Asiakastyytyväisyys ja sen kehittäminen Suomen suurimman hotellifuusion keskellä – Scandic Helsinki Aviacongress
Julia Lakanen
Opinnäytetyö
Hotelli- ja ravintola-alan
liikkeenjohdon koulutusohjelma
Tiivistelmä
Tekijä(t) Julia Lakanen Koulutusohjelma
Hotelli- ja ravintola-alan liikkeenjohto Raportin/Opinnäytetyön nimi
Asiakastyytyväisyys ja sen kehittäminen Suomen suurimman hotellifuusion keskellä – Scandic Helsinki Aviacongress
Sivu- ja
liitesivumäärä 43 + 8
Scandic Helsinki Aviacongress on yksi uusimpia Scandic hotelleja, joka siirtyi ketjun alaisuuteen Restelin kanssa tehdyn yritysfuusion kautta alkuvuodesta 2018. Scandic on nyt paitsi Suomen, myös pohjoismaiden suurin hotelliketju. Tämän opinnäytetyön
tarkoituksena oli selvittää millä tasolla asiakastyytyväisyys on suuren muutoksen keskellä ja miten sitä on mahdollista kehittää entistä paremmaksi vastaamaan Scandicin arvoja.
Asiakastyytyväisyys on haastava tutkimuksen alue eikä yleistä konsensusta siitä, mitä se on, ole olemassa. Palvelualojen ongelmana on se, että kokemukset palvelusta perustuvat aina tunteeseen, eivätkä esimerkiksi kokemukseen toimivasta tuotteesta.
Asiakastyytyväisyys muuttuu jatkuvasti ja siksi sen jatkuva mittaaminen on erityisen tärkeää.
Tämä opinnäytetyö on tieteellinen tutkimus. Se suoritettiin kvantitatiivisena eli määrällisenä tutkimuksena kyselyn muodossa syksyllä 2018. Kyselyä jaettiin Scandic Helsinki
Aviacongressissa majoittuneille kotimaisille asiakkaille yhteensä 3,5 viikon ajan. Tutkimus rakennettiin Webpropolia käyttäen, mutta jaettiin tutkimukseen osallistuville paperisessa muodossa.
Tutkimukseen saatiin 71 vastausta. Suurin osa vastaajista oli vapaa-ajan matkustajia.
Kysely rakennettiin vastaamaan asiakaspolkua. Kysymykset esitettiin siinä järjestyksessä, jossa asiakas ne vierailunsa aikana tulisi kohtaamaan.
Scandic Helsinki Aviacongressin asiakastyytyväisyyden voidaan todeta tutkimuksen pohjalta olevan hyvällä mallilla. Itse prosessissa ei ole hälyttäviä tekijöitä, jotka
aiheuttaisivat tyytymättömyyttä asiakkaiden keskuudessa. Sen sijaan palautteen aktiivinen kerääminen, jota tarvitaan asiakastyytyväisyyden kehittämiseen ja ylläpitämiseen vaatii enemmän työtä.
Aviacongressin muutos Restelin alaisuudesta Scandicin alaisuuteen on ollut onnistunut.
Henkilökunta on kyennyt sisäistämään Scandicin arvot ja noudattaamaan niitä
työskentelyssään. Vastausta siihen, onko fuusio ollut onnistunut, on kuitenkin liian aikaista todeta ja jatkotutkimuksia suositellaan tehtäväksi.
Asiasanat
Asiakastyytyväisyys, muutosjohtaminen, fuusio, hotelli
Sisällys
1 Johdanto ... 1
2 Asiakastyytyväisyys ... 3
2.1 Asiakastyytyväisyys ja sen mittaaminen ... 3
2.2 Asiakkaan polku ... 5
2.3 Asiakas vuonna 2018 ... 6
2.4 Asiakastyytyväisyyden merkitys yritykselle ... 7
3 Muutoksen johtaminen yrityksessä ... 8
3.1 Muuttuva organisaatio ... 8
3.2 Muutosjohtaminen ... 9
3.3 Fuusio ... 10
4 Scandic ... 13
4.1 Scandic Yrityksenä ... 13
4.2 Scandicin arvot ... 14
4.3 Scandic Helsinki Aviacongress ... 15
4.4 Suomen suurin hotellifuusio ... 16
5 Tutkimustulokset ... 17
5.1 Tutkimuskysymykset ... 17
5.2 Kyselyn toteutus ... 18
5.3 Analyysi tutkimuksen tuloksista ... 19
6 Tulokset ja pohdinta ... 30
6.1 Kuinka kehittää asiakastyytyväisyyttä ... 30
6.2 Tulokset ja Scandicin arvot ... 32
6.3 Tutkimuksen luotettavuus ... 33
6.4 Pohdinta ja oman oppimisen arviointi ... 34
Lähteet ... 36
Liitteet ... 44
Liite 1. Haastattelupohja ... 44
Liite 2. Kyselypohja ... 45
1 Johdanto
Tämä opinnäytetyö tutkii Scandic Helsinki Aviacongressin asiakastyytyväisyyttä Suomen suurimman hotellifuusion keskellä. Työssä selvitetään, miten asiakastyytyväisyyttä kyseisessä hotellissa voidaan kehittää vastaamaan paremmin Scandicin arvoja ja kuinka hyvin henkilökunta on kyseiset arvot omaksunut.
280 hotellia ja kuusi eri maata. Siitä on Scandic tehty. Pohjoismaiden suurin hotelliketju on nimensä mukaan skandinaavinen, aito ja asiakkaistaan välittävä. Yritys on valittu myös Suomen parhaaksi työpaikasti kahdesti (Great Place to Work, 2018). On puhuttu
”pöhinästä” ja kaikki Suomen hotellialalla ovat olleet kiinnostuneita tietämään, mitä yrityksessä tehdään oikein.
Tutkimuksen tekijälle tarjoutui mahdollisuus päästä osaksi tätä fuusiota täysin yllättäen.
21.6.2017 Scandic ilmoitti ostavansa perinteisen suomalaisen Restelin koko
hotelliliiketoiminnan, mukaan lukien tutkimuksen tekijän työpaikan, silloin Cumulus nimellä toimineen lentokenttähotellin. Suomen suurin hotellifuusio toteutettiin vuoden 2018
aikana. (My news desk 2018.)
Työn toimeksiantaja on Scandic Helsinki Aviacongress hotelli. Innoitus aiheeseen tuli silloiselta esimieheltäni kyseisessä hotellissa. Hänen alkuperäinen visionsa työstä tuli Scandicin yritysfuusion myötä luomasta mainoskampanjasta ”Luvassa tuplasti parempia hotelliöitä” (Scandic 18.1.2018). Alkuperäinen idea olikin siis tutkia, millaisia olisivat nämä tuplasti paremmat hotelliyöt. Rajausten myötä työ tuli lopulliseen muotoonsa
asiakastyytyväisyys tutkimuksen ja Scandicin arvojen tutkimisen avulla.
Innostus asiakastyytyväisyyden tutkimiseen tuli keskusteluiden kautta. Tarjolla oli myös ainutlaatuinen tilaisuus tutkia asiakastyytyväisyyttä hotellissa, joka on osallisena Suomen kaikkien aikojen suurimmassa muutoksessa kyseisellä alalla. Asiakastyytyväisyys
käsitteenä on mielenkiintoinen, sillä vaikka aihetta on tutkittu laajasti, varsinaista konsensusta siitä, mitä se on, ei ole olemassa.
Työn päätavoitteena on selvittää, miten Aviacongressin toimintaa voidaan kehittää vastaamaan entistä paremmin Scandicin arvoja sekä asiakkaiden odotuksia. Tämä selvitetään tutkimalla asiakkaiden tyytyväisyyttä hotelliin ja sen palveluihin sekä vertailemalla niitä keskenään Scandicin arvojen kanssa. Scandicin arvot on luotu toimimaan ohjenuorana työntekijöille siitä, miten heidän tulisi työskennellä. (Scandic, 2018c.) Oletettavasti asiakastyytyväisyys heijastaa näiden arvojen toteutumista.
Työn alatavoitteita on kaksi. Toinen näistä on selvittää tyytyväisyyttä yksittäisiin palveluihin ja esimerkiksi asiakaspalveluun. Tämä saadaan sivutuotteena pyrittäessä selvittämään päätavoite. Lisäksi tavoitteena on tarkistella asiakaspalautteen myötä, miten hyvin henkilökunta, joka on siirtynyt Resteliltä Scandicille, on omaksunut uuden
työnantajansa tavat ja odotukset. Tämä syntyy myös sivutuotteena vertailtaessa tutkimuksen tuloksia Scandicin arvoihin.
Tämä opinnäytetyö koostuu kahdesta eri osiosta. Tietoperustasta, jossa käsitellään aiheen teoreettinen osuus sekä pohjustetaan taustaa, jotta tutkimusta on helppoa seurata.
Asiakastyytyväisyyttä ja sen tutkimusta käsitellään teoreettisesti ja siinä kerrotaan erilaisista käsitteistä, jota sen tutkimukseen liittyy. Kolmannessa luvussa käsitellään muutosta ja lopulta kerrotaan Scandicista yrityksenä, yritysfuusiosta sekä Scandic
Helsinki Aviacongress hotellista, jossa tutkimus toteutetaan. Työn tietoperustaa varten on suoritettu kvalitatiivinen tutkimus. Tätä osuutta seuraa tutkimuksellinen osio, jossa
käsitellään tutkimuksen luomista, sen toteuttamista sekä tuloksia. Tutkimus tässä osiossa on kvantitatiivinen. Työn lopussa tuloksia verrataan Scandicin arvoihin, tehdään päätelmiä sekä annetaan kehitysideoita, joilla parantaa asiakastyytyväisyyttä entisestään.
2 Asiakastyytyväisyys
Tämän luvun tavoitteena on määrittää, mitä asiakastyytyväisyydellä tarkoitetaan. Sen lisäksi kerron aiheen tutkimuksesta sekä siihen liittyvistä erilaisista teorioista. Selvitän, millainen asiakas on vuonna 2018 ja millainen merkitys asiakastyytyväisyydellä on yritykselle.
2.1 Asiakastyytyväisyys ja sen mittaaminen
Asiakastyytyväisyys on usein mielletty asiakkaan pitkäaikaisen toiminnan määrittelijäksi (Oliver, 1980. 460-469). Itse asiakastyytyväisyydelle ei ole yhtenäistä tai ns.
yleismaailmallista määritelmää, josta myös aiheen tutkimus kärsii (Cote & Giese, 2002).
Asiakastyytyväisyys määräytyy seuraavien tekijöiden pohjalta: aikaisempi kuva
yrityksestä, asiakkaan omakohtaiset odotukset sekä saadun palvelun tai tuotteen laatu ja arvo (Mukherjee, 2003). Voitaisiin määritellä, että asiakastyytyväisyys on asiakkaan kokemus siitä, kuinka hyvin yrityksen lupaus vastaa hänen saamaansa palvelua. Asiakas vertaakin siis alun odotustaan tuotteesta tai palvelusta ja lopullista kokemustaan
kulutettuaan tuotteen tai palvelun. (The Marketing study guide, 2013.) Asiakastyytyväisyys on yleensä joko kognitiivinen eli havainnollinen tai affektiivinen eli emotionaalinen
kokemus. Tyytyväisyyden tuotteeseen voidaankin siis todeta pohjautuvan joko havainnolliseen tai tunteelliseen kokemukseen. Kun myytävä tuote on palvelu, kuten hotelleissa, perustuu tyytyväisyys usein tunteeseen. (Cote & Giese, 2002.)
