ASIANTUNTIJAPALVELUORGANISAATION UUSASIAKASHANKINTA
Riina Erkkilä
Opinnäytetyö Marraskuu 2018
Liiketalouden koulutusohjelma
TIIVISTELMÄ
Tampereen ammattikorkeakoulu Liiketalouden koulutusohjelma ERKKILÄ RIINA:
Asiantuntijapalveluorganisaation uusasiakashankinta Opinnäytetyö 37 sivua, joista liitteitä 3 sivua
Marraskuu 2018
Opinnäytetyön tarkoituksena oli toteuttaa kyselytutkimus yritys X:n työntekijöille. Tut- kimuksen tavoitteena oli kartoittaa yritys X:n uusasiakashankinnan nykytila. Tutkimus- ongelmana oli selvittää, miten uusasiakashankinta toteutui toimeksiantoyrityksessä. Li- säksi haluttiin selvittää mitä kehitysehdotuksia työntekijöillä oli koskien uusasiakashan- kintaa.
Tutkimusmenetelmänä käytettiin laadullista tutkimusta ja tutkimus toteutettiin sähköi- sesti lomakehaastatteluna. Tutkimusta varten luotiin kyselylomake Google Forms -työ- kalun avulla. Kyselyyn vastasi 10 henkilöä, eli suurin osa yritys X:n myyntityötä tekevistä henkilöistä. Kyselytutkimus toteutettiin vuoden 2018 touko-kesäkuun aikana.
Tutkimustulokset osoittavat, että kyselyyn vastannut yritys X:n työntekijäjoukko työs- kentelee myynnin parissa, he sijaitsevat seitsemällä eri paikkakunnalla ja heillä on keski- määrin useamman vuoden kokemus myyntityöstä. Tutkimustuloksista on nähtävissä, että yritys X:n työntekijöillä on melko yhtenäiset uusasiakashankintaprosessit. He etsivät lii- dejä digitaalisista kanavista siihen tarkoitettujen työkalujen avulla, kontaktoivat asiakas- yrityksiä puhelimitse, sähköpostilla ja sosiaalisen median kautta. Työntekijöillä on monia eri syitä tapaamisten sopimisen epäonnistumiseen, mutta suurimmat syyt koetaan johtu- van asioista, joihin myyntityötä tekevät henkilöt eivät voi vaikuttaa omalla toiminnallaan.
Tutkimustulosten perusteella uusasiakashankinnassa kaivataan tukea konkreettisesti koko uusasiakashankintaprosessin läpi viemiseen, resursseja työntekemiseen ja lisää kes- kinäistä yhteistyötä. Kehitysehdotuksina vastauksissa on annettu monenlaisia asioita kos- kien esimerkiksi myyntihenkilöiden yhteistyön lisäämistä ja yhteisten prosessien selkeyt- tämistä. Omina kehitysehdotuksina ovat uusasiakashankintaprosessin kuvaaminen ja myynnin keskinäisen yhteistyön kehittäminen. Tutkimus antaa kokonaisuudessaan hyvän kuvan yritys X:n uusasiakashankinnan tilasta ja arvokasta tietoa yritys X:n työntekijöiden avun tarpeesta ja kehitysehdotuksista koskien uusasiakashankintaa.
Asiasanat: uusasiakashankinta, B2B-myynti, kyselytutkimus
ABSTRACT
Tampereen ammattikorkeakoulu
Tampere University of Applied Sciences
Degree Programme in Business Administration ERKKILÄ RIINA:
Professional service organizations acquisition of new customers Bachelor's thesis 37 pages, appendices 3 pages
November 2018
The purpose of this thesis was to produce a survey to company X employees. The goal of the study was to see the current state of the company X’s acquisition of new clients. The research problem was to see how the acquisition of new customers is occurring in the company X. There was also a need to know what kind of development suggestions em- ployees may have about the acquisition of new customers.
The survey was conducted as a qualitative survey and it was carried out with an electrical form. The form was created with Google Forms -tool. There were 10 persons who took part in to the survey and they were the majority of the employees who are working in sales. The survey was conducted in May-June 2018.
The results show that employees of the company X are working in sales, are located in seven different cities and have many years of experience in sales on the average. The results also show that company X employees have quite similar ways to acquire new customers. They generate leads from online sources with lead generation tools. To ap- proach client companies, they use phones, emails and social networking sites. The em- ployees have many reasons why they can’t make an appointment with potential clients.
They experience that the biggest reasons for that are of kind they can’t have an influence on.
The results show that employees need practical support in the customer acquisition pro- cess. They also need new work-related resources and more employee co-operation. In the development suggestions there are many kind of issues concerning employee co-opera- tion in sales as well as the sales process. As my own development suggestion, I would create a common process for the acquisition of new customers in company X. I would also improve co-operation among the employees in sales. The study gives an overview of company X’s current state of acquisition of new customers and gives valuable knowledge about company X’s employees’ needs for help and support and development suggestions concerning the acquisition of new customers.
Key words: acquisition of new customers, B2B-sales, survey
SISÄLLYS
1 JOHDANTO ... 6
2 ASIANTUNTIJAPALVELUORGANISAATIO ... 7
2.1 Asiantuntijapalvelut ... 7
2.2 Asiantuntijapalveluorganisaatio ... 7
3 B2B-MYYNTI ... 9
3.1 B2B-myyntiprosessi ... 9
3.2 Uusasiakashankinta ... 11
3.2.1 Kohderyhmien määrittely... 12
3.2.2 Perustietojen hankinta ... 12
3.3 Myyntiliidien hankintakanavat ... 12
3.3.1 Kylmäsoitto ... 13
3.3.2 Sosiaalinen media... 13
3.4 Myynnin henkilökohtaiset työkalut ja liidien etsintä ... 14
3.4.1 Asiakkaiden tavoittaminen ... 14
3.4.2 Myynnin automaatio ... 15
3.4.3 Vainu ... 15
3.4.4 Leadfeeder ... 15
4 TUTKIMUS ... 17
4.1 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma ... 17
4.2 Tutkimusmenetelmä ... 17
4.3 Lomakehaastattelu ... 17
4.4 Tutkimuksen toteutus ... 18
5 TUTKIMUSTULOKSET ... 19
5.1 Taustatiedot ... 19
5.2 Liidien etsimiskanavat ... 21
5.3 Kontaktoinnin väline ... 22
5.4 Esteet tapaamisten sopimiselle ... 22
5.5 Uusasiakashankinnan työkalut ... 23
5.6 Mitä asioita tulisi tehdä toisin organisaation uusasiakashankinnassa ... 24
5.7 Mihin asioihin kaivataan tukea ja ohjausta ... 26
5.8 Vastaajien omat vinkit uusasiakashankintaan ... 27
6 POHDINTA ... 28
6.1 Tutkimuksen luotettavuus ... 28
6.2 Tutkimustulosten analysointi ja kehitysehdotukset ... 29
6.2.1 Taustakysymykset ... 29
6.2.2 Liidien etsimiskanavat ... 29
6.2.3 Kontaktoinnin väline ... 30
6.2.4 Esteet tapaamisten sopimiselle ... 30
6.2.5 Uusasiakashankinnassa käytetyt työkalut ... 30
6.2.6 Mitä asioita tulisi tehdä toisin yritys X:n uusasiakashankinnan osalta ... 31
6.2.7 Mihin asioihin yritys X:ssä kaivataan tukea ja ohjausta uusasiakashankinnan osalta ... 31
6.2.8 Kehitysehdotukset ... 31
6.3 Tutkimuksen toteuttamisen arviointi ... 32
6.4 Viitekehyksen soveltuvuus ... 32
6.5 Itsearviointi ... 33
LÄHTEET ... 34
LIITTEET ... 35
Liite 1. Kyselylomake 1 (2) ... 35
Liite 2. Saatekirje ... 37
1 JOHDANTO
Opinnäytetyöni aiheena on asiantuntijapalveluorganisaation uusasiakashankinta. Aihe on tärkeä, sillä yrityksen uusasiakashankinta on edellytys liiketoiminnan kasvulle ja kehi- tykselle. Aihe on rajattu koskemaan myyntiprosessin alkupäätä eli uusasiakashankintaa.
Sain toimeksiannon yritykseltä, jonka kanssa yhdessä suunnittelimme tutkimuksen ai- heen ja sen toteutuksen. Yritys haluaa pysyä nimettömänä ja yritystä kuvataan tässä opin- näytetyössä ”yritys X:nä”.
Tämän opinnäytetyön tavoitteena on kartoittaa toimeksiantoyrityksen uusasiakashankin- nan tilaa. Kartoittaminen tapahtuu kyselytutkimuksen avulla, jossa yrityksen työnteki- jöille lähetetään sähköisesti kyselylomake. Saatujen vastausten ja niiden analysoinnin avulla yritys saa kuvan nykyisestä uusasiakashankinnan tilasta sekä kehitystoimista, joita uusasiakashankinnan suhteen voitaisiin tehdä.
