Elektronisen kaupankäynnin strateginen suunnittelu suomalaisyrityksissä

HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU

Tietojärjestelmätiede

ELEKTRONISEN KAUPANKÄYNNIN STRATEGINEN SUUNNITTELU SUOMALAISYRITYKSISSÄ

Helsingin

Kauppakorkeakoulun

Kirjasto

T i etoj ä r j este I m ätietee n pro gradu -tutkielma Jarkko Vesa

Kevätlukukausi 2001

Johtamisen laitoksen johtajan päätöksellä 20

0 }

arvosanalla /fïïJ___________________.

TIIVISTELMÄ HELSINGIN KAUPPAKORKEAKOULU

Liiketaloustiede: Tietojärjestelmätieteen Pro gradu -tutkielma

Jarkko Vesa 12.4.2001

ELEKTRONISEN KAUPANKÄYNNIN STRATEGINEN SUUNNITTELU SUOMALAISYRITYKSISSÄ

Tämän tutkielman tavoitteena on ollut kartoittaa elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnittelun menetelmiä suomalaisyrityksissä.

Tutkielman teoriaosassa etsittiin strategisen suunnittelun puolelta viitekehyksiä, jotka ovat sovellettavissa elektronisen kaupankäynnin strategiseen suunnitteluprosessiin. Tutkielman empiirinen osuus muodostui Suomen Strategisen Johtamisen Seuran (SSJS) round table - kokoussarjan aikana kerätystä aineistosta. Mukana oli kahdeksan suomalaisyritystä, joiden kokemusten pohjalta elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnitteluprosessia arvioitiin.

Tehtyjen havaintojen perusteella voidaan todeta, että elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnittelu hakee vielä muotoaan, eikä hallitsevia menetelmiä ole syntynyt. Toistaiseksi elektronisen kaupankäynnin strategioita tehdään useimmissa yrityksissä intuitiivisesti ja ilman määrämuotoista strategiatyötä. Strategiatyön haasteena näyttääkin olevan innovatiivisuuden yhdistäminen määrämuotoiseen strategiaprosessiin.

Avainsanat: Elektroninen kaupankäynti, strategia, strateginen suunnittelu

2

SISÄLLYSLUETTELO

1 JOHDANTO...7

1.1 Tutkielmantaustaa...9

1.2 Tutkielmantavoitteetjatutkimusongelma... 12

1.3 Tutkielmanrakenne...13

1.4 Tulokset...13

2 STRATEGISEN SUUNNITTELUN TEORIAT... 15

2.1 Stragisensuunnittelunyleinenteoria... 16

2.1.1 Strategisen suunnittelun peruskäsitteet...16

2.1.2 Toimiala- ja kilpailija-analyysi...17

2.1.3 Geneeriset kilpailustrategiat...18

2.1.4 Arvoketju-analyysi...19

2.1.5 Ydinkyvykkyydet, kaukonäköisyys ja strateginen aikomus...21

2.1.6 Organisaation kasvun viiden vaiheen malli...22

2.1.7 Perinteisiä menetelmiä kohtaan esitettyä kritiikkiä...28

2.2 TAPOJA KEHITTÄÄ IT-STRATEGIOITA... 29

2.2.1 Perinteisiä IT-strategioiden suunnittelumenetelmiä...30

2.2.2 Usean menetelmän malli...32

2.2.3 Informaatioteknologian portfolio -malli...36

2.2.4 Strategisen yhdensuuntaisuuden malli...40

2.3 Elektronisenkaupankäynninstrateginensuunnittelu... 46

2.3.1 Elektronisen kaupan monikanava-malli...46

2.3.2 Palvelukykyjen portfoliomalli...47

2.3.3 Jatkuvaan palautteeseen perustuva suunnittelu...49

2.3.4 Liiketoimintamallin innovointi...52

2.3.5 Digitaalitalouden kehitysvaiheet eli s-käyrä -malli...5 7 2.3.6 Elektronisen liiketoiminnan organisointi...59

2.4 Yhteenvetotutkimuksenteoriaosuudesta... 63

3 STRATEGISEN JOHTAMISEN ROUND TABLE... 66

3.1 Roundtable -kokoussarja... 66

3.1.1 Kokoussarjan tavoitteet...66

3.1.2 Toimialojen ja yritysten valintakriteerit...67

3.1.3 Valitut yritykset...68

3.1.4 Toteutus...69

3.1.5 Tutkimusmenetelmän valinta...69

3.1.6 Tutkimusmenetelmän rajoitukset...70

3.2 Yhteenvetoempiirisestäaineistosta...71

4 HAVAINNOT... 76

4.1.1 Aineiston arviointi s-käyrä -mallin pohjalta...77

4.1.2 Aineiston arviointi organisaation kasvun kannalta...84

4.1.3 Aineiston arviointi IT-strategian suunnittelun kannalta...88

5 JOHTOPÄÄTÖKSET... 92

5.1 Tuloksettutkimusongelmannäkökulmasta...92

5.2 Päätelmät... 95

5.3 Jatkotutkimus... 99

4

LUETTELO KUVIOISTA

KUVIOI: ELEKTRONISEN LIIKETOIMINNAN HYPE-KÄYRÄ (GARTNER GROUP 1999). 8

KUVIO 2: TOIMIALAN KILPAILUA OHJAAVAT VOIMAT (PORTER 1980, 4)... 17

KUVIO 3: GENEERISET KILPAILUSTRATEGIAT (PORTER 1985, 12)... 18

KUVIO 4: ARVOKETJU (PORTER 1985, 37)... 19

KUVIO 5: ORGANISAATION KASVUN VIIDEN VAIHEEN MALLI (GREINER 1998, 58).... 22

KUVIO 6: BUSINESS SYSTEMS PLANNING (BSP) -MALLI (TURBAN YM. 1999, 526)... 31

KUVIO 7: NOLANIN INFORMAATIOJÄRJESTELMIEN KASVUN KUUSI VAIHETTA (TURBAN YM. 1999, 529)... 31

KUVIO 8: IT-STRATEGIAN KEHITTÄMINEN: USEAN MENETELMÄN MALLI (EARL 1989,71)... 33

KUVIO 9: JÄRJESTELMÄARVIOINTITAULUKKO (EARL 1989, 74)... 34

KUVIO 10: IT-PORTFOLION OSAJÄRJESTELMÄT (WEILL JA BROADBENT 1998, 26)...36

KUVIO 11: OHJENUORILLA JOHTAMISEN VIITEKEHYS (WEILL JA BROADBENT 1998, 127)... 37

KUVIO 12: STRATEGISEN YHDENSUUNTAISUUDEN MALLI (HENDERSON JA VENKATRAMAN 1993,8)...40

KUVIO 13: ELEKTRONISEN KAUPAN MONIKANAVA-MALLI (JÄRVELÄ YM. 2000, 108)....47

KUVIO 14: PALVELUKYKYJEN PORTFOLIOMALLI (MÄKELIN JA VEPSÄLÄINEN (1994, 152)... 49

KUVIO 15: JATKUVAAN PALAUTTEESEEN PERUSTUVA SUUNNITTELU (KALAKOTA JA ROBINSON 1999, 305)... 51

KUVIO 16: VIITEKEHYS LIIKETOIMINTAMALLIN ANALYSOINTIIN (HAMEL 2000, 94).... 53

KUVIO 17: DIGITAALITALOUDEN KEHITYSVAIHEET ELI S-KÄYRÄ -MALLI (JÄRVELÄ YM. 2000, 7)... 59

KUVIO 18: VERKKOHANKKEIDEN ORGANISOINTI DOT CORP -POHJALTA (FORRESTER 2000)... 61

KUVIO 19: DOT COM -MALLI (FORRESTER 2000)... 62

KUVIO 20: ORGANISOINTITAVAN VALINTA (FORRESTER 2000)...63

KUVIO 21: ROUND TABLE -YRITYKSET SIJOITETTUNA S-KÄYRÄMALLIIN... 80

KUVIO 22: ESIMERKKEJÄ PALUUSTA INNOVAATIO-VAIHEESEEN... 87

KUVIO 23: USEAN SUUNNITTELUMENETELMÄN KÄYTTÖ RINNAKKAIN... 89

LUETTELO TAULUKOISTA

TAULUKKO 1: DOT CORP - JA DOT COM -STRATEGIOIDEN VERTAILU

(FORRESTER 2000)... 62

TAULUKKO 2: ROUND TABLE -KOKOUSSARJAN TUTKIMUSKYSYMYKSET... 68

TAULUKKO 3: ROUND TABLE -KOKOUSSARJAN OSANOTTAJA YRITYKSET... 69

TAULUKKO 4: YHTEENVETO ROUND TABLE -AINEISTOSTA... 75

TAULUKKO 5: ELEKTRONISEN KAUPAN KEHITYSVAIHEET (JÄRVELÄ YM. 2000,9)... 78

TAULUKKO 6: ERI IT-STRATEGIAMENETELMIEN KÄYTTÖ ROUND TABLE -YRITYKSISSÄ... 90

LIITTEET

LIITE 1 : ROUND TABLE -KOKOUSTEN AJANKOHDAT JA ISÄNNÄT

6

1 JOHDANTO

Strateginen suunnittelu on ollut yrityksille suuri haaste viime vuosikymmeninä. Jo 1980-luvun alussa nähtiin, että uudenlainen liiketoimintaympäristö asettaa haasteita strategisen suunnittelun prosessille.