Tutkittaessa asiakkaan tyytyväisyyttä palveluun tutkitaankin siis sitä, millainen affektiivinen kokemus asiakkaalla on saamastaan palvelusta. Se perustuu alun oletukseen tulevasta palvelusta. Onko asiakas tyytyväinen vai tyytymätön palveluun määräytyykin siis sen mukaan, millaisessa suhteessa asiakkaan oletus palvelusta ja toteutunut palvelu ovat keskenään. (Baetson & Writz, 1999.)
Voidaankin todeta, että asiakastyytyväisyys on ennen kaikkea mielikuva, jolloin tietoa siitä ei sellaisenaan ole olemassa. Sitä tuleekin siis tutkia, analysoida, mitata ja selittää.
(Grigorios & Siskos 2010. 5.)
Vaikka asiakastyytyväisyys onkin haastava tutkimuksen alue, sen merkitystä ei voida kiistää, sillä se määrittää isolta osaltaan myös yrityksen menestyksen. Tyytymättömät asiakkaat eivät palaa tuotteen tai palvelun pariin, vaan 80% todennäköisyydellä vaihtavat palveluntarjoajaa (Asiakashaku, 2018).
Asiakaskokemus on laaja käsite ja siksi onkin tärkeää ymmärtää, että
asiakastyytyväisyyden mittaaminen tulee suorittaa laaja-alaisesti ja useita eri alueita tarkastellen (Korkiakoski & Löytänä 3.4.2014). Kyselyjä tulee suorittaa jatkuvasti, jotta asiakaskokemusta pystytään kehittämään (Webpropol, 2018).
Tärkeä osa markkinointia on asiakkaiden tarpeiden ymmärtäminen ja tyytyväisyyden mittaaminen. Useimmiten asiakastyytyväisyyttä on tapana mitata tarkkaan rakennettujen kyselyjen avulla. (Mukherjee, 2003.) Tärkeintä on ymmärtää, mitä asiakas arvostaa ja mitkä osat prosessissa vaativat lisää työtä ja kehittämistä (Suomen Digimarkkinointi, 2018).
Asiakastyytyväisyyttä pystytään mittaamaan usean erityyppisen metodin avulla. Yksi näistä on Net Promoter Score (NPS), jota myös Scandic käyttää. NPS perustuu siihen, kuinka todennäköisesti asiakas suosittelisi palveluasi tai tuotettasi muille. Arvio tehdään mittarilla yhdestä kymmeneen. Muunlaisia metodeja ovat esimerkiksi kyselyt,
asiakaskäyttäytymisen ja keskustelun seuraaminen sosiaalisessa mediassa sekä esimerkiksi avoin palaute. (Userlike, 2016.)
Asiakastyytyväisyystutkimukset ovat valitettavan usein vanhanaikaisia, pitävät sisällään samoja kysymyksiä, joita on käytetty jo vuosia eikä prosessi luo asiakkaalle lisäarvoa.
Tärkeämpää on lähteä pohtimaan asiakkaan kokemusta asiakkuussuhteen,
avainkohtaamisten tai asiakkaan polun kautta, kuten tämän opinnäytetyön tutkimuksessa tehdään. (Korkiakoski & Löytänä 3.4.2014.)
2.2 Asiakkaan polku
Yksi tapa lähteä selvittämään asiakastyytyväisyyttä on asiakaspolun tarkastelu. Customer Journey map eli asiakaspolun mallintaminen on tapa visualisoida asiakkaan polku
kokonaisuudessaan osto- tai hankintaprosessin kautta. Jokainen Customer Journey Map on persoonallinen ja kuvastaa yritystä ja asiakasta. Tässä kartassa kuvataankin siis myös ostoa edeltävä ja jälkeinen aika, ei vain itse ostotapahtuma. (Boagworld 2018.)
Kuvio 1. Esimerkki asiakaspolusta
Customer Journey map kuvaa asiakkaan ja palveluntarjoajan vuorovaikutusta, pääosin asiakkaan näkökulmasta (Hack 18.4.2017). Esimiehelle tai asiakastyytyväisyystutkijalle Customer Journey map on erinomainen työväline. Sen avulla pystytään selvittämään, millainen on prosessi, jonka läpi asiakas kulkee yksikössä asioidessaan. Karttaa tarkastellessa on myös helppo huomata, mitkä ovat prosessin ongelmakohdat ja kehitysalueet. (Boagworld 2018.)
Tämän työkalun viehätys perustuukin käyttäjälähtöisyyteen. Sitä on helppoa seurata ja ymmärtää. Karttaan mallinnetaan kosketuspisteitä, joiden avulla saadaan rakennettua asiakkaan polku ja sen eri vaiheet. (Tivia 2018.)
2.3 Asiakas vuonna 2018
Ihmiset saavat jatkuvasti enemmän tietoa internetin kautta. Ihmiset haluavat saada paljon tietoa ja he haluavat sen nopeasti. Hotelleille tärkeä huomio Internetiin liittyen ovat Google haut ja niissä positioituminen. Koska aika on kortilla, valitsevat ihmiset Google hauissa korkeimmilla olevat linkit. Koska varauksia halutaan ohjata entistä enemmän hotellien omiin kanaviin, onkin avain tähän sijoittuminen hakukoneissa. (Top Ranking Marketing 2018.)
Nykyaikana asiakkaan kokemukseen yrityksestä liittyy voimakkaasti myös helppous ja nopeus palvelun tai tuotteen saannissa. Asiakas arvostaa sitä, että ongelma pystytään ratkaisemaan kerralla, eikä tarvetta turhalle jonottelulle tai uudelleen asioinnille synny (Hyttinen 15.4.2014).
Monimuotoisuus ja yhdenvertaisuus ovat entistä näkyvämpiä ja tärkeämpiä arvoja.
Ihmiset odottavat näiden asioiden täyttyvän myös majoitusliikkeissä. (Social tables 2018.) Scandic on onneksi tässä asiassa jo ajan hermolla arvojensa päivittämisen myötä
(Scandic, 2018c).
Vuonna 2018 asiakkaita miellyttää personointi. Oli kyse mistä tahansa asiakaspolun vaiheesta, kuluttajat kaipaavat sitä, että tuote tai palvelu on räätälöity juuri heille. (Insights 30.4.2018.) Scandicin arvot ovat mukana myös tässä trendissä ja asiakkaiden yllättämistä pidetään erityisen tärkeänä (Scandic, 2018c).
Maailma on muuttunut valtavasti viimeisen sadan vuoden aikana, mutta majoitusala on silti säilynyt suurilta osin samanlaisena kuin entisaikoinakin. Suomeen kansainväliset trendit saapuvat hitaasti, mutta maailmalla nähtävät trendit vievät majoitusalaa eteenpäin.
Maailmalla trendeinä ovat olleet esimerkiksi liikkuvat popup hotellit. Toinen trendi, joka on jo osaltaan saapunut Suomeen, on historiallisten rakennusten muuttaminen hotelleiksi.
Suomessa esimerkiksi vanhoja vankiloita on muutettu hotelleiksi (Hotelli Katajanokka, 2018). Nuorempien liikematkaajien tarpeiden huomioiminen ja yhteisöllisyyden luominen ovat myös pinnalla. Näissä edellä kävijöitä ovat hollantilaiset Citizen M sekä Zoku. (Mara 26.6.2018.) Majoitusala on siis valppaana ja mukautuu trendeihin ja asiakkaiden
tarpeisiin.
2.4 Asiakastyytyväisyyden merkitys yritykselle
Kirjassa Ylivoimainen asiakaskokemus todetaan, että yritysten strategioiden luonnissa keskitytään usein liikaa kilpailutilanteen analyysiin. Voidaan kuitenkin todeta, että yrityksiä, joilla on vahva suhde asiakkaisiinsa eivät kilpailevat yritykset pysty pelkästään kaatamaan (Gerdt & Korkiakoski 2016, 13). Asiakastyytyväisyyden roolia yrityksen menestyksessä ei siis voida missään nimessä väheksyä alasta riippumatta (Kanji & Gorst 2005. 1).
Suomessa asiakaskokemuksen ymmärtäminen on kuitenkin yhä heikkoa. Sitä pidetään mielenkiintoisena mahdollisuutena, mutta sitä ei juurikaan hyödynnetä (Gerdt &
Korkiakoski 2016. 14).
Salesforcen artikkelissa kerrotaan esimerkiksi American Expressin tutkimuksen pohjalta, että huono asiakaspalvelukokemus ei vaikuta ainoastaan asiakastyytyväisyyteen vaan myös asiakkaan perimmäiseen ajatukseen yrityksestä. (Salesforce, 2018.)
Toisinaan yrityksissä asiakastyytyväisyyttä tarkastellaan vain siltä kantilta, mihin asiakas on tyytyväinen tai tyytymätön. LEAN metodin avulla tarkastellaan myös sitä, mikä
prosessissa aiheuttaa tyytymättömyyttä. Ideana on se, että prosessista poistetaan ongelmakohdat, olivat ne sitten teknisiä, jotka aiheuttavat ongelmia työntekijöille, tai tekijöitä jotka esimerkiksi hidastavat asiakkaan palvelun saamista. Leania pidetään usein parhaiten sopivana teollisuuden alalle, mutta se sopii erittäin hyvin myös palvelualoille.
(Lean Enterprise Institute, 2018.)
Scandicin kaltaiselle yritykselle, jossa suurimpana erottavana tekijänä on nimenomaan palvelu, asiakastyytyväisyyden merkitys korostuu. Scandicilla asiakastyytyväisyyden merkitys ollaankin ymmärretty ja yrityksen strategia ja arvot on rakennettu siten, että se olisi helpompaa saavuttaa (SMT 2018). Kuitenkin suuren yritysfuusion vuoksi Scandic on uusien haasteiden edessä.
3 Muutoksen johtaminen yrityksessä
Muutos on prosessi, jossa asia tai henkilö muuttuu erilaiseksi kuin se oli aiemmin (Merriam-Webster, 2018). Muutos on väistämätöntä ja tuntuu tapahtuvan nykypäivänä nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Pelko muutosta kohtaan on yleistä, mutta pelon sijasta siihen tulisi tarttua rohkeasti ja nähdä se mahdollisuutena, etenkin
yritysmaailmassa. (Chron, 27.6.2018.) Selkeitä hyötyjä muutoksessa ovat esimerkiksi ajankohtaisena ja mielenkiintoisena säilyminen. Muutos luo suuria haasteita
yritysmaailmassa ja muutoksen positiiviset vaikutukset ovat usein nähtävissä vasta pitkien ajanjaksojen jälkeen. (Chron, 30.6.2018.) Tässä luvussa käsitelläänkin siis muutoksia organisaatioissa, muutosjohtamista sekä fuusiota.
