat yrityksen
strategian mukaiset yhteiset tavoitteet. Prosessijohtamisessa tavoitteet eivät poikkea merkittä- västi yleisistä liiketoiminnan johtamisen tavoitteista. (Hannus 1994, s. 39; Laamanen 2001, s.
7; Lecklin 2006, s. 126–127; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 10)
Perinteisesti kannattavan liiketoiminnan vaatimuksena on, että yrityksen toiminta tuottaa asi- akkaalle enemmän arvoa suhteessa yrityksen kuluihin. Yrityksen menestys perustuu yrityksen ydinosaamisen muuttamiseen ydinprosessien avulla strategiseksi kyvykkyydeksi, joka luo kil- pailijoihin nähden asiakkaalle ylivoimaista arvoa. Ydinprosesseihin ja strategiseen kyvykkyy- teen perustuva strategia muuttaa perinteisen funktionaalisen organisaation horisontaaliseksi ja asiakaslähtöiseksi prosessiorganisaatioksi. Investoinnit infrastruktuuriin ja sidosryhmien ver- kostoihin kytkevät yhteen arvoketjun eri funktiot ja yksiköt. Prosessijohtaminen auttaa yrityk- siä yhtenäistämään toimintoja sekä auttaa yrityksiä saavuttamaan sidosryhmien niille asettamat odotukset. (Hannus 1994, s. 22; Garengo et al. 2005, s. 35)
Yrityksen strateginen kyvykkyys pitää sisällään sekä teknologista että prosessiosaamista.
Pelkkä ydinosaamisen hallinta ei takaa yritykselle menestystä, ellei yrityksellä ole kykyä muut- taa ydinosaamista prosessien avulla asiakkaalle näkyväksi arvoksi. Yrityksen strategian perus- tana pitää olla arvoa tuottavat ydinprosessit, eivätkä yrityksen tuotteet tai palvelut. (Laamanen
& Tinnilä 2009, s. 13)
Prosessijohtaminen voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen: Prosessien käytännön johtamiseen sekä prosessien jatkuvaan kehittämiseen. Prosessien käytännön johtaminen tarkoittaa sitä, että organisaation esimiehet ottavat vastuun organisaation avainprosesseista, eli heistä tulee proses- sien omistajia. Prosessien omistajien vastuulla on mallintaa prosessit, asettaa niille tavoitteet ja mittaavat prosessien toimivuutta ja tehokkuutta. (Laamanen & Tinnilä 2009, s. 14)
Prosessien kehittäminen ja parantaminen tarkoittaa toimintatapojen muuttamista prosesseissa ja kehittämisen tavoitteena on tehostaa prosessin suorituskykyä. Kehittäminen voi kohdistua esimerkiksi tietojärjestelmien, osaamisen, tiedonhankinnan, työskentely menetelmien ja yhteis- työsuhteiden kehittämiseen. (Laamanen & Tinnilä 2009, s. 14). Prosessien kehittämistä tarkas- tellaan myöhemmin kappaleessa 2.7 Prosessien kehittäminen.
Prosessijohtamisen kirjallisuudessa esitellään useita eri prosessijohtamisen malleja, jotka eroa- vat toisistaan pääasiassa painotuksen ja laajuuden osalta. (Hannus 1994; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 12).
Total Quality Management painottaa laatujohtamisen kokonaisvaltaisuutta ja se on vahvasti yhteydessä ISO 9000-laatustandardiin, jonka ansiosta siitä on tullut kansainvälinen laatunormi.
TQM:n pohjalla on prosessijohtamisen malli, jossa luodaan ja jatkuvasti parannetaan asiakas- tyytyväisyyttä tuottamalla heille korkealaatuisia palveluita ja tuotteita. TQM korostaa hallinnon ja johtamisen roolia laadun tavoittelussa ja sitä, että laatu lähtee ihmisestä: Asiakas asettaa laa- dun tason ja työntekijät toteuttavat sen. Laatua pyritään jatkuvasti parantamaan PDCA-syklin avulla, toimintaprosessien tiukan valvonnan avulla ja sillä, että laatu lähtee koulutetusta ja pää- tösvaltaisesta henkilöstöstä sekä innovatiivisuudesta. (Hannus 1994, s. 131)
Six Sigma on vahvasti tilastollisiin työkaluihin nojautuva kurinalainen johtamismalli, jonka ta- voitteena on lähes täydellinen (virheetön) tuotantoprosessi. Six Sigma sallii nimensä mukaisesti vain 3,4 virheellistä tapahtumaa miljoonasta. Ajatuksena on prosessien mitattavuus ja tavoit- teena on systemaattisesti eliminoida virheet ja lähestyä 0-virhetasoa. Six Sigman osatekijöitä ovat asiakkaat, prosessit ja henkilöstö. Kuten TQM:ssä, myös Six Sigmassa on olennaista asia- kastarpeiden tyydyttäminen ja prosesseja tulee arvioida ns. asiakkaan silmin. (Hannus 1994, s.
