Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Innovaatiojohtaminen
INNOVAATION KEHITTÄMINEN PERHEYRITYSTEN SUKUPOL- VENVAIHDOKSESSA - CASE-TUTKIMUS
Pro gradu-tutkielma Innovaatiojohtaminen Mikko Rautionaho 268366 04.06.2021
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Innovaatiojohtaminen
RAUTIONAHO, MIKKO. Innovaation kehittäminen perheyritysten sukupolvenvaihdoksessa – Case-tutkimus
Pro gradu -tutkielma, 70 sivua ja 2 liitettä (3 sivua) Tutkielman ohjaaja: KTT Esa Hiltunen
Kesäkuu 2021
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Avainsanat: innovaatio, muutosjohtaminen, perheyritys, sukupolvenvaihdos, yrittäjämäinen orientaatio, yrittäjyys
Tässä Pro gradu-tutkielmassa tutkittiin innovaatioiden kehittämistä perheyrityksessä sukupol- venvaihdoksen aikana ja sen jälkeen. Tutkimustietoa innovaation roolista perheyritysten suku- polvenvaihdostilanteessa on vähän. Sukupolvenvaihdos on monimuotoinen prosessi ja jokainen sukupolvenvaihdos noudattaa omaa kaavaansa. Tutkimuksen näkökulmia olivat sekä perheyri- tyksen johdosta luopuneen, että uuden yrittäjän näkökulmat.
Tutkimusongelmana olivat innovaatiot sukupolvenvaihdoksen näkökulmasta kahdessa per- heyrityksessä, joissa oli koettu sukupolvenvaihdos. Tutkimus suoritettiin osin vertailevana ja eksploratiivisena tapaustutkimuksena, jossa on otettu esille kaksi perheyritystapausta. Tutki- muksessa selvitettiin miten juuri kyseisissä yrityksissä sukupolvenvaihdos ja jatkuvuus ovat vaikuttaneet innovaation kehittämiseen ja miten eri tavalla yrityksen perustaja, ja jatkaja näke- vät innovaation. Tutkimuksen empiiriset tiedot kerättiin kahdesta yrityksestä, joissa on koettu sukupolvenvaihdos noin 10 vuotta sitten. Tutkimukseen rajattiin sellaiset yritykset, jossa siis on luotu jonkinlainen innovaatio tuotteen tai palvelun muodossa, ja tämä innovaatio oli kehi- tetty joko vanhan yrityksestä luopuneen, tai uuden yrittäjän toimesta.
Tutkimuksen lopputuloksena oli nähtävissä yrittäjämäisen orientaation merkitys yrityksen su- kupolvenvaihdoksessa. Suuntaaminen uudelle toimialalle ja taloudellinen asema vaikuttavat rohkeampaan innovointiin. Yrityksen tähdätessä jatkuvuuteen se innovoi, mutta innovaatioiden toteuttaminen voi estyä taloudellisen riskin vuoksi. Yrityksen perustajan asema vaikuttaa yri- tyksen jatkajan innovaatiohalukkuuteen.
Perheyrityksen kontekstissa yrittäjämäinen orientaatio ilmeni innovaation kehittämisenä, ja tie- tynlaisena riskinottohalukkuutena. Kehitettäessä täysin uutta otettiin hallittu riski. Perheyrityk- sessä oli nähtävissä tietynlaista riskinottohalukkuutta, mikäli se ei ole uhka suurille taloudelli- sille tappioille. Sosioemotionaalinen vauraus oli nähtävissä yritysten vahvojen siteiden kautta eritoten perheeseen, sekä sidosryhmiin luotujen suhteiden kautta. Käytännön kontribuutiona tutkimuksesta on hyötyä perheyrityksille sukupolvenvaihdostilanteessa. Teoreettisena kontri- buutiona tutkimus lisää tutkimustietoa sukupolvenvaihdostilanteesta yhdistäen aiheen osaksi innovaatiojohtamiskirjallisuutta.
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Faculty of Social Sciences and Business Studies Business School
Innovation Management
RAUTIONAHO, MIKKO. Developing innovation in the generational change of family busi- nesses – Case study
Master`s Thesis, 70 pages ja 2 appendices (3 pages) Supervisor: DSc (Econ) Esa Hiltunen
June 2021
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Keywords: change management, entrepreneurship, entrepreneurial orientation, family business, generational change, innovation
In this master’s thesis has been examined the development of innovations during and after gen- erational change. Generational change is a multifaceted process and each generational change follows its own formula. The perspectives of the study were the perspectives of both the person who gave up the family business and the new entrepreneur. The research problem was innova- tions from the perspective of generational change (case study) in two family businesses that had experienced generational change. The study examined how in companies, generational change and continuity have influenced the development of innovation and how the founder and successor of a company see innovation differently.
Empirical data from the study were collected from two companies that experienced a genera- tional change about 10 years ago. The study was limited to companies that had thus created some kind of innovation in the form of a product or service, and this innovation had been de- veloped either by the old company that had given up the business or by a new entrepreneur.
The result of the study was the importance of entrepreneurial orientation in the company's gen- erational change. Orientation to a new industry and financial position contribute to braver in- novation. When a company aims for continuity, it innovates, but the implementation of inno- vations may be hindered due to financial risk. The position of the founder of a company affects the willingness of the successor to innovate.
In the context of the family business, the entrepreneurial orientation manifested itself in the development of innovation, and a certain kind of risk-taking. When developing a completely new one, a controlled risk was taken. There was a certain willingness to take risks in the family business, as long as it was not a threat to large financial losses. Socio-emotional wealth was seen through strong corporate ties, especially to the family, as well as through relationships with stakeholders. As a practical contribution, research is beneficial for family businesses in a generational change situation. As a theoretical contribution, the research adds research infor- mation on the generational change situation, integrating the topic into the innovation manage- ment literature.
SISÄLTÖ
1. JOHDANTO 6
1.1 Tutkimuksen tavoite ja rajaukset 8
1.1.1 Aihealueen rajaus 8
1.1.2 Analyysitason rajaus 9
1.2 Tutkimuksen keskeiset käsitteet 10
1.2.1 Muutosjohtaminen 11
1.2.2 Yrittäjyys 11
1.2.3 Innovaatio 11
1.2.4 Perheyritys 11
1.2.5 Sukupolvenvaihdos 12
1.2.6 Yrittäjämäinen orientaatio 12
1.3 Tutkimuksen rakenne ja tutkimusasetelma 12
2. PERHEYRITYKSEN SUKUPOLVENVAIHDOS 14
2.1 Muutosjohtaminen 14
2.2 Yrittäjyys 17
2.3. Innovaatio 19
2.4 Perheyritys / perheyrittäjyys 22
2.4.1 Sukupolvenvaihdos 24
2.4.2 Sosioemotionaalinen vauraus 25
2.5 Tutkimuksen viitekehys 26
3. TUTKIMUSMENETELMÄ 29
3.1 Laadullinen tutkimus 29
3.2 Narratiivinen tutkimus 29
3.3 Tapaustutkimus 30
3.4 Teemahaastattelu 32
3.5 Tutkimusaineisto 33
3.6 Narratiivinen ja abduktiivinen analyysi 35
3.6.1 Narratiivinen analyysi 35
3.6.2 Abduktiivinen analyysi 35
3.7 Tapausyritysten kuvaus 36
3.7.1 Yrityksen A kuvaus 36
3.7.2. Yrityksen B kuvaus 36
3.8 Tutkimuksen eettinen pohdinta 36
4. SUKUPOLVENVAIHDOSTARINAT YRITYKSISSÄ UUDISTAMISEN
NÄKÖKULMASTA 37
4.1 Yritystarinat 37
4.1.1 Yritystarina yritys A 37
4.1.2 Yritystarina yritys B 45
4.2 Yritystarinoiden analyysi 49
4.3 Perheen merkitys 52
4.4 Sukupolvenvaihdokseen varautuminen 52
4.5 Sosioemotionaalinen vauraus 53
4.6. Innovaation merkitys 54
4.7 Yrittäjämäinen orientaatio 56
5. KESKEISET TUTKIMUSTULOKSET, YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET 57
5.1 Keskeiset tutkimustulokset 57
5.2 Sosioemotionaalisen vaurauden merkitys 59
5.3 Innovaatio, sukupolvenvaihdos ja muutosjohtaminen 61
5.4 Johtopäätökset 62
5.5 Tutkimuksen teoreettiset ja käytännön kontribuutiot 63
5.6 Tutkimuksen rajaus 65
5.7 Jatkotutkimus 66
LÄHTEET 67
LIITTEET 71
1. JOHDANTO
Perheyritysten liiton ja Tilastokeskuksen selvityksen (2017) mukaan suomalaisista työllistä- vistä yrityksistä peräti 70 prosenttia on perheyrityksiä. Ne työllistävät 38 prosenttia yrityssek- torin henkilöstöstä ja luovat 25 prosenttia liikevaihdosta. (Elomaa-Pärssinen & Heinonen 2019, 21.)