3.1 Muuttuva organisaatio
Jokainen yritys on väistämättä muutoksen alaisena. Muutos koetaan monesti haastavana sekä työntekijöiden että esimiesten silmissä. Mukavuusalueelta poistumisesta ei pidetä, mutta muutos kannattaa pitkällä ajanjaksolla. (Chron, 30.6.2018.)
Muutokset organisaatiossa voivat olla rakenteellisia, kulttuurillisia, strategian muuttamista, teknologista muutosta tai työskentelytapojen muutosta. Muutos yrityksessä voi olla
jatkuvaa tai hetkellistä. (Study.com 2018.) Erityisesti yrityskulttuurin muuttaminen on haastavaa. Nopeat ratkaisut, kuten esimerkiksi aiemmin käsittelemäni Lean saattavat toimia, mutta sen avulla saatava kulttuurinmuutos on vain hetkellistä. Uusia työvälineitä on helppo jakaa, mutta varsinaisen muutoksen aikaansaamiseksi tulisi vaikuttaa ihmisten tapoihin ajatella ja työskennellä. Nämä muutokset vaativat pitkiä aikoja toteutuakseen.
(Forbes 23.7.2011.)
Organisaatioissa tapahtuva muutos johtuu lähes aina joko ulkoisesta tai sisäisestä paineesta. Tällöin arvioidaan uudelleen yrityksen sisäiset rakenteet ja prosessit ja muutetaan ne vastaamaan paremmin nykyistä tarvetta. Organisaatiomuutokset
mahdollistavat mukautumisen muuttuvaan kilpailuasemaan alalla. Oli yritys sitten suuri tai pieni, tehokkuus on monesti yksi tärkeimpiä työkaluja vahvistamaan asemaa kilpailluilla markkinoilla. (Market Business News 2018.)
Paineet yrityksen muutokseen saattavat olla taloudellisia. Monesti yleinen taloudellinen tilanne vaikuttaa suuresti yrityksiin, jotka perustuvat Maslow’n arvohierarkiassa ylempänä oleviin tarpeisiin (eivät ne kaikkein välttämättömimmät) (Simply Psychology 2018).
Yrityskauppa tai yritysten yhdistäminen merkitsee myös kokovaltaista muutosta yrityksessä, kuten juurikin Scandicin tapauksessa. (Market Business News 2018.)
Muutosta ajetaan monesti väärin keinoin. Pakkokeinot muutoksen aikaansaamiseksi eivät ole kannattavia, vaan katse tulisi suunnata siihen, miten muutosta johdetaan. Monesti tarinallistaminen toimii apuvälineenä, mutta sitä käytettäessä saattavat unohtua johtamisen keinot, joilla muutos saadaan pysyväksi osaksi organisaatiota. Ongelmana saattaa olla myös tarkan päämäärän puuttuminen, jolloin toiminta on turhaa. (Forbes 23.7.2011.) Ongelmat ilmenevät yleensä siinä vaiheessa, kun muutosta aletaan toteuttaa.
Ongelmat aiheuttaa kommunikaation heikkous tai sen puuttuminen. (Market Business News 2018.)
Puhuttaessa koko yrityksen laajuisesta muutoksesta, suunnittelun tärkeys korostuu.
Jokainen yrityksessä työskentelevä tulee näkemään ja kokemaan muutoksen. Koska muutos koetaan kaikkialla yrityksessä, johtaminen ja sen tärkeys korostuvat. (Walk me blog, 30.6.2017.)
3.2 Muutosjohtaminen
Johtaminen voidaan jakaa transaktionaaliseen ja transformatiiviseen johtamiseen.
Transaktionaalisessa johtamisessa hallinta korostuu johtamisen keinona.
Transformatiivinen johtaminen puolestaan tarkoittaa muutosjohtamista. Juurikin muutosjohtamista pidetään sellaisena, joka vastaa nykyajan yrityksen tarpeita. (Aaltio 2008. 47.)
Muutosta johdetaan yhtä lailla hallinnan avulla. Siinä missä neuvotteluissa luodaan sopimuksia, tarjotaan alaisille myös näkemystä ja motiiveja tavoitteisiin pääsemistä varten. Johtajuutta muuttuvassa organisaatiossa on ennen kaikkea vuorovaikutus. Oli sitten kyse muusta johtoryhmästä tai alaisista, muuttuvan johtajan tulee stimuloida tiiminsä mielenkiintoa uusiin työtapoihin ja haastaa heidät näkemään työnsä eri tavalla.
(Aaltio 2008. 47.)
Onnistunut yritysmuutos tulee aloittaa johdosta. Johtajan tulee olla sellainen, joka osaa motivoida alaisiaan muuttumaan ja selviämään läpi muutoksen. Johdon kannattaa myös luoda selkeä suunnitelma siitä, kuinka muutos toteutetaan yrityksen jokaiselle tasolle.
Tulosten mittaaminen auttaa myös näkemään, mitä tehdään oikein. Näistä ”oikeista”
suorituksista tulee palkita ja kannustaa jatkamaan samalla tavalla. (Forbes 26.1.2018.)
Itse muutoksen määrittäminen on tärkeää. Johdon tulee määrittää, millaista muutosta yrityksessä tarvitaan. Tavoitellaanpa yrityksessä kulttuurillista tai esimerkiksi strategisia tulee tavoitteet suunnata siten, jotta ne johtavat lopulliseen päämäärään. Muutoksen vaikutuksia organisaation eri tasoilla tulee myös punnita. Tämän avulla pystytään havaitsemaan missä muutoksen vaiheissa tarvitaan koulutusta ja tukea. Tiedottaminen tulee pohtia tarkasti läpi. Milloin kenenkin on olennaista saada tietoa muutoksesta ja miten siitä viestitään kenellekin. Koulutusta tulee tarjota, jotta organisaatiossa ollaan tietoisia tavoitteista ja siitä, mitä muutos sisältää ja mitä heiltä odotetaan. Koulutuksen lisäksi myös tuen tarjoaminen on tärkeää. Kaikkea on mahdotonta sisäistää heti, mutta yrityksen sisällä tulisi olla tieto siitä, mitä kautta apua on saatavissa, kun oma tieto ei riitä. Toiminnan mittaamisen ja arvioimisen tärkeyttä ei voida painottaa liikaa. (Pulse Learning 2016.)
Muutoksessa on tärkeää olla visiota. Sen avulla pystytään määrittämään suunta, johon organisaatiota ohjataan tavoitteen saavuttamiseksi. Vision tulee olla yksinkertainen ja ymmärrettävä. Sitä tulee pystyä käyttämään organisaation kaikilla tasoilla. Siinä tulee olla haastetta ja idealismia samaan aikaan, kun visio on realistinen ja saavutettavissa oleva.
Hyvä visio vetoaa myös tunteisiin, ideaaleihin ja arvoihin. Vision tulisi katsoa jo tulevaisuuteen, ettei se ole vanhentunut toteutuessaan. (Aaltio 2008.49.)
Johtaminen on yhä enemmän jatkuvaa toimintaa, eikä tarvittaessa päälle napsautettava rooli, joten luottamus johtajaan on elintärkeää. Muutosta johtaessa usko muutokseen on elintärkeää. Johtajan tulee olla itse myös jatkuvasti muutoksen alaisena ja uudistua.
(Aaltio 2008.50.)
3.3 Fuusio
Fuusio, eli yritysten sulautuminen on tilanne, jossa kahdesta tai useammasta yhtiöstä tai yrityksestä tulee yksi suurempi yhtiö (Cambridge dictionary, 2018). Yleensä pienempi tai heikompi yhtiö sulautuu toiseen suurempaan tai vahvempaan. Fuusio voi tapahtua toisen yrityksen ostaessa toisen osakkeet tai maksamalla rahasumman toisen liiketoiminnasta.
Fuusiot voivat tapahtua siten, että toinen samaa liiketoimintaa harjoittava ostaa saman alan yrityksen tai että yritys ostaa toisen täysin eri alalta. Fuusion syinä voivat esimerkiksi olla kilpailijan syrjäyttäminen, markkinaosuuden kasvattaminen tai toiminnan
laajentaminen. (Ensyclopaedia Britannica, 2018.)
Fuusion myötä tapahtuva integraatio suunnitellaan usein tapahtuvan pitkällä ajanjaksolla.
Integraatio kestää kuitenkin yleensä huomattavasti ennakoitua pidemmän ajan.
Suunnittelu on erittäin tärkeää, sillä mikään fuusio ei onnistu ilman perusteellista suunnitelmaa. (Erkkilä, Valpola, 2011.)
Ostajan tulee pohtia tarkkaan, millainen vaikutus fuusiolla on yritykselle. Mikä on yhtiön tämän hetkinen tilanne, mitä fuusiolla halutaan saavuttaa ja miten markkinatilanne muuttuu fuusion myötä, ovat kysymyksiä joita johtoportaan tulisi pohtia ennen ostoa.
Fuusion strategiaa luodessa tulisi myös miettiä, miksi se halutaan suorittaa juuri kyseessä olevan yrityksen kanssa, Fuusion strategia tulee myös suunnitella sellaiseksi, että se on jokaisen ymmärrettävissä. Tavoitteet ovat tärkeäitä määrittää. Niitä voivat olla esimerkiksi laajentuminen, uuden asiakaskunnan hankkiminen tai esimerkiksi uuden tiedon saaminen.
(Erkkilä, Valpola, 2011.)
Fuusion strategiaan vaikuttavat esimerkiksi ostavan yrityksen taloudellinen tilanne. Mitä vakaammassa taloudellisessa tilassa ostava yritys on, sitä vähemmän painetta on luoda nopeita ratkaisuja. Myös ostettavan yrityksen taloudellinen tila vaikuttaa. Mikäli
taloudellinen tilanne on erityisen huono, ostava yritys saa kaupan mukana taloudellisen taakan kantaakseen. Silloin joudutaan tekemään nopeita ratkaisuja kuten leikkauksia.
Yritysten on myös tärkeää tutustua toistensa taustoihin ja kulttuureihin, sillä etenkin akkulturoituminen on haastavaa fuusiotilanteessa. (Erkkilä, Valpola, 2011.)
Yksi itse fuusion aikana tapahtuvista suurimmista haasteista on arkipäiväisen toiminnan ylläpitäminen. Fuusion tapahtumisen aikaan yrityksellä on käytännössä kaksi yritystä, joiden päivittäiset toiminnot on turvattava ja huolehdittava siitä, että molemmat tekevät tuottoa myös tänä aikana. On myös pohdittava, miten yritysten arvot ja tavoitteet kohtaavat ja miten ne saadaan yhdessä etenemään samaan suuntaan. Alussa tehty integraatio suunnitelma tarvitsee jatkuvaa päivitystä ja sitä on kyettävä muokkaamaan tarpeiden mukaiseksi. (Erkkilä, Valpola, 2011.)
Kun fuusiosta ilmoitetaan, on tärkeää olla valmis vastaamaan kysymyksiin, joita osakkeen omistajilla, integroitavan yrityksen henkilökunnalla tai esimerkiksi medialla voi olla asiasta.