137)
Aikaan perustuvan johtamisen (Time Based Management, TBM) taustalla on ajatus, että aika on kriittinen suoritustekijä ja TBM-johtamisen tavoitteena on läpimenoaikojen lyhentäminen ja turhien työvaiheiden poistaminen. Ydinprosesseja tarkastellaan niiden jalostusarvon perus- teella, joka määrittelee tuottamattoman ja tuottavan ajan. Tavoitteena on nopeat toimitusajat sekä täsmälliset toimitukset. (Hannus 1994, s. 153; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 12)
Toimitusketjun hallinnan (Supply Chain Management, SCM) perustana on arvoketjuajattelu, joka korostaa logistiikan merkitystä yrityksen toimintamallissa. Tavoitteena on välttää arvoket- juun osallistuvien organisaatioiden osaoptimointi parantamalla yritysten välistä yhteistyötä ja
poistaa turhia välivaiheita ja toimintoja toimitusketjusta. Tavara- ja tietovirtaa pyritään koordi- noimaan koko toimitusketjussa raaka-ainetoimittajalta loppuasiakkaaseen asti. (Hannus 1994, s. 168; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 12)
Toimintojohtaminen perustuu toimintojen kustannuslaskentaan. Toimintolaskennan tarkoituk- sena on saada yrityksen jokaiselle prosessille ja prosessin toiminnolle kustannus. Toimintojoh- tamisen tavoitteena on toimintokustannuksia hyödyntäen kehittää yrityksen prosesseja siten, että yrityksen tuotannosta ansaitaan enemmän voittoa ja asiakkaat saavat enemmän hyötyä yri- tyksen toiminnasta. (Hannus 1994, s. 193; Laamanen & Tinnilä 2009, s. 12)
Lean-johtamistavan periaatteen mukaisesti kaikki toiminta, mikä ei tuota asiakkaalle arvoa on poistettava. Käytännössä LEAN on sateenvarjotermi, joka peittää alleen kaikki edellä mainitut prosessijohtamisen mallit. LEAN-mentaliteetin mukaan tärkeää on henkilöstön kouluttaminen, itseohjautuvuus, joustavuus ja virheettömyyteen pyrkiminen ja kehittämisen tavoitteena on vir- heiden vähentäminen jatkuvalla parantamisella. (Hannus 1994, s. 208)
Business Process Re-engineering on Michael Hammerin 1990 artikkelissa luoma käsite, jonka mukaan prosessijohtamisen tulee hyödyntää tehokkaasti tietotekniikkaa ja prosessien automa- tisointia. 30 vuotta artikkelin julkaisun jälkeen tietotekniikka on osana jokapäiväistä elä- määmme, mutta BPR:n ensimmäinen periaate ”Organize around outcomes, not tasks” on vie- läkin pätevä. (Hammer 1990, s. 108–109). Hammer ja Champy kirjoittivat kirjan ”Reenginee- ring the corporation” vuonna 1993, jossa BPR-ajatusta jalostettiin pidemmälle. BPR:n ajatuk- sen taustalla on funktionaalisten organisaatioiden muuttaminen prosessiorganisaatioiksi (BPM).
2.5 Prosessijohtamisen yhteys laatujohtamiseen
Laatujohtamisen periaatteiden mukaan laadun määrittelee asiakas. Samaa analogiaa hyödyn- täen voimme todeta, että prosessien laadun määrittelee asiakas. Laatu käsitteenä ymmärretään asiakkaan tarpeiden täyttämisenä ja yritysmaailmassa tämä tarkoittaa asiakkaan tarpeiden täyt-
tämistä tehokkaalla ja kannattavalla tavalla. On tärkeää ymmärtää, että laatujohtamisen ja pro- sessijohtamisen tavoitteena ei ole ”hyvä” tai ”paras” laatu, vaan asiakkaan odotuksiin nähden riittävä laatu. (Hannus 1994, s. 143; Lecklin 2006, s. 18)
Suomen Laatuyhdistys Ry myöntää vuosittain suomen laatupalkinnon, jonka arviointikriteerit pohjautuvat EFQM-malliin ja arviointialueissa ja arviointikohdista löytyy selvä yhteys proses- sijohtamiseen. Kuvasta (Kuva 2) näkee, kuinka EFQM-mallissa prosessit sitovat yrityksen pa- nokset yrityksen tuloksiin.
Kuva 2 - EFQM Malli (Tuominen & Laamanen 2012, s. 12)
Kansainvälinen standardoimisjärjestö ISO on luonut ISO 9001:2015 standardin laadunhallinta- järjestelmiä varten, jossa prosessilähtöisyys on standardin perusta. Standardin periaatteiden mu- kaan laadunhallintajärjestelmä koostuu toisiinsa liittyvistä prosesseista, jotka toimivat yhtenä järjestelmänä. (SFS 2020). Prosessitoiminnan tarkoituksena on vahvistaa laadunhallintajärjes- telmän vaikutusta ja lisätä asiakastyytyväisyyttä tehostamalla asiakkaan vaatimusten toteutu- mista. Standardin tavoitteena on luoda toimintamalli, joka auttaa ymmärtämään toisiinsa liitty- viä prosesseja ja siten tehostaa yrityksen toimintaa. (Sfs 2020, s. 6)
Lisäksi monet laatujohtamisen teesit toistuvat prosessijohtamisen kirjallisuudessa, näitä ovat esimerkiksi asiakaslähtöisyys ja jatkuva parantaminen. Laatujohtamisen työkaluja voidaan myös hyödyntää prosessijohtamisessa ja prosessien kehittämisessä.
Kuva 3 - Prosessin osat (SFS 2020, s. 6)
2.6 Prosessien ja projektien ero
Projekti on kertaalleen suoritettava prosessien kokonaisuus. Projekteille tyypillisiä piirteitä ovat selkeä aikaan sidottu päämäärä, projektipäällikkö, projektille osoitetut resurssit sekä selkeä ta- voite. Projektien avulla organisaatiot voivat kohdentaa osaamista ja resursseja kertaluontoisesti tavoitteiden saavuttamiseksi. Projektin ja prosessin merkittävin ero on, että projektilla on selkeä päätepiste. (Laamanen & Tinnilä 2009, s. 24; SFS 2020, s. 20)
2.7 Prosessien kehittäminen
Prosessien parantaminen on keino kehittää yrityksen liiketoimintaa ja parantaa sen tulosta. Pro- sessien onnistuneen kehittämisen vaatimuksena on, että prosessin laajuus ja tavoitteet on mää- ritelty, prosessin nykytila on ymmärretty ja uuden prosessin tavoitteet on asetettu. (Walstra et al. 2011, s. 65). Organisaation toiminnan kehittäminen tapahtuu kehittämällä organisaation ydinprosesseja. Kehittämisprojektien lähtökohtana tulee olla yrityksen strategia ja tavoitteena prosessien yhtenäistäminen yrityksen (uuden) strategian kanssa. (Lecklin 2006, s. 128)
Laamasen (1993, s. 12–13) mukaan prosessien kehittämiseksi prosessit on ensin saatava hallin- taan jonka jälkeen niitä voidaan kehittää. Prosessien kehittämisessä tulee Laamasen mukaan huomioida kolme eri näkökulmaa, jotka ovat
1. Asiakkaiden tarpeet, eli asiakkaan kokema hyöty ja asiakastyytyväisyys.
2. Henkilöstön tarpeet eli osaaminen ja hyvinvointi sekä 3. omistajan tarpeet eli taloudellinen tulos.
Prosessikehityksen päätavoitteet ovat:
1. Prosessin tulee tuottaa haluttuja tuloksia, joista on hyötyä asiakkaille.
2. Prosessin on oltava tehokas ja sen tulee minimoida käytettävät resurssit ja
3. Prosessin on oltava joustava ja sen tulee pystyä mukautumaan ympäristön muuttuviin olosuhteisiin nopeasti. (Laamanen 1993, s. 13)
Prosessien kehittämiseen suositellaan muutostiimejä. Yleensä tiimin koko on 5–15 henkilöä ja tiimin koko voi vaihdella eri kehitysvaiheissa ja tiimin jäsenet voivat olla osallisena useam- massa prosessin muutostiimissä. On kuitenkin edullista, että osa tiimistä säilyy koko prosessin kehittämisprojektin ajan samana. Tiimin jäsenet tulisi valita kaikista organisaation funktioista siten, että tiimissä on edustettuna kaikkien osaprosessien tuntemus sekä laatu- ja viestintäosaa- minen ja tiimin jäsenten tietotaito täydentää toisiaan. Tulevan prosessin omistajan on hyvä toi- mia muutostiimin vetäjänä. Myös ulkopuolisten konsulttien käyttämistä tulisi arvioida. Osallis- tujia valittaessa tulee kiinnittää huomioita myös jäsenten yhteistyökykyyn. Tiimi voi olla py- syvä osa organisaatiota tai se voi olla kehitysprojektia varten erikseen koottu ryhmä. Muutos- tiimin lisäksi on mahdollista muodostaa ohjaustiimi, joka koostuu liiketoiminnan avainhenki- löistä, joita prosessin muutos koskettaa. (Hannus 1994, s. 40; Lecklin 2006, s. 132; Laamanen
& Tinnilä 2009, s. 136)
Prosessien kehittämiseen löytyy kirjallisuudesta erilaisia viitekehyksiä ja malleja. Niiden ylei- nen työnkulku on, että nykyiset prosessit löydetään ja kuvataan tarpeellisella tarkkuudella, jonka jälkeen luodaan kehityssuunnitelma vanhojen prosessien kehittämiseksi ja tarvittaessa uusien prosessien määrittelemiseksi. Lisäksi prosessien kehittäminen on jatkuvaa ja iteroivaa.
PDCA-sykli (Plan-Do-Check-Act) on jatkuvan parantamisen malli, joka tunnetaan myös De- mingin laatuympyränä. Sykli on spiraalimainen prosessi, jossa jokaisella kierroksella toteute- taan neljä ennalta määrättyä vaihetta, jonka jälkeen edetään seuraavalle tasolle. Prosessit muut- tuvat jatkuvasti sopeutumalla ympäristöön, mikä vaatii prosesseilta jatkuvaa muutosvalmiutta.
(Lecklin 2006, s. 48; Karjalainen 2007, s. 9) PDCA-sykli on Total Quality Management-filo- sofian kulmakivi.
Yrityksessä on yleensä suuri joukko erilaisia prosesseja ja yrityksellä on käytössään rajalliset resurssit, joten yrityksen on valittava mihin prosessiin tai prosesseihin niukat resurssit kohden- netaan. Prosessien toimivuuden jatkuva seuranta ja prosessien kehittäminen vaatii jatkuvaa työtä ja ylläpitoa. Erilaiset tekniikat ja työkalut eivät yksistään riitä ratkaisemaan ongelmia ja takaamaan hyvää lopputulosta, vaan prosesseissa on oltava mittaus- ja ohjausjärjestelmä, joka valvoo ja reagoi poikkeamiin.
2.8 Prosessien kehittämisen vaiheet
Kirjallisuudessa on tarjolla useita eri malleja, jotka vaihtelevat toimintaympäristön ja tarkoi- tuksen mukaan. Yhteistä näille malleille kuitenkin on, että prosessien kehittämistä pidetään projektiluontoisena ja näistä malleista löytyy yleensä seuraavat kehitysvaiheet: Kehitysprojek- tin tavoitetilan määrittely, nykyisten prosessien mallintaminen ja nykytilan analysointi, proses- sien kehityksen suunnittelu, toteutus ja implementointi, prosessien mittaaminen ja jatkuva pa- rantaminen. (Martinsuo & Blomqvist 2010, s. 6; Pastinen 2010, s. 9; Walstra et al. 2011, s. 65)
Näitä vaiheita ennen on kuitenkin hyvä määritellä koko organisaatiolle yhteinen käsitteistö, jota tullaan käyttämään tulevaisuuden prosessiorganisaatiossa. Yhteinen termistö helpottaa organi- saation yhteistyötä. Käsitteistön lisäksi kehitysprojektille pitää määrittää projektin laajuus; Mitä prosesseja kehitysprojekti koskee, mitkä ovat projektin tavoitteet ja käytössä olevat resurssit sekä koska projektin tulee olla valmis. (Dustdar et al. 2008, s. 49; Holt 2009, s. 10; Laamanen
& Tinnilä 2009, s. 43)
Projektin parannussuunnitelmassa tulee selvitä parannetun prosessin tavoitteet, uuden prosessin kuvaus, mahdollisen pilottiprojektin toteutussuunnitelma, uuden prosessin vastuut ja prosessin
omistaja, tehtävä ja aikataulu, prosessin mittaus ja seurantavaatimukset, miten niitä seurataan ja miten tietoa kerätään sekä prosessin resurssitarpeet. Suuria muutoksia implementoidessa on laadittava erillinen käyttöönottosuunnitelma, josta selviää esimerkiksi tietojärjestelmien vaati- mat muutostyöt. (Lecklin 2006, s. 191)
Kun parannussuunnitelma on valmis, kaikkien prosessiin osallistuvien on hyväksyttävä se. Pel- kästään johdon hyväksyntä ei riitä. Prosessiin osallistuvien tulee tutustua etukäteen uuteen toi- mintatapaan ja omaksua se ja oltava valmiita muutokseen. Muutosprosessiin osallistujat tulee ottaa mukaan kehitystyöhön mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Laajempien muutosten kohdalla on varmistuttava, että myös asiakkaat ja toimittajat pystyvät sopeutumaan muutok- seen. Huonosti tehty prosessien muutostyö saattaa aiheuttaa yhteensopivuusongelmia vanhojen asiakkaiden rajapintojen kanssa. (Lecklin 2006, s. 192)
Lecklin esittelee kirjassaan yrityksen prosessien kehittämiseen 4+1-vaiheisen mallin, jonka vai- heet ovat nykytilan kartoitus, prosessianalyysi, prosessien parantaminen ja jatkuva kehittämi- nen. Lecklinin mallin neljällä ensimmäisellä vaiheella rakennetaan prosessin tekninen puoli, mutta muutosprosesseihin liittyy myös aina niin sanottu ”henkinen” puoli, eli muutosprosessi vaatii myös henkilöstön ajattelu- ja toimintatavan muutoksen. (Lecklin 2006, s. 145–146)
Prosessien kehittäminen lähtee liikenteeseen yrityksen nykytilan kartoituksella, eli nykyisten ydinprosessien tunnistamisesta. Jokainen ydinprosessi pitää alustavasti määritellä, se pitää ni- metä, sille pitää asettaa rajat (mistä lähtee, mihin päättyy), sen sisältö, sen sisäiset toiminnot sekä ydinprosessille pitää asettaa sen tulevat tavoitteet. Prosessien kehitysprojektin lähtökoh- tana on yleensä prosesseissa olevien ongelmien poistaminen. On kuitenkin tärkeää, että ennen ongelmien määrittelyä olemassa olevat prosessit määritellään, jotta ongelmat ja niiden ratkaisut voidaan määritellä prosessin ja prosessin asiakkaan näkökulmasta. (Lecklin 2006, s. 136;
Walstra et al. 2011, s. 100)
Varsinaisten prosessikuvausten lisäksi prosessijohtamisjärjestelmään kuuluu mittausjärjes- telmä, jonka tehtävä on kerätä palautetta prosessin suorituksen aikana ja sen jälkeen. Palautetta saadaan myös prosessin asiakkailta ja palautetta tulee antaa prosessin syötteiden toimittajille.