Tutkimuksen mukaan perheyritykset työllistävät enemmän kuin muulla tavalla omistetut yri- tykset. Perheyritykset tuottavat 29,9 prosenttia yrityssektorin jalostusarvosta ja työllistävät 37,4 prosenttia yrityssektorin työntekijöistä. Jos itsensä työllistäjät lasketaan mukaan perheyrityk- siin, ovat luvut 37,7 prosenttia ja 46,6 prosenttia.
Perheomistus on yleisin omistusmuoto pienissä yrityksissä: noin 75 prosenttia pienistä yrityk- sistä on perheomisteisia. Perheyritysten määrä laskee yrityksen koon kasvaessa; keskisuurista yrityksistä 38 prosenttia on perheyrityksiä ja suurista yrityksistä 20 prosenttia. Perheyritysten toimialajakauma eroaa muulla tavalla omistettujen yritysten toimialajakaumasta. Pienissä yri- tyksissä erot eivät ole niin suuret, mutta keskisuurissa ja suurissa yrityksissä erot ovat selvät.
(Hänninen, 2018).
Perheyrityksen sukupolvenvaihdos itsessään on moniulotteinen ja dynaaminen prosessi, jossa keskeiset toimijat ovat luopuja ja uusi yrittäjä. Sukupolvenvaihdosprosessiin ei ole olemassa yksinkertaista ohjetta, miten kaikki sujuisi kitkattomasti. Sukupolvenvaihdosprosessin toimi- vuuteen vaikuttavat yrityksen taloudellinen tilanne ja onko yritystä tarkoitus jatkaa tuleville sukupolville. Luonnollisesti prosessiin vaikuttavat luopujan sekä jatkajan henkilökemiat, mah- dollinen työkokemus muulta toimialalta, unohtamatta perheyrityksen ja perheen dynamiikkaa.
Muun muassa näillä asioilla on suuri vaikutus sukupolvenvaihdoksen menestyksekkääseen to- teutukseen (ks. Bigliardi & Dormio, 2009).
Perheyritykset ovat talouskehityksen tärkeitä edistäjiä, työpaikkojen luojia ja innovoijia Suo- messa. Sukupolvenvaihdos voi prosessina haastaa innovointia, ja sen edellytystä perheyrityk- sessä. Monelle perheyritykselle innovatiivisuus on elinehto kilpailukyvyn saavuttamiseksi ja sen säilyttämiseksi. Ei ole olemassa yhtä oikeaa sukupolvenvaihdos- eikä innovaatioprosessia, joka voitaisiin menestyksekkäästi monistaa yritykseltä toiselle. Jokainen perheyritys, kuin per- hekin, on yksilöllinen ja jokainen sukupolvenvaihdos on oman näköisensä. Perheyritykset ja niiden mahdolliset sukupolvenvaihdokset asettavat omat vaatimuksensa myös innovaation ke- hittämiselle. Sukupolvenvaihdosta perheyrityksissä on tutkittu paljon eri näkökulmista. Kuiten- kin innovaatiojohtamisen näkökulma sukupolvenvaihdokseen on vähän tutkittu aihealue, johon
tarvitaan lisätutkimusta. Tässä kohtaa innovaatiojohtamista ja sukupolvenvaihdostutkimusta on olemassa tutkimusaukko, johon tällä tutkimuksella pyritään vaikuttamaan ja saamaan laajem- paa näkökulmaa ilmiölle.
Tässä Pro gradu-tutkielmassa tutkittiin innovaatioiden kehittämistä ja luomista sukupolven- vaihdoksen aikana, ja sen jälkeen sekä yrityksestään luopuneen, että uuden yrittäjän näkökul- mista. Tutkimuskohteeksi valittiin perheyritykset, joissa sukupolvenvaihdos oli suoritettu noin 10 vuotta sitten. Useissa aiemmissa tutkimuksissa on tutkittu perheyritysten sukupolvenvaih- dosta prosessina ja jatkajan roolia johtajuuden näkökulmasta.
Suuret ikäluokat ovat kovaa vauhtia siirtyneet eläkkeelle, ja tutkimuksen tavoitteena on täyttää tutkimusaukkoa innovaatioiden näkökulmasta sukupolvenvaihdosprosessissa, sen aikana ja sen jälkeen. Ikääntyminen on väistämättä asia, joka koskee myös perheyrityksiä ja perheyrittäjiä.
Perheyrittämisestä luopumisessa vetäytyjän vaihtoehtoina ovat esimerkiksi: sukupolvenvaih- dos perheen sisällä, äkkilopettaminen, hidas lopettaminen, yrityksen myynti (kokonaan tai osit- tain), listautuminen pörssiin, fuusioituminen toiseen yhtiöön tai toisen yhtiön kanssa ja siirty- minen palkkajohtajakäytäntöön. Mainittuja vaihtoehtoja voidaan lisäksi toteuttaa hallitusti tai hallitsemattomasti, suunnitellusti tai suunnittelemattomasti sekä edullisesti tai epäedullisesti.
(Koiranen 2000, 9.)
Erityisesti siirtymäjaksot ovat kriittisiä sukupolvenvaihdoksissa. Ne ovat mekanismeja, jotka siirtävät systeemin (perheen tai perheyrityksen) aikakaudesta toiseen. Näitä kriittisiä siirtymä- kausia ovat sukupolvenvaihdosprosessin lisäksi esimerkiksi muutokset perheen dynamiikassa, tai konfliktit henkilöiden välillä. Myös taloudelliset muutokset aiheuttavat yritykselle kriisin paikkoja.
Koiranen (2000, 37) kuvaa siirtymäjaksoja epästabiileina jaksoina, joita leimaavat levottomuus ja haavoittuvuus. Erityisesti niiden aikana perheyritykset muokkaavat tulevaisuuttaan. Aika ku- luu, myös ihmiset, sekä yritysten toimintatavat vanhenevat. Koirasen (2000) mukaan myös yri- tyksen liikeideat ja menetelmät vanhenevat. Ei sovi unohtaa sitä tosiasiaa, että yrityksen avain- henkilöt vanhenevat yrityksen mukana. On hyvinkin mahdollista, että yrityksen jatkajalla elä- mänarvot ja elämän muut intressit muuttuvat ajan myötä.
Nämä kaikki ajanjaksot ja talouden heilahtelut luovat pienille ja keskisuurille perheyrityksille ulkoisia paineita. Miten näihin yrityksiin vaikuttavat mahdolliset sisäiset paineet, joita jo tapah- tunut sukupolvenvaihdos on aiheuttanut? Itse sukupolven vaihdoksesta, siihen mahdollisista
liittyvistä haasteista, kuin sukupolvenvaihdoksen onnistumisesta on julkaistu useita tutkimuk- sia.