Tutkimusongelmana on selvittää, miten uusasiakashankinta toteutuu tällä hetkellä toi- meksiantoyrityksessä. Tutkimuksella halutaan myös saada selville mitä mahdollisia on- gelmia ja kehitysehdotuksia kyselyyn vastaavilla työntekijöillä on koskien yrityksen uus- asiakashankintaa. Tutkimuksen tarkoituksena onkin saada tietoa organisaation uusasia- kashankinnan nykytilasta.
Tämän opinnäytetyön teoriaosuudessa perehdytään asiantuntijapalveluihin, asiantuntija- organisaatioon, B2B-myyntiin, myyntiprosessiin ja siinä erityisesti uusasiakashankin- taan. Tärkeimpiä lähteitäni ovat B2B-myyntiä koskevat teokset. Opinnäytetyön teoriaa käsittelevät luvut 2 ja 3. Luvussa 4 kerrotaan tutkimusmenetelmästä ja tutkimuksen to- teuttamisesta. Luvussa 5 käydään läpi tutkimustulokset ja luvussa 6 analysoidaan saatuja tutkimustuloksia, esitetään kehitysehdotuksia sekä pohditaan tämän opinnäytetyöproses- sin onnistumista. Opinnäytetyön liitteinä ovat tutkimuksen kyselylomake ja saatekirje vastaajille.
2 ASIANTUNTIJAPALVELUORGANISAATIO
2.1 Asiantuntijapalvelut
Asiantuntijapalvelut määritellään hyötyä tuottaviksi vaihdon välineiksi, jotka ovat eri- koisosaamiseen perustuvia aineettomia toimintoja. Ne tuotetaan, markkinoidaan ja kulu- tetaan oleellisilta osin samanaikaisesti. Palvelujen perusominaisuuksina voidaan pitää nii- den aineettomuutta ja prosessiluonteisuutta.
Asiantuntijapalveluista on kyse vasta kun palveluihin liitetään erityisosaaminen. Erityis- osaaminen liittyy yleensä asiakkaan ongelmien ratkaisuun ja on luonteeltaan tietotyötä, suunnittelua tai muuta vastaavaa prosessointia. (Lehtinen & Niinimäki 2005, 9.)
Asiantuntijapalvelut ovat useimmiten kaikkein aineettomimpia palveluja. Ne voivat olla neuvoja, ohjeita tai ideoita jotka tuottavat erittäin konkreettisia lopputuloksia. Aineetto- muutensa vuoksi asiantuntijapalveluihin liittyy suuria riskejä. Asiakkaan on lähes mah- dotonta arvioida asiantuntijapalvelun laatua ja hän joutuu tekemään ostopäätöksen epä- varmuudessa, vaikka hänellä olisikin kokemusta vastaavista palveluista. Asiakas tulisikin osallistaa suuressa määrin toimintaan asiantuntijapalveluita tuotettaessa. (Lehtinen & Nii- nimäki 2005, 11.)
2.2 Asiantuntijapalveluorganisaatio
Asiantuntijapalveluorganisaatiot ovat usein asiantuntijoiden perustamia tai muuten huip- puosaajien ympärille syntyneitä yrityksiä, joiden perustaminen on usein vaatinut enem- män henkistä kuin rahallista pääomaa. Suurien asiantuntijapalveluorganisaatioiden perus- taminen kuitenkin edellyttää suuria pääomia ja niissä työskentelee useita erikoistuneita asiantuntijaryhmiä. Toiminta vaatii usein myös tukitoimintoja ja niitä suorittavia työnte- kijöitä. Asiantuntijapalveluorganisaatioita on hyvin monenlaisia ja organisaatioiden koko voi vaihdella paljon aloittain. (Lehtinen & Niinimäki 2005, 12.) Asiantuntijapalveluorga- nisaatioita ovat esimerkiksi konsulttitoimistot, asianajotoimistot, yksityiset lääkäriase-
mat, insinööri- ja arkkitehtitoimistot, mainos- ja viestintätoimistot sekä koulutus- ja tut- kimusyritykset. Asiantuntijapalveluorganisaatioita toimii sekä yksityisellä että julkisella sektorilla. (Vahvaselkä 2004, 41-42.)
3 B2B-MYYNTI
B2B-myynnissä toimintaympäristö on monimutkaisempi kuin kuluttajamyynnissä. Yri- tysmyynnissä organisaatioiden ostotoiminta nähdään suunnitelmallisempana kuin kulut- tajien. Organisaatioiden ostot ovat usein kalliita ja laskelmoituja sekä myyntiprosessin kesto on ajallisesti kuluttajamyyntiä pidempi (Bergström & Leppänen 2015, 128). Useim- miten organisaatioille myytävä tuote tai palvelu on monimutkainen eikä asiakas pysty käytännössä ostamaan sitä ilman myyjän aktiivista toimintaa (Sahlsten 2009).
Päätöksenteossa yritysmyynti on rationaalisuuteen pyrkivä prosessi (Roune & Joki-Kor- pela 2008, 12). Vaikka yritysmyynnissä onkin osallisena kaksi yritystä, myyjän tulee luoda luottamuksellinen suhde myyntiprosessiin osallistuviin henkilöihin, sillä ostopää- töksen tekevät ihmiset. Ostopäätöksen tekee usein muutaman henkilön muodostama han- kintatiimi. Tästä syystä myyjän on tärkeää löytää kullekin avainpäättäjälle omat myyn- tiargumentit. (Rubanovitsch & Aalto 2007, 18.)
3.1 B2B-myyntiprosessi
Myyntiprosessin kuvaaminen on yritykselle tärkeää. Se antaa organisaation myyntijoh- dolle mahdollisuuden seurata myyntiprojektien edistymistä sekä auttaa myyjiä ennakoi- maan tilanteita ja tekemään oikea-aikaisia toimenpiteitä. (Roune & Joki-Korpela 2008, 54). Myyntiprosessin tulee olla dokumentoituna, sillä silloin yrityksen johto, myyntijohto ja myyjät sitoutuvat noudattamaan sitä. Ilman johdon esimerkkiä ja sitoutumista, myyn- tiprosessin toteuttamista on turha odottaa muiltakaan organisaation jäseniltä (Laine 2008, 57).
Rope (2009, 156) on kuvannut hyvin myyntiprosessin vaiheita (kuvio 1). Kuviosta 1 näh- dään, miten myyntiprosessin voi jakaa seuraaviin vaiheisiin: valmisteluvaihe, myyntikes- kustelu, tarjousvaihe, kaupan päättäminen ja jälkihoito (Rope 2009,156).
KUVIO 1. Myyntiprosessi (Rope 2009)
B2B-myyntiprosessi käynnistyy potentiaalisten asiakkaiden tunnistamisesta, jonka jäl- keen alkaa valmisteluvaihe, jossa myyjä selvittää potentiaalisesta asiakkaasta perustie- toja, rakentaa esittelymateriaalia ja suunnittelee ajankäyttöä. Tämän jälkeen avataan myyntikeskustelu ja asiakkaan tarpeita kartoitetaan. Tässä vaiheessa myös ratkaistaan asi- akkaan ongelmia ja häivytetään asiakkaan epäilyjä, joka onnistuttuaan johtaa tarjousvai- heeseen. Tarjousvaiheessa yritys lähettää asiakkaalle tarjouksen, jossa myyjä esittää kir- jallisesti tuotteen tai palvelun hintoineen. Tarjousvaiheen jälkeen myyntiprosessissa seu- raa kaupan päättäminen, jossa asiakasta tulisi rohkaista kaupan tekoon, pyrkiä poistamaan asiakkaan kokemat riskit, kuten laatuvirheet ja myöhästymiset, sekä saada hinta pysy- mään sovitussa alennuksia antamatta. Myyntitapahtuman jälkeen asiakkaan tyytyväisyys tulisi varmistaa jälkihoidolla johon kuuluvat erilaiset tyytyväisyyskyselyt, muistamiset, asiakastiedotteet ja asiakastilaisuudet. (Rope 2009, 156, 170-171, 173-175, 178.)
Myyjän tehtävä on viedä myyntiprosessia eteenpäin (Laine 2008, 47). Alkuun prosessi saattaa olla pitkänkin aikaa passiivisena yrityksen tietokannassa. Vasta kun myyntimah- dollisuus aktivoituu, joko asiakkaan omasta aloitteesta tai myyjän kontaktoinnin ansiosta, myyntiprosessi alkaa sitoa myyjien aikaa ja resursseja. (Roune & Joki-Korpela 2008, 59.) Asiakas aktivoituu myyntiprosessiin vaiheittain ja jos myyjä ei toimi aktiivisena osapuo- lena, asiakkaalla on mahdollisuus passivoitua ja koko myyntiprosessi saattaa olla vaa- rassa kaatua (Laine 2008, 47).
Ajallisesti B2B-myyntiprosessin kokonaiskesto vaihtelee muutamasta kuukaudesta use- aan vuoteen myytävän ratkaisun suhteen. Prosessin vaiheiden suhteellinen kesto toisiinsa nähden pysyy kuitenkin samana riippumatta ratkaisutyypistä. (Roune & Joki-Korpela 2008, 59).