Eräs tärkeä tekijä ovat yrityksen ympäristössä tapahtuvat nopeat ja epäjatkuvat muutokset. Ne saattavat johtua perinteisten markkinoiden kyllästymisestä, uusista teknologisista keksinnöistä tai uusien kilpailijoiden äkillisestä tulvasta. Näissä olosuhteissa organisaation perinteiset valmiudet ja kokemus eivät enää riitä uusien mahdollisuuksien ja uhkien hallitsemiseen. Ilman yhtenäistävää strategiaa organisaation eri osat saattavat ryhtyä toimenpiteisiin, jotka ovat vaikutukseltaan vastakkaisia ja siksi tehottomia. (Ansoff 1984, 57)

1990-luvulla liike-elämän kannalta maailma kutistui: kilpailua vapautettiin, sääntelyä purettiin ja internetin myötä elektroninen kaupankäynti tuli kaikkien ulottuville. Uudessa taloudellisessa tilanteessa strategisen uudistumisen nopeus on noussut tärkeäksi menestystekijäksi (Hamel 1999, 5).

Internetin aiheuttamassa huumassa elektronisesta liiketoiminnasta tuli vuosituhannen vaihteen kiihkein taloudellisen keskustelun aihe (GartnerGroup, 1999). Markkinatutkimuslaitos Gartner Groupin ns.

hype-käyrä osoittaa, miten elektroninen kaupankäynti ja kaikki muutkin

"e"-johdannaiset hallitsivat keskustelua vuosina 1999 - 2000 (kuvio 1).

Kuvio 1. Elektronisen liiketoiminnan hype-käyrä.

Visibility

E Is Best’

European IPOs Dot.Com Share Fallout

2006-2008:

E-Business Ends

Technology

Trigger Peak of Trough of Slope of Plateau of

Inflated Expectations Disillusionment Enlightenment Profitability 1990-96 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010►

Lähde: GartnerGroup 1999

Taloustieteilijät näkevät kuitenkin elektronisen liiketoiminnan taustalla perinteiset talousteoriat. "Teknologia muuttuu, talouden lainalaisuudet eivät" (Shapiro ja Varían 1999, 2). Rohkeimmat ennustivatkin jo vuonna 1999, että lähivuosina intemet-teknologia on niin hyvin integroitu yritysten prosesseihin, ettei yritysjohdon tarvitse käsitellä elektronista liiketoimintaa enää erillisenä kohtana suunnitelmissaan (GartnerGroup, 1999). Vaikka nykyisen tilanteen kaltaisia jättiläisloikkauksia on koettu aiemminkin, tekee käynnissä olevan murroksen poikkeavaksi se, että digitaalitekniikan kehittyminen ja informaatiovallankumous ovat osuneet yhteen globalisoitumisen, säännöstelyn purkamisen ja kurinalaisen talouspolitiikan kanssa (Hämäläinen 2001, 27). Yritykset vaistoavat, että liiketoimintaympäristössä on tapahtunut merkittävä muutos - sen voimakkuutta, vaikutuksia ja aikataulua on kuitenkin vaikea ennustaa.

Verkkoliiketoiminta tai sähköinen liiketoiminta edustavat yhtä keskeistä paradigma-muutosta, jonka vaikutukset tulevat näkymään laajalti yhteiskunnan rakenteissa. Aikataulusta on erimielisyyttä.(Heikkinen, 2000)

8

1.1 Tutkielman taustaa

Harva asia on mullistanut liiketoimintaa yhtä perusteellisesti kuin elektroninen kaupankäynti (Kalakota ja Robinson, 1999).

Elektronisella kaupankäynnillä tarkoitetaan tässä tutkielmassa kaikkia kaupallisia liiketapahtumia, jotka pohjautuvat tietojenkäsittelyyn ja tiedon sähköiseen välittämiseen. Tieto voi olla teksti-, ääni- tai kuvamuotoista ja transaktioiden osapuolina voivat olla yritykset, yksityishenkilöt ja julkinen valta. (OECD 1997)

Viime vuosina talousuutisia ovat hallinneet sellaiset käsitteet kuin "e- kauppa", "e-liiketoiminta" ja "sähköinen liiketoiminta". Edellä kuvatun laajan määritelmän mukaan "elektroninen kaupankäynti" käsitteenä kattaa nämä kaikki osa-alueet, joten tässä tutkielmassa käytetään selvyyden vuoksi ainoastaan termiä "elektroninen kaupankäynti".

Elektronisen kaupankäynnin luoma uusi liiketoimintaympäristö asettaa suuria haasteita koko strategiselle suunnitteluprosessille ja erityisesti strategisen suunnittelun menetelmille. Strategisen suunnittelun rooli on ollut perinteisestikin yritykselle hankala kysymys. Jo ennen internetin aiheuttamaa mullistusta yritysjohtoa kritisoitiin siitä, että se käyttää liikaa aikaa nykyhetken johtamiseen eikä paneudu riittävästi tulevaisuuden haasteisiin (Hamei ja Prahalad 1994,47).

Strategisen suunnittelun menetelmät ovat herättäneet runsaasti keskustelua: jotkut pitävät määrämuotoista ja analyyttistä strategista suunnittelua järkevänä. "Strategia on monimuotoinen ja oikein käytettynä tehokas työkalu yritykseen nykyisin kohdistuvien epäjatkuvuuksien hallitsemiseksi" (Ansoff 1984, 59). Toisten mielestä perinteiset strategisen suunnittelun menetelmät eivät sovi nykyiseen liike- toimintaympäristöön. Esimerkiksi Venktramanin ja Hendersonin (1998, 33) mielestä nykyiset strategiamallit ovat riittämättömiä informaatio-

vallankumouksen luomien mahdollisuuksien haastaessa perinteiset liiketoimintamallit. Kalakota ja Robinson (1999) ovat todenneet, että perinteiset hierarkiset strategisen suunnittelun menetelmät pohjautuvat analyyttiseen työhön suuren tietomäärän ja numerotiedon pohjalta.

Tällaisen analyysin tavoitteena on löytää todennäköisin lopputulos ja luoda strategia sen pohjalta. Lähestymistapa soveltuu yrityksille, jotka toimivat vakaissa olosuhteissa. Suuremman epävarmuuden vallitessa ylhäältä-alas -suunnittelusta ei ole juurikaan hyötyä. Systemaattiset analyysit eivät yksin riitä järkevien valintojen tekemiseen epävakaassa ympäristössä, vaan tarvitaan lisäksi luovuutta, oivallusta ja näkemystä.

Kirjoittajien mielestä ei siis olekaan ihme, että usko perinteiseen strategiseen suunnitteluun on vähentynyt, (mt. 302-303)

Strategisen suunnittelun kehittäminen on monimutkainen prosessi, joka on kallis aloittaa ja kallis ylläpitää. Strategia on kuitenkin oikein käytettynä tehokas työkalu yritykseen kohdistuvien epäjatkuvuuksien hallitsemiseksi. (Ansoff 1984, 59)

Jos strategisen suunnittelun tarvetta arvioidaan liiketoimintaympäristö muutoksen perusteella, on strategisesta suunnittelusta tullut viimeisen kymmenen vuoden aikana entistä tärkeämpi osa yritysten toimintaa.

Käynnissä olevan murroksen merkittävyyttä ovat korostaneet niin taloustieteilijät kuin futurologitkin. Toffler (1993, 34 - 35) puhuu tietämykseen perustuvasta "kolmannesta aallosta", älypohjaisista kansantalouksista, joissa massatuotanto on jo vanhentunut muoto.

Osaamisen ajan epäjatkuvuudet ja muutosvoimat digitalisoituminen, säännöstelyn purkautuminen, globalisoituminen, kestävän kehityksen vaatimukset - muuttavat ratkaisevalla tavalla liiketoimintaympäristön (Hannus ym. 1999,2) Näin voimakas liiketoimintaympäristön muutos aiheuttaa paineita myös strategiselle suunnittelulle. Hamelin ja Prahaladin mukaan (1994, 30 - 31) perinteiset strategisen suunnittelun menetelmät, kuten toimiala- ja arvoketj uanalyysit ovat käyttökelpoisia selkeästi määritellyillä markkinoilla, mutta niistä ei ole juurikaan apua, jos markkinat ovat vasta

10

syntymässä. Tuunainen (1999,3) arvioi, että perinteiseen arvoketju- ajatteluun pohjautuvat liiketoimintamallit istuvat huonosti syntymässä olevaan globaaliin infrastruktuuriin, jossa toimintojen logiikka ja osapuolten keskinäiset suhteet ovat jatkuvassa muutoksessa. Nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä, jonka toimintalogiikkaa ei kokemusperäisesti tunneta, yritykset etsivät vaihtoehtoisia strategisen suunnittelun toimintatapoja.

Kalakotan ja Robinsonin (1999) mukaan yritykset suosivat alhaalta-ylös -suunnittelua, jossa painopiste on tekemisessä. Yritysjohto on hylkäämässä perinteiset suunnitteluprosessit ja strategiset päätökset tehdään välittömästi tilanteen niin vaatiessa. Usein lukuisia erillisiä projekteja viedään läpi ilman, että mikään kokonaissuunnitelma liittäisi erillisprojektit yhtenäiseksi kokonaisuudeksi, (mt. 303)

Myös Venkatraman ja Henderson (1998,33) ovat havainneet, että informaatiovallankumouksen luomien mahdollisuuksien haastaessa perinteiset liiketoimintalogiikat yritykset kokeilevat lukuisia strategisia vaihtoehtoja ja organisaatiorakenteita.

Yritykset ovat siis joutuneet keskelle liiketoimintaympäristön mullistusta, jossa perinteiset strategisen suunnittelun menetelmät eivät tunnu toimivan kunnolla. Vaihtoehtoina on kehittää vanhoja menetelmiä vastaamaan paremmin nykyisiä vaatimuksia, rakentaa täysin uusia strategisen suunnittelun malleja - tai yksinkertaisesti unohtaa strateginen suunnitteluja keskittyä asioiden tekemiseen.

1.2 Tutkielman tavoitteet ja tutkimusongelma

Globaalin liiketoimintaympäristön murros ja strategiseen suunnitteluun kohdistuvat määrämuotoisuuden ja innovatiivisuuden ristipaineet nostavat esiin kysymyksen, miten strateginen suunnittelu on hoidettu suomalaisyrityksissä. Tämän tutkielman tavoitteena oli selvittää, miten valitut suomalaiset case-yritykset ovat ratkaisseet uuden liiketoimintaympäristön elektronisen kaupankäynnin strategiaprosessille asettamat haasteet.