Miten perheyrityksen kehittämä innovaatio suhtautuu tähän? Innovaationa voidaan pitää ideaa, prosessia, tuotetta tai menettelytapaa, joka haastaa aikaisemmat käytännöt ja mahdollisesti joh- taa parempaan lopputulokseen. Lisäksi innovaatio voi olla uusi sekä kehittäjille, että potentiaa- lisille käyttäjille, riippumatta siitä onko se keksitty ja toteutettu muissa organisaatioissa. Tämän vuoksi innovaatiota tarkastellaan usein paikallisessa yhteydessä, jossa sitä on kehitetty tai kä- sitellään. On mahdollista, että yrittäjä on kehittänyt innovaatiota yrityksen jatkajalle. Onko tätä innovaatiota jatkettu? Innovaation käytön toteutus on usein kriittinen vaihe, kun innovaation mahdollisesta käytöstä tulee rutiinia organisaatiossa. Haapasaari ym. (2016, 223) kiteyttävät Kleinin ja Knightin (2005) huomion, että organisaatiot hyväksyvät usein innovaatiot, mutta niiden onnistunut toteuttaminen epäonnistuu.
1.1 Tutkimuksen tavoite ja rajaukset 1.1.1 Aihealueen rajaus
Innovaation määritelmä Suomen kielitoimiston sanakirjan mukaan on uudennos, uutuus, uu- tuustuote; teollinen tai tekninen keksintö (Grönroos ym. 2012). Schumpeterin (1947, 151) mu- kaan innovaatio on uusien tai olemassa olevien asioiden tekemistä uudella tavalla. Tässä tutki- muksessa keskitytään tutkimaan innovaation kehittämistä perheyrityksessä sukupolvenvaih- doksen aikana ja sen jälkeen. Tutkimuksen toisena teemana tutkitaan johtajuuden vaihtumista perheyrityksen sukupolvenvaihdoksessa luopujalta jatkajalle. Tutkimuksessa jätetään niin sa- notut formaalit sukupolvenvaihdoksen kysymykset (muun muassa juridinen tai omistajuuteen liittyvät kysymykset) tutkimuksen ulkopuolelle. Tutkimukseen rajattiin sellaiset yritykset, jossa oli luotu jonkinlainen innovaatio tuotteen tai palvelun muodossa. Yrityksen luoma innovaatio oli kehitetty joko vanhan yrityksestä luopuneen, tai uuden yrittäjän toimesta.
Tutkimuksen päätutkimuskysymyksenä tulee olemaan:
Miten sukupolvenvaihdosprosessi on vaikuttanut innovaation kehittämiseen?
Tutkimuksen pääkysymykseen vastataan erityisesti seuraavilla alakysymyksillä:
Onko jatkuvuus vaikuttanut innovaation kehittämiseen?
Miten yrityksen perustaja, ja jatkaja näkevät innovaation?
Tapaustutkimus kohdistuu kahteen perheyritykseen mikä on lukumäärällisesti suppea otos. Far- quhar (2013, 7) täsmentää pienen määrän tapausten tutkimisen rajoituksena olevan erityisesti siinä, ettei tutkimusta voida laajentaa tai yleistää muihin tilanteisiin, kuten voidaan tehdä esi- merkiksi kyselytutkimuksessa.
Laadulliseen lähestymistapaan perustuvilla tapaustutkimuksilla, joilla halutaan saada pienestä määrästä syvällistä tietoa, on määrällisiin tutkimuksiin verrattuna erilainen tarkoitus ja luonne.
Tästä huolimatta kahta perheyritystä tutkimalla on mahdollista saada tietoa, miten juuri näissä yrityksissä on innovaation kehittämistä jatkettu. Tutkimusta ei ole tarkoituksena liittää suurem- paan kontekstiin, vaan tavoite on tutkia ilmiötä. Tutkimuksen tavoitteena on, että saadut tutki- mustulokset ja tutkimuksessa havaitut ilmiöt auttavat tutkimustulosten analysointia. Tavoit- teena myös on, että tämän tutkimuksen ja saatavien tutkimustulosten myötä tulisi olemaan kaksi esimerkkitapausta, joista on nähtävissä, miten innovaatio on käsitteenä juuri näissä yrityksissä koettu. Mikäli innovaatiota on kehitetty, tutkimustulosten tulisi vastata miten innovaatiolle on laadullisesti käynyt?
1.1.2 Analyysitason rajaus
Tutkimuksessa tutkittiin ilmiötä innovaation kehittäminen sukupolvenvaihdoksessa uuden ja vanhan yrittäjän näkökulmista. Sukupolvenvaihdokseen prosessina erityisesti perheyrityksissä liittyy useita muita henkilöitä. Tutkimuksessa rajattiin perheyrityksen muut omistajat ja heidän näkökulmansa pois. Tutkimuksen ulkopuolelle rajattiin muut perheenjäsenet, perheyrityksen työntekijät ja sidosryhmät. Syynä rajaamiseen oli haastavuus saada perheyrityksen kaikki osal- liset suostumaan haastatteluun. Tutkimuksessa keskityttiin ainoastaan perheyrityksestä luopu- neeseen ja perheyritystä jatkaneeseen yrittäjään. Tutkimuksen näkökulmana ja analyysitasona oli, miltä sukupolvenvaihdos ja siihen mahdollisesti liittyvät innovaatiot näyttivät sekä luopu- jan, että jatkajan näkökulmista. Yrityksestä luopuminen, ja siitä mahdollisesti kumpuava tun- nepitoisuus saattoivat heijastua valittuihin menetelmiin, miten innovaatioille ja niiden kehittä- miselle oli tehty sukupolvenvaihdoksen myötä. Tästä syystä tutkimuksessa analyysitaso oli pääosin yksilöiden välisellä tasolla tapahtuvaa suhdetta kuvaava. Tämä analyysitaso pystyi par- haiten selittämään ilmiön sukupolvenvaihdos ja innovaation kehittäminen yrityksestä luopu- neen ja yritystä jatkaneen näkökulmista. Analyysitason pitäminen yksilöiden välisellä tasolla antoi mahdollisuuden määrittää, miten tapaustutkimuksen yrityksissä toteutui Le Breton-Miller ym. (2004, 308) väite, jonka mukaan edeltäjän kyvyttömyys päästää irti on ainoa eniten mai- nittu este tehokkaalle perinnölle.
On ollut mahdollista, että yrityksestään luopuneen henkilön jääminen yrityksen toimintaan on heikentänyt sekä yrityksen toimintakykyä, että yrityksen mahdollista tulevaisuuden rakenta- mista. Analyysitason pitäminen yksilöiden välisenä antoi mahdollisuuden tutkia, miten yrityk- sen jatkaja on lunastanut paikkansa johtajana. Hän oli mahdollisesti päässyt visioimaan yrityk- sen tulevia näkymiä omasta näkökulmastaan. Lisäksi uusi johtaja oli päässyt luomaan uutta yrityskulttuuria. Kulunut aika ei poista luopumisen ja jatkamisen tunnepitoisuutta, mutta suku- polvenvaihdoksesta kulunut aika on mahdollisesti lieventänyt syntyneitä haavoja. Kuusisto &
Kuusiston (2008, 53) mukaan luopujalla saattaa olla tulevaisuuteen sijoittuvia henkilökohtaisia toiveita, haluja tai näkemyksiä yrityksen liiketoimintaan liittyvistä asioista. Hän saattaa mieles- sään toivoa jatkajan toteuttavan nämä sellaisenaan. Sukupolvenvaihdos merkitsee onnistues- saan kuitenkin myös vallan vaihtumista. Elo-Pärssinen & Heinonen (2019, 83) näkevät tunne- peräisen suhtautumisen yrityksen liiketoimintaan, tuotteisiin ja toimintatapoihin voivan toi- saalta vaikeuttaa muutosvoiman tulkitsemista.