1. Valmisteluvaihe
2.
Myyntikeskus telu
3.
Tarjousvaihe
4. Kaupan
päättäminen 5. Jälkihoito
Customer Centric –organisaation näkemyksen mukaan jopa 70 prosenttia kaikista aloite- tuista myyntiprojekteista ei etene loppuun asti. Näin ollen 30 prosentista aloitetuista pro- jekteista etenee sopimukseen asti. Tämä tarkoittaa sitä, että yrityksellä tulee olla monin- kertainen määrä orastavia asiakasprojekteja toteutuneisiin kauppoihin nähden. Näistä jäl- jelle jääneistä 30 prosentista, jotka etenevät sopimukseen asti, puolet myyntikilpailusta voittaa oma yritys ja toinen puolikas menee kilpailijalle. Näin ollen vain 15 prosenttia kaikista käynnistetyistä myyntiprojekteista onnistuu tavoitteiden mukaisesti. (Laine 2008, 52-53.)
3.2 Uusasiakashankinta
Uusien asiakkaiden hankkiminen on kalliimpaa kuin vanhojen asiakkuuksien säilyttämi- nen. Mikäli uusi asiakas hankitaan tappiolla eikä sitä kyetä säilyttämään, yritys menettää kyseisen asiakkuuden osalta rahaa. Uusasiakashankinnan tavoitteena onkin tehdä ensim- mäinen kauppa kannattavasti ja luoda samalla asiakkuus. (Mäntyneva 2001, 19-20.)
Perinteisesti uusien asiakkaiden hankintaa on pidetty haastava myynnin osa-alueena. Ny- kypäivänä tietoa on paljon saatavilla ja potentiaaliset asiakkaat ovat jo käyneet itsenäi- sesti läpi myyntiprosessia tarvekartoituksen osalta. Myyjien tuleekin ymmärtää uusasia- kashankinnan olevan murroksessa sekä mukauttaa toimintaansa sen vaatimalla tavalla.
(Hänti, Kairisto-Mertanen & Kock 2016, 123-124.)
Yrityksen uusasiakashankinnan tulisi olla systemaattinen prosessi, jota noudattamalla yri- tys varmistaa myynnin ennustettavuuden ja liiketoiminnan kasvun (Sahlsten 2009). Uus- asiakashankinta aloitetaan kohdemarkkinoiden määrityksellä, jonka jälkeen prosessi jat- kuu potentiaalisten asiakkaiden etsimisellä. (Vahvaselkä 2004, 104). Potentiaalisten asi- akkaiden etsimisessä valikoidaan halutut asiakasryhmät ja pyritään herättämään heidän mielenkiintonsa myyjäyritystä ja sen tarjoomaa kohtaan (Sahlsten 2009). Uusasiakashan- kintaprosessissa asiakkaat karsitaan ”tavoiteltaviksi asiakkaiksi” suspektitietokannasta prospektitietokantaan asti. (Vahvaselkä 2004, 104-105). Asiakaskontaktit luokitellaan os- topotentiaalin ja sen mukaan, missä kohden he ovat ostoprosessissaan. Luokittelussa käy- tetään ennalta määriteltyjä kriteerejä, joita sovelletaan sekä automaattisesti että manuaa- lisesti täydentäen henkilökohtaisella kontaktilla esimerkiksi puhelimitse tai sähköpos-
titse. Tämän vaiheen jälkeen tavoitteena on ylläpitää johdonmukaista dialogia potentiaa- lisen asiakkaan kanssa. Asiakkaaseen tulisi luoda henkilökohtainen suhde ja tarjota tietoa, jonka avulla asiakas pääsee etenemään ostoprosessissaan. (Sahlsten 2009.)
3.2.1 Kohderyhmien määrittely
Kohderyhmien määrittelyssä yrityksen tulee tarkasti valita ja määritellä asiakaskohderyh- mät ja kuvata ryhmän tyyppiominaisuudet. Määrittelyn tavoitteena on löytää yrityksen resursseihin parhaan liiketaloudellisen tuloksen mahdollistavat asiakkaat. (Rope 1998, 56-57.) Asiakkaiden potentiaalia voidaan määritellä muun muassa seuraavien tekijöiden avulla: yrityksen toimiala, koko, sijainti, taloudellinen tilanne, ostohistoria ja kehitystar- peet. Vaikka yrityksen markkinointistrategiassa saattaa olla määritelty millaisia asiak- kaita yritys tavoittelee, loppujen lopuksi myyjät itse päättävät millaisia asiakkaita kon- taktoivat. (Laine 2008, 82, 84)
3.2.2 Perustietojen hankinta
Mitä paremmin myyjä tuntee asiakkaansa ja heidän taustansa, sitä paremmin hän voi suunnitella ja toteuttaa myyntiä. Myyjän tulee selvittää oman tuotteen tai palvelunsa os- toprosessi ja sen eri vaiheet sekä ostajan, käyttäjän, asiantuntijan ja päättäjän roolit osto- neuvotteluissa. Ostoneuvotteluihin voi osallistua useita henkilöitä kuten yrityksen osto- päällikkö, projektipäällikkö ja controller (Vahvaselkä 2004, 145). Ennen asiakkaan kon- taktointia hänestä tulisi tehdä asiakasanalyysi. Analyysin perusteella asetetaan tavoitteet myyntineuvottelulle ja suunnitellaan neuvottelun kulku, määritellään tarvittava aineisto sekä asiakasyrityksen neuvottelijat ja heidän valtuutensa. (Vahvaselkä 2004, 148)
3.3 Myyntiliidien hankintakanavat
Tässä luvussa keskitytään yritys X:n kannalta olennaisiin myyntiliidien hankintakanaviin.
Olennaiset hankintakanavat perustuvat opinnäytetyön kyselystä saatuihin vastauksiin.
Pääasiallisia kanavia ovat kylmäsoitto ja sosiaalinen media.
3.3.1 Kylmäsoitto
Kylmäsoitto tarkoittaa entuudestaan tuntemattomille, potentiaalisille asiakkaille soitta- mista, joiden hankintatarpeista ei ole tietoa. Kylmäsoitto kuuluu jokaisen myyjän perus- taitoihin, mutta monissa yrityksissä käytetään myös ulkopuolista telemarkkinointiyritystä myyjien apuna, joka esimerkiksi hoitaa tapaamisten sopimisen. Telemarkkinointiyritystä käytettäessä tulee varmistaa soittajien ammattitaito, sillä he edustavat soittaessaan myy- jäyritystä. Lisäksi monimutkaisia tuotteita tai palveluita myytäessä ulkopuolisen soittajan käyttäminen voi olla vaikeaa, sillä jo lyhyt keskustelu saattaa vaatia syvällisempää ym- märrystä myytävästä ratkaisusta. Yrityksen omien myyjien käyttäminen laajamittaisessa soittokampanjassa voi olla yrityksen resurssien tuhlaamista, sillä soittoihin käytettävä aika on pois laskutettavasta asiakastyöstä.
Yrityksen tehtävä on auttaa myyjiä myyntipuhelurungon, eli spiikin laatimisessa ja val- mentaa soittajia vastaväitteiden käsittelyyn. Hyvän myyntipuhelurungon tunnusmerkkejä ovat kiinnostuksen herättäminen jo ensimmäisissä lauseissa ja nopeasti asiaan menemi- nen. Jos tavoitteena on sopia tapaaminen, keskustelun puhelimessa ei tulisi kestää kauan, sillä se voi heikentää mahdollisuutta saada tapaaminen. Myyjän tehtävänä on itse ehdottaa aktiivisesti tapaamisajankohtaa tarjoamalla asiakkaalle muutamaa eri vaihtoehtoa. Kun tapaaminen on saatu sovittua, myyjän on hyvä lähettää vielä vahvistusviesti tapaamisen aiheesta ja ajankohdasta sisältäen myyjän yhteystiedot. (Hänti, Kairisto-Mertanen &
Kock 2016, 128-129.)
3.3.2 Sosiaalinen media
”79 % myyjistä, jotka käyttivät sosiaalista mediaa, menestyivät paremmin kuin myyjät, jotka eivät käyttäneet sosiaalista mediaa” (Kurvinen & Seppä 2016, 219).
Verkostoituminen ja sosiaalinen media ovat nousseet perinteisten uusasiakashankintakei- nojen rinnalle. Nykypäivänä asiakkaat toimivat aktiivisessa roolissa etsien tietoa ratkai- suista. Asiakkaiden yhteydenotot myyjäyrityksiin ovat lisääntymässä, mikä osaltaan on muuttamassa myyjän työtä vuorovaikutteisemmaksi asiakkaan kanssa. Koska asiakkaat etsivät entistä aktiivisemmin tietoa itse, myyjäyritysten näkyvyys sosiaalisen median ka- navissa on tärkeää.