Nopeasti muuttuvassa ympäristössä yritysten vaihtoehtoisina

toimintamalleina on tehdä strategista suunnittelua oppikirjojen tapaan määrämuotoisena strategisen suunnittelun prosessina, tai toimia tilanteen mukaan, jolloin kysymys on enemmänkin strategisesta johtamisesta kuin strategisesta suunnittelusta.

Tutkimusongelma voidaan kiteyttää seuraaviin avainkysymyksiin:

- Miten valinta määrämuotoisen strategiatyön ja vapaamuotoisemman suunnittelun välillä tapahtuu kohdeyrityksissä, ja mitkä tekijät selittävät valittua toimintatapaa?

- Soveltuvatko perinteiset strategisen suunnittelun menetelmät elektronisen kaupankäynnin suunnitteluun, vai tarvitaanko uusia menetelmiä ja malleja?

- Pystyvätkö yritykset yhdistämään uuden liiketoimintaympäristön edellyttämän innovatiivisuuden ja määrämuotoisen strategiatyön?

- Miten case-yritykset huomioivat strategiatyössään liiketoimintaympäristöä muokkaavat epäjatkuvuudet, esimerkkinä toimialojen uudet roolit?

Edellä kuvatut tutkimuskysymykset esitettiin round table -kokoussarjan alussa osanottajayritysten esitysten yhteisenä teemana.

12

1.3 Tutkielman rakenne

Tutkielman teoriaosuus muodostuu kirjallisuuskatsauksesta, jossa kartoitettiin yleisen strategisen suunnittelun ja IT-strategioiden puolelta viitekehyksiä, jotka ovat sovellettavissa elektronisen kaupankäynnin strategiseen suunnitteluprosessiin. Lisäksi kartoitettiin elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnitteluun kehitettyjä malleja.

Tutkielman empiirinen osuus pohjautuu Suomen Strategisen Johtamisen Seuran (SSJS) round table -kokoussarjaan, joka toteutettiin kesäkuun

1999 ja toukokuun 2000 välisenä aikana.

Empiirisen aineiston analysoitiin valittiin teoriaosuuden pohjalta kolme eri tyyppistä viitekehystä, joiden avulla pystyttiin havainnollistamaan keskeistä tutkimusongelmaa, eli mitkä tekijät selittivät elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnittelun toteutustapaa round table - yrityksissä.

1.4 Tulokset

Tehtyjen havaintojen perusteella voidaan todeta, että elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnittelu hakee vielä muotoaan, eikä hallitsevia menetelmiä ole syntynyt. Toistaiseksi elektronisen kaupankäynnin strategioita tehdään useimmissa yrityksissä intuitiivisesti ja ilman määrämuotoista strategiatyötä. Strategiatyön kehittämisen haasteena näyttää olevan innovatiivisuuden yhdistäminen määrämuotoiseen strategiaprosessiin.

Tutkimuksessa mukana olleet yritykset ovat edenneet sähköisessä liiketoiminnassa pienin askelin. Elektronisessa kaupankäynnin kehittämistä on tehty usein projektinomaisesta, ilman tiukkaa sidosta yritystason strategiseen suunnitteluun. Ristiriitoja perinteisten kanavien kanssa on pyritty välttämään positioimalla elektroninen kaupankäynti vanhoja kanavia täydentävänä - ei korvaavana - ratkaisuna. Elektronisen

kaupankäynnin strategisessa suunnittelussa käytetään tyypillisesti perinteisiä, 1980- ja 1990-luvun strategisen suunnittelun menetelmiä.

Kehittämisresurssit on usein organisoitu erilliseen verkkoliiketoiminnan kehittämiseen keskittyvään yksikköön.

Elektronisen liiketoiminnan kehittymisen kannalta näyttää olevan eduksi se, että yrityksen tuote on ns. bittituote eikä fyysinen. Kokemus itsepalvelun kehittämisestä muissa kanavissa nopeuttaa myös etenemistä.

Toimialan kova kilpailutilanne edistää riskinottoa ja nopeuttaa etenemistä kohti tiiviimpää integraatiota ja rohkeampia uusia toimintamalleja.

Elektronisen kaupankäynnin kehittämishankkeiden yhtiöittäminen antaa mahdollisuuden tehdä rohkeampi ratkaisuja, vaikka yhtiöittämiseen liittyy omat ongelmansa. Informaatioteknologian roolia elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnittelun kannalta ei juurikaan käsitelty.

Strategiatyön määrämuotoisuuden ja innovatiivisuuden yhdistäminen tuntuu edelleen olevan lähes mahdoton tavoite.

14

2 STRATEGISEN SUUNNITTELUN TEORIAT

Tutkielman teoriaosuudessa kartoitettiin strategisen suunnittelun teorioita kolmesta eri näkökulmasta:

1) yritysten yleinen strateginen suunnittelu

2) elektroninen kaupankäynti yrityksen IT-strategian näkökulmasta 3) elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnittelun menetelmät.

Teoriaosan tavoitteena on löytää yleisen strategisen suunnittelun ja IT- strategioiden suunnittelun alueelta viitekehyksiä, jotka ovat sovellettavissa elektronisen kaupankäynnin strategiseen suunnitteluprosessiin.

Ansoff (1984) on määritellyt strategian tiettyjen päätöksentekosääntöjen yhdistelmäksi, jolla ohjataan organisaation käyttäytymistä. Tällaisia sääntöjä on neljää lajia:

mittarit, joilla arvioidaan yrityksen nykyistä ja tulevaa suorituskykyä säännöt, jotka määrittelevät mitä tuotteita yritys kehittää, minne

yritys myy tuotteitaan ja miten yritys luo kilpailuedun

säännöt, joka määrittelevät yrityksen sisäiset suhteet ja työjärjestyksen

säännöt, jotka ohjaavat yrityksen päivittäistä toimintapolitiikkaa.

Strategialle on ominaista, että sen määritteleminen ei aiheuta välitöntä toimintaa, vaan strategia luo yleisen suunnan yrityksen kasvulle ja kehitykselle. Tyypillistä on myös se, että strategiaa luotaessa kaikki vaihtoehdot eivät ole tiedossa, mistä johtuen strategian kehittelyn täytyy pohjautua yleiseen, epätäydelliseen ja epävarmaankin informaatioon päätösvaihtoehdoista. (mt. 52 - 53)

2.1 Strategisen suunnittelun yleinen teoria

2.1.1 Strategisen suunnittelun peruskäsitteet

Mintzbergin (1994) mukaan lähes kaikkien määrämuotoisten strategiasuunnittelun menetelmien taustalta löytyy SWOT-menetelmänä tunnettu lähestymistapa, jolle on tunnusomaista organisaation sisäisten ja ulkoisten tekijöiden yhteensovittaminen. Kirjoittaja kutsuu lähestymistapaa suunnittelukoulun malliksi ("Design School" model), koska se perustuu ajatukseen, että strategia luodaan muutamista valituista tekijöistä, (mt. 36)

Näin luodulle strategialle on Mintzbergin mukaan ominaista se, että strategian luonti on määrämuotoinen ja yksityiskohtainen prosessi.

Strategiaprosessi on jaettu selviin vaiheisiin, joita kutakin kuvaavat tarkistuslistat ja joita tukevat soveltuvat tekniikat. Strategiat tulevat ulos suunnitteluprosessista täysin valmiina, tyypillisesti yleisluontoisina kannanottoina, jotka voidaan implementoida ottaen huomioon tavoitteet, budjetit ja toimintasuunnitelmat, (mt. 42)

Strateginen suunnittelu on kehittynyt voimakkaaksi viimeisten kahdenkymmenen vuoden aikana. Porterin 1980-luvun alussa lanseeraamat toimiala- ja kilpailija-analyysit saivat yritykset arvioimaan toimialan kilpailua laajennetun kilpailun näkökulmasta. Geneeristen kilpailustrategioiden käsite nosti strategisen suunnittelun päälinjauksiksi hintajohtajuuden ja differoinnin. Arvoketju-ajattelu nousi esiin 1980- luvun loppupuolella Porterin kilpailuetua käsittelevän kirjan myötä.

Hamelin ja Prahaladin lanseeraamat kyvyykkyyden ja ydinosaamisen käsitteet toivat 1990-luvun alussa uuden näkökulman strategiseen suunnittelun. Seuraavassa tarkastellaan lähemmin muutamia strategisen suunnittelun kehittymiseen keskeisesti vaikuttaneita käsitteitä.

16

2.1.2 Toimiala- ja kilpailija-analyysi

Porter painotti määrämuotoisen strategiaprosessin merkitystä. Hän korosti, että jokaisella yrityksellä on strategia, joko tietoisesti laadittuna tai piilevänä. Strategia on voinut syntyä määrämuotoisen suunnitteluprosessin kautta tai huomaamatta eri yksiköiden toimenpiteiden kautta. Ilman yhteisiä tavoitteita kukin yksikkö pyrkii väistämättä maksimoimaan omaa etuaan. Näin syntyneiden erillisten strategioiden summa on harvoin yrityksen näkökulmasta paras strategia.

Porter lanseerasi käsitteen laajennetusta kilpailusta, jossa toimialan kilpailutilanteeseen vaikuttavat monet toimialan ulkopuoliset tekijät.

Ulkopuoliset voimat ovat kaikille samoja, mutta eroja syntyy siinä, miten yritys pystyy niitä oikean strategian myötä hyödyntämään. (Porter, 1980) Kuvio 2. Toimialan kilpailua ohjaavat voimat.