Prosessikehittämisen ehdottomia edellytyksiä on Lecklinin mukaan (2006, s. 141) asiakaspa- lautteen jatkuva seuranta ja asiakastyytyväisyyden mittaaminen. Asiakaspalautetta varten tulee selvittää ketkä ovat prosessin todelliset asiakkaat, ja mitkä ovat prosessin tärkeimmät tuotokset asiakkaalle ja miten asiakkaat mittaavat prosessin tuottamaa hyötyä ja arvoa.
Prosessin suorituskykyä tulee mitata myös asiakkaan näkökulmasta. Mittausta varten tulee sel- vittää, mitkä ovat asiakkaiden mielestä prosessin ensisijaiset parantamiskohteet, mitä ominai- suuksia asiakkaat arvostavat hyvässä toimittajassa, mitkä ovat asiakkaan mielestä parhaat toi- mittajat ja millä perusteella. Tätä varten kannattaa kuunnella varsinkin tyytymättömiä asiak- kaita. Vaikka asiakkaat yleensä arvioivatkin prosessin tuloksia, pystyy asiakas usein ottamaan kantaa myös itse prosessiin ja osoittamaan sieltä puutteita ja kehittämistarpeita. Prosessin ny- kytilanteen kartoituksessa kannattaa tiedon keruu aloittaa jo olemassa olevan tiedon analysoin- nilla. Yrityksissä ei välttämättä kerätä suoraa asiakaspalautetta, mutta asiakkaan mielipidettä voidaan arvioida esimerkiksi asiakkaiden tekemistä valituksista ja parannusehdotuksista.
(Lecklin 2006, s. 142)
2.9 Prosessien analysointi
Prosessien alustavan tunnistamisen ja mallintamisen jälkeen tunnistettujen prosessien nykytila tulee analysoida. Olemassa olevista prosesseista tulee kerätä mittaustietoa ja selvittää, mitä tie- toa on ylipäänsä saatavilla prosesseista ja mitä tietoa prosesseista pitäisi pystyä keräämään. Ke- hittämisprojektin alkuvaiheessa tulee päättää, mitkä prosessit kuuluvat kehittämisprojektiin, mitä tietoa prosesseista kerätään ja miten sitä analysoidaan. Prosessien kehittämis- ja uudista- mistarve johtuu yleensä nykyprosessin ongelmista, joiden takia prosessin lopputulos ei vastaa asiakkaan vaatimuksia eikä täytä yrityksen omia tarpeita. (Lecklin 2006, s. 148–149)
Analyysivaiheessa käytetään hyödyksi tietoa, joka on saatavilla prosessien nykytilassa. Analy- soinnin tarkoituksena on luoda suunnitelma prosessien parantamiseksi. Analysoinnin tarkoituk- sena on löytää vaihtoehtoisia ratkaisuja kehitysprojektin toteutusmalliksi ja valita niistä parhai- ten yrityksen tarpeisiin soveltuva malli. (Lecklin 2006, s. 148)
Alkuvaiheen prosessianalysointiin riittää yleensä yksinkertaiset työkalut. Näitä ovat esimer- kiksi erilaiset suunnittelupalaverit, joissa aivoriihen avulla (eng. Brainstorming) kerätään hen- kilöiden kokemuksia ja hyödynnetään maalaisjärkeä. Aivoriihen tarkoituksena on kerätä mah- dollisimman paljon erilaisia ideoita, joista jälkikäteen ryhmitellään ja karsitaan toteuttamiskel- poiset ideat jatkokäsittelyä varten. (Lecklin 2006, s. 148)
Mikäli alustava prosessikaavio on jo tehty, sitä voidaan hyödyntää ja tarkastella. Näistä voidaan tunnistaa esimerkiksi lisäarvoa tuottamattomat työskentelyvaiheet, ylimääräisen viiveen, kus- tannusten ja virheiden aiheuttajat sekä mahdolliset tehostamisen kohteet, eli tehdäänkö proses- sissa jo selkeästi turhia asioita ja voidaanko toimintaa yksinkertaistaa ja nopeuttaa. Prosessi- kaavion avulla voidaan myös selvittää prosessin kustannusrakenne ja selvittää prosessin aiheut- tamat laatukustannukset. (Lecklin 2006, s. 149)
Prosessianalyysiin sisältyy myös oman toiminnan vertaaminen muihin toimijoihin, eli niin sa- nottu benchmarking. Vertailemalla prosessin tehokkuutta muihin vastaaviin prosesseihin, voi- daan selvittää omien prosessien vahvuudet ja kehittämiskohteet ja voidaan asettaa prosessille myös tuleva tavoitetaso. (Lecklin 2006, s. 149)
2.10 Prosessien mallintaminen
Asiakkaan kokemaa arvoa on vaikea lähestyä suoraan. Sitä voidaan tarkastella arvonluonnin kautta mallintamalla yrityksen ydinprosesseja. Prosessien mallintamista kutsutaan myös pro- sessien kuvaamiseksi tai kartoittamiseksi. Mikäli mallinnuksessa onnistutaan hyvin, havaitaan usein seuraavanlaisia hyötyjä: (Laamanen & Tinnilä 2009, s. 11)
• Asiakas kokee saavansa parempaa palvelua, mikä lisää asiakkaan halukkuutta ostaa vas- taavia palveluja tulevaisuudessa.