Analyysitaso nostettiin osaltaan organisaation tasolle, jotta saatiin mahdollisuus tutkia perheen, liiketoiminnan ja omistuksen elinkaarilla olevia järistyskohtia eli kriisejä, jotka eivät osu aina keskenään samoihin ajankohtiin. Suuria muutoksia pienen perheyrityksen omistuksessa tapah- tuu harvakseltaan, väli voi olla kymmeniä vuosia. Muilla osa-alueilla (perhe, liiketoimet muu- toksia tapahtuu tiheämmin).
Tähän järistyskohtaan eli sukupolvenvaihdokseen ja innovaation kehittämiseen tämä tutkimus pyrki löytämään vastauksen.
1.2 Tutkimuksen keskeiset käsitteet
Keskeiset kuusi käsitettä tutkimuksessa ovat:
• muutosjohtaminen
• yrittäjyys
• innovaatio
• perheyritys
• sukupolvenvaihdos
• yrittäjämäinen orientaatio
1.2.1 Muutosjohtaminen
Muutosjohtamisella tarkoitetaan toimintaa, jonka tarkoituksena on mukauttaa yrityksen tai or- ganisaation prosesseja. Toiminnan tavoitteena on saavuttaa tavoitteiden mukainen lopputulos.
Muutosjohtaminen sisältää käytännön prosesseja ja metodeja, joiden avulla voidaan muutok- sessa tehokkaasti päästä haluttuun lopputulokseen.
Niemen (2018, 105) mukaan muutosjohtamisessa on kaksi päätavoitetta: organisaatiota aute- taan pääsemään tavoitteisiinsa, joita ei saavuteta nykyisessä tilassa ja minimoidaan muutoksen negatiiviset vaikutukset.
1.2.2 Yrittäjyys
Yrittäjyydellä tarkoitetaan intohimoa yrittäjämäiseen toimintaan. Tähän kuuluu muun muassa halu luoda uutta, tahto ottaa vastuuta ja viedä asioita eteenpäin, sekä saada aikaan tuloksia.
Yrittäjyyteen liitetään käsitteet ulkoinen ja sisäinen yrittäjyys.
Koirasen (1993, 16) mukaan yrittäjyyttä ilmenee kaikilla organisaatiotasoilla. Kyseessä on yk- silötasoinen ominaisuus, joka liittyy tavoitteelliseen toimintaan niin ajattelu-, toiminta- kuin suhtautumistapana työn tekemiseen.
1.2.3 Innovaatio
Innovaatio tarkoittaa yksinkertaisesti uusien asioiden tekemisen tai olemassa olevien asioiden tekemistä uudella tavalla. Schumpeterin (1947, 151) mukaan uuden asian ei tarvitse olla näyt- tävää, eikä sillä tarvitse olla historiallista merkitystä.
Innovaatio määritellään laajasti. Innovaatio voi esimerkiksi olla uusi tuote tai paranneltu versio tuotteesta. Innovaationa voidaan pitää myös toimintamallia, toimintatapaa, prosessia, järjestel- mää tai palvelua. Lisäksi esimerkiksi positiiviset muutokset yrityksessä tai sosiaaliset kehitys- askeleet, voidaan laskea innovaatioiksi. Innovaatio siis määritellään tarkastelunäkökulmansa mukaan.
1.2.4 Perheyritys
Elo-Pärssinen & Heinonen (2019, 22) määrittävät perheyrityksen tarkoittavan yritystä, jonka osakkeista pääosa on yhden perheen jäsenten tai läheisten sukulaisten hallussa. Myös listattu yritys voi olla perheyritys, jos yhden perheen tai suvun hallussa on äänivallasta vähintään 25
%. Perheyrityksessä 50 prosenttia yrityksen äänivallasta on yhden tai useamman toisilleen
sukua olevan henkilön hallussa. Perheyrityksessä vähintään yksi perheen tai suvun edustajista on mukana yrityksen toiminnassa, johdossa tai hallinnossa.
1.2.5 Sukupolvenvaihdos
Sukupolvenvaihdos tarkoittaa tapahtumaa, jossa yrityksen omistaja luopuu yrityksen johtami- sesta. Tällöin yrityksen omistus ja määräysvalta siirtyvät yrityksen jatkajalle tai jatkajille.
1.2.6 Yrittäjämäinen orientaatio
Lumpkin & Dessin (1996, 139) mukaan yrittäjämäisellä orientaatiolla (EO) tarkoitetaan strate- giseen johtamiseen, päätöksentekoon, yrityksen prosesseihin tai käytänteisiin liittyvää käsitettä, joka antaa vastauksen liiketoiminnan kannattavuuden parantamisesta. Heidän mukaansa (1996, 136) yrittäjämäinen orientaatio sisältää suunniteltujen aikomusten saavuttamisen määriteltyjen tulosten kautta. Yrittäjämäinen orientaatio koostuu yritysjohdon toimintatavoista ja tavoitteista, jotka tulevat esille innovatiivisuuden, proaktiivisuuden, riskinottohalukkuuden, itsenäisyyden ja kilpailullisen aggressiivisuuden kautta. (Lumpkin & Dess 1996, 136) Nämä kaikki puoles- taan kertovat, kuinka yritystoimintaa toteutetaan erilaisten käytäntöjen, prosessien ja päätöksien kautta.
1.3 Tutkimuksen rakenne ja tutkimusasetelma
Tutkielman ensimmäinen luku on johdanto. Luku 1 käsittelee tutkimuksen taustan ja tavoitteet.
Luvussa esitellään tutkimuksen kontekstia, eli perheyritystä. Luvussa 1 esitellään tutkimuksen rajaukset, keskeiset käsitteet, sekä tutkimuksen rakenne.
Luvussa 2 otsikolla Perheyrityksen sukupolvenvaihdos esitellään tutkimuksen teoriatausta ja tutkimuksen viitekehys. Viitekehys linkittää tutkimuksen teoreettiset käsitteet toisiinsa per- heyrityksen kontekstissa. Tässä luvussa esitellään tutkimusongelma.
3. luvussa esitellään tutkimuksessa käytetyt tutkimusmenetelmät. Tutkimusmenetelmiä ovat laadullinen, narratiivinen ja tapaustutkimus. Lisäksi tässä luvussa esitellään teemahaastattelu ja tutkimusaineistona kaksi tapaustutkimuksen perheyritystä.
4. luku on otsikoitu nimellä Sukupolvenvaihdostarinat yrityksissä uudistamisen näkökulmasta.
Tämä luku esittelee tutkimuksen empiirisen osuuden. Tutkimuksen empiirisessä osuudessa pei- lataan kahta tapaustutkimuksen yritystä teoriaosuuden pohjalta rakennettuun viitekehykseen.
Tutkimushaastatteluiden pohjalta tehdyt neljä tutkimushaastattelua punotaan yhteen narratiivin ja tapaustutkimuksen keinoin. Lopuksi näitä kahta tapaustutkimusta vertaillaan keskenään ja
pyritään löytämään samanmukaisuuksia. Tapausten käytännön vertailu kuvaa ilmiöitä teorian, sekä aiemman tutkimuksen pohjalta.
Tutkimuksen viimeinen luku 5 on jaettu viiteen alaotsikkoon. Alaotsikon alla esitetään tutki- muksen keskeiset tutkimustulokset ja vastataan esitettyyn päätutkimuskysymykseen alatutki- muskysymysten avulla. Luvussa esitellään tutkimuksen teoreettiset, sekä käytännön kontribuu- tiot. Lisäksi pohditaan sosioemotionaalisen vaurauden merkitystä ja esitellään saavutetut joh- topäätökset tutkimuksesta.