Pohdittavana on myös uuden henkilökunnan reaktio tapahtumaan ja miten heidän mielipiteitään tullaan kartoittamaan. Samaa tulee pohtia myös ostajan henkilökunnasta.
Myös asiakkaiden reaktiot ja heille tiedottaminen tulee olla tarkasti mietittynä. (Erkkilä, Valpola, 2011.)
Itse integraation eli yritysten yhdistämisen tapahtuessa tulee pohtia, onko alkuperäinen syy integraatiolle yhä sama kuin prosessin alkaessa. Tulee pitää huolta siitä, että omaan toimintaan ja tapahtumaan on aikaa suhtautua kriittisesti. Prosessin tulee jokaisessa vaiheessa olla selkeää kaikille. Etenkin vaiheessa jossa itse integraatio tapahtuu. Fuusion toteutumista on helpompaa seurata asettamalla prosessille välitavoitteita, jotka
saavuttamalla tiedetään olevan oikeassa suunnassa. Itse integraatiota toteuttavilla
ihmisillä tulee olla motivaatiota ja innostusta toteuttaa tapahtuma. (Erkkilä, Valpola, 2011.)
Vaikka fuusio suunniteltaisiin tarkkaan etukäteen, ovat ne aina haastavia. Vuosituhannen alussa tehtyjen tutkimusten mukaan alle puolet pohjoismaisista fuusioista onnistuvat.
Onnistumisessa auttavat ydinosaamiseen keskittyminen ja aikaisempi kokemus fuusioista.
(Verkkouutiset, 10.3.2000.)
4 Scandic
Tässä luvussa käsittelen Scandic Helsinki Aviacongress hotellia, jonka
asiakastyytyväisyyttä kyseisessä opinnäytetyössä kartoitetaan. Lisäksi käsittelen
Scandicia kokonaisuudessaan yrityksenä sekä yritysfuusiota, jonka myötä Aviacongress liittyi Scandicin portfolioon. Selvitän Scandicin toimintatapoja sekä sitä, miten hotelliketjun muutos on vaikuttanut hotellissa.
4.1 Scandic Yrityksenä
Scandic on Suomen sekä Pohjoismaiden suurin hotellialan yritys. Ketjulla on 280 hotellia kuudessa eri maassa (Scandic, 2018a). Yritys on perustettu Ruotsissa 1963. Työntekijöitä yrityksellä on 16 000 (Scandic Hotel Group, 2018a).
Scandic on toiminut suunnan näyttäjänä hotellialalla, etenkin Pohjoismaissa. Esimerkiksi hotelleissa tunnettu käytäntö, että pyyhe laitetaan lattialle, mikäli se halutaan
vaihdettavan, on peräisin Scandicista. (Scandic Hotel Group, 2018b.) Scandic luo myös trendejä, esimerkiksi sen nykyisiä arvoja on implementoitu muiden hotelliketjujen strategioihin (Sokos Hotels, 2018).
Scandic sijoittaa itsensä ns. ”mid-scale” hotelliksi. Hotellit ovat kaikki Scandicin arvojen ja standardien mukaisia, mutta niissä jokaisessa on omanlaisensa paikallisuutta huokuva ilmeensä. Jokaiseen hotelliin tullessaan asiakas tietää, mitä odottaa (Scandic hotel Group, 2018c).
Scandic saa liikevaihdostaan 70 % hotellimyynnistä ja 30% ravintola- ja
konferenssitoiminnasta (Scandic hotel Group, 2018c). Asiakaskunta koostuu pääasiassa kotimaisista sekä pohjoismaisista matkailijoista, mutta Pohjoismaat kasvattavat
vetovoimaansa jatkuvasti muualta tulevien matkustajien keskuudessa (Scandic hotel Group, 2018d).
Scandicin asiakaskunta on laaja ja valta osa asiakkaista vierailee hotellissa useammin kuin kerran (Scandic Hotel Group, 2018e). Scandicilla on laaja ja kattava kanta-
asiakasjärjestelmä, Scandic Friends (Scandic, 2018b).
Scandicin visio on olla maailman luokan pohjoismainen hotelliketju. Scandicin mukaan
”world class” ei tarkoita mitään äveriästä, vaan sitä, että asiat sujuvat ja että asiakkaat ja myös työntekijät ovat tyytyväisiä. Osa Scandicin visiota on myös tulla yhdeksi maailman
merkittävimmistä hotelliketjuista. Missiona yrityksellä puolestaan on luoda maailman luokan pohjoismaisia hotellikokemuksia erilaisille ihmisille. Scandic haluaa tarjota laadukkaan hotellikokemuksen kaikille, huolimatta siitä millaisia he ovat. Yrityksessä uskotaan myös siihen, että hotellikokemus koostuu muistakin asioista kuin vain sängystä ja aamiaisesta, vaan he haluavat tarjota kokonaisvaltaisen kokemuksen asiakkailleen.
(Scandic Hotel Group, 2018f.)
4.2 Scandicin arvot
Scandicilla on neljä arvoa: Be caring, be you, be a pro ja be bold. Arvojen on tarkoitus toimia ohjenuorana työntekijöille ja osoittaa, mitä heiltä odotetaan Scandicin työntekijöinä.
(Scandic, 2018c.)
Be caring tarkoittaa sitä, että jokainen asiakas toivotetaan tervetulleeksi. Tämä arvo ei tarkoita vain asiakkaista huolehtimista, vaan myös ympäristöllistä ja yhteiskunnallista vastuuta ja siitä huolehtimista.
Scandic haluaa työntekijöidensä olevan aitoja omia itsejään. Siksi Be you onkin yksi arvoista. Paitsi että tämä arvo koskee työntekijöitä, se kertoo myös siitä, että jokainen asiakas otetaan vastaan sellaisena kuin hän on.
Be a pro tarkoittaa sitä, että jokaisessa Scandicissa palvelu on tasalaatuista ja yhtä korkea-arvoista. Scandiclaisten odotetaan täyttävän ja ylittävän asiakkaidensa odotukset hotellista sekä palveluista.
Omaa innovatiivisuuttaan sekä suunnannäyttäjän rooliaan Scandic haluaa jatkaa
arvollaan Be bold. Tämä arvo peräänkuuluttaa uskaltamista ja tulevaisuuteen katsomista.
Tarkoituksena on inspiroida kaikkia niitä, jotka yrityksen kanssa ovat jollakin tavalla kosketuksissa.
Arvojen tulee Scandicin mukaan olla osa jokapäiväistä työskentelyä (Scandic, 2018d).
Selkeiden arvojen myötä työntekijöiden on helpompaa sitoutua Scandiciin yrityksenä sekä kokea olevansa osa yhteisöä. Selkeiden päämäärien avulla on myös helpompaa päästä asetettuihin tavoitteisiin. Scandicilla kaikki työntekijät tietävät, minkä eteen töitä tehdään.
Scandicin arvot on luotu helposti saavutettaviksi. Niitä ja niiden toimivuutta on helppo mitata esimerkiksi asiakastyytyväisyystutkimuksissa. Arvot ovat osaltaan myös itsestäänselvyyksiä sekä taitoja, joita keneltä tahansa hotelli- ja ravintola-alalla
työskentelevältä tulisi odottaa. Kaikki arvot ovat kytkettävissä itse asiakaspalvelun ulkopuolelle, esimerkiksi yhteiskunnallisiin ja ympäristöllisiin arvoihin. Kuitenkin arvojen selkeys ja niiden tärkeyden painottaminen henkilökunnalle ovat tekijöitä, joilla Scandic edistää omaa edelläkävijän asemaansa pohjoismaisessa hotellibisneksessä.
4.3 Scandic Helsinki Aviacongress
Scandic Helsinki Aviacongress on Vantaan Veromiehen kaupunginosassa toimiva 286 huoneinen hotelli. Saadakseni lisää tietoa hotellista, sen liiketoiminnasta sekä historiasta haastattelin Aviacongressin hotellipäällikköä Taina Jukolaa. Tämä suoritettiin
puolistrukturoidun haastattelun avulla (Jukola, 31.8.2018).
Jukola kertoo hotelliliiketoiminnan alkaneen kiinteistön valmistuttua toukokuussa 1982 ja sen olevan Vantaan vanhin hotelli. Hotelli on toiminut lukuisilla eri nimillä, joista tunnetuin on ollut Rantasipi Airport. Jukola kertoo hotelliliiketoimintaa alun perin pyörittäneen Rantasipi Oy, sittemmin Restel oy, Restel hotellit oy ja viimeisimpänä Scandic hotels oy (Jukola, 31.8.2018).
Jukola mainitsee hotellin erottaviksi tekijöiksi palvelut sekä hotellin sijainnin. Hotellilla on suuri 48 tilan kokouskeskus, joka tuo paljon kokousasiakkaita hotellille. Aviacongress sijaitsee kahden kilometrin päässä Helsinki-Vantaa lentokentältä ja on myös rakentanut palveluita sen ympärille. Näistä esimerkkeinä aikainen aamiaisen sekä
lentokenttäkuljetus. (Jukola, 31.8.2018.)
Jukola toteaa hotellin asiakaskunnan olevan laaja. Se voidaan jakaa seuraaviin segmentteihin: ryhmämatkustajiin, sport ryhmämatkustajin, kokousmatkustajiin, työmatkustajiin sekä vapaa-ajan matkustajiin. Asiakaskunnasta n. 30-40% on Jukolan mukaan ulkomaalaisia, loput asiakkaat ovat kotimaisia. Vapaa-ajan matkustajien ja työmatkustajien suhde on myös sama 30% vs. 70%, tässä tapauksessa työmatkustajia ollen enemmän. (Jukola, 31.8.2018.)
Hotellin liikevaihto vuonna 2017 oli 6 909 557 euroa. Huomioitavaa on, että hotelli oli suljettuna remontin vuoksi kolmen kuukauden ajan, eikä hotellin täysi huonekapasiteetti ollut käytettävissä koko vuonna. Vuoden 2016 pelkkä hotelliliikevaihto puolestaan oli 5 262 107 euroa. (Jukola, 31.8.2018.)
Kysyessäni asiakastyytyväisyyden mittaamisesta Jukola kertoo Aviacongressissa käytettävän Scandicilla yleisesti käytössä olevaa Net Promoter Scorea, jossa hotellia
arvioidaan usealta eri kantilta. Tätä kautta saadaan palautetta esimerkiksi siitä, miten ystävällistä henkilökunta on, kuinka tyytyväisiä asiakkaat olivat aamiaiseen ja huoneen puhtauteen. Palautteessa selviää myös, millaisena he kokivat hotellin hinta-laatusuhteen.
Vastauksia Aviacongressissa on tullut aikavälillä touko-elokuu n. 1800 kappaletta.
Aviacongress on Jukolan mukaan pysynyt melko hyvin hotellille asetetuissa tavoitteissa.