• Ihmiset ymmärtävät paremmin kokonaisuuden ja oman roolin arvoketjussa, mikä nostaa heidän motivaatiotaan.
• Asiakkaan tarpeet ymmärretään ja ne otetaan huomioon kehittämispäätöksissä, mikä johtaa parempiin tuotteisiin ja tehokkaampaan toimintaan.
Prosessien mallintaminen on haastavaa ja sitä ei pidä tehdä vain mallintamisen ilosta. Mallien tarkoituksena on antaa yleiskuva siitä, kuinka yritys toimii. Prosessimallin tulee tuoda selkeästi esille prosessin tarkoitus ja syy prosessin olemassaoloon. Mallintamisesta puhuttaessa tarkoi- tetaan yleensä reaalimaailman prosessin esittämistä yksinkertaistetussa visuaalisessa muo- dossa. Hyvä prosessimalli auttaa ymmärtämään monimutkaisia prosesseja sekä helpottaa vies- tintää prosessien ympärillä. (Holt 2009, s. 16)
Kun prosesseja mallinnetaan, niitä kuvataan yksinkertaisemmin kuin ne reaalimaailmassa il- mentyvät. Tämä tarkoittaa väistämättä sitä, että osa prosessiin liittyvästä informaatiosta jää ku- vauksen ulkopuolelle. Oikean informaatiotason löytäminen prosessimallissa on haastavaa, liian yksinkertainen kuvaus jättää liikaa tarpeellista informaatiota ulkopuolelle ja liian monimutkai- nen kuvaus taas aiheuttaa informaatioähkyn, joka estää oikean tiedon havaitsemisen. (Holt 2009, s. 42)
Mallinnettujen prosessien tulee myös vastata reaalimaailman prosesseja. Prosessit mallinnetaan yleensä liian vaikeaselkoisesti ja yhteys käytännön tekemiseen jää saavuttamatta. Mallintami- sessa tulisi hyödyntää esimerkkejä reaalimaailman prosesseista, jotta dokumentoidun prosessin ja todellisen prosessin välille syntyy selkeä yhteys. (Holt 2009, s. 43)
Prosessit eivät toimi yksinään vaan organisaation sisällä on prosessien verkko, jossa prosessien välillä on riippuvuussuhteita. Nämä riippuvuussuhteet tekevät prosesseista ja prosessiverkoista monimutkaisia kokonaisuuksia. Monimutkaisuutta lisää siis prosessien väliset riippuvuussuh- teet, eikä prosessien sisältämät osat.
Prosessien mallinnustapaan Holt (2009, s. 17) listaa 4 vaatimusta: Sopivan mallinnustavan va- linta, Sopivan mallintamistason valinta, yhteys tosielämään sekä näkökulma. Mallinnustavan pitää siis pystyä esittämään prosessit sopivalla tavalla, sopivalla tarkkuudella siten, että se ku- vaa reaalimaailmaa tarkoituksenmukaisesta näkökulmasta. Mallintamisen isoin haaste liittyy usein liian yksityiskohtaiseen mallintamiseen. (Laamanen & Tinnilä 2009, s. 11).
Ideaalitilanteessa mallintamisen työkalu on helppokäyttöinen ja tehokas ja se soveltuu käytet- täväksi päätöksenteossa. Työkalu mahdollistaa toiminto-, resurssi- ja tietovirtojen kuvaamisen
sekä prosessien hierarkkisen esittämisen, eli se tuo esille prosessien väliset riippuvuussuhteet sekä sen avulla prosessi voidaan kuvata siten, että prosessin suorituskykyä voidaan mitata ja suoritusmittareihin liittyvät mahdolliset ongelmat ja parantamismahdollisuudet voidaan ha- vainnollistaa visuaalisesti. Sen avulla voidaan havainnollistaa prosessien aika- ja resurssikäyttö sekä tuodaan esille päätössolmukohdat ja haaraumat. Työkalun on myös oltava ylläpidettävissä mahdollisimman kevyesti ja se tulee olla kytkettynä tietojärjestelmiin. (Hannus 1994, s. 51)
Vuokaaviot ovat klassinen tapa esittää tapahtumien kulkua. Vuokaavion tarkoituksena on esit- tää prosessi helposti ymmärrettävässä symbolisessa muodossa. Vuokaavioiden yksinkertaisuu- den vuoksi niiden haasteena on, että ne pystyvät esittämään prosessin vain yhdellä tavalla. (Holt 2009, s. 12) Vuokaavioiden symbolit on vakioitunut ajan saatossa, ne on standardoitu eri orga- nisaatioiden toimesta (A.S.M.E 1964, s. 3; ECMA 1966, s. 3–11; IBM 1970, s. 4–7). Vuokaa- viosta kehitetty uimaratakaavio havainnollistaa selkeämmin prosessin vaiheiden vastuualueet.
RACI-matriisi (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) on projektin- ja prosessinhal- lintaan liittyvä toimenpidelista, joka kertoo, kuka tekee (responsible), kuka vastaa (accoun- table), keneltä kysytään neuvoja (consulted) ja kenelle kerrotaan (informed). Jokaisella tehtä- vällä voi olla useampi tekijä, neuvoja ja tiedotettava mutta vain yksi vastaava. RACI-matriisia käytetään yleensä yhdessä vuo- ja uimaratakaavioiden kanssa. (Holt 2009, s. 12)
Taulukko 1 - Esimerkki RACI-matriisista
Tehtävä Rouva X Herra X Herra Y Rouva Y Rouva Z
Työ 1 I A/R C I
Työ 2 A R I I C
Työ 3 A/R C/I R
2.11 Prosessien kuvaamisen tasot
Martinsuo ja Blomqvist (2010, s. 8–10) suosittelee prosessien kuvaamiseen käytettäväksi kol- mea eri tasoa, jotka ovat prosessikartta, karkea kuvaus ja yksityiskohtainen kuvaus. Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta (JUHTA) suosittelee käytettäväksi neljää tasoa, jotka
ovat prosessikartta, toimintamalli, prosessin kulku ja työnkulku. Hannuksen mukaan (1994, s.
41) kuvaamistasoja on käytettävä tarpeen mukaan kahdesta neljään.