Kuva 1. Tutkimusasetelma
Tutkimuskysymykseen pyritään hakemaan vastaus alatutkimuskysymysten avulla. Tutkimus- asetelma nojaa teoreettiseen viitekehykseen ja tutkimuksen empiirinen osuus pyrkii tarjoamaan vastauksen haettuun tutkimuskysymykseen case-yritysten pohjalta.
TUTKIMUSKYSYMYS
• Miten sukupolvenvaihdosprosessi on vaikuttanut innovaation kehittä- miseen?
o Onko jatkuvuus vaikuttanut innovaation kehittämiseen?
o Miten yrityksen perustaja, ja jatkaja näke- vät innovaation?
TEOREETTINEN VIITEKEHYS artikkelit 50 kpl
muut kirjoitukset 3 kpl
EMPIIRINEN OSUUS Haastattelut yrityksestään luopuneet
sekä yritystä jatkaneet henkilöt
• Yritys A
• Yritys B
2. PERHEYRITYKSEN SUKUPOLVENVAIHDOS 2.1 Muutosjohtaminen
”Antiikin filosofin Herakleitoksen sanoja mukaillen, mikään ei ole niin pysyvää kuin muutos.”
(Niemi 2018, 105.) Muutoksen vauhti globalisaation myötä on kiihtynyt erityisesti viime vuo- sina. Muutos luo yrityksille haasteita. Muutosvauhti ei luo kategoriaa häviäjiin ja voittajiin.
Ratkaisevaa on kyky, jolla yritys reagoi muutosvauhtiin. Niin yritykset, kuin muutokset yrityk- sissä eroavat toisistaan. Isoissa yrityksissä ja organisaatioissa muutokset voivat kohdistua ra- kenteiden tai prosessien uudistamiseen. Pienemmässä perheyrityksessä muutoksen yhtenä muutosjohtamisen kulmakivenä voi esimerkiksi olla sukupolvenvaihdosprosessiin liittyvä joh- tajuuden muutos.
Kun muutosvoima on tunnistettu, seuraavan vaiheen haasteena on sen tulkitseminen oikein;
onko tällä vaikutusta yritykseemme ja miten se vaikuttaa? Elo-Pärssisen & Heinosen (2019, 83) mukaan usein muutoksen vaikutuksia vähätellään tai sen nopeutta ei ymmärretä. Koska perheyrityksen tavoitteena on yrityksen siirtäminen seuraavalle sukupolvelle, katse on suun- nattu kauas ja tulevaisuuden trendejä pyritään tulkitsemaan herkällä korvalla.
Muutosjohtaminen itse käsitteenä on moniulotteinen ja laaja. Kurt Lewinin (1947) kehittämä kolmivaiheinen muutosprosessin malli ja sen vaiheet ovat yksi tavoista kuvata muutosproses- sia, jota myös perheyritys käy läpi sukupolvenvaihdoksessa. Sukupolvenvaihdos itsessään haastaa perinteiset muutosjohtamisen metodit. Sukupolvenvaihdoksessa on pitkälti kyse suku- polvenvaihdoksen aiheuttamasta muutoksen johtamisesta.
Kuva 2. Muutos organisaatiossa Lewiniä (1947) mukaillen (Kuusisto & Kuusisto 2008, 67)
Kuusisto & Kuusisto (2008, 67) ovat todenneet, että sukupolvenvaihdoksen alkaessa yrityskult- tuurin voidaan dynaamisesta perusolemuksestaan huolimatta ajatella olevan suhteellisen stabii- lissa tilassa. Tässä vaiheessa on kyse Lewinin (1947) mallin mukaan ensimmäisestä laatikosta.
Lewinin (1947) tutkimuksen mukaan onnistunut organisaatiomuutos voidaan suunnitella ja tämä edellyttää järjestelmän jäädyttämistä. Hussain ym. (2016, 123-124) mukaan organisaation muutokselle on erilaisia syitä, ja tämä johtaa sen nykyisestä asemasta tai niin sanotusta status quosta uuteen suuntaan. Tämä vaihe lisää muutospaineita korkeammalla tasolla. Status quoon
Organisaatio stabiilissa tilassa
Unfreeze
Organisaatio epäjärjestyksessä
Change
Organisaatio muutoksen jälkeen
Refreeze
osallistuvat voimat luovat minimiresistenssiä ja jännitteitä, toisin kuin muutosta hakevat voi- mat.
Tätä harmoniaa voi järkyttää esimerkiksi valmistautuminen sukupolvenvaihdokseen, mutta harmonia voi järkyttyä esimerkiksi taloudellisen tilanteen heikentymisen tai vaikka perhepii- rissä tapahtuvan kriisin seurauksena. Nämä muutokset heijastuvat vahvana etenkin pienen per- heyrityksen toimintaan. Lewinin (1947) mallin mukaan kyseessä on ns. unfreeze-tila, josta seu- raa yrityksen (organisaation) päätyminen epäjärjestykseen.
Esimerkiksi organisaattoriset muutokset yrityksessä usein aiheuttavat muutosvastarintaa. Le- winin (1947) mallin mukaan vähemmän muutosta aiheuttavat pyrkimykset palata status quoon.
Sukupolvenvaihdokseen liittyvä johtajuuden vaihdos on riippuvainen, miten yrityksen suku- polvenvaihdos on toteutettu. Onko uusi johtaja muuttamassa yrityksen toimintatapoja radikaa- listi?
Perinteisessä Lewinin (1947) mallissa muutoksen kolme vaihetta ovat sulatus (unfreezing), uu- den toimintatavan luonti (changing) ja jäädyttäminen (refreezing). Oletuksena on, että yrityk- sessä vallitsee normaalisti yrityksestään luopujan muokkaama tasapaino, jota lähdetään liikut- tamaan tasapainostaan uuden jatkajan toimintatapojen luomiseksi (unfreezing). Uuden johtajan ajettua omat toimintatapansa ja muutokset yritykseen toimintatavat vakiintuvat ja voidaan pu- hua tilanteen uudelleen jäätymisestä tasapainotilaan (refreezing).
Soveltaen Lewinin (1947) mallia voi myös perheyrityksen kontekstissa ajatella, että jäädyttä- misen (refreezing) kohta olisi tulevaisuutta. On mahdollista ettei jäädytetä, tai vakiinnuteta ti- lannetta kriisin tai muutoksen seurauksena; vaan katsotaan tulevaisuuteen. Mahdollisesti muu- tos, sekä innovointi ovat jatkuvia. On mahdollista, että yritys sukupolvenvaihdoksessa “luo nahkansa” ja innovaatio tuo pitkittyneen unfreezing-vaiheen.
Elo-Pärssisen & Heinosen (2019, 83) mukaan muutosvoiman tunnistamisen jälkeen seuraa- vassa vaiheessa haasteena on sen tulkitseminen oikein; onko tällä vaikutusta yritykseemme ja miten se vaikuttaa? Perheyrityksen tavoitteena on mahdollisesti yrityksen siirtäminen seuraa- valle sukupolvelle, tällöin katse on suunnattu kauas ja tulevaisuuden trendejä pyritään tulkitse- maan herkällä korvalla.
Yrityksen sukupolvenvaihdoksessa ei ole kyse vain yrityksen omistajan vaihtumisesta. On huo- mioitavaa, että yrityksen toimintatavat tai uuden johtajan tyyli johtaa voivat muuttua verrattuna edelliseen.
Niin organisaatio-, kuin yritysmuutoksia voidaan luokitella useilla tavoin. Yksi yrityksen muu- tostapa on Lämsä & Päiviken (2017, 184) mainitsema. Tässä tavassa muutokset on jaettu neljään luokkaan; proaktiivisiin, reaktiivisiin, vähittäisiin sekä strategisiin muutoksiin niiden luonteesta riippuen.
