Vaihe Suuri
yhteis
toiminta
koordinointi
Organi
saation
koko delegointi
byrokratia ohjaaminen
valvonta
Evoluutiovaihe
luovuus
/w
autonomia Mulliehievaihf»
johtajuus
Lähde: (
Nopeasti kasvavilla toimialoilla tasaisen kehityksen vaiheet ovat usein lyhyitä. Kasvavilla markkinoilla yritys joutuu lisäämään henkilöstöä
22
nopeasti, jolloin myös organisaatiorakennetta joudutaan muuttamaan nopeammassa tahdissa. Vastaavasti kannattavilla toimialoilla evoluutio
vaihetta voidaan venyttää, hyvän tuloksen antaessa anteeksi vakavatkin virheet, (ma. 58)
Seuraavassa yhteenveto Greinerin mallin eri vaiheiden ominaispiirteistä:
Vaihe 1: Luovuus. Organisaation kehityksen alkuvaiheessa painopiste on tuotteen ja markkinoiden luomisessa. Perustajat ovat usein teknisesti suuntautuneita tai yrittäjähenkisiä, eivätkä hallinnolliset tehtävät juurikaan kiinnosta. Heidän energiansa kuluu täysin tuotteen kehittämiseen ja sen myymiseen. Kommunikointi on tiheää ja vapaamuotoista. Työpäivät ovat pitkiä ja palkka vaatimaton, mutta motivaation lähteenä on lupaus osakkuudesta.
Edellä kuvatut luovat ja yksilölliset aktiviteetit ovat välttämättömiä, jotta yritys saadaan käyntiin. Yrityksen kasvaessa juuri samoista asioista tulee ongelma. Tuotantomenetelmiä täytyy tehostaa, kommunikoinnista täytyy tehdä määrämuotoisempaa ja uudet työntekijät eivät ole kiihkeän sitoutuneita tuotteisiin tai organisaatioon. Yrityksen perustajat huomaavat joutuvansa ei-toivottujen hallinnollisten tehtävien puristuksiin. He kaipaavat vanhoja hyviä aikoja ja yrittävät toimia kuten ennen vanhaan.
Ristiriidat johtajien välillä lisääntyvät ja niistä tulee voimakkaampia.
Syntyy johtamisen kriisi, joka käynnistää ensimmäisen murroksen.
Tarvitaan vahva johtaja, joka pystyy luomaan uudet menettelytavat.
Perustajat eivät tahdo suosiolla astua sivuun, vaikka he ovat tilapäisesti epäsopivia tehtäviinsä. Yrityksen ensimmäinen kriittinen haaste on siis löytää vahva johtaja, jonka myös perustajat voivat hyväksyä ja joka pystyy yhdistämään organisaation.
Vaihe 2: Ohjaaminen. Johtajuuden kriisiä seuraa kestävä kasvu osaavaan ja ohjaavan johdon alaisuudessa. Yritys siirtyy toiminnalliseen organisaatioon, jossa tuotanto erotetaan markkinoinnista ja toimenkuvat tarkentuvat. Kommunikoinnista tulee muodollisempaa. Uusi johtaja ja hänen esikuntansa ottavat kantaakseen suurimman osan vastuusta, alemman tason päälliköt nähdään lähinnä asiantuntijoina.
Vaikka uudet ohjaustavat auttavat keskittämään energian kasvuun, tulee niistä ajan myötä epäsopivia ohjaamaan monipuolisempaa ja - mutkaisempaa organisaatiota. Organisaation alempien tasojen
henkilökunta tuntevat hankalan ja raskaan hierarkian rajoittavan toimintaansa. Syntyy autonomian kriisi. Ratkaisuna yritykset ryhtyvät delegoimaan tehtäviä. Ylemmän tason päälliköiden on kuitenkin vaikea luovuttaa vastuuta alaisilleen, jotka eivät itsekään ole tottuneita tekemään päätöksiä. Monet yritykset pitävät kiinni keskitetyistä menetelmistään, minkä seurauksena organisaation alemman tason työntekijät pettyvät ja jättävät yrityksen.
Vaihe 3: Delegointi. Organisaatiorakenteen onnistuneen hajautuksen myötä yrityksen kasvu jatkuu. Alemmalle johdolle annetaan lisää vastuuta, ylin johto puuttuu asioihin vain erityistilanteissa. Ylin johto keskittyy hankkimaan ulkopuolisia yrityksiä liitettäväksi hajautettuun rakenteeseen. Kommunikointi johdon kanssa on satunnaista.