4.4 Suomen suurin hotellifuusio
Kesäkuussa 2017 Scandic ilmoitti ostavansa koko Restelin hotelliliiketoiminnan, yhteensä 43 hotellia. Kauppa sinetöitiin 29.12.2017. Kaupan myötä Scandicin markkinaosuus nousi n. 30 prosenttiin. (Talouselämä 2017.) Restelin omistajayhtiö Tradeka perusteli kauppaa sillä, että hotelliliiketoiminta oli sille liian suurta omistettavaksi, mutta yhtä aikaa he kokivat, ettei toiminta ollut tarpeeksi kannattavaa (Osuuskunta Tradeka, 2017). Kaupan hinta oli 114,5 miljoonaa euroa (Kauppalehti, 29.12.2017).
Hotellien uudelleen brändäys alkoi 27.2.2018 ja päättyi 19.6.2018. Scandic Helsinki Aviacongress uudelleen brändättiin 3.4.2018. Tämän myötä hotellien nimet muuttuivat, kuten muuttuivat myös järjestelmät, kanta-asiakasohjelma, ulkoasu ja lukuisat muut yksityiskohdat. (My Newsdesk, 2018.)
Haastattelussa Jukola toteaa uudelleen brändäyksen eduiksi suureen pohjoismaiseen hotelliketjuun liittymisen ja organisaation tukitoimien parantumisen. Jukola kertoo, että Scandicin kanta-asiakasohjelma on myös isoksi eduksi hotellille ja sen olevan
kehittyneempi kuin Restelin vastaava HBC kanta-asiakasohjelma. Hänen mukaansa Scandicilla huomioidaan myös paremmin esteettömyys ja turvallisuus kuin Restelillä.
Lisäksi henkilökuntaa koulutetaan näistä asioista huomattavasti enemmän.
Asiakaspalautteen antaminen on myös asiakkaalle yksinkertaisempaa ja datan saaminen hotellille on Jukolan mukaan myös helpompaa. Negatiivisia huomioita häneltä ovat puolestaan esimerkiksi se, että tietyissä asioissa on menty hieman vanhanaikaisempiin käytänteisiin. Näistä Jukola nostaa esimerkiksi lahjakortit ja raportoinnin. Hän kokee myös, että joissakin asioissa vastuita asioiden hoitamisesta on annettu liian alas. Tästä hän mainitsee esimerkkinä luoton valvonnan. (Jukola, 31.8.2018.)
5 Tutkimustulokset
Asiakastyytyväisyyden tutkimiseksi luotiin kysely, jolla selvitettiin Scandic Helsinki Aviacongressin asiakkaiden näkemyksiä hotellista. Tutkimus toteutettiin hotellilla 13.10.- 7.11.2018 paperisella kyselyllä, jota kerättiin hotellin vastaanotossa.
5.1 Tutkimuskysymykset
Kysymyksien rakentamiseen hyödynnettiin asiakaspolun mallintamista. Kysymykset aseteltiin järjestykseen, jossa asiakkaat kohtasivat asiat vierailunsa aikana. Ensin esitettiin kysymyksiä varausvaiheesta, sitten check-inistä, vierailusta itsestään ja lopuksi kerättiin ajatuksia vierailun päätteeksi. Kysymyksissä käsiteltiin asiakkaiden tyytyväisyyttä hotellitoimintoihin liittyvien kysymyksien lisäksi brändimuutoksesta ja asiakkaiden ajatuksia hotellifuusiosta.
Ensimmäisenä kyselyssä selvitettiin muutamia taustatietoja, kuten vastaajan ikä sekä sukupuoli. Ikä oli jaettu ryhmiin, eikä tarkkaa ikää selvitetty. Asiakkaiden tapaa majoittua tarkasteltiin. Lisäksi kysyttiin, oliko majoituksen syy työ, vapaa-aika, kokous vai lennolle lähtö. Majoittuivatko he yksin, perheen, puolison, ystävien tai kollegansa kanssa.
Viimeinen taustakysymys koski sitä, ovatko he Scandic Friends kanta- asiakkuusjärjestelmän jäseniä.
Ensimmäinen osio käsittelee asiakkaan toimintaa ennen majoitusta. Ensin asiakasta pyydetään kertomaan, mitä kautta hän on tehnyt varauksen hotelliin. Vaihtoehtoja ovat Scandicin omat kanavat, Booking.com, Hotels.com, hakukonesivusto,
onlinematkatoimisto, suorat varaukset hotellilta ja lisäksi annetaan vaihtoehto, mikäli huonetta ei varannut itse. Varauksen luomisen helppoutta sekä informaation määrää kartoitetaan asteikolla 1-5, yhden ollessa heikoin arvio ja viiden ollessa paras arvio.
Lisäksi tiedustellaan, oliko asiakas yhteydessä hotelliin etukäteen ja pyydetään mainitsemaan yksi syy, miksi he valitsivat hotellin.
Seuraavana tarkastellaan Check-iniä. Check-iniä arvioidaan nopeudessa, siinä, oliko tilanne ongelmaton, asiakaspalvelun ystävällisyyttä sekä huomiointia.
Majoituksen aikana tapahtuvia asioita tarkisteltiin seuraavaksi. Asiakkaita pyydettiin arvioimaan palveluita, mikäli he olivat käyttäneet niitä vierailunsa aikana. Palveluita ovat ravintola, baari, sauna sekä uima-allas, kokouspalvelut, lentokenttäkuljetus ja aamiainen.
Kyselyn täyttäjää pyydettiin arvioimaan käyttämiään palveluita asteikolla 1-5, yhden ollessa heikoin ja viiden ollessa paras arvosana. Tämän jälkeen pyydettiin arvioimaan, vastasiko varattu huone sitä, mitä varauksessa luvattiin.
Viimeiset kysymykset koskevat vierailun jälkeistä aikaa. Kyselyn vastaajaa pyydetään pohtimaan, minkä tuotteen tai palvelun hän lisäisi halutessaan huoneeseensa. Lisäksi tiedustellaan, kerättiinkö vierailun aikana aktiivisesti palautetta, kokiko asiakas itsensä tervetulleeksi vierailun aikana ja oliko hotellin henkilökunnan toiminta ammattimaista.
Seuraavana kysyttiin, oliko kyselyyn vastaaja majoittunut hotellissa aiemmin sen toimiessa Rantasipi tai Cumulus nimellä. Tämän jälkeen pyydettiin tietoa siitä, onko mielikuva brändimuutoksesta positiivinen vai negatiivinen ja minkä kyselyyn vastaaja kokee olleen suurin muutos yritysfuusion myötä. Viimeiseksi tiedustellaan sitä, miten todennäköisesti asiakas majoittuisi uudestaan kyseisessä hotellissa. Tätä pyydettiin arvioimaan asteikolla 1-5, yhden ollessa heikoin ja viiden ollessa paras arvosana.
Kysymykset tutkimukseen valittiin tutkimustavoitteiden sekä alatavoitteiden pohjalta.
Kysymyksien rakentamisessa konsultoin Scandic Helsinki Aviacongressin hotellinjohtajaa sekä vastaanottopäällikköä. Kysymyksissä kartoitettiin lisäksi Scandicin arvojen
toteutumista. Kysymyksistä ”Koin, että minut huomioitiin”, ”Oliko henkilökunta
ammattimaista” sekä ”Koitko olleesi tervetullut” kartoittavat suoraan Scandicin arvojen toteutumista.
5.2 Kyselyn toteutus
Tutkimus toteutettiin 13.10.-7.11.2018 Scandic Helsinki Aviacongress hotellin
vastaanotossa. Kyselyä jaettiin hotellissa majoittuville asiakkaille heidän liikkuessaan aulassa ja esimerkiksi Check-outin yhteydessä. Kysely jaettiin asiakkaille paperisena.
Kyselypohja luotiin Webpropolia käyttäen. Kyselyn jakamisen haasteista johtuen kysely toteutettiin paperilla sähköisen sijasta. Aluksi tavoitteena oli käyttää linkkiä, joka
lähetettäisiin asiakkaalle vierailun päätyttyä lähetettävän kirjeen yhteydessä, mutta sen lisääminen kirjeeseen ei ollut mahdollista.
Tutkimuksen tekijänä olin itse paikalla jakamassa kyselyä useampana ajankohtana, kerran vapaa-ajallani ja lisäksi työvuorojeni aikana. Myös kollegani innostuivat jakamaan kyselyä ja saivat myös paljon vastauksia. Asiakkaita houkuteltiin vastaamaan kyselyyn arvonnan avulla. Palkintona oli mahdollista voittaa majoituksia Scandicilla.
Kyselyyn kohdistettiin suomalaisiin asiakkaisiin, sillä n. 60-70% Scandic Helsinki Aviacongressissa majoittuvista on kotimaisia asiakkaita. (Jukola 2018.) Suomalaisista asiakkaista ei valittu tiettyä erillistä kohderyhmää, sillä otannan haluttiin olevan
mahdollisimman laaja-alainen. Scandic Helsinki Aviacongressin asiakaskunta koostuu useista eri segmenteistä, eikä yhteen tai kahteen segmenttiin keskittyminen olisi tarjonnut todellista kuvaa yleisestä asiakastyytyväisyydestä.
Asiakkaiden suhtautuminen kyselyyn ja siihen vastaamiseen oli yllättävän positiivista.
Suuri osa henkilöistä, joille kyselyä tarjottiin, oli valmis vastaamaan tutkimukseen.
Kollegani jakoivat kyselyä esimerkiksi check-outin ruuhka aikoina, jolloin asiakkaat muuten olisivat joutuneet vain jonottamaan uloskirjautumista. Kyselyn jakamisen avulla asiakkaatkaan eivät olleet toimettomia, eikä kokemusta liiasta jonottelusta syntynyt.
5.3 Analyysi tutkimuksen tuloksista
Tutkimuksen päätavoitteena oli selvittää, miten asiakastyytyväisyyttä voidaan kehittää vastaamaan paremmin Scandicin arvoja. Alatavoitteita olivat selvittää tyytyväisyyttä yksittäisiin palveluihin ja se, miten hyvin henkilökunta on omaksunut Scandicin arvot.
Kyselyssä oli vaihtoehto kysymyksiä, avoimia kysymyksiä sekä kysymyksiä, joissa asiakkaiden tuli arvioida asioita asteikolla 1-5. Yksi oli vaihtoehdoista huonoin ja viisi paras. Kyselytulosten mallintamiseen käytettävät kaaviot on tehty käyttäen graafiseen suunnitteluun tarkoitettua Canva nettisivustoa.
Tutkimukseen saatiin yhteensä 71 vastausta. Kyselyyn vastanneista 50 oli naisia ja 21 miehiä.
Kuvio 2. Ikäjakauma n=71
Kyselyyn vastanneista yksi henkilö oli alle 18-vuotias. 18-35-vuotiaita oli 21 ja vastanneista 36-55 vuotiaita oli 37. He olivat enemmistö vastaajissa. 56-70-vuotiaita vastaajia oli 10 ja yli 70-vuotiaita vastaajia kaksi.
Kuvio 3. Kenen kanssa majoituit n=70
Selkeä enemmistö (34) majoittui perheensä kanssa. Toiseksi yleisimmin majoituttiin puolison kanssa (16). Yksin majoittuneita oli 10, ystävien kanssa majoittui kuusi ja kollegan kanssa neljä. Perheiden suuri määrä selittyy osaltaan hotellin runsaiden
lisävuodemahdollisuuksien vuoksi. Toinen vaikuttava tekijä asiaan oli kyselyn ajankohta, joka osui kaikille syyslomaviikoille.