Yritykset voivat käyttää sosiaalista mediaa markkinointikanavanaan esimerkiksi kertoak- seen ratkaisuistaan ja asiakastapauksistaan. Myyjät voivat hyödyntää sosiaalista mediaa kerätäkseen tietoja potentiaalisista asiakasyrityksistä ja niiden päättäjistä sekä rakentaa omaa brändiään. Suosittuja sosiaalisen median palveluita yritysten käytössä ovat Lin- kedIn, Facebook, Twitter ja Instagram. (Hänti, Kairisto-Mertanen & Kock 2016, 124, 130.)
Sosiaalinen myynti (social selling) perustuu siihen, että myyvä osapuoli pyrkii olemaan ostajalle relevantti ja arvokas jakamalla sosiaalisen median kautta verkostolleen arvo- kasta sisältöä sekä aloittamalla keskusteluja ja osallistumalla niihin. Sosiaalinen myynti tarkoittaa asiakkaiden kuuntelua ja kouluttamista saadun tiedon pohjalta. Myyjän kyky valita juuri oikeat keskustelunavaukset oikeissa tilanteissa tekee sosiaalisesta myynnistä erityisen toimivan myyntimenetelmän. Lisäksi keskustelun julkinen luonne nostaa yhden hyvän keskustelun arvoa, sillä useampi henkilö voi nähdä sen. Parhaassa tapauksessa asiakas jakaa tuotettua sisältöä eteenpäin omille verkostoilleen. (Kurvinen & Seppä 2016, 219-221.)
Myyjällä on mahdollisuus myös etsiä ja kerätä tietoa potentiaalisista asiakkaista. Sosiaa- lista mediaa voisikin kutsua ”sosiaaliseksi CRM:ksi”, sillä myyjä voi löytää eri kanavien kautta asiakkaista valtavan määrän tietoa esimerkiksi mistä asioista asiakkaat ovat kiin- nostuneita, mitä haasteita heillä on ja mitä he tarvitsevat juuri sillä hetkellä. Tämän hil- jaisen tiedon avulla myyjä pystyy parantamaan toimiensa oikea-aikaisuutta, myynnillistä näkökulmaansa ja ajankäyttöään. (Kurvinen & Seppä 2016, 223-225.)
3.4 Myynnin henkilökohtaiset työkalut ja liidien etsintä
3.4.1 Asiakkaiden tavoittaminen
Nykyään yksi vaikeimmista asioista B2B-myynnissä on asiakkaan tavoittaminen juuri oikeaan aikaan. Tätä helpottamaan myyjille on luotu paljon uusia työkaluja. Työkalut kuten Hubspotin Sales, Yesware ja Tout App tarjoavat tarkempaa tietoa siitä, mihin vies-
teihin asiakas on reagoinut. Tarkoituksena on saada tieto, milloin sähköpostin vastaanot- tanut asiakas avaa ja lukee sähköpostin. Tämä luo luonnollisesti hyvän ajan reagoida ja soittaa asiakkaalle. (Kurvinen & Seppä 2016, 271-272.)
3.4.2 Myynnin automaatio
Uusasiakashankinnassa toistuvia prosesseja voidaan automatisoida erilaisten työkalujen avulla. Myynnin automaatiossa myyjät pystyvät itse automatisoimaan järjestelmän, joka lähettää liidien hoivaviestejä ennalta määritellyn mallin mukaan. Tämä tuo myyntitiimille huomattavia aikasäästöjä. ReplyAppin tutkimuksen mukaan myynnin automaation avulla myyjä säästää jopa 5-10 tuntia viikoittaisesta työajastaan. Automaatiosovelluksia ovat esimerkiksi ReplyApp, SalesLoft, Giosg, Olark ja SnapEngage. (Kurvinen & Seppä 2016, 272-274.)
3.4.3 Vainu
Uusasiakashankinnassa suomalainen Vainu–työkalu hyödyntää myynnin tueksi kaikkea saatavilla olevaa avointa dataa. Se seuraa yrityksiä valittujen hakukriteerien mukaan. Kri- teereinä voivat olla esimerkiksi toimiala tai yrityksen koko. Kriteerien perusteella työkalu ryhmittelee yritykset yhteen näkymään, jolloin myyjän on helpompi pysyä ajan tasalla yritysten tapahtumista. Se voi esimerkiksi koota viikoittain tiedot tuoreista yrityskau- poista tai henkilöstövaihdoksista yrityksen johdossa, joka voi vaarantaa yrityksen asiak- kuuden. Se myös tietää milloin yritys on rekrytoimassa, uusinut verkkopalvelunsa tai ot- tanut käyttöönsä uusia teknologioita. (Kurvinen & Seppä 2016, 274-275.)
3.4.4 Leadfeeder
Suomalainen Leadfeeder on Google Analyticsiin integroituva analytiikkatyökalu, jonka avulla myyjät pystyvät tehostamaan toimintaansa. Leadfeederin avulla myyjät pääsevät näkemään, mitkä yritykset vierailevat heidän sivuillaan ja mitä yritykset sivustolla käyvät katsomassa. Työkalu laittaa liidit automaattisesti olennaiseen järjestykseen, jotta myyjä
tietää mihin yritykseen kiinnittää huomionsa. Leadfeederissä on myös esimerkiksi mah- dollista lähettää liidejä omaan CRM –järjestelmään. (Leadfeeder.com)
4 TUTKIMUS
4.1 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma
Opinnäytetyön tavoitteena on kartoittaa yritys X:n uusasiakashankinnan nykytila. Opin- näytetyö on rajattu koskemaan yrityksen myyntiprosessin alkupäässä olevaa uusasiakas- hankintaa ja siihen liittyviä kysymyksiä.
Tutkimusongelmana on selvittää, miten uusasiakashankinta toteutuu tällä hetkellä orga- nisaatiossa. Lisäksi tutkimuksella halutaan selvittää mitä mahdollisia ongelmia tai kehi- tysehdotuksia haastateltavilla on koskien organisaation uusasiakashankintaa.
4.2 Tutkimusmenetelmä
Tutkimusmenetelmänä käytettiin kvalitatiivista eli laadullista tutkimusta. Laadullinen tutkimus pyrkii ennemmin toimijoiden näkökulman ymmärtämiseen kuin asioiden yleis- tettävyyteen ja ennustettavuuteen. Kvalitatiivisen strategian mukaan kohde ja tutkija ovat keskenään vuorovaikutuksessa ja näin yksilön ääni saadaan kuuluviin. Laadullinen tutki- mus perustuu loogisen yhdistämisen prosessiin: se etenee yksityisestä yleiseen ja on kiin- nostunut useasta samanaikaisesta tekijästä, jotka vaikuttavat lopputulokseen.
(Hirsijärvi & Hurme 2001, 22-23, 25.)
4.3 Lomakehaastattelu
Tutkimus toteutettiin lomakehaastatteluna. Lomakehaastattelu on strukturoitu haastatte- lumuoto, jossa haastattelu tapahtuu lomakkeen mukaan. Kysymysten muoto ja esittämis- järjestys ovat ennalta määrättyjä. Haastattelussa oletetaan, että kysymyksillä on sama merkitys haastateltaville, joten lomakehaastattelu sopii parhaiten yhtenäisille ryhmille.
Haastattelun suurimpana haasteena on kysymysten muotoilu, vaikka itse haastattelu on usein varsin helppo ja nopea toteuttaa. Lomakehaastattelun etuna on helppouden ja no- peuden lisäksi myös tietojenkäsittelyn nopeus. (Hirsijärvi & Hurme 2001, 44-45.)
4.4 Tutkimuksen toteutus
Tutkimuksen haastatteluosuus toteutettiin lomakehaastatteluna. Kyselylomake (Liite 1) luotiin Google Forms –työkalun avulla. Sen avulla kysely saatiin luotua helposti ja il- maiseksi. Saatekirje (Liite 2) ja linkki kyselyyn lähetettiin sähköpostin välityksellä 13 organisaation työntekijälle, joiden työnkuvaan liittyy uusasiakashankinta. Yritys X:ssä työskentelee alle 15 myyjää, joten tutkimuksen avulla saatiin tarkka näkemys uusasiakas- hankinnan tilasta. Kyselyn vastaajat ja heidän sähköpostiosoitteensa saatiin toimeksian- toyritykseltä.
Haastattelu toteutettiin sähköisellä lomakkeella, sillä haastateltavat sijaitsivat maantie- teellisesti ympäri Suomea. Haastattelu oli helpompi toteuttaa sähköisenä ja vastaukset saatiin näin dokumentoitua tarkasti.