Delegointi-vaihe auttaa yritystä kasvavaan alemman johdon parantuneen motivaation kautta. Vakavia ongelmia ilmenee lopulta siinä vaiheessa, kun ylin johto tuntee menettäneensä laajentuneen liiketoiminnan hallinnan. Itsenäiset kenttäjohtajat pyörittävät omaa liiketoimintaansa, välittämättä rahan, teknologian tai henkilöstön käytön koordinoinnista koko organisaation tasolla. Vapaus aiheuttaa nurkkakuntaista ajattelutapaa. Pian organisaatio on joutunut hallinnan kriisiin. Ylin johto yrittää saada yrityksen kokonaistilanteen hallintaansa, mutta yritykset palata keskitettyyn ohjaukseen yleensä epäonnistuvat. On jatkettava eteenpäin.
Vaihe 4: Koordinointi. Toiminnan parempaan koordinointiin pyritään muodollisten järjestelmien avulla, joiden luomisessa ja hallinnassa aloite on ylimmällä johdolla. Hajautetut yksiköt sulautetaan tuoteryhmiin, keskushallintoon palkataan runsaasti lisää henkilökuntaa kehittämään keskitettyä valvontaa ja ohjausta. Investointeja seurataan tarkasti ja koordinoidaan koko organisaation tasolla. Tiettyjä teknisiä toimintoja, kuten tietojenkäsittely, keskitetään. Optio-ohjelmien avulla henkilöstöä yritetään sitouttaa koko organisaation tasolla.
24
Uudet koordinointi]ärjestelmät auttavat yritystä kasvamaan jakamalla tehokkaammin yrityksen rajalliset resurssit. Hiljalleen luottamuspula kasvaa pääkonttorin ja kentän välillä. Lukuisten järjestelmien haitat ylittävät hyödyt ja syntyy byrokratian kriisi (red-tape crisis). Menetelmät ovat tärkeämpi kuin ongelmien ratkaisu ja innovatiivisuus heikkenee.
Organisaatiosta on tullut liian suuri ja monimutkainen hallittavaksi määrämuotoisten ohjelmien ja kankeiden järjestelmien kautta.
Vaihe 5: Yhteistoiminta (collaboration). Painopiste on ihmisten välisessä yhteistoiminnassa, jotta byrokratian kriisistä päästään yli.
Johtamisessa painotetaan spontaanisuutta, tiimityötä ja ihmisten erilaisuuden huomioon ottamista korostetaan. Sosiaalinen kontrolli ja itsekuri korvaavat muodollisen valvonnan. Johtamisen fokus on nopeassa ongelmanratkaisussa tiimityönä, tiimit muodostetaan eri toimintojen ihmisistä tiettyä ongelmaa ratkaisemaan. Matriisiorganisaatio on yleisesti käytössä. Avainhenkilöt tapaavat tiuhaan kokouksissa, joissa keskitytään merkittäviin ongelmiin. Palkkiot on sidottu tiimin menestymiseen ja uusien menetelmien kokeilemista rohkaistaan.
Viidennen vaiheen päättävää kriisiä Greiner ei pysty kuvaamaan, siksi hän kuvaa sitä "?"-kriisinä. Hän arvelee kuitenkin, että "?"-kriisi painottuu työntekijöiden psyykkiseen kyllästymiseen, joka on seurausta intensiivisen tiimityön ja innovatiivisuuden kovan paineen aiheuttamasta henkisestä ja fyysisestä uupumuksesta. Ratkaisuna "?"-kriisiin Greiner näkee sellaiset järjestelyt, joissa työntekijät voivat välillä levätä ja ladata papereitaan. On jopa mahdollista, että yritykset luovat kaksoisorganisaation, jossa "tapaorganisaatio" (habit structure) hoitaa päivittäiset tehtävät ja "heijastusorganisaatio" (reflective structure) etsii uusia näkökulmia ja auttaa työntekijöitä laajentamaan näkemyksiään.
Työntekijät voisivat sitten siirtyä näiden kahden organisaation välillä sen mukaan, miten energiaa kulloinkin riittää.