Kuvio 4. Majoituksen syy n=71
Enemmistö kyselyyn vastaajista oli vapaa-ajan matkustajia (42) tai lennolle lähteviä majoittujia (15). Työ- ja vapaa-ajan matkustajien suhde vastaa myös hotellin itsensä tilastoimaa dataa, suhteen ollessa 30% vs. 70% vapaa-ajan matkustajien hyväksi.
(Jukola, 2018.) Työn majoituksen syyksi ilmoitti 11 henkilöä ja kokouksen kolme henkilöä.
Kuvio 5. Scandic Friends jäsenyys n=71
Seuraavana selvitettiin Scandic Friends kanta-asiakas ohjelmaan kuuluvien osuus otannasta. Tulos jakautui lähestulkoon tasan. Jäseniä ilmoitti olevansa 36 vastaajaa ja ei- jäseniä oli 35 vastaajaa.
Kuvio 6. Käytetty varauskanava n=71 (Kuviossa Scandicin omista kanavista käytetään nimitystä Scandic, Hakukoneista kuten Momondosta ja Trviagosta nimitystä Hakukone ja Onlinematkatoimistoista nimitystä OTA. Suoraan tarkoittaa suoraan hotellilta varattuja majoituksia.)
Eniten käytetty varauskanava oli Scandicin omat kanavat, joita ilmoitti käyttäneensä 33 vastaajaa. Scandicin omilla kanavilla tarkoitettiin yrityksen nettisivuja sekä
varauspalveluita. Scandicin kanavien suosio selittyy osaltaan suurella Scandic Friends jäsenten määrällä kyselyyn vastaajissa. Friends edut saa käyttöönsä vain Scandicin kautta tehtyihin varauksiin. Suoraan hotellilta majoituksensa oli varannut viisi vastaajaa.
Booking.comin kautta varauksen oli tehnyt kahdeksan vastaajaa, Hotels.comin kautta kaksi vastaajaa ja onlinematkatoimistojen eli OTA-kanavien kautta yksi vastaaja.
Hakukoneita kuten Momondoa tai Trivagoa ilmoitti käyttäneensä neljä henkilöä.
Hakukoneet muista varauskanavista erottaa se, että ne toimivat tiedonkeräys sivustoina, eikä niiden kautta suoraan pysty varaamaan huoneita. Tämä ei ole kuitenkaan selkeää normaalille kuluttajalle ja siksi se on eritelty vaihtoehdoksi tutkimuksessa. 18 henkilöä ilmoitti, ettei ole itse varannut huonetta, vaan että esimerkiksi ystävä, puoliso tai sihteeri on tehnyt varauksen.
Kuvio 7. Varauksen teon helppous n=60
Seuraavana tarkisteltiin varauksen teon helppoutta astkeikolla 1-5. Yksi oli arvosanoista heikoin ja viisi puolestaan paras. Tyhjiä vastauksia saatiin 11. Kaikki vastaukset sijoittuivat arvosanojen kaksi ja viisi välille. 33 koki varauksen teon olleen erittäin helppoa ja 16 helppoa. Yhdeksän mielestä varauksen tekeminen ei ollut helppoa tai vaikeaa. Kahden mielestä varauksen tekeminen oli vaikeaa.
Kuvio 8. Saitko tarpeeksi tietoa hotellista varausvaiheessa n=52
Kahdeksannessa kysymyksessä haluttiin tietää, saiko kyselyyn vastaaja tarpeeksi tietoa hotellista varausvaiheessa. Tyhjiä vastauksia oli 19. Suuri määrä selittyy sillä, että iso osa vastaajista ei ollut varannut majoitustaan itse. Tutkimukseen osallistuneista enemmistö koki saaneensa tietoa paljon (25) tai todella paljon (17). Vastaajista seitsemän koki saaneensa tietoa keskinkertaisesti. Kolme koki saaneensa vähän tietoa.
Seuraavana haluttiin tietää, olivatko asiakkaat olleet yhteydessä hotelliin ennen
majoitusta. 43 vastaajaa kertoi, että ei ollut ollut yhteydessä hotelliin etukäteen. Tämän lisäksi tyhjiä vastauksia oli 13. 15 vastaajaa puolestaan oli ollut yhteydessä hotelliin etukäteen ja syiksi mainittiin ongelmat varauksessa tai sen tekemisessä,
sisäänkirjautumiseen liittyvät kysymykset, pysäköinti sekä aamiainen.
Kymmenennessä kysymyksessä pyydettiin vastaajia kertomaan syitä, miksi he päättivät majoittua juuri Scandic Helsinki Aviacongress hotellissa. Yleisimpiä syitä olivat
lentokentän läheisyys, sijainti, hinta-laatusuhde sekä aikaisemmat kokemukset hotellista.
Uudistetut huoneet mainittiin myös syyksi majoittua Aviacongressissa. Yksi vastaajista totesi hotellin olevan ”paras” ja toinen ”kotihotelli”. Yksi vastaajista kertoi, että: ”Tuntuu, ettei Suomessa ole muita hotelleja” viitaten yritysfuusioon.
Kyselyyn vastaajia pyydettiin arvioimaan check inin nopeutta. 33 vastaajista arvioi sen olleen nopeaa ja 27 melko nopeaa. Seitsemän mielestä check in oli nopeudeltaan keskinkertainen. Kolmen mielestä se oli melko hidasta ja yhden henkilön mielestä check in oli hidas. Keskimääräisesti check iniä pidettiin siis nopeana. Check in sujui vastaajien mielestä myös ongelmitta. Kaksi vastaajaa oli väittämään täysin eri mieltä ja yksi
jokseenkin eri mieltä. Neljän mielestä check inissä ei ollut sen suurempia ongelmia. 17 oli samaa mieltä ja 47 täysin samaa mieltä.
Kuvio 9. Asiakaspalvelu n=71
Asiakaspalveluun oltiin tyytyväisiä. Vastaajista 53 oli täysin samaa mieltä väittämän kanssa. 15 oli samaa mieltä, yhden mielestä palvelu oli keskinkertaista ja kaksi oli eri mieltä. Keskiarvo asiakastyytyväisyydelle vastauksien mukaan oli 4.7.
Kuvio 10. Huomiointi n=70
Kaikki vastaajat kokivat tulleensa huomioiduiksi edes keskivertaisesti. Vastaajista 50 oli täysin samaa mieltä, 15 samaa mieltä ja keskivertaisena sitä piti viisi vastaajaa. Kysymys on yksi niistä, joissa kartoitetaan Scandicin arvojen toteutumista Aviacongressissa ja tässä on selkeästi onnistuttu.
Kuvio 11. Käytetyt palvelut (Kuviossa lentokenttäkuljetuksesta käytetään nimitystä shuttle.)
Seuraavassa osiossa tutkittiin käytettyjä palveluita hotellissa. Eniten käytettiin aamiaista (66), ravintolapalveluita (33) ja saunaa sekä uima-allasta (21). Lentokenttäkuljetusta käytti 18 vastaajaa, baaria 11 vastaajaa ja kokouspalveluita kaksi vastaajaa. Kyseltäessä arviota kyseisistä palveluista, useammassa kohdassa arvion palvelusta oli jättänyt useampi, kuin mitä palveluita oli ilmoittanut käyttäneensä vierailun aikana. Tämä selittyy oletettavasti vakioasiakkaiden vastauksilla, jotka eivät välttämättä kyseisellä vierailulla ole käyttäneet kaikkia palveluita, mutta heillä on aikaisempaa kokemusta palveluista.
Kuvio 12. Ravintola n=37
Tyytyväisyys ravintolaan oli hyvää. 17 vastasi sen olleen hyvä ja 12 erinomainen. Viisi piti ravintolan palveluita keskivertaisina ja kolme tyydyttävänä.
Baaria vastasi siis käyttäneensä 11 henkilöä, joskin useampi henkilö kertoi mielipiteensä baarin palveluista. Seitsemän vastaajaa kertoi pitävänsä baaria keskivertaisena, neljä hyvänä ja kolme erinomaisena.
Kuvio 13. Sauna ja uima-allas n=24
Saunaan ja uima-altaaseen oltiin suurimmilta osin tyytyväisiä. Valta-osa, 13 vastaajaa piti saunaa hyvänä ja kolme erinomaisena. Keskivertaisena palvelua piti kuusi vastaajaa ja kaksi piti sitä tyydyttävänä. Muutama oli myös kirjoittanut lomakkeeseen syyn huonoon arvioon: uima-allas ei ole lämmitetty.
Kokouspalveluita ilmoitti käyttäneensä kaksi vastaajaa, mutta huomattavasti useampi vastasi kysymykseen sen laadusta. Kolmen mielestä kokouspalvelut olivat tyydyttäviä, kolmesta hyviä ja yhden mielestä erinomaisia.
Lentokenttäkuljetukseen, eli shuttleen oltiin erittäin tyytyväisiä. 14 piti sitä erinomaisena ja 4 hyvänä. Kyseessä onkin siis selkeästi hyödyllinen palvelu, jota asiakaskunta arvostaa.
Kuvio 14. Aamiainen n=57
Aamiaista vastasi käyttäneensä lähes jokainen tutkimukseen vastannut. 32 piti aamiaista hyvänä ja 17 erinomaisena. Neljä vastaajaa piti aamiaista keksivertaisena ja neljä
tyydyttävänä. Osa asiakkaista oli myös kirjannut ongelmakohtia aamiaisesta. Aikaisemmin aamiainen päättyi viikonloppuisinkin kello 9.30, päättymisajankohta on sittemmin siirtynyt myöhemmäksi. Tuotteiden todettiin myös loppuneen kesken ja teevalikoiman olleen huono.
Seuraavana kysyttiin sitä, vastasiko huone varattua. Tyhjiä vastauksia oli 10, joka selittyy osaltaan sillä, että osa vastaajista ei ollut varannut huonettaan itse. 58 totesi huoneensa olleen sellainen kuin oli varannut. Kaksi kertoi, ettei heidän huoneensa vastannut
varaamaansa. Toinen heistä kertoi kylpyhuoneessa vettä valuneen suihkusta lavuaarin eteen, mikä ei ymmärrettävästi miellyttänyt häntä. Toinen vastaajista kertoi saaneensa paremman huoneen kuin oli varannut ja oli positiivisesti yllättynyt.
Kysymyksessä numero 23 kysyttiin asiakkailta, minkälaisen palvelun tai tuotteen he haluaisivat lisätä huoneeseensa. Tablettia ja siihen saatavaa internetyhteyttä ehdotettiin eniten. Aviacongressin kaikissa huoneissa on tabletti, joka tällä hetkellä toimii ainoastaan puhelimena huoneessa. Muutoksilla tablettiin saataisiin lisää tyytyväisyyttä. Lisäksi huoneisiin toivottiin bluetooth tai muita vastaavia langattomia kaiuttimia sekä
älytelevisiota. Muita suosikkitoiveita olivat seinäkello, hammasharja ja -tahna sekä hoitoaine. Toiveet olivat pääosin realistisia ja toteutettavissa olevia.