Alalle tulijoiden uhka

T avarantoimittaj ien

neuvotteluvoima Ostajien

neuvotteluvoima OSTAJAT TOIMITTAJAT

TAVARAN-

POTENTIAALISET KILPAILIJAT

KORVAAVAT HYÖDYKKEET Korvaavien

tuotteiden tai palveluiden uhka

Alalla jo olevien yritysten keskinäinen

kilnailu KILPAILIJAT

NYKYISET

Lähde: Porter 1980, 4

2.1.3 Geneeriset kilpailustrategiat

Porterin (1985) geneeristen kilpailustrategioiden perusajatuksena on, että yrityksen on valittava kilpailustrategiakseen joko erilaistaminen tai kustannustehokkuus. Hintajohtajuus perustuu tyypillisesti mittakaavaetuun ja standardituotteisiin. Erilaistamisen strategiakseen valinnut yritys pyrkii erottumaan markkinoilla sellaisilla kriteereillä, joita potentiaaliset asiakkaat arvostavat. Erilaistaminen voi perustua tuotteeseen, jakeluun, markkinointiin tai muihin tekijöihin. Edellä kuvatut geneeriset strategiat on suunnattu laajoille markkinoille. Yritys voi myös valita markkinoilta tietyt segmentit ja fokusoida tarjontansa valituille kohderyhmille. Fokusointiin perustavassa strategiasta on kaksi variaatiota: kustannustehokkuuteen perustuva ja erilaistamiseen perustuva.

Yrityksen strategian keskipisteenä tulisi olla sen valitsema geneerinen strategia, joka kuvaa yrityksen kilpailuedun perustan ja joka luo puitteet toiminnan eri osa-alueiden käytännön toimenpiteille, (mt. 11 - 25).

Kuvio 3. Geneeriset kilpailustrategiat

KILPAILUETU Alhaiset

kustannukset Differointi Laajat

markkinat 1. Kustannusj ohtajuus 2. Erilaistaminen KILPAILUN

LAAJUUS

Suppeat markkinat

ЗА. Kustannusfokus 3B. Erilaistamisfokus

Lähde: Porter 1985, 12

18

2.1.4 Arvoketju-analyysi

Porterin (1985) arvoketju-analyysissä yritys pilkotaan strategisesti tärkeisiin toimintoihin, joiden avulla yrityksessä voidaan analysoida kustannusten käyttäytymistä sekä nykyisiä ja potentiaalisia differointitekijöitä. Jokainen yritys on kokoelma aktiviteetteja, jotka suoritetaan tuotteiden suunnittelun, tuotannon, markkinoinnin, toimituksen ja tuen takia. Kaikki nämä aktiviteetit voidaan esittää arvoketjun muodossa. Järkevä taso arvoketjun arvioinnille on yrityksen toiminnot tietyllä toimialalla eli liiketoimintayksikön taso

Kuvio 4. Arvoketju

YRITYKSEN INFRASTRUKTUURI TUKI-

HENKJLÖSTÖHAtLINTO TOIMIN­

NOT <

TeIkNINEN KEHITYS

óstotoimintIa

OSTO- TUOTANTO MYYNTI- MARKKI- ASIAKAS-

LOGIS- LOGIS- NOINTI PALVELU

TIIKKA TUKKA & MYYNTI

V J

ENSISIJAISET TOIMINNOT Lähde: Porter 1985, 37

Porterin mukaan saman toimialan yritysten arvoketjut poikkeavat toisistaan, sillä ne heijastavat yrityksen historiaa ja strategisia valintoja.

Samalla yhteydessä Porter nosti esiin myös yritysten väliset pitkäaikaiset yhteenliittymät, joiden tavoitteena on yhdessä koordinoida yritysten arvoketjuja tai jopa jakaa yhteisiä arvoketjuja. Näin yritys voi laajentaa arvoketjunsa kattavuutta.

Arvoketjun eri toimintojen väliset rajapinnat ovat myös tärkeitä, sillä ne voivat tuottaa kilpailuetua kahdella tavalla: optimoinnin ja koordinoinnin kautta. Eri toimintojen välillä joudutaan usein tekemään kompromisseja.

Tarvitaan myös koordinointia, sillä sama toiminto voidaan hoitaa useilla eri tavoilla.

Strategisen suunnittelun kannalta tärkeä näkökulma on myös Porterin esiin nostama vertikaalisten linkkien käsite. Yrityksen arvoketjun ja sen alihankkijoiden ja jakelukanavan arvoketjujen välillä on linkkejä, jotka jäävät usein huomaamatta. Vertikaalisia linkkejä on usein helpompi toteuttaa yhteistyökumppanien tai sisaryritysten välillä kuin riippumattomien yritysten välillä.

Yksittäisen yrityksen arvoketju on osa isompaa kokonaisuutta, jota Porter kutsuu arvojäijestelmäksi (value system). Tavarantoimittajilla on arvoketjunsa, jotka luovat ja toimittavat yrityksen arvoketjussa käytetyt panokset. Tavarantoimittajat eivät toimita ainoastaan tuotteita, vaan ne voivat vaikuttaa myös yrityksen suorituskykyyn monella tavalla.

Yrityksen tuotteesta tulee lopulta osa asiakkaan arvoketjua, joka määrittelee asiakkaan tarpeet. Kilpailuedun saavuttaminen edellyttää ymmärrystä siitä, miten yritys sopii arvojärjestelmän kokonaisuuteen, (mt. 33 - 52)

20

2.1.5 Ydinkyvykkyydet, kaukonäköisyys ja strateginen aikomus

Hamelin ja Prahaladin (1994) lanseeraamat käsitteet strateginen aikomus (strategic intent), ydinkyvykkyys (core competence) ja toimialan kaukonäköisyys (industry foresight) muuttivat strategisen suunnittelun painopistettä 1990-luvulla.

Kaukonäköisyys toimialan kehityksen suhteen edellyttää näkemystä asiakkaiden kokemasta hyödystä, hyödyn tuottamisen edellyttämistä kyvykkyyksistä ja asiakasrajapinnasta. Kaukonäköisyys lähtee liikkeelle siitä, millainen tulevaisuus voisi olla, palaten sitten nykypäivään arvioimaan, millaisia toimenpiteitä tarvitaan haluttuun päämäärään pääsemiseksi, (mt. 73 - 82)

Strateginen arkkitehtuuri on korkean tason suunnitelma uusien toimintojen toteuttamisesta, uusien kyvykkyyksien hankkimisesta tai olemassa olevien kyvykkyyksien kehittämisestä ja asiakasrajapinnan kehittämisestä, (mt. 108)

Strateginen aikomus määrittelee konkreettisen tavoitteen, päämäärän, joka on kuvattavissa. Se muodostaa merkittävän epäsuhdan olemassa olevien resurssien ja strategisten pyrkimysten välillä pakottaen organisaation "venymään" saavuttaakseen asetetut tavoitteet, (mt. 129-

147)

Ydinkvvvkkwdet edustavat yksittäisten henkilöiden ja organisaation osien oppimisen kokonaismäärää. Ollakseen ydinkyvykkyyttä, tulee osaamisen tuottaa sen määrään nähden suhteettoman suurta lisäarvoa asiakkaalle, olla kilpailumielessä ainutlaatuista ja sen on oltava laajennettavissa. Ydinkyvykkyydet nivovat yhteen näennäisesti erilliset liiketoiminnot.

(mt. 224-236 )

2.1.6 Organisaation kasvun viiden vaiheen malli

Greiner esitteli mallinsa alunperin 1972 (Greiner 1972). Vuonna 1998 (Greiner 1998) hän arvioi mallinsa toimivuutta viime vuosikymmenten kokemusten pohjalta,/Greinerin mukaan organisaation kasvu jakautuu selvästi erottuviin vaiheisiin: kehityttyään tasaisesti (evolution) tietyn vaiheen organisaatio joutuu jossain vaiheessa kriisiin. Kriisin myötä siirrytään murrosvaiheeseen (revolution), joka johtaa uuteen tasaisen kasvun vaiheeseen. Organisaation kehitykseen vaikuttavat seuraavat viisi tekijää: organisaation ikä, organisaation koko, evoluutiovaiheet, murrosvaihe ja toimialan kasvu. (Greiner 1998, 55-56)

Kuvio 5. Organisaation kasvun viiden vaiheen malli.

Vaihe Suuri

yhteis­

toiminta

koordinointi

Organi­

saation

koko ^delegointi

byrokratia ohjaaminen

valvonta

Evoluutiovaihe

luovuus

/w

autonomia Mulliehievaihf»

johtajuus

Lähde: (

Nopeasti kasvavilla toimialoilla tasaisen kehityksen vaiheet ovat usein lyhyitä. Kasvavilla markkinoilla yritys joutuu lisäämään henkilöstöä

22

nopeasti, jolloin myös organisaatiorakennetta joudutaan muuttamaan nopeammassa tahdissa. Vastaavasti kannattavilla toimialoilla evoluutio­

vaihetta voidaan venyttää, hyvän tuloksen antaessa anteeksi vakavatkin virheet, (ma. 58)

Seuraavassa yhteenveto Greinerin mallin eri vaiheiden ominaispiirteistä:

Vaihe 1: Luovuus. Organisaation kehityksen alkuvaiheessa painopiste on tuotteen ja markkinoiden luomisessa. Perustajat ovat usein teknisesti suuntautuneita tai yrittäjähenkisiä, eivätkä hallinnolliset tehtävät juurikaan kiinnosta. Heidän energiansa kuluu täysin tuotteen kehittämiseen ja sen myymiseen. Kommunikointi on tiheää ja vapaamuotoista. Työpäivät ovat pitkiä ja palkka vaatimaton, mutta motivaation lähteenä on lupaus osakkuudesta.

Edellä kuvatut luovat ja yksilölliset aktiviteetit ovat välttämättömiä, jotta yritys saadaan käyntiin. Yrityksen kasvaessa juuri samoista asioista tulee ongelma. Tuotantomenetelmiä täytyy tehostaa, kommunikoinnista täytyy tehdä määrämuotoisempaa ja uudet työntekijät eivät ole kiihkeän sitoutuneita tuotteisiin tai organisaatioon. Yrityksen perustajat huomaavat joutuvansa ei-toivottujen hallinnollisten tehtävien puristuksiin. He kaipaavat vanhoja hyviä aikoja ja yrittävät toimia kuten ennen vanhaan.