Proaktiivisten muutosten avulla pyritään ennustamaan ja ennakoimaan tulevia muutostarpeita jo hyvissä ajoin. Sukupolvenvaihdoksen ennakointi ja prosessin aloittaminen hyvissä ajoin en- nen tulevaa sukupolvenvaihdosta tarjoaa mahdollisuuden jatkavalle yrittäjälle kypsymiseen yri- tyksen kantamiseen vanhan yrittäjän opastukselle. Tämä mahdollistaa uudelle yrittäjälle keinon olla tekemättä mahdollisia hätiköityjä ratkaisuja. Osa yrityksen muutoksista kuitenkin on reak- tiivisia. On mahdollista, että yrityksen liiketoimintaympäristö muuttuu ja tämä vaatii yritykseltä usein nopeaakin reagointia vallitsevaan muutokseen. Toinen esimerkki reaktiivisesta muutok- sesta on ennakoimaton sukupolvenvaihdos, jossa yrityksen jatkaja joutuu jatkamaan perheyri- tystä luopuvan yrittäjän sairastumisen johdosta. On mahdollista, ettei jatkanut yrittäjä ole saa- nut minkäänlaista valmennusta yritykseen johtamiseen.
Vähittäisessä muutoksessa yrityksen toimintaa kehitetään vähitellen. Tässä muutostyypissä yri- tyksen tai organisaation perustehtävää ei kyseenalaisteta. Yrityksen kehittäminen tapahtuu huo- mioimalla tärkeys yrityksen perustehtävässä. Esimerkiksi innovaation kehittäminen yrityksen perustoiminnan ohessa ja suuntautuminen innovaation suuntaan, unohtamatta yrityksen pääteh- tävää ovat esimerkkejä vähittäisestä muutoksesta. Näissä tapauksissa muutosnopeus on hitaam- paa, ja tavoitteena onkin parantaa yrityksen suorituskykyä.
Neljäs muutostyyppi Lämsä & Päiviken (2017, 184-185) mukaan on strateginen muutos. Tämä muutostyyppi on muutoksista suurin. Muutos koskee yleensä koko yritystä. Yrityksen perus- tehtävä, rakenteet ja toimintatavat muuttuvat strategisen muutoksen myötä. Strateginen muutos on useimmiten muutostyypeistä hankalin jalkauttaa.
2.2 Yrittäjyys
Innovatiivisuus ja luovuus ovat yrittäjyyden tärkeitä elementtejä. Koiranen (1993, 85) kuvailee yrittäjyyden syntyvän innovatiivisuudesta, muttei yksinomaa siitä. Koirasen (1993) mukaan in- novatiivisuus puolestaan syntyy luovuudesta, mutta hänen mukaansa muutakin tarvitaan. Toi- sin sanottuna innovatiivisuus ja luovuus liittyvät läheisesti yrittäjyyteen.
Yrittäjyyttä terminä on kuvattu useilla tavoin. Kontekstista riippuen on mietitty, pidetäänkö yrittäjyyttä vakiintuneena käsitteenä? Konkreettisesti yrittäjyys ilmenee usealla tasolla.
Yrittäjyydessä on kyse yksilön halusta uuden luomiseen ja tuloksien aikaansaamiseen näh- dyissä ja koetuissa mahdollisuuksissa. Koiranen (1993, 62-63) kuvailee yrittäjyyden olevan ajattelu-, toiminta- ja suhtautumistapa työn tekemiseen.
Usein alan kirjallisuus jakaa yrittäjyyden sisäiseen ja ulkoiseen yrittäjyyteen. Puhuttaessa yrit- täjyydestä kyseessä on monitahoinen ilmiö. Yrittäjyydellä useimmiten tarkoitetaan ulkoista yrittäjyyttä. Ulkoisessa yrittäjyydessä kyse on niin sanotusta omistajayrittäjyydestä, jolloin yrit- täjällä on liiketoimintaa. Sisäinen yrittäjyys on luonteenpiirre. Koiranen (1993, 62-63) kuvaa sisäisen yrittäjyyden olevan yritteliäisyyttä toisen palveluksessa. Sisäinen yrittäjyys voi olla juridisesti joko täysin itsenäinen tai epäitsenäinen: esimerkiksi erillinen yhtiö tai tulosyksikkö.
Yksilötasolla yrittäjämäinen ajattelu saa aikaan sen, että yksilö havaitsee ja tarttuu niihin mah- dollisuuksiin, jotka ovat mahdollisia muuttaa markkinoitaviksi ideoiksi ja kilpailukykyisiksi markkinoilla. Yrittäjyys voidaan nähdä kyvykkyytenä huomata mahdollisuuksia ja tehdä näistä mahdollisuuksista kannattavaa liiketoimintaa. Näin yrittäjyydelle syntyy tilanneyhteys ja kult- tuurinen konteksti.
Koirasen (1993, 48) mukaan tavoitteiden selkeytyminen lisää sitoutumista kyseessä olevan teh- tävän mukaiseen rooliin; tässä tapauksessa sitoutumista yrittäjän rooliin. Yrittäjä pyrkii saa- maan lähiympäristöltään hyväksynnän roolilleen. Menestyksen myötä yrittäjyys kehittyy laa- dulliseksi ominaisuudeksi, jonka muut henkilöt entistä voimakkaammin liittävät arvostamaansa henkilöön.
Voidaan ajatella, että vuorovaikutus ympäristöön legimoi yrittäjyyttä ja monella tavoin vahvis- taa sitä. Shane ym. (2003, 258) näkevät yrittäjyysprosessia tapahtuvan, koska ihmiset pyrkivät etsimään mahdollisuuksia. Ihmiset eroavat toisistaan halukkuudessaan ja kyvyssään toimia näi- den mahdollisuuksien mukaan. Syynä tähän on ihmisten erilaisuus. Shane ym. (2003, 268) nä- kevät yrittäjän ottavan vastuun mahdollisuuden käyttämisestä. Tätä mahdollisuutta ei välttä- mättä ollut ilmennyt aiemmin. Toisin sanottuna yrittäjät ovat loppujen lopuksi vastuussa saa- vutetuista tuloksistaan. On mahdollista, että yksilöt harjoittavat yrittäjäuraa, koska he haluavat itsenäisyyttä.
Yrittäjyys terminä on hyvin laaja riippuen näkökulmasta, miten käsitettä lähestytään. Muun muassa taloustieteilijät, psykologit tai sosiologit tulkitsevat eri tavalla termiä yrittäjyys. Yrittä- jyyttä on tutkittu useilla tavoin. Sitä voidaan tutkia yrittäjän piirteiden, toiminnan tai puhtaasti yrityksen näkökulmasta. Tässä tutkimuksessa yrittäjyyttä tutkittiin yrityksen näkökulmasta;
mitä yrittäjät ovat saaneet aikaan toiminnallaan?
Yrittämiseen sisältyy aina riski epäonnistua. On mahdollista, että kehitetty tuote osoittautuu hankalaksi tai jopa mahdottomaksi valmistaa. Epävarmuus ei kannusta yrittämiseen; tähän si- sältyy riski innovaatioiden vähäisestä määrästä. Yrittäjyyteen ryhtyessä esimerkin voima on mahtava. Koiranen (1993, 49) kuvaa lähipiirin koettujen suotuisten esimerkkitapausten kan- nustavan yrittäjyyteen. Vastaavasti kielteiset tapaukset vaimentavat yrittämisalttiutta. Työyh- teisön merkitys korostuu etenkin perheyrityksissä. Perheyrityksessä usein keskinäinen kanssa- käyminen on päivittäistä tai jopa viikoittaista. Koiranen (1993, 131) kuvailee sisäisen yrittä- jyyden nostavan innovaatiotasoa ja parantavan tuottavuutta siten, että ihmisillä on aito halu ja mielekäs keino antaa panoksensa työyhteisön hyväksi. Sisäinen yrittäjyys voi kannustaa inno- voimaan.