Tutkimuskysymys 24 oli, keräsikö henkilökunta tutkimukseen vastaavalta aktiivisesti palautetta. Tässä otanta jakautui kahtia. 33 kertoi, ettei henkilökunta kerännyt palautetta ja 32 kertoi, että palautetta kerättiin aktiivisesti. Palautteen aktiivisella keräämisellä tarkoitettiin kasvotusten tehtävää kommunikointia, esimerkiksi check outin yhteydessä kysyttävää: ”Sujuiko kaikki vierailunne aikana hyvin” kysymystä.
Seuraava kysymys käsitteli sitä, kokivatko asiakkaat olleensa tervetulleita hotelliin. 63 vastasi kyllä, kaksi vastasi ei. Ammattimaisesti hotellihenkilökunnan kertoi toimineen 63 vastaajaa, kolme puolestaan kertoi, ettei toiminta ollut ammattimaista. Näissä kohdissa osa vastaajista oli rastittanut molemmat vaihtoehdot, jolloin vastaus on tulkittu ei
vastaukseksi. Nämä kysymykset kartoittavat sitä, miten hyvin henkilökunta on sisäistänyt Scandicin arvot.
Kysymyksessä 27 haluttiin tietää, ovatko kyselyyn vastaajat käyttäneet hotellia aikaisemmin, sen toimiessa Cumulus tai Rantasipi nimillä. 37 kertoi vierailleensa hotellissa aikaisemmin ja 30 kertoi, ettei ole. Tämän jälkeen kysyttiin, koettiinko brändimuutos positiivisena vai negatiivisena. Myös tässä kohdassa osa oli rastittanut molemmat vaihtoehdot, jolloin ne on tulkittu negatiiviseksi. 47 piti muutosta Scandiciin positiivisena ja puolestaan viisi piti sitä negatiivisena.
Seuraavana haluttiin tietää, mikä tutkimukseen vastaajien mielestä on ollut suurin muutos vaihdoksessa Cumuluksesta tai Rantasipistä Scandiciin. Aviacongressin kohdalla
suurimpana muutoksena pidettiin ilmeen muutosta sekä puhtauden paranemista. Tähän osaltaan vaikuttaa vuosina 2016-2018 tehty mittava remontti. Osa vastaajista kertoi, ettei ollut huomannut juuri minkäänlaista muutosta. Muina suurina muutoksina pidettiin kanta- asiakasohjelman vaihdosta sekä aamiaista. Yksi vastaajista koki asiakaspalvelun heikenneen huomattavasti brändimuutoksen myötä. Toinen vastaaja kertoi kokevansa, että hotellitarjonta on yksipuolistunut ja kilpailu on heikentynyt.
Kuvio 15. Uudelleen majoittuminen n=65
Lopuksi vastaajia pyydettiin arvioimaan, kuinka todennäköisesti he majoittuisivat
uudestaan Scandic Helsinki Aviacongressissa. 32 kertoi vierailevansa hotellissa uudelleen erittäin todennäköisesti. 20 vastaajaa kertoi yöpyvänsä hotellissa todennäköisesti
uudelleen. 10 ei osannut sanoa tulevaisuuden yöpymisistään ja kolme piti epätodennäköisenä sitä, että yöpyisi hotellissa jatkossa.
6 Tulokset ja pohdinta
Scandic Helsinki Aviacongressin asiakastyytyväisyyden voidaan todeta olevan hyvällä tasolla. Erityisesti asiakaspalveluun ollaan tyytyväisiä. Osaltaan voidaan myös todeta, että henkilökunta on sisäistänyt Scandicin arvot.
6.1 Kuinka kehittää asiakastyytyväisyyttä
Tutkimuksen pohjalta voidaan todeta asiakastyytyväisyyden olevan hyvässä tilanteessa.
Asiakaspalveluun ollaan tyytyväisiä, asiakkaat kokevat olevansa tervetulleita hotelliin ja ovat myös pääosin tyytyväisiä palveluihin. Kaikista palveluista ei alhaisten
vastausmäärien perusteella voida tehdä suoria johtopäätöksiä, mutta esimerkiksi vastaanoton työskentelyyn ollaan tyytyväisiä. Myös ravintolapalvelut ovat toimivia ja ne ovat osana luomassa tasapainoista ja laadukasta palvelutuotetta.
Yksittäinen asia, joka on parantanut huomattavasti asiakkaiden tyytyväisyyttä hotelliin viimeisen muutaman vuoden aikana, on hotellin täydellinen remontti. Huoneet sekä yleiset tilat ovat saaneet uuden ilmeen ja se tekee hotellista viehättävämmän ja helposti
lähestyttävämmän. Asiakkaat kokivat myös siisteyden parantuneen selkeästi muutoksen Scandiciin jälkeen. Tämä johtuu nimenomaan remontista, sillä hotellia siivoaa sama yritys ja pääosin sama henkilökunta kuin aikaisemminkin.
Tämän opinnäytetyön tapaista asiakastyytyväisyystutkimusta ei ole aikaisemmin toteutettu Scandic Helsinki Aviacongress hotellissa. Tästä johtuen vertaaminen aikaisempiin
tuloksiin asiakastyytyväisyydestä ei ole mahdollista. Tutkimusten tulosten pohjalta voidaan kuitenkin olettaa, että remontti on isoin yksittäinen asia, joka on kehittänyt
asiakastyytyväisyyttä kyseisessä hotellissa.
Asiakastyytyväisyys koostuu odotuksista, asiakkaan mielikuvasta yrityksestä sekä saadun palvelun tai tuotteen laadusta ja koetusta arvosta (Mukherjee, 2003). Tutkimustulosten pohjalta, etenkin kysymyksen 22 kohdalla, jossa kysyttiin, vastasiko huone varattua, voidaan päätellä, että asiakkaiden odotukset ja todellinen kokemus kohtaavat Scandic Helsinki Aviacongressissa. Kun nämä kaksi kohtaavat, ollaan lähempänä tyytyväisen asiakaskunnan saavuttamista. Kysyttäessä syitä hotellin valintaan, osa tutkimukseen vastanneista mainitsi syyksi hinta-laatusuhteen. Palvelun laadun ja arvon koetaan myös olevan tasapainossa, joka on myös yksi avain asiakastyytyväisyyteen.
Hotelleissa tuotetaan palveluita. Kokemus palvelun laadusta on affektiivinen eli
emotionaalinen kokemus. (Cote & Giese, 2002.) Asian ydin on siis tunne tyytyväisyydestä.
Kun asiakas saadaan tuntemaan jotain, hän kokee todennäköisemmin myös tyytyväisyyden tunnetta. Aviacongressissa tässä ollaan selkeästi onnistuttu, kun
tutkimukseen vastaavat kuvailevat syytä valita kyseisen hotellin sanoilla ”kotihotellimme”.
Kysymyksen 24 vastaukset asiakaspalautteen keräämisestä kertovat siitä, ettei
henkilökunta ole aktiivisesti kuuntelemassa asiakkaita. Vastanneista toki puolet kertoivat, että palautetta pyydettiin aktiivisesti. Asiakastyytyväisyyttä on tärkeää mitata jatkuvasti.
Scandicilla näin tehdäänkin Net Promoter Scoren avulla, mutta myös hotellin itsensä ja sen henkilökunnan tulisi ottaa suurempi vastuu oman yksikkönsä asiakastyytyväisyydestä ja siitä tiedon keräämisessä. Vaikka asiakaspalautteen kerääminen on aktiivista ja
tehokasta yrityksen puolesta, usein asiakaskohtaamiset ja kasvokkain jaetut kokemukset auttavat sisäistämään asiakkaan kokemuksen tärkeyden ja merkityksen. Koen, että myös asiakastyytyväisyyden kehittäminen pohjautuu tunteeseen. Palautteen kerääminen hotellilla on edullisempaa, nopeampaa ja vuorovaikutuksellista. Asiakkaalta suoraan kasvotusten kerätty palaute mahdollistaa myös nopeat ratkaisut, joita nykypäivän asiakas arvostaa. Palautetta suoraan asiakkailta on helpointa kerätä kysymällä esimerkiksi uloskirjautumisen yhteydessä ”Sujuiko kaikki hyvin vierailunne aikana”.
Kuvio 16. Scandic Helsinki Aviacongressin asiakaspolku
Yllä olevassa kuviossa mallinnetaan Scandic Helsinki Aviacongressin asiakaspolku sellaisena kuin sen voidaan todeta olevan tutkimuksen pohjalta. Tumman vihreä väri kertoo siitä, että keskimääräinen arvio osiosta oli viisi tai lähes kaikki vastaukset olivat positiivisia. Vaalean vihreä kuvastaan nelosta keskimääräisenä arviona. Keltainen puolestaan kertoo siitä, että vastaukset olivat jakautuneet tai arvosana oli kolme.
Kuten aikaisemmin totesin, Aviacongressin asiakkaat ovat pääsääntöisesti tyytyväisiä.
Varauksen tekeminen koetaan helpoksi, check in sujuu mukavasti ja asiakaspalvelu on ystävällistä. Huoneet ja palvelut ovat toimivia ja asiakkaat varaisivat mielellään huoneita tulevaisuudessakin kyseisestä hotellista. Palautteen keräämisessä onnutaan.
Asiakastyytyväisyyttä kehittääkseen palautteen keräämisen tulee olla aktiivista. Vaikka tilanne tämän opinnäytetyön tutkimuksen mukaan näyttää todella positiiviselta, ei se välttämättä jatkossa ole sitä. Pelkkä pyrkimys asiakastyytyväisyyden ylläpitämiseen ei ole riittävää. Asiakkaiden tarpeet muuttuvat ja pitääkseen asiakkaat tyytyväisinä, tulee
muutokseen mukautua. Siksi palautetta tulisi kerätä entistä aktiivisemmin myös asiakaskontakteissa, ei vain sähköisesti.
6.2 Tulokset ja Scandicin arvot
Scandicin arvot ovat be you, be caring, be a pro sekä be bold. Scandicin arvojen on tarkoitus toimia ohjenuorana opastamaan jokapäiväistä työskentelyä hotelleissa. Kaikkien arvojen toteutumista on haastavaa todeta, koska ne ovat abstrakteja, eikä jokainen arvo toteudu jokaisen asiakkaan kohdalla. Kuitenkin vastauksissa esimerkiksi nähtävissä oleva positiivinen mielikuva työntekijöiden ammattimaisuudesta, kokemuksesta tervetulleeksi tulemisesta sekä huomioinnista osoittavat, että arvoja on sisäistetty. On kuitenkin kyseenalaistettava, ovatko Scandicin arvot itsestäänselvyyksiä vieraanvaraisuusalalla.
Arvot ovat varmasti osaltaan toteutuneet jo hotellin toimiessa Restelin alaisuudessa, mutta niiden tärkeyden painottaminen henkilökunnalle on uutta.