Ristiriidat johtajien välillä lisääntyvät ja niistä tulee voimakkaampia.

Syntyy johtamisen kriisi, joka käynnistää ensimmäisen murroksen.

Tarvitaan vahva johtaja, joka pystyy luomaan uudet menettelytavat.

Perustajat eivät tahdo suosiolla astua sivuun, vaikka he ovat tilapäisesti epäsopivia tehtäviinsä. Yrityksen ensimmäinen kriittinen haaste on siis löytää vahva johtaja, jonka myös perustajat voivat hyväksyä ja joka pystyy yhdistämään organisaation.

Vaihe 2: Ohjaaminen. Johtajuuden kriisiä seuraa kestävä kasvu osaavaan ja ohjaavan johdon alaisuudessa. Yritys siirtyy toiminnalliseen organisaatioon, jossa tuotanto erotetaan markkinoinnista ja toimenkuvat tarkentuvat. Kommunikoinnista tulee muodollisempaa. Uusi johtaja ja hänen esikuntansa ottavat kantaakseen suurimman osan vastuusta, alemman tason päälliköt nähdään lähinnä asiantuntijoina.

Vaikka uudet ohjaustavat auttavat keskittämään energian kasvuun, tulee niistä ajan myötä epäsopivia ohjaamaan monipuolisempaa ja - mutkaisempaa organisaatiota. Organisaation alempien tasojen

henkilökunta tuntevat hankalan ja raskaan hierarkian rajoittavan toimintaansa. Syntyy autonomian kriisi. Ratkaisuna yritykset ryhtyvät delegoimaan tehtäviä. Ylemmän tason päälliköiden on kuitenkin vaikea luovuttaa vastuuta alaisilleen, jotka eivät itsekään ole tottuneita tekemään päätöksiä. Monet yritykset pitävät kiinni keskitetyistä menetelmistään, minkä seurauksena organisaation alemman tason työntekijät pettyvät ja jättävät yrityksen.

Vaihe 3: Delegointi. Organisaatiorakenteen onnistuneen hajautuksen myötä yrityksen kasvu jatkuu. Alemmalle johdolle annetaan lisää vastuuta, ylin johto puuttuu asioihin vain erityistilanteissa. Ylin johto keskittyy hankkimaan ulkopuolisia yrityksiä liitettäväksi hajautettuun rakenteeseen. Kommunikointi johdon kanssa on satunnaista.

Delegointi-vaihe auttaa yritystä kasvavaan alemman johdon parantuneen motivaation kautta. Vakavia ongelmia ilmenee lopulta siinä vaiheessa, kun ylin johto tuntee menettäneensä laajentuneen liiketoiminnan hallinnan. Itsenäiset kenttäjohtajat pyörittävät omaa liiketoimintaansa, välittämättä rahan, teknologian tai henkilöstön käytön koordinoinnista koko organisaation tasolla. Vapaus aiheuttaa nurkkakuntaista ajattelutapaa. Pian organisaatio on joutunut hallinnan kriisiin. Ylin johto yrittää saada yrityksen kokonaistilanteen hallintaansa, mutta yritykset palata keskitettyyn ohjaukseen yleensä epäonnistuvat. On jatkettava eteenpäin.

Vaihe 4: Koordinointi. Toiminnan parempaan koordinointiin pyritään muodollisten järjestelmien avulla, joiden luomisessa ja hallinnassa aloite on ylimmällä johdolla. Hajautetut yksiköt sulautetaan tuoteryhmiin, keskushallintoon palkataan runsaasti lisää henkilökuntaa kehittämään keskitettyä valvontaa ja ohjausta. Investointeja seurataan tarkasti ja koordinoidaan koko organisaation tasolla. Tiettyjä teknisiä toimintoja, kuten tietojenkäsittely, keskitetään. Optio-ohjelmien avulla henkilöstöä yritetään sitouttaa koko organisaation tasolla.

24

Uudet koordinointi]ärjestelmät auttavat yritystä kasvamaan jakamalla tehokkaammin yrityksen rajalliset resurssit. Hiljalleen luottamuspula kasvaa pääkonttorin ja kentän välillä. Lukuisten järjestelmien haitat ylittävät hyödyt ja syntyy byrokratian kriisi (red-tape crisis). Menetelmät ovat tärkeämpi kuin ongelmien ratkaisu ja innovatiivisuus heikkenee.

Organisaatiosta on tullut liian suuri ja monimutkainen hallittavaksi määrämuotoisten ohjelmien ja kankeiden järjestelmien kautta.

Vaihe 5: Yhteistoiminta (collaboration). Painopiste on ihmisten välisessä yhteistoiminnassa, jotta byrokratian kriisistä päästään yli.

Johtamisessa painotetaan spontaanisuutta, tiimityötä ja ihmisten erilaisuuden huomioon ottamista korostetaan. Sosiaalinen kontrolli ja itsekuri korvaavat muodollisen valvonnan. Johtamisen fokus on nopeassa ongelmanratkaisussa tiimityönä, tiimit muodostetaan eri toimintojen ihmisistä tiettyä ongelmaa ratkaisemaan. Matriisiorganisaatio on yleisesti käytössä. Avainhenkilöt tapaavat tiuhaan kokouksissa, joissa keskitytään merkittäviin ongelmiin. Palkkiot on sidottu tiimin menestymiseen ja uusien menetelmien kokeilemista rohkaistaan.

Viidennen vaiheen päättävää kriisiä Greiner ei pysty kuvaamaan, siksi hän kuvaa sitä "?"-kriisinä. Hän arvelee kuitenkin, että "?"-kriisi painottuu työntekijöiden psyykkiseen kyllästymiseen, joka on seurausta intensiivisen tiimityön ja innovatiivisuuden kovan paineen aiheuttamasta henkisestä ja fyysisestä uupumuksesta. Ratkaisuna "?"-kriisiin Greiner näkee sellaiset järjestelyt, joissa työntekijät voivat välillä levätä ja ladata papereitaan. On jopa mahdollista, että yritykset luovat kaksoisorganisaation, jossa "tapaorganisaatio" (habit structure) hoitaa päivittäiset tehtävät ja "heijastusorganisaatio" (reflective structure) etsii uusia näkökulmia ja auttaa työntekijöitä laajentamaan näkemyksiään.

Työntekijät voisivat sitten siirtyä näiden kahden organisaation välillä sen mukaan, miten energiaa kulloinkin riittää.

Yhteenvetona Greiner toteaa, että yritysten ei kannata yrittää hypätä joidenkin vaiheiden yli. Kukin vaihe tuottaa tiettyjä vahvuuksia ja oppimiskokemuksia, jotka ovat välttämättömiä seuraavien vaiheiden menestyksen kannalta. Johtajien ei myöskään kannata yrittääkään välttää mullistusvaiheita, koska ne synnyttävät niitä muutospaineita, ideoita ja tietoisuutta, joita tarvitaan vaaditaan järjestelmän muuttamiseen ja uusien menetelmien luomiseen. Ylimmän johdon tulee olla valmis purkamaan osiin nykyiset rakenteet ennen kuin murrosvaiheesta (revolutionary stage) tulee liian raju. Jatkuva kehitys ei tule automaattisesti, vaan se on jatkuvaa henkiinjäämistaistelua. Yritysten on pystyttävä esittämään ratkaisuja, jotka eivät ainoastaan ratkaise vallitsevaan kriisiä, vaan jotka tarjoavat myös pohjan seuraavalle kasvuvaiheelle. Johtajien on syytä myös tiedostaa, että tämän päivän ratkaisu luo ongelmia tulevaisuudessa.

Aiemmin tehdyt päätöksen ratkaisevat pitkälti, mitä yritykselle tapahtuu tulevaisuudessa.

Greiner tarkensi vuoden 1998 artikkelissa muutamia alkuperäisen, vuonna 1972 julkaistun mallin kohtia. Hän korostaa, että vain harvat organisaatiot selviävät kaikkien kasvuvaiheiden läpi. Jos yritykset eivät kaadu ensimmäisessä luovuuden vaiheessa, päätyvät ne usein myöhempää vaihetta elävän yrityksen osaksi. Greiner on myös todennut, että eri vaiheet eivät erotu toisistaan niin selvästi, kuin hän alunperin vaiheet kuvasi. Vaiheiden päällekkäisyydet ovat selvimmät silloin, kun ensimmäisen vaiheen yrittäjämäiseen toimintaan tulee mukaan ammattijohto. Lisäksi kunkin evoluutiovaiheen sisällä on pieniä minivaiheita. Greiner on muuttanut myös käsitystään viidennen vaiheen päättävästä kriisistä. Kyseessä ei olekaan psykologisen kyllästymisen kriisi, vaan kriisi, jossa yritys toteaa, ettei kasvuun löydy enää ratkaisua yrityksen sisältä. Yritys alkaa etsiä ulkopuolelta potentiaalisia kumppaneita tai se pyrkii myymään itsensä isommalle yhtiölle.

Kehittymässä saattaa olla kuudes vaihe, jossa kasvu riippuu yritystenvälisistä ratkaisuista. Greiner korostaa myös, että hänen mallinsa

26

on vain yksinkertainen yhteenveto kasvun johtamiseen liittyvistä haasteista, (ma. 55 - 67)

Saarisen (1987, 29) mukaan organisaation tietojärjestelmien käyttöä arvioitaessa voidaan kriisien aiheuttajina pitää muutoksia tietojärjestelmien käyttömahdollisuuksissa tai potentiaalisissa tietojärjestelmien käyttäjissä.