Lomakkeen kysymykset muodostettiin teoreettisen viitekehyksen pohjalta sekä yhteis- työssä toimeksiantoyrityksen kanssa, jotta kyselyyn saatiin myös kysymyksiä, jotka oli- vat tärkeitä toimeksiantajalle. Lomakkeen alussa kyseltiin taustakysymyksiä, joilla koet- tiin olevan merkitystä tulosten analysoinnin kannalta. Näitä olivat vastaajan ammatti- nimike, myyntikokemus vuosina ja vastaajan työpaikkakunta. Kyselylomake sisälsi pal- jon avoimia kysymyksiä, sillä kysymykset olivat luonteeltaan sellaisia, ettei niihin vält- tämättä voinut ennakoida vastauksia. Monivalintakysymyksissä vastausvaihtoehdot luo- tiin saatuihin tietoihin ja omiin kokemuksiin perustuen. Lomakkeessa kysymyksiin vas- taaminen oli pakollista lukuun ottamatta viimeistä kysymystä, jossa vastaajalla oli mah- dollisuus antaa omia vinkkejä uusasiakashankintaan.
Kyselyyn vastaaminen tapahtui nimettömästi ja siten, ettei kyselyn vastauksista voinut päätellä vastaajan henkilöllisyyttä. Kyselyn vastausajaksi asetettiin kaksi viikkoa ajan- jaksona 30.5.2018-13.6.2018.
Kyselyyn vastasi 10 ihmistä 13:sta, joten kyselyn vastausprosentti oli korkea, 76,9 %.
Kyselyn teettämisestä oli ennakkoon tiedotettu organisaation sisällä, joten kyselyyn vas- tasi hyvä määrä työntekijöitä. Lähetettäessä kutsua kyselyyn vastaamiseen, kahdelta työntekijältä saapui automaattinen poissaoloviesti, joten he eivät päässeet vastaamaan ky- selyyn. Kaikki kymmenen vastaajaa vastasivat nopeasti ennen vastausajan päättymistä.
Näin ollen muistutusviestiä vastaamisesta ei ollut tarpeen lähettää.
5 TUTKIMUSTULOKSET
5.1 Taustatiedot
Kyselylomakkeen alussa oli kolme taustatietoja koskevaa kysymystä, jotka olivat moni- valintoja. Tässä kappaleessa käydään läpi näiden kolmen kysymyksen tulokset.
KUVIO 2. Ammattinimikkeesi (n=10)
Ensimmäinen kysymys koski vastaajan ammattinimikettä (KUVIO 2). Kuviosta nähdään, että kyselyyn vastanneista kymmenestä työntekijästä neljä (40 %), oli ammattinimikkeel- tään yhteyspäällikköä, kaksi (20 %) myyntipäällikköä, kaksi (20 %) palvelupäällikköä, yksi (10%) tiiminvetäjä ja yksi (10%) myynti- ja markkinointijohtaja.
Yhteyspäällikkö;
4; 40 %
Myyntipäällikkö;
2; 20 % Palvelupäällikkö;
2; 20 % Myynti- ja
markkinointijohtaja;
1; 10 %
Tiiminvetäjä; 1; 10 %
Ammattinimikkeesi
Yhteyspäällikkö Myyntipäällikkö Palvelupäällikkö Myynti- ja markkinointijohtaja Tiiminvetäjä
KUVIO 3. Myyntikokemuksesi vuosina (n=10)
Toinen taustakysymys koski vastaajan myyntikokemusta vuosina (KUVIO 3). Kuviosta nähdään, että vastaajista puolella, eli viidellä työntekijällä oli yli seitsemän vuoden myyn- tikokemus. Kahdella (20 %) vastaajista oli 5-7 vuoden kokemus ja lopuilla kolmella (10%) vastaajalla myyntikokemusta oli seuraavasti: alle vuosi, 1-3 vuotta tai 3-5 vuotta.
KUVIO 4. Työpaikkakuntasi (n=10)
1; 10 % 1; 10 %
1; 10 %
2; 20 % 5; 50 %
Myyntikokemuksesi vuosina
0-1 1-3 3-5 5-7 yli 7
Helsinki; 2; 20 %
Tampere; 2; 20 %
Oulu; 2; 20 % Jyväskyl
ä; 1; 10
% Lahti; 1; 10 %
Mikkeli;
1; 10 % Turku;
1; 10
%
Työpaikkakuntasi
Helsinki Tampere Oulu Jyväskylä Lahti Mikkeli Turku
Kolmannessa taustakysymyksessä kysyttiin vastaajan työpaikkakuntaa (KUVIO 4). Ku- viosta nähdään, että vastaajista kaksi (20 %) työskenteli Helsingissä, kaksi (20 %) Ou- lussa, kaksi (20 %) Tampereella ja loput neljä (10 %) vastaajaa työskentelivät seuraavilla eri paikkakunnilla: Lahti, Jyväskylä, Mikkeli ja Turku. Vastaajat sijaitsivat seitsemällä eri paikkakunnalla.
5.2 Liidien etsimiskanavat
Taustakysymysten jälkeen varsinainen ensimmäinen tutkimuskysymys koski vastaajien liidien etsimiskanavia (KUVIO 5). Lomakkeeseen kysymys oli muotoiltu seuraavasti:
”Mitä kanavia käytät lidiien etsintään?”. Kysymys oli muodoltaan avoin, joten vastaajalla oli mahdollisuus kirjoittaa useita liidien etsimiskanavia.
KUVIO 5. Liidien etsimiskanavat
Kuviosta nähdään, että kymmenestä vastaajasta yhdeksän käytti liidien etsintään Vainu- työkalua. Kuusi vastaajaa käytti myös Leadfeeder-työkalua. Kuusi vastaajista käytti so- siaalista mediaa liidien etsintään, joista neljä oli maininnut erityisesti käyttävänsä Lin- kedIniä. Viisi vastaajaa etsi liidejä tapahtumista, neljä omien verkostojen kautta ja kaksi vastaajaa etsi liidejä myös lehdistä sekä internetistä. Lisäksi muihin etsimiskanaviin luo- kiteltaviksi vastauksiksi saatiin CRM, yritysrekisteri, tapahtumien osallistujalistat, mai- nokset, nimitykset ja yhteiskunnalliset keskustelut.
9
6 6
5
4
2 2
6
Liidien etsimiskanavat
Vainu Leadfeeder sosiaalinen media tapahtumat oma verkosto internet lehdet muu
5.3 Kontaktoinnin väline
Kysymykseen ” Mitä välinettä käytät kontaktointiin?” (KUVIO 6) vastaaja sai valita use- amman valmiiksi annetuista vaihtoehdoista, joita olivat puhelin, sähköposti ja sosiaalinen media. Lisäksi vastaajalla oli mahdollisuus kirjoittaa oma vastaus kohtaan ”muu”.
KUVIO 6. Mitä välinettä käytät kontaktointiin
Kuviosta selviää, että kaikki vastaajista olivat valinneet puhelimen kontaktoinnin väli- neekseen. Yhdeksän vastaajaa kymmenestä oli sen lisäksi vastannut käyttävänsä sosiaa- lista mediaa kontaktointiin. Lisäksi seitsemän vastaajaa kymmenestä käytti sähköpostia lähestyessään asiakkaita. Kolme työntekijää oli vastannut avoimeen vaihtoehtoon seuraa- vanlaiset kontaktointitavat: ”erilaiset tilaisuudet”, ”kohtaamiset kasvokkain” ja ”verkos- toitumistapahtumat esim. yrittäjien aamukahvit”.
5.4 Esteet tapaamisten sopimiselle
Seuraava kysymys ”Miksi asiakastapaamisten sopiminen ei onnistu?” oli laadultaan avoin kysymys. Vastaajat saivat siis kirjoittaa oman vastauksensa ja niistä oli nähtävissä selkeitä teemoja (KUVIO 7).
10 9
7 2
1
0 2 4 6 8 10 12
Mitä välinettä käytät kontaktointiin
kohtaamiset kasvokkain tilaisuudet sähköposti sosiaalinen media puhelin
KUVIO 7. Miksi asiakastapaamisten sopiminen ei onnistu
Kuviosta selviää, että vastaajista kahdeksan kymmenestä koki, että asiakkaalla ei ole tar- vetta sillä hetkellä yritys X:n palveluille, jonka takia tapaamisen sopiminen ei onnistu.
Lisäksi viisi, eli puolet vastaajista kertoi syyksi sen, että asiakasyrityksellä on jo yhteis- työkumppanina kilpaileva yritys. Neljä vastaajaa kertoi syyksi päättäjän kiireisen aika- taulun, jonka vuoksi tapaamista ei saa sovittua. Lisäksi kolme kertoi syyksi väärän soit- toajankohdan. Kaksi vastaajaa koki lisäksi, että asiakasyritys ei näe yritys X:n palveluita kiinnostavana. Näiden lisäksi muihin luokiteltaviksi vastauksiksi saatiin väärät avaus- repliikit, asiakasyritys ei tiedä mitään yritys X:n palveluista ja se, että vanhoille asiak- kaille uutta käyntiä saa harvemmin, sillä asiakas ottaa itse yhteyttä, kun kokee tarvitse- vansa yritys X:n palveluita. Lisäksi yksi vastaajista koki, ettei oma osaaminenkaan ole välttämättä tarpeeksi hyvällä tasolla.