Koiranen (1993, 94) näkee yrittäjän roolin olevan kehittelijä, joka auttaa täyttämään niin sanot- tujen keksijöiden ja ammattijohtajien välille syntyvän innovaatiokuilun. Tämä kehittelijä, eli yrittäjä, osaa muokata ideasta (tai keksinnöstä) kannattavan liikeidean. Usein pienessä perheyri- tyksessä tämä innovaation kehittäjä ja johtaja ovat sama persoona, eli yrityksen perustaja.
Voidaanko tuota innovaatiokuilua pienentää uuden johtajan toimesta yrityksen valmistautuessa sukupolvenvaihdokseen? Koiranen (1993, 95) tarjoaa innovaatiokuilun voittamiseen keinon, Tämä keino on henkilöstö tunne, jolla yrityksen kulttuuri ja ilmapiiri tuntuvat myönteiseltä luo- vuudelle.
2.3. Innovaatio
”Innovatiivisuudella on monta nimeä ja ilmenemiskanavaa riippuen siitä keneltä kysyy?” (An- tola & Pohjola 2006, 74). Innovaation määritelmä Suomen kielitoimiston sanakirjan mukaan on uudennos, uutuus, uutuustuote; teollinen tai tekninen keksintö (Grönroos ym. 2012). Sana novus on adjektiivi latinan kielellä ja tarkoittaa sanaa uusi. Siitä on johdettu verbi innovare = uudistaa; tästä edelleen substantiivi innovaatio = uudistus, muutos. (Aapala, 2021.) Schumpeter (1947, 151) määritteli innovaation olevan yksinkertaisesti uusien asioiden tekemisen tai ole- massa olevien asioiden tekemistä uudella tavalla. Schumpeterin (1947) mukaan uuden asian ei tarvitse olla näyttävää, eikä sillä tarvitse olla historiallista merkitystä.
Innovaation määritelmä on laaja. Innovaatio voi esimerkiksi olla uusi tuote tai paranneltu versio tuotteesta. Innovaationa voidaan pitää toimintamallia tai toimintatapaa, prosessia, järjestelmää tai palvelua. Esimerkiksi positiiviset muutokset yrityksessä, tai sosiaaliset kehitysaskeleet,
voidaan laskea innovaatioiksi. Innovaatiossa on siis kyse moniulotteisesta ilmiöstä, joka mää- ritellään tarkastelunäkökulmasta riippuen.
Keskeistä innovaation määritelmissä on, että innovaatio voi olla idea, prosessi, tuote tai menet- telytapa joka haastaa aikaisemmat käytännöt, ja näin johtaa parempaan tavoitteiden saavutta- miseen. Lisäksi innovaatio on uusi kehittäjille ja potentiaalisille käyttäjille riippumatta siitä, onko se keksitty ja toteutettu muissa organisaatioissa. Haapasaari, ym. (2016, 208) mukaan innovaatiota tarkastellaankin usein paikallisessa yhteydessä, jossa sitä on kehitetty ja käsitelty.
Innovaatiot luokitellaan tyypillisimmillään uutuusasteensa perusteella. Innovaation luokituksia ovat muun muassa standardit, inkrementaaliset tai radikaalit innovaatiot. Inkrementaaliset in- novaatiot tukevat voimassa olevia prosesseja yrityksessä, eivätkä ne aiheuta suurempia muu- toksia yritysten toimintaan tai niiden rakenteisiin. Radikaaleista innovaatioista puhutaan esi- merkiksi täysin uuden teknologian käyttöönotossa.
Rogers (1998, 8) on määritellyt innovaation olevan yksittäisen yrityksen tasolla kyseiselle yri- tykselle uusien ideoiden soveltamiseksi. Soveltaminen riippuu siitä, sisältyvätkö uudet ideat tuotteisiin, prosesseihin, palveluihin tai työn organisointi-, johto- tai markkinointijärjestelmiin.
Antola & Pohjolan (2006, 33) mukaan avoimen innovaation malli haastaa aiemman tiedon ja osaamisen kontrollointiin perustuneen ajattelutavan. Avoimen innovaation periaatteen mukaan yritykset hyödyntävät sekä organisaationsa sisällä, että ulkopuolella syntyneitä ideoita. Lisäksi yritykset vievät osaamistaan markkinoille niin sisäisiä kuin ulkoisiakin kanavia pitkin.
Yrityksissä tämä tarkoittaa, että ihmisten täytyy muuttaa yrityksen ja sen ympäristön tarkaste- lutapaa. Muiden osapuolten mukaantulo uusien tuotteiden ja teknologioiden kehitykseen voi olla suuri lisäarvo. Parhaassa tapauksessa sukupolvenvaihdoksessa uusi johtaja tuo uutta ajat- telutapaa yritykseen. Tämä uusi ajattelutapa voi parantaa olemassa olevaa innovaatiota, tai luoda uutta. Rogers (2004, 141) kuvailee innovaatioprosessin alkuvaiheen olevan yrityksen kyky tuottaa uusia ideoita, joissa "uusi" tarkoittaa yritykselle uutta, mutta ei välttämättä uutta koko taloudelle. Nämä uutuudet voivat tulla muodollisesta tutkimuksesta, asiakasehdotuksista, maailman havainnoinnista, työntekijöiden luovuudesta tai muista lähteistä.
Innovaatiota käsitteenä voidaan määritellä joko suljettuna tai avoimena innovaationa. Sulje- tussa innovaatiossa prosessin resurssit ovat yrityksen omassa täydessä hallinnassa. Avoimessa innovaatiossa yritys tai organisaatio hyödyntää ulkoisia ja sisäisiä resurssejaan. Avoimessa in- novaatiossa vähintäänkin osa innovaation hyödyistä menee sitä kehittäneen yrityksen tai orga- nisaation ulkopuolelle.
Yhtenä innovaatiotason nostamisen keinoista Koiranen (1993, 131) mainitsee sisäisen yrittä- jyyden. Sisäinen yrittäjyys parantaa tuottavuutta ihmisten aidolla halulla. Se on mielekäs keino, jolla henkilö antaa panoksensa työyhteisön hyväksi. Antola & Pohjolan (2006, 143) mukaan uutta ja innovatiivista syntyy, kun aivot joutuvat käsittelemään ristiriitaista tietoa, joka ei suo- raan sovi valmiiseen ajattelun lokeroihin.
Käsitteessä “ihmisen joutuessa käsittelemään ristiriitaista tietoa, joka ei sovi hänen tämänhet- kiseen ajatusmalliinsa” kuvataan hyvin innovaation perussyntyä. Toteutuessaan uusi ajatus- malli voi synnyttää jotain uutta. Antola & Pohjolan (2006, 143) mukaan tiimien sekä yritysten tasolla tarvitaan vankkaa uskoa hankkeeseen. Monet hyvät ideat kaatuvat rohkeuden puuttee- seen ideoiden toteuttamisessa.
Tässä korostuu sekä yrittäjän oma usko hankkeeseen, että keino jolla yritystä lähdetään luot- saamaan mahdollisen innovaation suuntaan. Perheyrityksessä sukupolvenvaihdos, ja siihen liit- tyvä johtajuuden vaihtuminen haastaa tätä näkemystä; onko yrityksen jatkajalla edeltäjäänsä verrattuna yhtenevä näkemys yrityksen suunnasta?
Yrityksen tuleva suunta voi muodostua innovaation määrittämänä. Innovaatiota voidaan aja- tella laajasti; innovaation voi olettaa olevan sekä tuote-, että palveluinnovaatioita. Toisaalta in- novaatio voidaan ajatella laajemmin organisaation tai yrityksen uudistumisena. Uudistumista voi edustaa muun muassa sukupolvenvaihdos, tai johtajuuden vaihtuminen. Diaz-Moriana ym.