2.1.7 Perinteisiä menetelmiä kohtaan esitettyä kritiikkiä

Strategisen suunnittelun perinteisiä menetelmiä on paljon kritisoitu kirjallisuudessa. Kalakota ja Robinson (1999) toteavat perinteisten hierarkisten suunnittelumenetelmien pohjautuvan suurten tietomäärien ja numerotiedon pohjalta tehtävään analyysiin. Tällaisen analyysin tavoitteena on löytää todennäköisin lopputulos ja luoda strategia sen pohjalta. Kirjoittajien mukaan lähestymistapa soveltuu yrityksille, jotka toimivat vakaissa olosuhteissa. Suuremman epävarmuuden vallitessa ylhäältä-alas -suunnittelusta on vain vähän hyötyä. Systemaattiset analyysit eivät yksin riitä järkevien valintojen tekemiseen epävakaassa ympäristössä, vaan tarvitaan lisäksi luovuutta, oivallusta ja näkemystä, (mt. 302)

Myös perinteinen arvoketju-malli on saanut kritiikkiä osakseen.

Tuunaisen mukaan vanhoihin liiketoimintamalleihin pohjautuvat perinteiset arvoketjut sopivat huonosti globaaliin informaatioinfrastruktuurin, jossa toiminnan logiikka ja kumppaneiden väliset yhteistyömallit ovat jatkuvassa muutostilassa (1999, 3).

Arvoketju-malli sopi aikaan, jossa arvon tuottaminen liittyi lähinnä fyysisten resurssien siirtelyyn ja jalostamiseen. Nykyisin transaktiot liittyvät kuitenkin yhä useammin tietämykseen ja informaatioon, jotka voivat olla olemassa samanaikaisesti useissa paikoissa, ja jotka eivät lakkaa olemassa sen jälkeen, kun niitä on käytetty. Arvonluonti on siis vastavuoroista ja samanaikaista, eikä peräkkäistä, kuten arvoketju- mallissa. Arvoketju-malli ei ole enää nykymuodossa käyttökelpoinen.

(Wikström ym. 1994, 31 - 32)

Nykyisin käytössä olevat strategisen suunnittelun menetelmät eivät juurikaan tarjoa apua sen oivaltamiseen, miten toimialaa muokataan

yrityksen kannalta edulliseen suuntaan. (Hamel & Prahalad, 1994)

}

2.2 TAPOJA KEHITTÄÄ IT-STRATEGIOITA

Weill ja Broadband (1998, 6) määrittelevät informaatioteknologian (information technology, IT) yrityksen kokonaisinvestoinniksi tietojenkäsittely- ja tietoliikenneteknologiaan. Heidän määritelmänsä mukaan informaatiotekniikka kattaa laitteistot, ohjelmistot, telekommunikaation, tiedon keräämiseen ja esittämiseen tarkoitetut laitteet, elektronisesti tallennetut tiedot ja näiden palveluiden tuottamiseen erikoistuneet henkilöt. IT-strategialla tarkoitetaan teknistä viitekehystä tai arkkitehtuuria, joka ohjaa ja valvoo IT-infrastruktuuria (Earl 1989, 95).

Määrämuotoinen IT-strategioiden suunnittelu nousi 1990-luvun lopulla IT-johtajien prioriteettilistalla kärkipaikalle, oltuaan välillä joitakin vuosia listan keskivaiheilla (Turban ym. 1999, 519).

Turban ym. (1999) korostavat tietojärjestelmien merkitystä yrityksen liiketoimintastrategian kannalta. Strategiset tietojärjestelmät voivat tukea tai muokata strategiaa, ja luoda näin kilpailuetua, (mt. 76-77)

IT-strategioiden suunnittelun kannalta uuden teknologian käyttöönotto on aiemminkin ollutkin haaste. Saarinen (1987) korosti jo 1980-lopulla tarvetta uudistaa IT-strategioiden malleja ja menetelmiä loppukäyttäjäsovellusten (end-user computing) ja organisaatioiden välisen tietoliikenteen (inter-organisational systems) muuttaessa IT- yksiköiden roolia ja liiketoimintaympäristöä, (mt. 40-41)

Intemet-teknologian myötä myös pienemmät yritykset ja yksittäiset kuluttajat voivat hyödyntää elektronista kaupankäyntiä. Tämän kehityksen seurauksena yritysten tietojärjestelmien verkottuminen lisääntyy ja loppukäyttäjien - erityisesti yrityksen ulkopuolisten - määrä kasvaa voimakkaasti. Uusi toimintaympäristö edellyttää myös IT- strategian suunnittelumenetelmien kehittämistä vastaamaan uutta liiketoimintaympäristöä.

2.2.1 Perinteisiä IT-strategioiden suunnittelumenetelmiä

Perinteisiä strategisen suunnittelun yleisiä menetelmiä käytetään myös IT-strategioiden suunnittelussa.

Turbanin ym. (1999, 82) mukaan Porterin (1980) kilpailuvoimien mallin (ks. 2.1.2) avulla voidaan osoittaa, kuinka informaatiotekniikan avulla voi parantaa yrityksen kilpailukykyä. Vaikka yritykset käyttävät em.

mallia liiketoiminnan analysointiin, useimmissa tapauksissa suunnitellut strategiset toimenpiteet sisältävät myös informaatioteknologian hyväksikäytön (mt. 85).

Turbanin ym. (1999, 90) mukaan myös Porterin (1985) arvoketju- analyysiä (ks. 2.1.4) voi hyödyntää IT-strategian suunnittelussa.

Yrityksen tulee analysoida koko arvojärjestelmä (value system), jotta informaatioteknologian rooli pysyvän kilpailuedun luomisessa pystytään kuvaamaan.

Eräs varhaisimmista varsinaisista IT-strategioiden suunnittelu­

menetelmistä on IBM:n kehittämä Business Systems Planning (BSP) - menetelmä. Tämän ylhäältä-alas -suunnitelman lähtökohtana on yrityksen liiketoimintastrategia, jonka pohjalta määritellään yrityksen informaatioarkkitehtuuri, tietokannat ja sovellukset. Menetelmän kaksi pääelementtiä ovat liiketoimintaprosessit ja dataluokat (data classes).

BSP-menetelmän prosessiajattelu on samansuuntaista kuin 1990-luvulla yleistyneessä liiketoimintaprosessien uudelleen-suunnittelussa (business process reengineerin, BPR). (Turban ym. 1999, 526)

Kuvio 6. Business Systems Planning (BSP) -malli.

IT

menot

Dataluokat

Liiketoimintastrategiat

Liiketoimintaprosessit

Organisatoriset tietokannat Sovellukset

Informaatioarkkitehtuuri

Lähde: Turban ym. 1999, 526

Richard Nolan (1973) kehitti uudenlaisen lähestymistavan IT- suunnitteluun. Nolanin mukaan organisaatiot käyvät läpi IT-kasvun kuusi vaihetta, joissa kussakin vaikuttaa neljä tekijää: sovellusportfolio, käyttäjien rooli ja tietoisuus, IT-resurssit sekä johdon suunnittelu- ja ohjausmenetelmät. Turbanin ym. mielestä Nolanin malli tarjoaa käyttökelpoisen tavan arvioida, miten uutta teknologiaa suunnitellaan ja hallitaan. (Turhan ym. 1999, 528).

Kuvio 7. Nolanin informaatiojärjestelmien kasvun kuusi vaihetta.

1 z 3 6 Käynnistys- Laajennus- Säätely- Integrointi- Tiedon- Kypsyys.

vaihe vaihe vaihe vaihe hallinta- vaihe

vaihe

Lähde: Turban ym. 1999, 529

2.2.2 Usean menetelmän malli

Seuraavassa yhteenveto Earlin (1989) usean menetelmän strategisen suunnittelun mallista. Earlin mukaan IT-strategian laatimisen syitä ovat mm.

toimialan tapa hyödyntää informaatiotekniikkaa luo strategisia uhkia tai mahdollisuuksia

tarve saada tietotekniikkainvestoinnit tukemaan liiketoiminnan tarpeita

halu saada kilpailuetua tietotekniikan avulla IT-toimintojen uudistaminen.

Edellä kuvatut tavoitteet ovat erilaisia, eikä niitä pystytä saavuttamaan yhdellä yksinkertaisella ja yleispätevällä lähestymistavalla. Niitä kaikkia ei välttämättä pystytä edes saavuttavaan samalla kertaa.

IT-strategian suunnittelu on aikaa vievä prosessi, johon vaikuttavat yrityksen toimiala ja aikaisemmat kokemukset. Earlin mukaan strategisia suunnitelmia tulisi hoitaa portfoliomaisesti ja IT-strategiaan kohdistuvia odotuksia tulisi hallita.

Earl suosittelee IT-strategian suunnitteluun usean menetelmän käyttämistä samanaikaisesti. (kuvio 10). Monimutkaisempi lähestymistapa on tarpeen, koska IT-strategian suunnittelun haaste on monimutkainen. Yritysjohdon on (1) kuvattava liiketoiminnan tarpeet ja strategia informaatiojärjestelmien termein, (2) arvioitava nykyisten tietojärjestelmien toimivuus ja (3) etsittävä uusia informaatioteknologian luomia strategisia mahdollisuuksia.

32

Kuvio 8. IT-strategian kehittäminen: usean menetelmän malli.

Analyyttinen Arvioiva Luova

Tekniikat, prosessit ja

ympäristö

Ylhäältä Tutkimukset ja Sisältä

arvioinnit Alhaalta

Metodologia

Käyttäjät ja asiantuntijat

Välkyt ja tuotegurut Tiimityönä

Liiketoiminnan suunnitelmat ja

tavoitteet

Tietotekniikan mahdollisuudet Nykyiset

järjestelmät

Sovellusten strateginen suunnitelma

Lähde: Earl 1989, 71

Earlin mallin ensimmäinen tukijalka perustuu analyyttisiin menetelmiin, joiden avulla tietojärjestelmäinvestoinnit pyritään sovittamaan liiketoiminnan tarpeisiin. Earlin mukaan tässä vaiheessa käytettävä

"ylhäältä-alas" (top-down) suunnittelu auttaa tuomaan bisnes- näkökulman tietojärjestelmiin. Ensimmäisen vaiheen menetelmän keskeisiä ominaisuuksia ovat mm. selkeä rakenne ja helppokäyttöisyys sekä toimivuus myös karkeamman tason strategian tiedon pohjalta.