Kuva 4 – Prosessikartta (JUHTA 2012)
Prosessien kuvaamisen ylintä tasoa kutsutaan yleisesti prosessikartaksi. Prosessikartta kuvaa yrityksen ja sen sidosryhmien arvonluonnin; siitä selviää ydinprosessit ja ydinfunktiot havain- nollisella graafisella kuvauksella ja sitä täydentävällä dokumentaatiolla. Prosessikartta on tär- keä työväline prosessien kehittämisessä, sekä päätöksenteossa ja organisaation ulkoisessa ja sisäisessä viestinnässä. Organisaation ydinosaaminen on kuvattuna prosessikartan ydinfunkti- ossa ja strateginen kyvykkyys ilmenee prosessikartan ydinprosesseista. Prosesseihin liittyvät ongelmat ja kehityskohteet löytyvät yleensä prosessikartan esittämistä funktioiden rajapin- noista. (Hannus 1994, s. 43–45; Lecklin 2006, s. 136; JUHTA 2012, s. 6)
Prosessikarttaa varten prosessit tulee lajitella niiden luonteen ja tyypin mukaan. Yleensä tämä tapahtuu noudattamalla organisaation funktionaalisia osastoja tai prosessien vastuualueiden mukaan. Lajittelu on tarpeellista ja se tulee tehdä organisaatiolle sopivalla tavalla. Prosessien lajit tai tyypit eivät rajoita niiden kulkua läpi organisaation. Prosessit itse tulee vaiheistaa siten, että niistä selviää mitkä toiminnot tulee suorittaa sarjassa ja mitkä niistä voidaan suorittaa rin- nakkain. Prosessien suorituksen aikana tehdyt päätökset vaikuttavat prosessien suuntaan ja nämä suuntavaihtoehdot tulee ilmetä kuvauksesta selkeästi. Reaalimaailmassa on mahdollista suorittaa saman prosessin useampi instanssi samaan aikaan. (Holt 2009, s. 43)
Toimintamallissa kuvataan prosessihierarkia, eli kuinka pääprosessi jakautuu osaprosesseiksi ja sen tarkoitus on antaa käyttäjälle kokonaiskuva. Toimintamallista selviää prosessien omista- jat, tavoitearvot, mittarit sekä prosessien väliset riippuvuussuhteet ja rajapinnat muuhun ympä- ristöön. (JUHTA 2012, s. 7–8)
Prosessin kulku tasolla kuvataan toiminnot ja niistä vastaavat toimijat. Prosessin vaiheita kuva- tessa käytetään yleensä uimarata-kaaviota, josta selviää prosessiin osallistuvat toimijat. Proses- sin kulkua kuvatessa tulee huomioida sen jakautuminen osaprosesseiksi, toiminnoiksi ja tehtä- viksi sekä niiden tarvitsemat syötteet, tuotokset ja tarkoitus kuvataan. Työnkulku-tason suurin ero ylempään tasoon verrattaessa on, että prosessien sisäiset ja ulkoiset riippuvuussuhteet ku- vataan tietotyyppeinä. Kuvauksesta selviää millaisessa muodossa ja miten tieto liikkuu toimin- tojen välillä. (JUHTA 2012, s. 8)
Itä-Suomen yliopiston ja Aalto-yliopiston SOLEA-hankkeen raportissa Toiminnan ja Proses- sien mallintaminen esitetään neljää tasoa, jotka ovat Strateginen, Taktinen, Operatiivinen ja reaaliaikainen taso. Strategisen tason prosesseja ovat esimerkiksi arvoketju ja arvoverkko ja sen näkökulmana on yrityksen johdon näkökulma. Taktinen taso sisältää päästä-päähän prosessit (ydinprosessit) jotka kuvataan johdon ja/tai asiakkaan näkökulmasta. Operatiivisella tasolla ku- vataan työnkulkumallit johdon ja työntekijän näkökulmasta. Reaaliaikaisella tasolla kuvataan yksittäisiä toimintoja johdon, työntekijän tai kehittäjän näkökulmasta. Strategisen tason aika- horisontti on n. 2 vuotta. Taktisen tason horisontti noin 1 vuosi. Operatiivisen tason horisontti 3kk ja toimintatason horisontti on 1 päivä. (Luukkonen et al. 2012, s. 29–30)
Tehokkaan prosessijohtamisen ongelmana on yleensä toiminnan mallintaminen liian yksityis- kohtaisesti. Laamanen & Tinnilä (2009, s. 11) määrittelevät kirjassaan 5 eri prosessijohtamisen tasoa. Ensimmäinen taso on Business-taso, jolla kuvataan yrityksen arvoketju ja asema verkos- tossa, business-tasolla tuodaan ilmi myös asiakkaan tarpeet, niihin soveltuvat ratkaisut sekä organisaation keinot jaella näitä ratkaisuja. Prosessijohtamisen toisella tasolla kuvataan yrityk- sen osto- vs. ansaintalogiikka eli tuodaan ilmi prosessikartan avulla asiakkaan ja organisaation prosessit. Tällä tasolla johtaminen kohdistuu kriittisiin avainprosesseihin ja niille edellytykset
luoviin tukiprosesseihin. Kolmannella tasolla kuvataan liiketoimintaa ja liiketoiminnan kan- nalta kriittisten prosessien toimintaan. Neljännellä tasolla kuvataan yrityksen tarjoamat tuotteet, palvelut, konseptit sekä spesifikaatiot. Alimmalla tasolla kuvataan toiminnot tarkasti, eli luo- daan työnkulkukaaviot sekä tuodaan esille näiden yhteys tietojärjestelmiin.
Holt (2009, s. 8) määrittelee niin ikään viisi eri prosessijohtamisen tasoa, jotka ovat osittain päällekkäin edellä kuvatun määrittelyn kanssa. Holtin määrittelyssä ylimmällä tasolla on kan- sainvälisesti, virallisesti tunnustetut standardoidut prosessit, seuraavalla tasolla on toimialan standardoidut prosessit. Toimialan prosesseja ei välttämättä ole virallisesti tunnistettu, mutta ne ovat ajan saatossa muovautuneet toimialan sisällä normaaliksi toiminnaksi. Kolmannella tasolla Holtin mukaan määritelmässä on yrityksen omat standardoidut prosessit, neljännellä tasolla yri- tyksen omat käytännöt ja alimmalla tasolla työnkuvaukset ja muut toimintaohjeet.
3 SUORITUSKYVYN JOHTAMINEN
Tässä luvussa tarkastellaan suorituskyvyn johtamisen yleistä teoriaa, tunnetuimpia suoritusky- vyn mittariston viitekehyksiä sekä toimitusketjun suorituskyvyn mittaamiseen tarkoitettuja vii- tekehyksiä.