Yhteenvetona Greiner toteaa, että yritysten ei kannata yrittää hypätä joidenkin vaiheiden yli. Kukin vaihe tuottaa tiettyjä vahvuuksia ja oppimiskokemuksia, jotka ovat välttämättömiä seuraavien vaiheiden menestyksen kannalta. Johtajien ei myöskään kannata yrittääkään välttää mullistusvaiheita, koska ne synnyttävät niitä muutospaineita, ideoita ja tietoisuutta, joita tarvitaan vaaditaan järjestelmän muuttamiseen ja uusien menetelmien luomiseen. Ylimmän johdon tulee olla valmis purkamaan osiin nykyiset rakenteet ennen kuin murrosvaiheesta (revolutionary stage) tulee liian raju. Jatkuva kehitys ei tule automaattisesti, vaan se on jatkuvaa henkiinjäämistaistelua. Yritysten on pystyttävä esittämään ratkaisuja, jotka eivät ainoastaan ratkaise vallitsevaan kriisiä, vaan jotka tarjoavat myös pohjan seuraavalle kasvuvaiheelle. Johtajien on syytä myös tiedostaa, että tämän päivän ratkaisu luo ongelmia tulevaisuudessa.
Aiemmin tehdyt päätöksen ratkaisevat pitkälti, mitä yritykselle tapahtuu tulevaisuudessa.
Greiner tarkensi vuoden 1998 artikkelissa muutamia alkuperäisen, vuonna 1972 julkaistun mallin kohtia. Hän korostaa, että vain harvat organisaatiot selviävät kaikkien kasvuvaiheiden läpi. Jos yritykset eivät kaadu ensimmäisessä luovuuden vaiheessa, päätyvät ne usein myöhempää vaihetta elävän yrityksen osaksi. Greiner on myös todennut, että eri vaiheet eivät erotu toisistaan niin selvästi, kuin hän alunperin vaiheet kuvasi. Vaiheiden päällekkäisyydet ovat selvimmät silloin, kun ensimmäisen vaiheen yrittäjämäiseen toimintaan tulee mukaan ammattijohto. Lisäksi kunkin evoluutiovaiheen sisällä on pieniä minivaiheita. Greiner on muuttanut myös käsitystään viidennen vaiheen päättävästä kriisistä. Kyseessä ei olekaan psykologisen kyllästymisen kriisi, vaan kriisi, jossa yritys toteaa, ettei kasvuun löydy enää ratkaisua yrityksen sisältä. Yritys alkaa etsiä ulkopuolelta potentiaalisia kumppaneita tai se pyrkii myymään itsensä isommalle yhtiölle.
Kehittymässä saattaa olla kuudes vaihe, jossa kasvu riippuu yritystenvälisistä ratkaisuista. Greiner korostaa myös, että hänen mallinsa
26
on vain yksinkertainen yhteenveto kasvun johtamiseen liittyvistä haasteista, (ma. 55 - 67)
Saarisen (1987, 29) mukaan organisaation tietojärjestelmien käyttöä arvioitaessa voidaan kriisien aiheuttajina pitää muutoksia tietojärjestelmien käyttömahdollisuuksissa tai potentiaalisissa tietojärjestelmien käyttäjissä.
2.1.7 Perinteisiä menetelmiä kohtaan esitettyä kritiikkiä
Strategisen suunnittelun perinteisiä menetelmiä on paljon kritisoitu kirjallisuudessa. Kalakota ja Robinson (1999) toteavat perinteisten hierarkisten suunnittelumenetelmien pohjautuvan suurten tietomäärien ja numerotiedon pohjalta tehtävään analyysiin. Tällaisen analyysin tavoitteena on löytää todennäköisin lopputulos ja luoda strategia sen pohjalta. Kirjoittajien mukaan lähestymistapa soveltuu yrityksille, jotka toimivat vakaissa olosuhteissa. Suuremman epävarmuuden vallitessa ylhäältä-alas -suunnittelusta on vain vähän hyötyä. Systemaattiset analyysit eivät yksin riitä järkevien valintojen tekemiseen epävakaassa ympäristössä, vaan tarvitaan lisäksi luovuutta, oivallusta ja näkemystä, (mt. 302)
Myös perinteinen arvoketju-malli on saanut kritiikkiä osakseen.
Tuunaisen mukaan vanhoihin liiketoimintamalleihin pohjautuvat perinteiset arvoketjut sopivat huonosti globaaliin informaatioinfrastruktuurin, jossa toiminnan logiikka ja kumppaneiden väliset yhteistyömallit ovat jatkuvassa muutostilassa (1999, 3).
Arvoketju-malli sopi aikaan, jossa arvon tuottaminen liittyi lähinnä fyysisten resurssien siirtelyyn ja jalostamiseen. Nykyisin transaktiot liittyvät kuitenkin yhä useammin tietämykseen ja informaatioon, jotka voivat olla olemassa samanaikaisesti useissa paikoissa, ja jotka eivät lakkaa olemassa sen jälkeen, kun niitä on käytetty. Arvonluonti on siis vastavuoroista ja samanaikaista, eikä peräkkäistä, kuten arvoketju- mallissa. Arvoketju-malli ei ole enää nykymuodossa käyttökelpoinen.