Menetelmä ei saisi viedä liian paljon aikaa ja se on voitava toistaa olosuhteiden muuttuessa. Esimerkkinä hyvästä ensimmäisen vaiheen menetelmästä Earl mainitsee kriittisten menestystekijöiden menetelmän (critical success factors).

Mallin toinen tukijalka pohjautuu alhaalta-ylös -suunnitteluun (bottom- up). Earl perustelee lähestymistapaa sillä, että uuden IT-strategian tekeminen edellyttää näkemystä olemassa olevien tietojärjestelmien nykytilanteesta - strategiaa päästään harvoin tekemään puhtaalta pöydältä. Nykyjärjestelmiä arvioidaan niiden kattavuuden, teknisen laadun ja liiketoiminta-arvon kannalta. Arvioinnissa on huomioitava sekä käyttäjien että ylläpitäjien näkemykset. Nykyjärjestelmien arviointiin soveltuu Earlin mukaan esimerkiksi j ärj estelmäarviointitaulukko (system audit grid), joka on esitetty kuviossa 9.

Kuvio 9. Järjestelmäarviointitaulukko.

alhainen Arvo liike­

toiminnalle (käyttäjät)

korkea

Lähde: Earl (1989, 74)

Earlin mallin kolmannen tukijalan tavoitteena on tunnistaa informaatioteknologian luomia mahdollisuuksia, jotka voivat tarjota kilpailuetua tai luoda uusia strategisia mahdollisuuksia. Earlin mukaan tällaiset mahdollisuudet löydetään parhaiten sisältä-ulos -menetelmällä (inside-out), jossa painopiste on luovuudessa. Alunperin rohkeiden ideoiden toteuttamiskelpoisuus täytyy lähes aina arvioida teknologian, liiketoiminnan ja organisaation näkökulmasta. Suunnittelun alkuvaiheessa kehittämishankkeille kannattaa antaa runsaasti liikkumatilaa, mutta myöhemmässä vaiheessa tiukka ohjaus varmistaa

Tekninen laatu (tuottajat)

alhainen__________________________________________ korkea

Hankkiudutaan eroon

Arvioidaan uudelleen

Uudistetaan Ylläpidetään ja kehitetään

34

onnistuneen lopputuloksen. Earlin mukaan innovatiivisten IT-ratkaisujen kehittäminen edellyttää myös tietämys- ja osaamispuutteiden tunnistamista ja korjaamista. Uusien oivallusten syntymistä kannattaa tukea myös luomalla innovaatiot mahdollistava tekninen ympäristö. Eräs keino tämän saavuttamiseksi on luoda ja rahoittaa itsenäisiä teknologiatiimejä, jotka keskittyvät niche-teknologioihin uuden teknologian alkuvaiheessa.

Liiketoimintaympäristön vaikutukset tulee Earlin mukaan huomioida suunnittelun jokaisessa vaiheessa. Voimakkaasti muuttuvassa ympäristössä mallin ensimmäisen tukijalan (top-down) tulee ottaa huomioon myös kilpailuympäristön vaikutukset, esimerkiksi Porterin viiden kilpailuvoiman viitekehyksen pohjalta. Toisen tukijalan (bottom- up) on syytä arvioida myös kilpailijoiden tietojärjestelmiä uhkien ja mahdollisuuksien kannalta. Kolmannen tukijalan innovaatioiden etsimistä voi auttaa etsimällä esimerkkejä muilta toimialoilta ja arvioimalla niitä, sekä laatimalla skenaarioita yrityksen oman toimialan tulevaisuudesta.

Earl korostaa, että innovointi on prosessi, joka koostuu lähinnä opportunismista ja kuohunnasta, ei niinkään määrämuotoisesta analyysistä, (mt. 67-79)

2.2.3 Informaatioteknologian portfolio -malli

Weill ja Broadbent (1998) ovat määritelleet informaatioteknologian portfolion (information technology portfolio) yrityksen informaatio- teknologiainvestointien kokonaissummaksi. IT-portfoliota on hoidettava kuten sijoitusportfolioita, eli etsien tasapainoa riskien ja tuoton välillä.

Portfolion perustan muodostaa yrityksen pitkän tähtäimen informaatioteknologian infrastruktuuri, josta on yhteydet yrityksen ulkopuolisiin infrastruktuureihin. Weill ja Broadbent kutsuvat edellä kuvattua yhdistelmää "uudeksi infrastruktuuriksi" (the new infrastructure), (mt. 6-7)

Kuva 10. IT-portfolion osajärjestelmät.

A

Informa- ■■k

tiivinen

л

mk

Transaktiopohjainen

Infrastruktuuri

Lähde: Weill & Broadbent 1998, 26

Yrityksen IT-portfolio muodostuu informatiivisista, transaktiopohjaisista, strategisista ja infrastruktuurin järjestelmistä. Kirjoittajien mukaan IT- investointien portfolio-pohjaisen hallinnan tärkein tavoite on pystyä vastaamaan yritys- ja yksikkötason liiketoimintastrategioiden vaatimuksiin (mt. 30).

36

Weill ja Broadbent (1998, 125) ovat kehittäneet viitekehyksen kuvaamaan uuden infrastruktuurin investointeja suhteessa yrityksen strategiaan. Kirjoittajat kutsuvat viitekehystä termillä "ohjenuorilla johtaminen" (management by maxim).

Kuvio 11. Ohjenuorilla johtamisen viitekehys

Liiketoiminnan ohjenuorat

Strateginen tausta

Liike­

toiminta­

yksiköt

Liiketoiminta­

yksiköiden väliset synergiat

Koko yrityksen strateginen

aikomus

• Strateginen aikomus

• Nykyinen strategia

Infrastruktuurin kyvykkyydet .4--- • Palvelut

♦ Kattavuus

Informaatio­

teknologian ohjenuorat

Näkemys yrityksen infrastruktuurista

Lähde: Weill ja Broadbent 1998, 127

Weill ja Broadbent toteavat, että monilla johtajilla on vaikeuksia tunnistaa informaatioteknologian vaikutuksia yrityksen liiketoimintastrategiaan. Ohjenuorilla johtamisen viitekehys tarjoaa menetelmän, jonka avulla saadaan ilmaistua selkeästi informaatio­

teknologian vaikutukset keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä. Yrityksen strategisen taustan (strategic context) pohjalta johdetaan lyhyet ja ytimekkäät strategiset linjaukset, joita Weill ja Broadbent kutsuvat liiketoiminnnan ohjenuoriksi (business maxims). Ohjenuoralla (maxim)

kirjoittavat tarkoittavat Aristoteleen määritelmää, jossa ohjenuora on ilmaisu, joka tarjoaa suositeltavan menettelytavan valittavaksi.

Informaatioteknologian ohjenuorat kuvaavat, miten informaatiota tulee käyttää ja mitä teknologiaresursseja tulee valjastaa käyttöön, jotta varmistetaan riittävät tekniset kyvykkyydet, integraatio ja standardit.

Liiketoiminnan ja informaatioteknologian ohjenuorat auttavat tunnistamaan vallitsevan näkemyksen siitä, millaisen infrastruktuurin ohjenuorien kuvaamien tavoitteiden saavuttaminen edellyttää, (mt. 126-

128)

Weillin ja Broadbentin mukaan heidän viitekehyksensä tarjoaa keinon saada aikaan kunnon keskustelua liikkeenjohdon ja IT-johdon välillä.

Viitekehys on dynaaminen, sillä muutokset sen jossakin osassa pakottaa miettimään myös muiden osien uuden tilanteen, (mt. 149)

Ohjenuorilla johtaminen on strategiavetoinen, ylhäältä-alas -prosessi, jonka seurauksena yritys valitsee jonkin neljästä infrastruktuuri- näkemyksestä: ei lainkaan infrastruktuuria, hyödyllinen infrastruktuuri, riippuvuus infrastruktuurista tai mahdollistava infrastruktuuri, (mt. 153) Weill ja Broadbent kuvaavat myös ohjenuorilla johtamisen vastakohdan, jota kutsutaan kaupankäynniksi (deal-making). Siinä tietotekniikasta vastaavat neuvotelevat suoraan liiketoiminta-yksiköiden vetäjien kanssa, tavoitteena ymmärtää liike-toimintayksikön nykyisen strategian informaatiotekniikalle asettamat vaatimukset. Keskusteltuaan eri yksiköiden kanssa IT-johto laatii koko yrityksen kattavat suoritukset infrastruktuurista. Arvioituaan kustannukset IT-johto tekee kullekin liiketoimintayksikölle ehdotuksen, jonka pohjalta aletaan käydä kauppaa.

Lopputuloksena on sopimus, jonka pohjalta IT-yksikkö toimittaa palveluita liike-toimintayksikölle. Tällainen menettelytapa johtaa lyhyen tähtäimen tarpeiden korostumiseen ja se suosii vahvoja yksiköitä.

Päätöksenteko pohjautuu taloudellisiin seikkoihin, ei strategiaan, (mt.