3.1 Suorituskyvyn mittaaminen
Suorituskykyä tarkastellaan usein taloudellisesta mittareilla, mutta sitä voidaan tarkastella myös ei-taloudellisilla mittareilla, joilla on mm. Kaplan (1996, s. 9) mielestä tärkeä merkitys yrityksen todellisen suorituskyvyn kannalta. Ei-taloudelliset mittarit liittyvät esimerkiksi laa- tuun, tehokkuuteen, innovatiivisuuteen ja työhyvinvointiin. Suorituskyky voidaan jakaa esi- merkiksi sisäiseen ja ulkoiseen suorituskykyyn, joita kumpaakin voidaan mitata sekä taloudel- lisilla, että ei-taloudellisilla mittareilla. (Rantanen & Holtari 1999, s. 12) Hannuksen PROPER- malli perustuu Lynch & Crossin vuonna 1995 julkaisemaan suorituskykypyramidiin, jossa suo- rituskyvyn mittaus on jaettu karkeasti ulkoiseen ja sisäiseen tehokkuuteen. (Hannus 1994, s.
77)
Suorituskyvyn mittaaminen tukee päätöksentekoa tuottamalla tietoa mittaamisen kohteista.
Tarkka mittaaminen on todettu olennaiseksi hyvälle päätöksenteolle. Mittaustiedon avulla py- ritään myös viestittämään strategisia tavoitteita. Mittareiden tulee kertoa kuinka yritys on saa- vuttanut tavoitteensa ja kuinka yritys toteuttanut omaa strategiaansa. Suorituskyvyn mittaami- sen ei tule keskittyä vain menneisyyteen, vaan mittariston tulee tuottaa informaatiota myös tu- levaisuudesta. (Rantanen & Holtari 1999, s. 14; Ukko, Juhani et al. 2007, s. 11)
Suorituskyvyn mittaamista voidaan käyttää useaan eri käyttötarkoitukseen. Mikäli mittaustie- don analysoinnin tarkoituksena on selvittää, onko yritys kyennyt toteuttamaan strategiaansa ha- lutulla tavalla ja kuinka kokonaistavoitteet on saavutettu, niin tällöin mittaamista käytetään oh- jaustarkoitukseen. Kun mittaamista käytetään ohjaustarkoitukseen, on sen tavoitteena ohjata organisaation toimijoita toimimaan siten, että toteuttamalla toimijoiden omat tavoitteet, myös organisaation kokonaistavoitteet saavutetaan. (Ukko, Juhani et al. 2007, s. 11)
Pienet yritykset käyttävät suorituskyvyn mittaamista vain kaikkein tärkeimpien ja välttämättö- mimpien tunnuslukujen seurantaan, koska niillä ei ole resursseja kokonaisvaltaiseen mittaami- seen ja lisäksi pienissä organisaatioissa kokonaisvaltainen mittaaminen voidaan kokea ras- kaaksi ja turhaksi.
Kukin yrityksen sidosryhmistä asettaa omat odotuksensa ja vaatimuksensa yritykselle. Asiak- kaat vaativat korkeaa laatua ja tuotteiden hyvää hinta/laatusuhdetta (kustannustehokkuutta), omistajat vaativat hyvää tuottoa yritykseen sijoitetulle pääomalle ja työntekijöille on tärkeää toimeentulo ja mahdollisuus kehittää omaa osaamistaan. Prosessien suorituskyvyn mittaaminen kuuluu olennaisena osana prosessien hallintaan. (Hannus 1994, s. 71; Lecklin 2006, s. 151)
3.2 Mittariston suunnittelukriteerit
Kirjallisuudessa esitellään useita viitekehyksiä, joita voidaan hyödyntää mittariston suunnitte- lussa. Viitekehyksiin palaamme tämän työn myöhemmässä vaiheessa. Viitekehysten sijasta kir- jallisuudessa kerrotaan myös useita eri vaatimuksia, joita tulee hyödyntää mittaristoa suunni- tellessa (Neely et al. 1995, s. 97). Rantanen & Holtari listaa 13 eri kriteeriä mittaristolle, jotka ovat seuraavat (1999, s. 20)
1. Validity; Validiteetti, tiedon pitää mitata juuri tarkoitettua mittauksen kohdetta.
2. Accuracy and precision; Harhattomuus ja tarkkuus, näitä kuvaa tilanne, jossa mittaus- tulokset kasaantuvat pienelle alueelle mittauskohteen ’ympärille’.
3. Completeness or collective exhaustiveness; Kokonaisvaltaisuus, täydellisyys. Mittaus- järjestelmässä käytettyjen mittareiden täytyy yhdessä muodostaa tasapainoinen kuva toiminnasta.
4. Uniqueness or mutual exclusiveness; Ainutlaatuisuus, vain yksi mittari järjestelmässä kuvaa tiettyä mitattavaa ominaisuutta.
5. Reliability; Reliabiliteetti, tulosten oltava luotettavia eli mittausta toistettaessa virhei- den oltava yhdenmukaisia tai mahdollisimman pieniä.
6. Comprehensibility; Ymmärrettävyys, mittareiden tai mittausjärjestelmän tulisi olla yk- sinkertaisia ja kaikkien ymmärrettävissä.
7. Quantifiability; Kvantifioitavuus, tulokset esitettävä mielellään suureina, ymmärrettä- vässä muodossa, poissulkematta laadullisten mittareiden tärkeyttä.
8. Controllability; Kontrolloitavuus, mittareiden oltava ohjattavissa.
9. Cost effectiveness; Kustannustehokkuus, mittareiden ja mittausjärjestelmän oltava sel- lainen, että niistä saatava hyöty ylittää uhratut panokset.
10. Relevanttius; Mittarin arvolla tulee olla olennainen merkitys päätöksenteolle.
11. Uskottavuus; Päätöksentekijöiden luotettava mittarin arvoon.
12. Oikea-aikaisuus; Mittaustulosten täytyy kuvata nykyistä tilannetta.
13. Yksinkertaisuus; Mittarin tulee olla helppokäyttöinen.
Neelyn (1995, s. 97–98) artikkelissa asetetaan seuraavat vaatimukset suorituskyvyn mittauk- selle.
- Suorituskyvyn kriteerit tulee määrittää yrityksen tavoitteista.
- Kriteerien tulee mahdollistaa vertailu samalla alalla toimivien yritysten välillä - Jokaisen kriteerin tarkoitus tulee olla selkeä
- Datan keruu ja analysointi tulee olla tarkasti määritelty
- Indeksit ja suhdeluvut ovat suositellumpia kuin absoluuttiset numerot - Kriteerien tulee olla kohdeorganisaation vaikutettavissa.