5.5 Uusasiakashankinnan työkalut
Seuraavana kysymyksenä vastaajilta kysyttiin ”Käytätkö uusasiakashankinnassa apunasi jotain työkaluja tai sovelluksia?”. Kysymys oli avoin, mutta siitä oli nähtävissä selkeitä teemoja (KUVIO 6).
8
5
4
3
2
4
Miksi asiakastapaamisten sopiminen ei onnistu
Asiakkaalla ei ole tarvetta tällä hetkellä yrityksen palveluille Yhteistyö kilpailijan kanssa
Kiireinen aikataulu Väärä soittoajankohta
Asiakas ei koe yrityksen palveluja kiinnostavana Muut syyt
KUVIO 6. Uusasiakashankinnan työkalut
Kuviosta nähdään, että kaikki kymmenen vastaajaa käyttävät Vainu-työkalua. Kuusi vas- taajaa kymmenestä käyttää lisäksi Leadfeeder-työkalua. Kolme vastaajaa käyttää Lin- kedIniä ja kolme lisäksi muuta sosiaalisen median palvelua. Kaksi vastaajista käyttää uus- asiakashankinnan välineenä lehtiä. Näiden lisäksi työkaluina käytettiin ytj.fi -sivustoa, asiakastieto.fi -sivustoa, CRM-järjestelmää, uutisointia ja tapahtumia, joista muodostui kuvion ”muu” -kategoria.
5.6 Mitä asioita tulisi tehdä toisin organisaation uusasiakashankinnassa
Seuraavaksi vastaajilta kysyttiin: ”Mitä asioita tulisi tehdä toisin organisaationne uusasia- kashankinnan osalta?”. Kysymys oli avoin ja vastaaja sai kirjoittaa oman vastauksensa.
Vastaajilta löytyi monenlaisia kehitysehdotuksia. Kaksi vastaajista ei osannut sanoa mitä asioita tulisi tehdä toisin. Kahdeksan muuta vastausta olivat seuraavat:
”Lisätä aktiviisuutta joka saralla hyödyntäen eri kanavia: puhelin, some, oma aktiivisuus esim. kirjoittamisessa -> asiantuntijabrändin luominen, oman tunnettuuden lisääminen, luottamuksen luominen, jolloin yhteistyö täytyy olla saumatonta myös konsultin ja myyjän välillä. Tiimityön ja yh- teishengen luominen, että asiakkaalle on paras ja sujuvin palvelukokemus.”
10 6
3 3 2
5
0 2 4 6 8 10 12
Uusasiakashankinnan työkalut
muu lehdet muu sosiaalinen media LinkedIn Leadfeeder Vainu
”Vielä enemmän yhteistyötä alueiden välillä. Helsingissä paljon myyntivoi- maa ja sieltä voisi nimetä vaikka oman vastuuhenkilön jokaisen alueen yh- teistyöhön. Voisi sitten yhdessä hoitaa valtakunnallisia asiakkuuksia, joilla toimintaa myös muilla alueilla. Tätä jo hieman tehdään, mutta voisi olla aktiivisempaa.”
”Lisää myynnin yhteisiä sparraustilaisuuksia ihan kasvotusten. Yhteistä ideointia ja ongelmanratkaisua.”
”Tarvitsemme rutiinia prospektointiin, hiottu konsepti myyntitapaamisiin sekä helppokäyttöistä ja hyvännäköistä myynninedistämismateriaalia ja vielä jännitystä/kilpailuvientiä herättäviä sprinttejä.”
”Voisimme dokumentoida prosessin ja jakaa kokemuksia - best practice käyttöön. Tarvitsemme lisää tietoa siitä, millaiset prospektit ovat kannatta- vimpia sekä siitä, miten toimimme - kuinka pitkä myyntiputkemme on, miksi voitamme, miksi häviämme jne. Näin voimme ohjata myyntiä tavoitteelli- semmin.”
”Työkaluja on tullut kiitettävästi, yhteistä keskustelua myynnin haasteista
& onnistumisista ja yrityscaseista, asiakastarpeista, tuotekehityksestä sen sijaan että kerrotaan kuka on missäkin käynyt tai mihin menossa. Ehkäpä buukkauspalveluun -- voisi ostaa tai ostaa jostain rekisteristä tai ottaa mei- dän vanhoista asiakkaista (vanhasta järjestelmästä esim.) suoraan listan.”
”Esimiesten pitäisi kartoittaa/olla paremmin tietoisia, mikä ala vetää nyt ja mikä seuraavaksi, samoin missäpäin Suomea on vipinää.”
”Tsemppaamista ja onnistumisien ja ideoiden jakamista. Myös avoimem- paa tiedottamista valtakunnallisesti. Pääkonttorilla tieto kulkee luontevasti käytäväkeskusteluilla ja usein mielletään tiedon kulkeutuvan samalla ta- valla alueille.”
5.7 Mihin asioihin kaivataan tukea ja ohjausta
Seuraavassa kysymyksessä vastaajilta kysyttiin missä asioissa he kaipaisivat organisaati- olta tukea. Kysymys oli muotoiltu seuraavasti: ”Mihin asioihin kaipaisit tukea tai oh- jausta?”. Eräs vastaajista kertoi kaipaavansa lisää työntekijöitä alueelleen, yksi vastaaja ei osannut sanoa mihin kaipaa tukea ja yksi oli vastannut, ettei tarvitse erityistä tukea tai ohjausta. Seitsemän muuta vastausta olivat seuraavanlaiset:
”Myyntiargumentit.”
”Uusmyynnin ja asiakkuusmyynnin osallistumista kampanjasuunnitte- luun.”
”Työyhteisössäni saa mielestäni välittömästi kollegoilta apua, kun sellaista tarvitsee. Uusasiakashankinnan koko konsernin kattava teams-ryhmä ko- koontuu muutaman viikon välein, siellä saa apua tarvittaessa samaa työtä tekeviltä. Nyt ei mielessä asiaa johon tuki ja ohjaus olisi tarpeellista. Kon- serni opastaa ja kouluttaa aktiivisesti uusiin toimintoihin.”
”Parhaiden liidien ja prospektien tunnistamiseen.”
”Uusi digipalvelu olisi hieno saada pian myyntikuntoon. Myös positiivinen palaute joskus olisi kannustavaa.”
”Buukkaus, myyntikäynti, yleensäkin on hyvä käydä asioita läpi aika ajoin, yhteistyö.”
”Vertaistukea ja kannustamista ilman tuomitsemista.”
5.8 Vastaajien omat vinkit uusasiakashankintaan
Viimeisenä kysymyksenä oli avoin kysymys, jossa pyydettiin vastaajilta omia hyviä vink- kejä uusasiakashankintaan esimerkiksi tapaamisten sopimisen osalta. Kysymykseen vas- taaminen oli vapaaehtoista ja siihen oli vastannut viisi henkilöä. Vastaukset olivat seu- raavanlaiset:
”Korvat hereillä joka paikassa, liidejä saa myös tuttujen kautta, kun kuulee muutoksista yms. Rohkeutta ja sitkeyttä työ vaatii. Pettymyksiä tulee paljon, mutta voitot tuntuvat sitä paremmalta. Ole oma itsesi.”
”Kokeile rohkeasti eri kanavia ja muista, yrität tarjota apua – et viedä tur- haa aikaa.”
”Mielestäni se, että saa oikean ihmisen kiinni on tärkeä ja iso juttu. Ei aina kannata väkisin yrittää tapaamista, asiat voi monesti käydä läpi puhelimit- sekin, mikäli yrityksemme ja nämä palvelut ovat tuttuja. Joskus voi sopia tarkan puhelinajan tai skypekokouksen.”
”Ei ole, mielelläni otan ideoita vastaan ja kehitän toimintaani.”
”Pidä asiat yksinkertaisena.”
6 POHDINTA
6.1 Tutkimuksen luotettavuus
Haastatteluaineiston luotettavuus riippuu aineiston laadusta. Aineiston laatuun voidaan vaikuttaa esimerkiksi etukäteen valmistellulla haastattelurungolla sekä kunnollisella haastatteluvälineistöllä. (Hirsijärvi & Hurme 2001, 184-185.) Tässä tutkimuksessa luo- tettavuutta toi se, että tutkimusaineisto oli kerätty kyselylomakkeella, jolloin jokainen vastaus tallentui kirjallisesti. Lomakkeen haastattelukysymykset olivat ennalta mietittyjä ja ne olivat samat jokaiselle vastaajalle, jolloin vastaukset olivat helposti luokiteltavissa ja tulkittavissa. Aineistoa kyettiin analysoida tarkasti ja vastauksista voitiin havaita sel- keitä teemoja, joka lisäsi saatujen tulosten luotettavuutta.
Tutkimuskyselyyn vastanneet työntekijät olivat ennalta valikoitu vastaajiksi myynnillisen toimenkuvansa puolesta, joten vastaukset antoivat oleellista tietoa uusasiakashankin- nasta. Tutkimustulosten paikkaansapitävyyttä lisäsi se, että kyselyyn vastasivat lähes kaikki yritys X:n myyntityötä tekevät henkilöt. Näin ollen saadut vastaukset kuvasivat suurta osaa myyntihenkilöstön uusasiakashankinnan mielipiteistä.