158-159)

38

Informaatioteknologian infrastruktuurin kannalta elektroninen kaupankäynti merkitsee Weillin ja Broadbentin kannalta IT-palveluiden ulottamista yrityksen rajojen yli sekä useiden kriittisten infrastruktuuripalveluiden tarvetta. Tällaisia ovat mm. tietoturva-, tietoliikenne-ja multimediapalvelut, (mt. 189)

Weill ja Broadbent toteavat, että vaikka IT-hankkeet ovat yrityksen kannalta investointeja siinä missä muutkin hankkeet, on niillä esimerkiksi seuraavanlaisia erityispiirteitä: IT-investointien hyötyjä voi olla vaikea mitata, päätökset ovat poliittisia ja IT-investoinnit ovat strategisia valintoja, (mt. 206-207)

Informaatioteknologian portfolion ja yrityksen liiketoimintastrategian yhdistämisessä on Weillin ja Broadbentin mukaan kaksi keskeistä haastetta: hallinnan haaste ja johtamisen haaste. Hallinnan haasteena on varmistaa, että oikeat henkilöt ovat tekemässä päätöksiä IT-portfolion integroinnista strategian kanssa - varmistaen samalla, että kaikkien osapuolten näkemykset huomioidaan. Kirjoittajien mukaan jokainen yritys tarvitsee lisäksi vahvat johtamis- ja päätöksentekojärjestelmät, jotta yritysjohto ja IT-johto pysyvät selvillä toistensa odotuksista IT- portfolion suhteen. Johtamishaasteena on asettaa tavoitteet ja taata johtamiskäytännöt, jotka maksimoivat IT-portfolioon tehtyjen

investointien tuotot, (mt. 233)

2.2.4 Strategisen yhdensuuntaisuuden malli

Henderson ja Venkatraman (1993) ovat kehittäneet informaatioteknologian strategiseen johtamiseen mallin nimeltään

"Strategie Alignment Model". Mallin rakenne on esitetty kuviossa 12.

Kuvio 12. Strategisen yhdensuuntaisuuden malli

LIIKETOIMINTASTRATEGIA IT-STRATEGIA

Teknologian laajuus Liiketoiminnan

laajuus ULKOINEN

Järjestelmä- Ainutlaatuinen Liiketoiminnan

hallinta osaammen

hallinta

osaamme]

STRATEGINEN

KYTKENTÄ AUTOMAATIO

YHTEENSOPIVUUS

Hallinnolliset

Arkkitehtuurit

rakenteet

SISÄINEN

Prosessit Taidot Prosessit Taidot

ORGANISAATION INFRA­

STRUKTUURI JA PROSESSIT

TIETOJÄRJESTELMÄINFRA- STRUKTUURI JA PROSESSIT

INFORMAATIOTEKNOLOGIA LIIKETOIMINTA

TOIMINNALLINEN INTEGRAATIO

Lähde: Henderson & Venkatraman 1993,8

40

Hendersonin ja Venkatramanin malli rakentuu neljästä strategisen valinnan perusalueesta: (1) liiketoimintastrategia, (2) IT-strategia, (3) organisaation rakenne ja prosessit sekä (4) IT-infrastruktuuri ja - prosessit. Strategisen yhdensuuntaisuuden konseptin perusoletuksena on se, että yrityksen taloudellinen menestys on suoraan verrannollinen yrityksen johdon kykyyn luoda strateginen yhteensopivuus yrityksen markkina-aseman ja sen hallinnollisen rakenteen välillä. Strateginen yhdensuuntaisuus ei ole yksittäinen tapahtuma, vaan se on jatkuva muutoksen ja sopeutumisen prosessi.

Strategisen yhdensuuntaisuuden konsepti rakentuu kahdesta osasta, jotka ovat strateginen yhteensopivuus ja toiminnallinen integraatio.

Kirjoittajien mukaan ensin mainittu kuvaa minkä tahansa strategian tarpeen huomioida sekä ulkoiset että sisäiset osa-alueet. Mallin ulkoisella osa-alueella tarkoitetaan yrityksen liiketoimintaympäristöä, ja sen karmalta keskeisiä päätöksiä ovat tuotteisiin ja markkinoihin liittyvät kysymykset sekä "tehdä-vai-ostaa" -tyyppiset valinnat, mukaan lukien yhteistyökumppanuudet ja liittoutumiset. Sisäisen osa-alueen kannalta kiinnostavia kysymyksiä ovat yrityksen hallinnolliseen rakenteeseen liittyvät kysymykset sekä kriittisten liiketoimintaprosessien suunnittelu.

Myös tarvittavan osaamisen hankkiminen ja kehittäminen kuuluvat tähän alueeseen.

Henderson ja Venkatraman korostavat, että ulkoisen positioinnin ja sisäisen rakenteen yhteensopivuus on tärkeää myös informaatioteknologian karmalta. IT-strategia tulisi kirjoittajien mukaan määritellä sekä ulkoisen että sisäisen osa-alueen ehdoin. Kirjoittajien tutkimusten mukaan yritysjohdon on helpompi mieltää yrityksen vaihtoehdot kaupallisilla markkinoilla kuin ymmärtää, miten yritys tulee strategisesti positioida IT-markkinoilla. Tietojärjestelmä-strategia on usein mielletty toiminnalliseksi, yrityksen sisäiseksi vastaukseksi liiketoimintastrategian tarpeisiin.

Kirjoittajien näkemyksen mukaan yrityksen positiointi IT-markkinoilla käsittää kolme valintaa:

Informaatioteknologian laajuus: tietojärjestelmät, jotka tukevat nykyistä liiketoimintastrategiaa tai voisivat avata uusia strategisia mahdollisuuksia. Analogiana liiketoiminnan laajuus, joka määrittelee yrityksen tuotetarjonnan ja markkinavalinnat.

Järiestelmäkyvykkvvs: IT-strategian ominaisuudet (järjestelmien luotettavuus, liitettävyys, joustavuus), jotka voivat vaikuttaa positiivisesti uusien liiketoimintastrategoiden luontiin tai paremmin tukea nykyistä strategiaa. Analogiana liiketoiminnan puolella strategian ominaisuudet (hinnoittelu, laatu, lisäarvopalvelut, ylivoimaiset jakelukanavat), jotka edesauttavat yritystä saavuttamaan kilpailuetua.

IT-hallinta: tarvittavan IT-osaamisen hankintatavat (yhteisyritykset toimittajien kanssa, strategiset yhteenliittymät, yhteiset IT-tutkimus ja -kehityshankkeet). Analogiana liiketoimintastrategian "valmista-

tai-osta" -valintojen kanssa.

Samaan tapaan yrityksen sisäisten tietojärjestelmien on kirjoittajien mukaan katettava ainakin kolme osa-aluetta:

Tietoi äri estelmäarkkitehtuuri : valinnat, jotka määrittelevät yrityksen sovellusportfolion sekä laitteisto-, ohjelmisto- ja tietoliikenneratkaisut. Edellä mainitut muodostavat yhdessä yrityksen teknisen infrastruktuurin. Analogiana yrityksen liiketoimintastrategian sisäiset osat, jotka määrittelevät roolit, vastuut ja valtuudet yrityksessä.

Tietoiäriestelmäprosessit: yrityksen tietojärjestelmien hallinnan kannalta keskeisiä työtehtäviä koskevat valinnat (järjestelmä- kehitys, ylläpito, valvonta ja hallinta). Analogiana tarve suunnitella liiketoimintaprosessit, mahdollistavat valitun liiketoimintastrategian toteuttamisen.

Tietoiäriestelmätaidot: tietojärjestelmäarkkitehtuurin tehokkaan hallinnan edellyttämän osaamisen ja taitojen hankinta, koulutus ja kehittäminen. Analogiana valitun liiketoimintastrategian toteuttamiseen tarvittavat taidot.

Hendersonin ja Venkatramanin mukaan yritysjohtajat miettivät IT- strategioita jälkimmäisten kolmen, yrityksen sisäistä näkökulmaa heijastavan tekijän kannalta. Tämä on ymmärrettävää, koska

42

historiallisen näkemyksen mukaan informaatioteknologia on tukitoiminto, joka ei ole olennainen yrityksen liiketoiminnan kannalta.

Kirjoittajien mukaan informaatioteknologian noustessa liiketoiminnan muodonmuutoksen tärkeäksi mahdollistajaksi on välttämätöntä, että yritykset kiinnittävät huomiota myös IT-strategian kolmeen ulkopuoliseen osatekijään.

Henderson ja Venkatraman kuvaavat neljä hallitsevaa strategisen yhdensuuntaisuuden näkökulmaa. Kahdessa ensimmäisessä liiketoimintastrategia on ohjaa toimintaa.

Näkökulma yksi: Strategian toimeenpano

Tässä lähestymistavassa liiketoimintastrategia ohjaa sekä organisaation rakennetta että informaatiojäijestelmien infrastruktuuria. Tämä lähestymistapa on kirjoittajien mukaan yleisin, sillä se vastaa perinteistä, hierarkista näkemystä strategisesta johtamisesta. Tätä toimintatapaa tukemaan on kehitetty useita analyyttisiä menetelmiä, kuten kriittiset menestystekijät, BSP-malli ja liiketoiminnan mallintaminen. Ylimmän johdon rooli on toimia strategian muodostajana. Tietohallinnon johdon tehtävänä on toimia strategian toimeenpanijana, joka suunnittelee ja toteuttaa tehokkaasti valittua strategiaa tukevat tietojärjestelmän prosessit ja infrastruktuurin. Mittareina ovat taloudelliset muuttajat.

Näkökulma kaksi: Teknologian muodonmuutos

Tämän lähestymistavan ydin on valitun liiketoimintastrategian toimeenpano soveltuvan IT-strategian avulla, sekä tarvittavan tietojärjestelmäinfrastruktuurin ja -prosessien kuvaaminen.

Lähestymistapa ei ole sidottu nykyiseen organisaatiorakenteeseen, vaan malli pyrkii tunnistamaan parhaat mahdolliset IT-kyvykkyydet IT- markkinoilla ja samalla kuvaamaan vastaavan sisäisen tieto­

järjestelmäarkkitehtuurin. Työvälineinä tämän strategian suunnitteluun ovat mm. teknologian ennustaminen ja erilaiset arkkitehtuurin suunnittelun menetelmät. Ylimmän johdon rooli on luoda