(Wikström ym. 1994, 31 - 32)
Nykyisin käytössä olevat strategisen suunnittelun menetelmät eivät juurikaan tarjoa apua sen oivaltamiseen, miten toimialaa muokataan
yrityksen kannalta edulliseen suuntaan. (Hamel & Prahalad, 1994)
}
2.2 TAPOJA KEHITTÄÄ IT-STRATEGIOITA
Weill ja Broadband (1998, 6) määrittelevät informaatioteknologian (information technology, IT) yrityksen kokonaisinvestoinniksi tietojenkäsittely- ja tietoliikenneteknologiaan. Heidän määritelmänsä mukaan informaatiotekniikka kattaa laitteistot, ohjelmistot, telekommunikaation, tiedon keräämiseen ja esittämiseen tarkoitetut laitteet, elektronisesti tallennetut tiedot ja näiden palveluiden tuottamiseen erikoistuneet henkilöt. IT-strategialla tarkoitetaan teknistä viitekehystä tai arkkitehtuuria, joka ohjaa ja valvoo IT-infrastruktuuria (Earl 1989, 95).
Määrämuotoinen IT-strategioiden suunnittelu nousi 1990-luvun lopulla IT-johtajien prioriteettilistalla kärkipaikalle, oltuaan välillä joitakin vuosia listan keskivaiheilla (Turban ym. 1999, 519).
Turban ym. (1999) korostavat tietojärjestelmien merkitystä yrityksen liiketoimintastrategian kannalta. Strategiset tietojärjestelmät voivat tukea tai muokata strategiaa, ja luoda näin kilpailuetua, (mt. 76-77)
IT-strategioiden suunnittelun kannalta uuden teknologian käyttöönotto on aiemminkin ollutkin haaste. Saarinen (1987) korosti jo 1980-lopulla tarvetta uudistaa IT-strategioiden malleja ja menetelmiä loppukäyttäjäsovellusten (end-user computing) ja organisaatioiden välisen tietoliikenteen (inter-organisational systems) muuttaessa IT- yksiköiden roolia ja liiketoimintaympäristöä, (mt. 40-41)
Intemet-teknologian myötä myös pienemmät yritykset ja yksittäiset kuluttajat voivat hyödyntää elektronista kaupankäyntiä. Tämän kehityksen seurauksena yritysten tietojärjestelmien verkottuminen lisääntyy ja loppukäyttäjien - erityisesti yrityksen ulkopuolisten - määrä kasvaa voimakkaasti. Uusi toimintaympäristö edellyttää myös IT- strategian suunnittelumenetelmien kehittämistä vastaamaan uutta liiketoimintaympäristöä.
2.2.1 Perinteisiä IT-strategioiden suunnittelumenetelmiä
Perinteisiä strategisen suunnittelun yleisiä menetelmiä käytetään myös IT-strategioiden suunnittelussa.
Turbanin ym. (1999, 82) mukaan Porterin (1980) kilpailuvoimien mallin (ks. 2.1.2) avulla voidaan osoittaa, kuinka informaatiotekniikan avulla voi parantaa yrityksen kilpailukykyä. Vaikka yritykset käyttävät em.
mallia liiketoiminnan analysointiin, useimmissa tapauksissa suunnitellut strategiset toimenpiteet sisältävät myös informaatioteknologian hyväksikäytön (mt. 85).
Turbanin ym. (1999, 90) mukaan myös Porterin (1985) arvoketju- analyysiä (ks. 2.1.4) voi hyödyntää IT-strategian suunnittelussa.
Yrityksen tulee analysoida koko arvojärjestelmä (value system), jotta informaatioteknologian rooli pysyvän kilpailuedun luomisessa pystytään kuvaamaan.
Eräs varhaisimmista varsinaisista IT-strategioiden suunnittelu
menetelmistä on IBM:n kehittämä Business Systems Planning (BSP) - menetelmä. Tämän ylhäältä-alas -suunnitelman lähtökohtana on yrityksen liiketoimintastrategia, jonka pohjalta määritellään yrityksen informaatioarkkitehtuuri, tietokannat ja sovellukset. Menetelmän kaksi pääelementtiä ovat liiketoimintaprosessit ja dataluokat (data classes).
BSP-menetelmän prosessiajattelu on samansuuntaista kuin 1990-luvulla yleistyneessä liiketoimintaprosessien uudelleen-suunnittelussa (business process reengineerin, BPR). (Turban ym. 1999, 526)