4 HAVAINNOT
4.1.3 Aineiston arviointi IT-strategian suunnittelun kannalta
Round table -yrityksen elektronisen kaupankäynnin strategista suunnittelua on arvioitu seuraavassa Earlin (1989) usean menetelmän mallin pohjalta (ks. luku 2.2.2)
Kuvio 23. Usean suunnittelumenetelmän käyttö rinnakkain.
Nykyiset
jäijestelmät mahdollisuudet Tietotekniikan Liiketoiminnan
suunnitelmat ja tavoitteet
Sovellusten strateginen suunnitelma
Ylhäältä
alas Analyyttinen Alhaalta
ylös Arvioiva Sisältä
ulos Luova
Lähde: mukaillen Earl 1989, 71
Earlin mukaan IT-strategialla on useita erilaisia tavoitteita, joita ei voida saavuttaa yhdellä menetelmällä. Tästä syystä yritysten tulisi käyttää rinnakkain kolmea erilaista lähestymistapaa:
1) Analyyttistä "ylhäältä-alas" -menetelmää tuomaan liiketoiminnan näkemykset IT-strategioihin.
2) Arvioivaa "alhaalta-ylös" -menetelmää arvioimaan nykyisten tietojärjestelmien tilaa.
3) Luovaa "sisältä-ulos" -menetelmää tunnistamaan informaatioteknologian uusia mahdollisuuksia.
Taulukossa 7 on esitetty yhteenveto eri menetelmien käytöstä round table -yrityksissä.
88
Taulukko 6. Eri IT-strategiamenetelmien käyttö round table -yrityksissä.
Yritys Ylhäältä-alas Alhaalta-ylös Sisältä-ulos
Finnair E-strategian ohjaus
ryhmässä mukana eri yksiköiden johto. Pääjoh
taja vahvistaa e-strategian linjaukset. Strategiaa tehdään määrämuotoisena prosessina.
Olemassa olevan informaatioteknologian roolia verkkoliiketoiminnan kehittämisessä ei käsitelty.
Kumppanistrategioiden suunnittelussa käytetään konsulttiyritysten viite
kehyksiä. Toimialarajojen murrokset ovat jo arki
päivää.
Kesko Ylinjohto antanut selkeitä toimeksiantoja
elektronisen kaupan
käynnin linjauksista.
Verkkohankkeilla ylimmän johdon tuki.
Olemassa olevan informaatioteknologian roolia verkkoliiketoiminnan kehittämisessä sivuttiin epäsuorasti.
Innovaatiot syntyvät yksiköissä. Keskoa pyyde
tään usein mukaan erilaisiin yhteistyöhankkei
siin. Toimialarajojen mur
rosta ei seurata määrämuo- toisesti tai erillisenä prosessina.
Leonia Verkkostrategian avulla etsitään uusia ja edullisempia kanavia.
Strategiasuunnittelua tehdään ylhäältä-alas.
Strategioita kehitetään tilanteen mukaan, painopiste strategisessa johtamisessa.
Verkkopankki kehittynyt evoluutiona mm. puhelin- pankin kokemusten pohjalta.
Tietotekniikka on liiketoi
minnan ytimessä, teknologia ohjaa vahvasti strategiaa.
Itsepalvelun kehitystä visioitiin vuonna 1995, apuna Asiakaskannatta- vuus -malli (Storbacka).
Sampo-Leonia -fuusio laajensi näkökulmaa perinteisen pankki
toiminnan ulkopuolelle.
Toimialarajat ylittävät hankkeet eivät ole vielä konkretisoituneet.
Posti Perinteisen liiketoiminnan supistuessa verkkostra
tegian kautta etsitään uusia mahdollisuuksia. E-strate
gian laatii Liiketoiminnan kehittämisyksikkö.
Olemassa olevan informaatioteknologian roolia verkkoliiketoiminnan kehittämisessä ei käsitelty.
E-strategiaa suunnitellaan Visio 2005 -pohjalta.
Sonera Ylimmän johdon tahtotila ohjaa strategiatyötä.
Vanhat strategisen suunnittelun menetelmät toimivat myös e-strategian teossa, "tehdään, ei mietitä" -toimintamalli ohjaa alhaalta-ylös - suunnitteluun.
Olemassa olevan informaatioteknologian roolia verkkoliiketoiminnan kehittämisessä ei käsitelty.
Elektroninen liiketoiminta on osa tutkimus- ja kehitystyötä. Uudet ideat syntyvät usein teknologian kautta. selkeä rakenne, yksinkertaisuus, esim.
Critical Success Factors, Porterin Five Forces (kilpailuympäristö)
vapaa ideointi,
innovaatioiden tukeminen, teknologiatiimit,
skenaariot toimialan tulevaisuudesta
Taulukko 7. jatkoa
Yritys Ylhäältä-alas Alhaalta-ylös Sisältä-ulos
S-ryhmä Pääjohtaja innostunut verkkokaupan mahdolli
suuksista. Asiakas- omistajastrategia on verkkostrategiaa tär
keämpi, koska verkko- asiakkaiden suhteellinen osuus on pieni.