Tutkimuksen reliabiliteetti, eli toistettavuus, tarkoittaa sitä, että kaksi arvioijaa päätyy sa- maan lopputulokseen tai esimerkiksi tutkittaessa samaa henkilöä saadaan kahdella eri tut- kimuskerralla sama tulos. (Hirsijärvi & Hurme 2001, 186). Mielestäni tutkimuksen relia- biliteetti on hyvä, sillä tutkimuskysymyksien tai niiden vastausten tulkinnassa ei tapahtu- nut virheitä, jolloin tutkimus toistettaessa saataisiin luultavasti samanlaiset tulokset.
Tutkimuksen hyvä validiteetti, eli pätevyys, tarkoittaa sitä, että tutkimuksessa mitataan sitä, mitä kuuluukin mitata (Taanila 2014). Tässä tutkimuksessa on mielestäni hyvä vali- diteetti, sillä tutkimuksen taustalla oleva teoria tukee haastattelukysymyksiä. Lisäksi tut- kimuksen kohderyhmä on valittu oikein, mikä lisää validiteettia.
6.2 Tutkimustulosten analysointi ja kehitysehdotukset
6.2.1 Taustakysymykset
Tutkimuksen taustakysymysten perusteella vastauksista voidaan päätellä, mikä vastaajan ammattinimike on, montako vuotta vastaajalla on myyntikokemusta ja mikä on hänen työpaikkakuntansa. Saaduista vastauksista voidaan päätellä, että he työskentelevät kaikki jollain tavalla myynnin parissa. Yhteyspäällikkö, myyntipäällikkö ja palvelupäällikkö jo- kainen työskentelevät niin sanotusti ”kentällä” myynnin parissa. Myynti- ja markkinoin- tijohtaja suunnittelee yrityksen myyntitoimintaa ja on osaltaan myös vastuussa myynti- työn tuloksesta. Tiiminvetäjä taas on vastuussa oman tiiminsä myyntituloksesta.
Yli puolella vastaajista oli kokemusta myynnistä yli seitsemän vuotta. Lisäksi lopuilla vastaajista myyntikokemusta oli yli kolme vuotta ja vain kahdella vastaajista alle kolme vuotta. Tästä voidaan päätellä, että vastaajilla on melko vahva myyntitausta ja heillä on kokemuksensa ansiosta jo jonkinlainen näkemys esimerkiksi uusasiakashankinnan kehi- tyskohteista.
Vastaajat jakautuivat tasaisesti ympäri Suomea, joten vastaajien mielipiteet tulevat pää- kaupunkiseudun lisäksi myös muista maakunnista ja näin ollen näkemykset uusasiakas- hankinnan osalta voivat erota paljon. Uusasiakashankinta Mikkelissä on erilaista kuin Helsingissä esimerkiksi liiketoimintamahdollisuuksien, kilpailutilanteen ja ylipäätään po- tentiaalisten asiakasyritysten määrän suhteen.
6.2.2 Liidien etsimiskanavat
Vastauksista oli pääteltävissä, että kyselyyn vastanneet käyttivät melko yhtenäisiä kana- via liidien etsintään. Vastauksista oli nähtävissä, että vastaajat käyttivät liidien etsintään paljon digitaalisia kanavia kuten Vainu-sovellusta, Leadfeeder-sovellusta ja sosiaalista mediaa. Lisäksi liidejä etsittiin tapahtumista, joissa on mahdollista verkostoitua esimer- kiksi yrityspäättäjien kanssa. Omia verkostoja hyödynnettiin myös paljon. Vähäisem- mälle jäivät esimerkiksi lehdet. Tästä voidaan päätellä, että yrityksessä liidejä etsitään
eniten digitaalisten sovellusten ja sosiaalisen median kautta. Etsimiskanavat ovat kuiten- kin hyvin monipuoliset, ja kyselyyn vastanneilla oli useita eri keinoja käytössä. Monien eri kanavien avulla kannattavien liidien löytäminen on todennäköisempää.
6.2.3 Kontaktoinnin väline
Vastaajista jokainen kontaktoi asiakkaita puhelimitse ja lähes jokainen lähestyi heitä so- siaalisen median kautta. Suurin osa myös kontaktoi asiakkaita sähköpostilla. Muutama vastaajista mainitsi myös kasvokkain kohtaamiset esimerkiksi tapahtumissa. Tästä voi- daan päätellä, että vastaajat kontaktoivat asiakkaita pääosin kylmäsoittojen ja sosiaalisen median kautta sekä sähköpostitse. Nämä ovat nykypäivän myyntityössä oleelliset välineet kontaktoida potentiaalisia asiakasyrityksiä.
6.2.4 Esteet tapaamisten sopimiselle
Syitä siihen, miksi tapaamisten sopiminen ei onnistu, oli vastaajilla monia. Suurimmaksi syyksi koettiin se, että asiakkaalla ei ole tarvetta yritys X:n palveluille tällä hetkellä. Tä- hän ei juuri voi itse vaikuttaa, sillä yritys X tarjoaa palveluita, jotka kohdistuvat tiettyyn tarpeeseen ja ajankohtaan. Puolet vastaajista kertoi syyksi, että kontaktoidulla yrityksellä oli jo yhteistyötä kilpailijan kanssa. Myös tähän voi olla vaikea vaikuttaa, varsinkin jos kontaktoitu yritys on tyytyväinen olemassa olevaan yhteistyöhön. Lisäksi koettiin, että kontaktoidulla päättäjällä oli kiireinen aikataulu, jolloin tapaamista ei saada sovittua tai koko soittoajankohta oli väärä. Koettiin myös, että yritys X:n palveluita ei koettu kiin- nostaviksi. Vastauksista voidaan päätellä, että vastaajat kokivat suurimmiksi syiksi sel- laisia asioita, joihin he eivät voi omalla toiminnallaan vaikuttaa.
6.2.5 Uusasiakashankinnassa käytetyt työkalut
Vastaajista kaikki käyttivät Vainu-työkalua ja yli puolet käytti Leadfeeder-työkalua.
Tästä voidaan päätellä, että nämä työkalut ovat yleisesti käytössä organisaation uusasia- kashankinnassa. Vastaajat käyttivät lisäksi sosiaalista mediaa kuten esimerkiksi Lin-
kedIniä apuna uusasiakashankinnassa. Lisäksi käytettiin esimerkiksi lehtiä ja nettipalve- luita. Vastausten perusteella havaitaan, että yritys X:n myyntityötä tekevillä on käytös- sään useampi työkalu, joiden avulla asiakkaita hankitaan.
6.2.6 Mitä asioita tulisi tehdä toisin yritys X:n uusasiakashankinnan osalta
Vastaajien omista kehitysehdotuksista yritys X:n uusasiakashankinnan osalta nousi mo- nenlaisia asioita. Näitä olivat oman aktiivisuuden lisääminen uusasiakashankinnassa, yh- teistyö alueiden välillä koskien valtakunnallisia asiakkuuksia, esimiesten parempi kartoit- taminen kohderyhmästä sekä selkeä ja yhtenäinen uusasiakashankintaprosessi. Lisäksi toivottiin yhteisiä myynnin sparraustilaisuuksia ja yhteistä keskustelua sekä kannusta- mista. Näiden vastausten perusteella on nähtävissä, että vastaajat ovat todella miettineet, mitä asioita voitaisiin tehdä toisin ja todella haluavat kehittää yrityksen toimintaa.
6.2.7 Mihin asioihin yritys X:ssä kaivataan tukea ja ohjausta uusasiakashankin- nan osalta
Vastaajilla oli monenlaisia ajatuksia, mihin he tarvitsevat tukea ja ohjausta. Vastauksista oli nähtävissä, että ohjausta tarvittiin konkreettisesti koko uusasiakashankintaprosessin läpi viemiseen, esimerkiksi liidien tunnistamiseen, tapaamisten sopimiseen, myyntiargu- mentteihin ja myyntikäynteihin. Lisäksi kaivattiin lisää resursseja kuten lisää työnteki- jöitä alueelle ja uuden myytävän palvelun valmistumista. Vastaajat kaipasivat myös ylei- sesti keskinäistä yhteistyötä, kannustamista ja myynnin suunnitteluun osallistamista.
6.2.8 Kehitysehdotukset
Saatujen vastausten perusteella voidaan päätellä, että yritys X:n työntekijöillä on melko selkeät tavat, joilla yrityksessä toteutetaan uusasiakashankintaa. Yritys kuitenkin hyötyisi yhtenäisestä uusasiakashankintaprosessista, joka olisi esimerkiksi kuvattu tarkasti proses- sikaaviolla.
Vastauksista on nähtävissä toive, että myynnissä voitaisiin tehdä vieläkin enemmän alu- eellista yhteistyötä. Lisäksi yhteisiä myynnin sparraustilaisuuksia voitaisiin järjestää use- ammin. Näin myyjät pääsisivät vaihtamaan ajatuksiaan uusasiakashankinnasta ja anta- maan vertaistukea toisilleen.