- Kriteerien valinta tulee tehdä yhdessä asianomaisten kanssa (asiakkaat, työntekijät, joh- tajat)
- Kriteerien tulee olla puolueettomia (objetive).
- Mittareiden tulee olla suoraan yhteydessä yrityksen tuotantostrategiaan.
- Ei-taloudellisia mittareita tullee suosia.
- Eri osastoille eri mittarit.
- Mittarit muuttuvat, mikäli ympäristön olosuhteet muuttuvat.
- Mittareiden tulee olla yksinkertaisia ja helppokäyttöisiä - Mittareiden tulisi tuottaa palautetta nopeasti.
- Mittareiden tulisi tukea ja kannustaa jatkuvaan parantamiseen pelkän tarkkailun sijaan.
Mittariston suunnittelussa tulee huomioida myös yrityksen tavoitteet. Yrityksen tavoitteet ovat osa yrityksen strategiaa ja antavat yritykselle suunnan. Juhani Ukko (2007, suorituskyky
nousuun, s25) jakaa yrityksen tavoitteet neljälle eri tasolle jotka ovat Yrityksen tavoitteet, yk- sikön tavoitteet, tiimin tavoitteet ja työntekijän tavoitteet. Ylemmän tason tavoitteet pilkotaan alemman tason, tarkemmin määritellyiksi tavoitteiksi. Yrityksen tavoitteista muodostuu siten ketju jossa alemman tason tavoitteet on saavutettava, jotta ylemmän tason tavoitteet voidaan saavuttaa. Ukko toteaa kirjassaan että ”Alemman tason tavoitteet ovat ylemmän tason keinoja”
(Ukko, Juhani et al. 2007, s. 25)
Osa edellä olevista mittariston suunnittelukriteereistä pätevät myös tavoitteiden asettamiseen.
Ukko (2007, s. 26–27) listaa kirjassaan 6 yleispätevää ohjetta, jotka ovat:
1. Hyväksyttävyys 2. Joustavuus 3. Motivoivuus 4. Johdonmukaisuus 5. Ymmärrettävyys 6. Saavutettavuus
Lisäksi tavoitteiden muotoilun tulisi sisältää neljä osaa, jotka ovat:
1. Määrittelyosa 2. Toiminto-osa 3. Tavoitetaso-osa 4. Rajoitusosa
3.3 Ulottuvuudet
Suorituskykyä voidaan käsitellä usealla eri tasolla. Kirjallisuudessa perusjakona pidetään neljää tasoa, jotka ovat: Kansantalous, toimiala, yritys ja yksilö. Yritystaso on näistä jaettu yleensä vielä eri tasoihin yrityksen organisaation rakenteen mukaan. Näitä tasoja yrityksessä voi olla esimerkiksi divisioonat, yrityksen eri toimialat, tulosyksiköt, tuoteryhmät, osastot, työnjohto- ja työvuorot ja niin edelleen.
Sisäinen suorituskyky tarkoittaa yrityksen sisäisten osien suorituskyvyn analysointiin. Analyy- sin tekee yleensä yritys itse tai konsultin avustuksella ja yrityksellä on yleensä käytössään huo-
mattava määrä luotettavaa informaatiota analyysin perustaksi kuten esimerkiksi kustannuslas- kennan tuottamaa tietoa muuta sellaista tietoa, joka ei ole julkisesti saatavilla. (Rantanen &
Holtari 1999, s. 12)
Ulkoinen suorituskyky tarkoittaa niiden asioiden analysointia, jotka näkyvät yrityksestä ulos- päin. Nämä laskelmat perustuvat yrityksen tuloslaskemaan ja taseeseen. Ulkoista suorituskykyä analysoitaessa yritys nähdään kokonaisuutena. Yritys voi itse analysoida ulkoista suoritusky- kyään, mutta sitä voi tehdä myös esimerkiksi kilpailijat ja sijoittajat. Esimerkkeinä on esimer- kiksi toiminnan laajuus ja kasvu, kannattavuus, maksuvalmius ja vakavaraisuus. (Rantanen &
Holtari 1999, s. 13)
Suorituskyvyn mittausjärjestelmillä on kyky vaikuttaa yrityksen toimintaan ja sen kykyyn to- teuttaa sille asetettua strategiaa. Mittausjärjestelmän tulee olla suunniteltu siten, että se tukee yrityksen liiketoimintastrategiaa sekä yrityksen organisaatiota, toimintoja sekä ihmisiä. Strate- gian ja mittausjärjestelmän yhteys on ensisijaisen tärkeä pienillä ja keskisuurilla yrityksillä.
Näillä yrityksillä on harvoin tarkasti määritelty strategia ja mittausjärjestelmä voi tukea strate- gian määrittelyä ja osoittaa sen tärkeyttä. Lisäksi mittausjärjestelmä tuo esille strategisen ja operatiivisen toiminnan yhteyden. Suorituskyvyn johtamisjärjestelmän tulisi keskittyä sidos- ryhmien tarpeiden tyydyttämiseen, eli mittariston tulee huomioida sidosryhmien tarpeet mit- tauskohteissa. Tämä tarkoittaa myös sitä, että yrityksen tulee huomioida sidosryhmien tarpeet omassa strategiassaan (Garengo et al. 2005, s. 31)
Kirjallisuudessa tuodaan usein esille suorituskyvyn mittausjärjestelmän ja yrityksen liiketoi- mintastrategian yhteyden tärkeys ja se, että mittausjärjestelmän tulee tukea yrityksen strategiaa.
Mittausjärjestelmää voidaan hyödyntää myös yrityksen strategian kehittämisessä. Tämä tarkoit- taa, että strategia ja mittausjärjestelmä ovat erillisiä, mutta yhteydessä toisiinsa, eli mittausjär- jestelmä tuottaa tietoa strategian kehittämistyöhön ja samalla heijastaa strategian asettamia ar- voja. Mittausjärjestelmä siis kertoo yritykselle, kuinka hyvin se seuraa strategiaa sekä tuottaa informaatiota strategian kehittämisen tueksi ja ohjaa yrityksen toimintaa strategian asettamaan suuntaan. Mikäli yrityksen strategiaa muutetaan, myös yrityksen mittausjärjestelmää tulee muuttaa ja mikäli yrityksen mittausjärjestelmää muutetaan, pitää varmistaa, että uusittu mit- tausjärjestelmä tukee yrityksen nykyistä strategiaa. (Garengo et al. 2005, s. 31)