V erkkostrategioissa arvioitu kilpailukentän muutosta, kilpailukentän rakenne eräs strategia
työn peruskysymyksistä.
Asiakkuussprosessia käydään jatkuvasti läpi ja verkkoliiketoimintaa peilataan sitä vastaan.
Menetelminä nykytila- kartoitukset, SWOT, perusanalyysit (sisäinen analyysi, asiantuntija- haastattelut, ulkoinen analyysi).
Yritys haluaa toimia muutoksen käynnistäjänä, mikä edellyttää uusien liiketoimintamallien kehit
tämistä.
E-strategian suunnittelu tiimityönä, mukana IT-ja logistiikkayksiköt. Mene
telminä mm. skenaariot.
Kilpailua arvioidaan liike- toimintamallien näkökul
masta.
Tapiola E-strategioita mietitään normaalin yrityssuunnit
telun yhteydessä, ei erillisenä prosessina.
Elektronisen liiketoi
minnan kehittäminen projektiluonteista, verkkohankkeita ei ole sidottu tiukasti yrityksen strategiaan.
Olemassa olevan informaatioteknologian roolia verkkoliiketoiminnan kehittämisessä ei käsitelty.
Myynti verkossa edellyt
täisi uudenlaisia tuotteita, joita ideoidaan yhdessä
lajiosastojen kanssa. Myös kanavakonfliktien välttä
miseksi uuteen kanavaan etsitään uusia tuotteita.
Veikkaus Uutta strategiaa tehdään liiketoimintavetoisesti.
Johdon ja omistajien tavoitteet mukana.
Viitekehyksenä aiemmin PS-malli, nyt skenaario- mallit, ympäristöanalyy
sit.
Alkuvaiheessa tekninen sektori kehitti intemet- pelaamista sisäisenä kehitys
hankkeena. Sisäinen kehitys
vaihe on ohitettu, painopiste on yhteistyön kehittämi
sessä.
Toimialan murrosta (kan
sainvälistyminen, mono
polin tulevaisuus, jakelu- rakenteet) arvioidaan ske
naarioiden kautta. Toimi
alojen työnjako keskeinen kysymys. selkeä rakenne, yksinkertaisuus, esim.
Critical Success Factors, Porterin Five Forces (kilpailuympäristö)
Arvioiva,
nykytilanteen kuvaaminen, järjestelmäauditointi,
SWOT-analyysi
Luova, vapaa ideointi, innovaatioiden tukeminen, teknologiatiimit,
skenaariot toimialan tulevaisuudesta
90
Yhteenvetona round table -aineiston perusteella voidaan elektronisen kaupankäynnin strategisen suunnittelun tilanteesta Earlin usean menetelmän mallin pohjalta todeta seuraavaa:
Round table -yritykset eivät käsitelleet elektronisen kaupankäynnin strategista suunnittelua informaatioteknologian näkökulmasta.
Teknologian roolia pidettiin tärkeänä, mutta yhdessäkään round table -esityksessä ei asiaa lähestytty IT-strategian kannalta.
Earlin mallin analyyttiselle ylhäältä-alas -suunnittelulle on round table aineiston perusteella tyypillistä ylimmän johdon vahva rooli:
ylin johto on innostunutta ja antaa tukensa elektronisen liiketoiminnan kehittämiselle. Ylin johto asettaa usein myös tavoitteet verkkoliike-toiminnan kehittämiselle. Käytetyt menetelmät olivat yksinkertaisia (Palvelustrategia-malli, perinteiset strategisen suunnittelun menetelmät) . Eräissä yrityksissä tähän strategiatyön vaiheeseen sisältyi myös Earlin suosituksen mukainen kilpailuympäristön analyysi.
Tutkimusaineiston perusteella ei voida vetää johtopäätöksiä yritysten IT-strategian suunnittelun "alhaalta-ylös" -osa-alueesta. Vaikka elektronista kaupankäyntiä suunnitellaan yleisesti varsinkin verkkoliiketoiminnan alkuvaiheessa alhaalta ylös, ei yhdessäkään round table -esityksessä tullut esiin Earlin kuvaamaan nykyisen IT- arkkitehtuurin vahvuuksien ja heikkouksien arviointia elektronisen kaupankäynnin kehittämisen kannalta. Selityksenä tälle voidaan pitää round table -osanottajien taustoja, sillä kokouksissa ei ollut edustettuna yritysten tietohallinnon edustajia.
Earlin mallin mukaista luovaa "sisältä-ulos" -suunnittelua sivuttiin useissa esityksissä. Muutamissa yrityksissä toimialojen murrosta pyrittiin arvioimaan skenaarioiden pohjalta, toisissa ei toimialan tulevaisuutta määrämuotoisesti pohdittu. Erilaisia yhteistyöhankkeita on vireillä eri toimijoiden ja toimialojen välillä.