Tutkimuksen tuloksista on selkeästi todettavissa, että henkilökunta on ollut avoin
muutokselle. Henkilökunnalle on tarjottu työkaluja, koulutuksia ja tukea, joilla tiedon nopea sisäistäminen on ollut mahdollista. Scandicin arvot tarjoavat selkeitä ohjeita ja ohjaavat myös päämäärään, tyytyväiseen asiakaskuntaan. Alle vuosi yritysfuusion ja yksikön brändimuutoksen jälkeen on kuitenkin liian aikaista todeta, onko muutos ollut onnistunut.
Tässä vaiheessa tutkimuksen pohjalta saadun datan avulla voidaan tulla siihen tulokseen, että Scandic Helsinki Aviacongress on selvinnyt muutoksesta ilman, että sen
asiakastyytyväisyys olisi kärsinyt sisällä tapahtuvasta mullistuksesta.
Yritysfuusio on ollut työntekijän näkökulmasta selkeästi suunniteltu. Tukea on ollut mahdollista saada ja tarvittavista ennakkokoulutuksista on huolehdittu. Hyvin
suunnitellusta muutoksesta kertoo myös se, että asiakaskunta on säilynyt tyytyväisenä.
Työntekijän näkökulmasta suurin muutos Scandicin ja Restelin välillä on avoimuus ja tapa viestiä. Scandicilla tietoa jaetaan henkilökunnan kesken ja tietoisuus muiden yksiköiden ja osastojen tekemisestä on kasvanut.
Tutkimuskysymys 28 selvitti Scandic Helsinki Aviacongressin asiakkaiden mielipiteitä siitä, oliko muutos Restelistä Scandiciin positiivinen. Yleinen mielikuva Scandicista on pitkään ollut huomattavasti positiivisempi kuin mielikuva Restelistä. Restel ja sen brändit ovat monesti liitetty huonoon ja vanhanaikaiseen palveluun (Ei oo totta, 29.6.2011). Valtaosa vastaajista totesi muutoksen olleen positiivinen asia. Useat vastaukset suurimmasta yksittäisestä muuttuneesta asiasta olivat sidonnaisia hotellin remontin kanssa. Useat asiakkaat mainitsivat suurimmaksi yksittäiseksi muutokseksi nimenomaan siisteyden hotellissa. Voidaankin pohtia, onko mielikuva siisteydestä muuttunut pelkästään remontin vuoksi, vai myös yritysfuusion vuoksi.
6.3 Tutkimuksen luotettavuus
Tutkimuksen luotettavuutta kuvaavat käsitteet validiteetti sekä reliabiliteetti. Tutkimuksen luotettavuutta alentavat tutkimuksen aikana tapahtuvat mahdolliset virheet. Näitä voivat olla käsittelyvirheet, mittausvirheet, peitto- ja katovirheet sekä otantavirheet. (Heikkilä, 2014. S.175.)
Validiteetti kuvastaa sitä, miten hyvin on onnistuttu mittaamaan sitä, mitä oli tarkoitus mitata. Tämän opinnäytetyön kyselyn tyyppisessä tutkimuksessa validiteettia määrittää eniten se, miten onnistuneita kysymykset ovat olleet. Validiteettia on haastavaa tarkistella jälkikäteen. Reliabiliteetti tarkoittaa sitä, miten hyvin tutkimuksen tulos on toistettavissa toisen samanlaisen kyselyn tai muunlaisen kyselyn tai tutkimuksen avulla. (Heikkilä, 2014.
S.175-176.)
Tässä opinnäytetyössä validiteettiä pystytään tarkastelemaan toteamalla, että kysely on rakennettu tarjoamaan vastaukset tutkimusongelmiin. Tutkimukseen saatiin 71 vastausta, mutta vastausprosenttia ei voida arvioida. Tämä johtuu siitä, ettei kyselyä ole välttämättä tarjottu jokaiselle hotellissa tutkimusaikana majoittuneelle.
Otanta edustaa enemmistöä Scandic Helsinki Aviacongressin asiakaskunnasta.
Asiakkaista n. 70% on kotimaisia majoittujia ja n. 70% vapaa-ajan majoittujia. Tutkimus suunnattiin tietoisesti kotimaisille majoittujille ja enemmistö vastaajista oli vapaa-ajan matkustajia. Otanta on siis tässä mielessä luotettava.
Reliabiliteettiä on haastavaa arvioida. On oletettavaa, että tutkimus pystyttäisiin
toistamaan Aviacongressissa samanlaisin tuloksin, sillä otanta vastaa perusjoukkoa hyvin.
Tutkimus on sen luonteinen, ettei sitä voitaisi toteuttaa muualla saaden samanlaisia tuloksia, Tutkimus on paikka riippuvainen.
6.4 Pohdinta ja oman oppimisen arviointi
Opinnäytetyöprosessi alkoi kohdallani elokuun 2018 alussa. Asetin itselleni melko tiukan aikataulun, jonka kuitenkin onnistuin pitämään. Aika on aina rajallinen ja olisin toivonut voivani käyttää enemmän aikaa opinnäytetyön suorittamiseen. Samaan aikaan kävin kuitenkin töissä ja hoidin muutamaa opiskelija-aktiivitehtävää. Itselleni asettamat kannusteet auttoivat pysymään aikataulussa.
Tietoperustan rakentaminen oli minulle haasteellisinta. Erityiseksi ongelmakohdaksi muodostui asiakastyytyväisyydestä kirjoittaminen. Asiasta on tarjolla paljon tietoa ja kaiken tiedon käsittely ja rajaaminen olivat haasteellisia. Tietoperustan luominen oli kuitenkin mielenkiintoista. Opin paljon uutta esimerkiksi muutosprosessista yrityksessä joka tuki jo työelämässä oppimiani asioita. Opin kuinka haastattelut kannattaa rakentaa ja toteuttaa.
Tutkimuksen luominen, toteuttaminen ja tulosten koostaminen olivat itselleni uusia kokemuksia ja se olikin opinnäytetyön mielenkiintoisin osio. Tutkimuksen luomisessa haastavinta oli kysymysten tekeminen. Kysymysten tuli vastata tutkimusongelmiin ja onnistuin tässä mielestäni hyvin. Kyselyn toteuttamisessa oli haasteita, sillä en saanut kyselyä toteutettua sähköisesti alkuperäisen suunnitelman mukaan. Tästä johtuen esimerkiksi vastausprosenttia ei voida arvioida. Itse kyselyn jakaminen onnistui kuitenkin erittäin hyvin. Tulosten koostaminen oli haasteellista, sillä tutkimus toteutettiin paperilla.
Tulosten analysointi ja pohdinnan luominen oli mielenkiintoista. Huomasin, että pystyn tekemään johtopäätöksiä vastauksista. Sain mielestäni luotua hyviä näkemyksiä siitä, miten hotellin asiakastyytyväisyyttä voitaisiin kehittää.
Koen opinnäytetyöprosessin olleen yksittäinen asia, joka on eniten kehittänyt ajatteluani ja päätöksentekokykyäni opintojeni aikana. Opinnäytetyö suoritettiin itselleni asettaman aikataulun mukaisesti ja olen tulokseen tyytyväinen. Koen, että opinnäytetyö antaa minulle entistä paremmat valmiudet menestyä työelämässä.
Tämän opinnäytetyön valmistuessa on vielä mahdotonta todeta, onko fuusio onnistunut Aviacongress hotellin kohdalla. Tutkimustulokset osoittavat, että muutos on oikeassa suunnassa ja hallinnassa. Sen määrittämiseksi, onko henkilökunta todella sisäistänyt Scandicin arvot ja onko vaikutelma onnistuneesta fuusiosta ollut todellinen, tulisi suorittaa jatkotutkimus n. kahden vuoden sisällä. Kulttuurin muutos, joka tässäkin fuusiossa on ollut olennainen, vie aikaa.
Lähteet
Aaltio I. 2008. Johtajuus lisäarvona. WSOY Oppimateriaalit oy. Helsinki.
Asiakashaku, Asiakastyytyväisyys, 2018
Luettavissa: https://asiakashaku.fi/asiakastyytyvaisyys/
Luettu: 24.9.2018.
Baetson J. & Writz J. 1999. Consumer satisfaction with services: integrating the environment perspective in services marketing into the traditional disconfirmation paradigm.
Luettavissa:
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/42888872/Consumer_Satisfaction_
with_Services_Inte20160220-13240-
11ynaon.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1537825438&Sig nature=qu%2B1KlE6I08fomn47Wb7aH2qj5M%3D&response-content-
disposition=inline%3B%20filename%3DConsumer_Satisfaction_with_Services.pdf Luettu: 25.9.2018.
Boagworld, What is Customer Journey Mapping and How to Start? 27.2.2018 Luettavissa: https://boagworld.com/usability/customer-journey-mapping/
Luettu: 2.10.2018.
Cambridge dictionary, Merger, 2018
Luettavissa: https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/merger Luettu: 12.11.2018.
Cote J. & Giese J. 2002 Defining consumer satisfaction. Academy of Science Marketing Review
Luettavissa:
https://www.researchgate.net/profile/Joan_Giese/publication/235357014_Defining_Consu mer_Satisfaction/links/5419a5790cf203f155ae0afb/Defining-Consumer-Satisfaction.pdf Luettu: 24.9.2018.
Chron, What are positive impacts of change in business? 30.6.2018
Luettavissa: https://smallbusiness.chron.com/positive-impacts-change-business-559.html Luettu: 5.10.2018.
Chron, Why is change important in an organization, 27.6.2018
Luettavissa: https://smallbusiness.chron.com/change-important-organization-728.html Luettu: 5.10.2018.
Ei oo totta, Case Cumulus Turku: Jos sapettaa, pura se asiakkaaseen. 29.6.2011 Luettavissa: https://eioototta.fi/case-cumulus-turku-jos-sapettaa-pura-se-asiakkaaseen/
Luettu: 11.11.2018.
Encyclopaedia Britannica, Meger, 2018
Luettavissa: https://www.britannica.com/topic/merger Luettu: 12.11.2018.
Erkkilä K., Valpola A. 2011. M&A Coach, Value from integration. Tammerprint oy.
Tampere.
Luettavissa: https://www.ellibslibrary.com/reader/9789522380746 Luettu: 12.11.2018.
Forbes, How do you change an organizational culture? 23.7.2011
Luettavissa: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/07/23/how-do-you-change- an-organizational-culture/#6d1cff2439dc
Luettu: 9.10.2018.
Forbes, Why we need to rethink Organizational change management, 26.1.2018 Luettavissa: https://www.forbes.com/sites/carstentams/2018/01/26/why-we-need-to- rethink-organizational-change-management/#1fcfe74e93cc
Luettu: 10.10.2018.
Gerdt B. & Korkiakoski K. 2016. Ylivoimainen Asiakaskokemus Talentum. Helsinki
Great Place to Work, Suomen parhaat työpaikat 2018 julkistettu, 15.2.2018
Luettavissa: http://www.greatplacetowork.fi/julkaisut-ja-tapahtumat/blogit-ja-uutiset/880- suomen-parhaat-tyoepaikat-2018-julkistettu
Luettu 29.9.2018.
Grigorodouis E. & Siskos Y. 2010 Customer Satisfaction Evaluation. Springer Science+Business Media, New York, USA.
Hack 18.4.2017. Palvelumuotoilun työkaluja liiketoiminnan kehittämiseen