Tässä opinnäytetyössä toteutettua kyselytutkimusta voitaisiin jatkaa toteuttamalla kysely uudelleen, kun yritys X:n uusasiakashankinnan toimia on kehitetty. Silloin voitaisiin tut- kia, muuttuvatko vastaukset esimerkiksi työntekijöiden tuen tarpeiden osalta. Muuna jat- kotutkimusaiheena yritys X:lle voisi olla uusasiakashankintaprosessin tai koko myynti- prosessin kuvaaminen.
6.3 Tutkimuksen toteuttamisen arviointi
Kyselytutkimuksen toteuttaminen onnistui hyvin. Sähköisesti toteutettu lomakekysely oli paras tapa toteuttaa tutkimus, sillä kyselyyn vastanneet työntekijät asuivat maantieteelli- sesti kaukana toisistaan. Kyselyyn vastanneet työntekijät kirjoittivat todella hyviä vas- tauksia avoimiin kysymyksiin. Päätinkin kirjoittaa osan vastauksista suorina haastattelu- sitaatteina, sillä uskon, että ne ovat arvokasta tietoa toimeksiantoyritykselle.
Kyselylomakkeen kysymykset olivat ennalta suunniteltu ja niiden järjestys oli mietitty, jotta vastaaminen etenisi johdonmukaisesti. Monivalintakysymysten vastauksien perus- teella sai helposti luotua kuviot ja avoimista kysymyksistä pystyi löytämään teemoja.
Mielestäni tutkimuksen avulla saatiin kartoitettua yritys X:n uusasiakashankinnan nyky- tila ja siihen liittyvät kehityskohteet. Tutkimuksella saatiin tietoa esimerkiksi yritys X:n työntekijöiden liidien etsimiskanavista, asiakaskontaktoinnin tavoista sekä uusasiakas- hankinnan haasteista.
6.4 Viitekehyksen soveltuvuus
Opinnäytetyössä oleva teoria vastaa paljolti käytännössä toteutettavaa myyntityötä ja us- kon, että teoriassa käsitelty B2B-myyntiprosessi toteutuu monissa organisaatioissa sekä uusasiakashankintaa käsittelevä viitekehys pitää paikkansa monelta osin.
Valittu kirjallisuus sisälsi sekä uudempia että vanhempia teoksia. B2B-myyntiä koskevat perusasiat ovat pysyneet vuosien aikana samoina, joten en usko, että vanhempi kirjalli- suus sisältää tämän aiheen kannalta vanhentunutta tietoa. Toki muutama uudempi teos kuvasi paremmin nykypäivän uusasiakashankintaa, esimerkiksi digitaalisten sovellusten osalta.
6.5 Itsearviointi
Opinnäytetyötä aloittaessa minulla ei ollut omakohtaista kokemusta B2B-myynnistä lain- kaan. Jouduin tutustumaan aihepiirin kirjallisuuteen hyvinkin laajalti, jotta sain alkuun käsityksen aiheesta. Opinnäytetyötä tehdessäni aloin työskennellä eräässä yrityksessä yh- teistyössä B2B-myyntiorganisaation kanssa, jolloin teoriatietoni saivat myös käytännön kokemuksen tuekseen. Tämä omakohtainen kokemus myyntiorganisaation kanssa työs- kentelystä auttoi minua paljon esimerkiksi tulkitsemaan kyselytutkimuksen tuloksia ja ymmärtämään paremmin koko B2B-myyntiprosessia ja uusasiakashankintaa. Uskon myös, että jos olisin aloittanut työskentelyni B2B-myyntiorganisaation kanssa jo ennen teoriaosuuden kirjoittamistani ja kyselylomakkeen luomista, olisi opinnäytetyön tekemi- nen sujunut helpommin.
Tämän opinnäytetyön tekeminen kehitti teoreettista tietämystäni B2B-myynnistä, auttoi ymmärtämään organisaation uusasiakashankintaprosessia ja sen haasteita sekä kehitti osaamistani yritysmyynnistä. Lisäksi sain lisää kokemusta kyselytutkimuksen laatimi- sesta ja tulosten analysoinnista. Uskon, että näistä taidoista on hyötyä tulevaisuudessa toimiessani työelämässä.
LÄHTEET
Bergström, S. & Leppänen, A. 2015. Yrityksen asiakasmarkkinointi. 16. painos. Hel- sinki: Edita Publishing Oy.
Hirsijärvi, S. & Hurme, H. 2001. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käy- täntö. Helsinki: Yliopistopaino Oy.
Hänti, S., Kairisto-Mertanen, L. & Kock, H. 2016. Oivaltava myyntityö. Asiakkaana or- ganisaatio. 1. painos. Helsinki: Edita Publishing Oy.
Kurvinen J. & Seppä, M. 2016. B2B -markkinoinnin ja myynnin pelikirja. Yritysjohdon opas myyntiin ja markkinointiin. 1. painos.
Laine, P. 2008. Myynnin anatomia. Anna asiakkaan ostaa. Helsinki: Talentum Media Oy. Helsinki: Kauppakamari.
Leadfeeder. Luettu 13.7.2018. https://www.leadfeeder.com/
Lehtinen, U. & Niinimäki, S. 2005. Asiantuntijapalvelut. Tuotteistamisen ja markki- noinnin suunnittelu. 1. painos. Helsinki: WSOY.
Mäntyneva, M. 2001. Asiakkuudenhallinta. 1. painos. Helsinki: WSOY.
Rope, T. 1998. Business to business –markkinointi. 2. painos. Helsinki: WSOY.
Rope, T. 2009. Perusmyyjästä supermyyjäksi. Helsinki: Infor Oy.
Roune, T. & Joki-Korpela, E. 2008. Tuloksia ratkaisujen myyntiin. 1. painos. Helsinki:
Readme.fi.
Rubanovitsch, M.D & Aalto, E. 2007. Myy enemmän – myy paremmin. 5. painos. Hel- sinki: WSOYproOy.
Sahlsten, P. Uusasiakashankinta on prosessi. Luettu 23.2.2018.
https://www.myynti20.fi/uusasiakashankinta-on-prosessi/
Taanila, A. Mittaamisen luotettavuus. Luettu 23.9.2018. https://tilas- toapu.wordpress.com/tag/reliabiliteetti/
Vahvaselkä, I. 2004. Asiantuntijan myyntitaito. Onnistuneen markkinoinnin ja myynti- työn perusteita. Helsinki: Oy Finn Lectura Ab.
LIITTEET
Liite 1. Kyselylomake 1 (2)
Kysely X Oy:n uusasiakashankinnasta
*Pakollinen
Ammattinimikeesi *
Myyntipäällikkö Yhteyspäällikkö Palvelupäällikkö Muu:
Myyntikokemuksesi vuosina *
0-1 1-3 3-5 5-7 Yli 7
Työpaikkakuntasi *
Oma vastauksesi
Mitä kanavia käytät liidien etsintään? *
Oma vastauksesi
Mitä välinettä käytät kontaktointiin *
puhelin sähköposti sosiaalinen media Muu:
Miksi asiakastapaamisten sopiminen ei onnistu? *
Oma vastauksesi
2 (2)
Käytätkö uusasiakashankinnassa apunasi jotain työkaluja tai sovelluksia? *
Oma vastauksesi
Mitä asioita tulisi tehdä toisin organisaationne uusasiakashankinnan osalta? *
Oma vastauksesi
Mihin asioihin kaipaisit tukea tai ohjausta? *
Oma vastauksesi
Onko sinulla jotain omia hyviä vinkkejä uusasiakashankintaan, esimerkiksi tapaamisten sopimisen osalta?
Oma vastauksesi
Liite 2. Saatekirje
Hyvä X Oy:n työntekijä,
Olen tradenomiopiskelija Riina Erkkilä Tampereen ammattikorkeakoulusta ja teen opin- näytetyöni yhteistyössä X Oy:n kanssa. Opinnäytetyöni tavoitteena on kartoittaa X Oy:n uusasiakashankinnan nykytilaa.
Tämän kyselyn tarkoituksena on saada tietoa, jonka avulla yrityksenne uusasiakashan- kinnan toimia voidaan kehittää entistäkin paremmaksi. Kyselyyn vastaaminen tapahtuu nimettömästi Google Forms –lomakkeella. Kyselyn vastauksista ei voi päätellä vastaajan henkilöllisyyttä. Vastaukset käsitellään luottamuksellisesti ja tutkimusaineisto hävitetään tutkimuksen valmistuttua.
Kyselyyn vastaamiseen menee 5-15 minuuttia. Pyydän vastaamaan mahdollisimman pian kyselyyn, kuitenkin viimeistään 13.6.2018 mennessä. Toimitan halukkaille opinnäyte- työni sen valmistuttua.
Suuri kiitos kyselyyn osallistumisesta!
Ystävällisin terveisin, Riina Erkkilä