(2018, 266) tutkimuksen mukaan perheyritykset omaksuivat kolme innovaatiomallia; eli kolme erillistä motiivia miksi innovoida. Nämä kolme olivat konservointi, pysyvyys ja perintöjen ra- kentaminen. Ensimmäinen malli (konservointi) viittasi yrityksiin, joissa innovaatiot heijastivat menneisyyden, perheperinteiden ja maineen merkitystä. Toinen malli (pysyvyys) tarkoitti yri- tyksiä, joissa innovaatiot liittyivät kumulatiivisiin ponnisteluihin ja kärsivällisyyteen pitkän ai- kavälin palkkioista. Lopullinen malli (perintöjen rakentaminen) viittasi yrityksiin, joissa inno- vaatioihin liittyi tietty paine perheyrityksen harjoittamiseen ja jatkamiseen sekä halu jättää jälki seuraavalle sukupolvelle.
Poikela (2005, 17) kiteyttää Tuomen (2004) väittämänä vain teknologisten keksintöjen ymmär- tämisen innovaationa selittyvän sosiaalisten muutosten hitautena. Tekninen muutos havaitaan heti, kun taas vähittäiset sosiaaliset muutokset ovat miltei huomaamattomia. Sosiaalinen inno- vaatio ei kuitenkaan aina tarvitse tuekseen teknologiaa. On riittävää jos asiat, laitteet ja toiminta organisoidaan uudella tavalla.
Koirasen (1993, 97) mukaan innovatiiviseen toimintaan sisältyy epävarmuutta, ja epävarmuus merkitsee riskiä. Riskin kasvu merkitsee yksittäisissä asioissa tappion todennäköisyyden kas- vua. Tässä korostuu yrittäjän rooli. On helpompi hyväksyä tosiasia, että toiminta voi myös epä- onnistua.
Innovaatioon liittyy läheisesti yrittäjämäinen orientaatio. Yrittäjämäinen orientaatio on positii- visessa suhteessa innovaatioihin. Huang & Wangin (2011) mukaan yrittäjämäinen orientaatio (EO) tarjoaa proaktiivisesti mahdollisuuden yrittäjyysmahdollisuuksien ennakoivaan hankki- miseen ja innovaatioiden luomiseen. Tämä korostaa yrittäjämäisen orientaation ja innovaation suhdetta.
Lumpkin & Dessin (1996, 136) mukaan yrittäjämäinen orientaatio (EO) sisältää suunniteltujen aikomusten saavuttamisen määriteltyjen tulosten kautta. Se koostuvat yritysjohdon toimintata- voista ja tavoitteista, jotka tulevat esille innovatiivisuuden, proaktiivisuuden, riskinottohaluk- kuuden, itsenäisyyden ja kilpailullisen aggressiivisuuden kautta. Ne puolestaan kertovat, kuinka yritystoimintaa toteutetaan erilaisten käytäntöjen, prosessien ja päätöksien kautta.
Viisi ulottuvuutta, joita ovat autonomia, innovatiivisuus, riskinottaminen, ennakoivuus ja kil- pailukykyinen aggressiivisuus, ovat olleet hyödyllisiä kuvaamaan ja erottamaan tärkeimpiä yrittäjyysprosesseja; toisin sanoen yrityksen yrittäjämäistä orientaatiota. Se ei kuitenkaan edusta yrittäjyyttä, joka määritellään uudeksi tulokkaaksi. Se selittää, mistä yrittäjyys koostuu, ja yrittäjyysorientaatio kuvaa, miten tämä tapahtuu.
Lumpkin & Dess (1996, 137) kuvaavat yrittäjyyden keskeisen teon olevan uuden tulon. Uusi tulo voidaan saavuttaa tulemalla uusille, tai vakiintuneille markkinoille uusilla, tai olemassa olevilla tavaroilla tai palveluilla. Uusi tulo on uuden yrityksen käynnistäminen joko aloittavan yrityksen, olemassa olevan yrityksen kautta tai sisäisen yrityshankinnan kautta.
2.4 Perheyritys / perheyrittäjyys
Perhemäisyys on perheyrityksen erityispiirre. Elo-Pärssinen & Heinonen (2019, 46) esittävät alun perin perheyritystutkimuksessa perhemäisyydellä viitatun sellaisiin erityisiin resursseihin ja osaamiseen, jotka perustuvat perheen läsnäoloon yrityksessä.
Perheyritysten liiton (2021) mukaan perheyritykset usein eroavat muilla tavoin omistetuista yrityksistä omistajien pyrkimyksellä saada yritys jatkumaan suvussa seuraavalle tai seuraaville
sukupolville. Perheomistus on yleisin omistusmuoto pienissä yrityksissä: noin 75 prosenttia pienistä yrityksistä on perheomisteisia. (Perheyritysten liitto, 2021)
Elo-Pärssinen & Heinonen (2019, 22) määrittelevät yrityksen perheyritykseksi, jos 50 prosent- tia yrityksen äänivallasta on yhden tai useamman toisilleen sukua olevan henkilön hallussa.
Vähintään yksi perheen tai suvun edustajista on mukana yrityksen toiminnassa, johdossa tai hallinnossa. Elo-Pärssisen & Heinosen mukaan listattu yritys on perheyritys, jos 25 prosenttia yrityksen äänivallasta on perheen tai suvun hallussa. Elo-Pärssinen & Heinonen (2019, 20) las- kevat Perheyritysten liiton ja Tilastokeskuksen selvityksen (2017) mukaisesti suomalaisista työllistävistä yrityksistä peräti 70 prosentin olevan perheyrityksiä.
Kuten perheet, niin jokainen perheyrityskin on omanlaisensa. Elo-Pärssinen & Heinonen (2019, 33) näkevät perheyrityksessä yrityksen päätösten vaikuttavan perheeseen ja päinvastoin. Muu- tokset yritystoiminnassa (esimerkiksi liikevaihdon kasvu tai lasku, yritysostot ja -myynnit) vai- kuttavat myös perheenjäseniin ja heidän rooleihinsa, perheen elantoon ja tulevaisuuteen. ”Esi- merkiksi yritysoston myötä jatkajapolven vesa saattaa muuttaa toiselle paikkakunnalle tai ul- komaille johtamaan perheen uutta liiketoimintaa.”
Vaikutukset heijastuvat luonnollisesti perheen dynamiikkaan. Perheen rakenne määrittää, ketkä ovat perhesiteessä toisiinsa, ketkä kokevat kuuluvansa perheeseen, ja ovat perheelle tyypilli- sessä vuorovaikutuksessa keskenään. Ei voida enää puhua traditionaalisesta perherakenteen määritelmästä, jossa esiintyy mies, nainen ja lapsi. Nykyään esimerkiksi avoparit, yksinhuolta- jat tai samaa sukupuolta olevat voivat muodostaa perheen tai perheyrityksen. Tämä luo lisää ulottuvuuksia, ja haasteita myös perheyrityksen toimintaan.
Perheyrityksen sukupolvenvaihdosprosessissa on useita osapuolia. Näitä ovat muun muassa tärkeimpinä luopuja, yrityksen jatkaja tai jatkajat (jos useampia henkilöitä). Luopujalla tarkoi- tetaan yrittäjää, joka vetäytyy yrityksen omistajuudesta ja johdosta. Sukupolvenvaihdosproses- siin liittyvät mahdollisesti myös yrityksen muut omistajat, yrityksen henkilöstö ja luonnollisesti perheen muut jäsenet.
Koiranen (2000, 34) kuvailee perheyrityksen sukupolvenvaihdoksen monitasoiseksi ja moni- ulotteiseksi prosessiksi, jossa perheyrityksen omistusta sekä johto- ja muita tehtäviä siirtyy edeltävältä sukupolvelta seuraavalle.
2.4.1 Sukupolvenvaihdos
Immonen & Lindgrenin (2017, 5) mukaan sukupolvenvaihdos ei voi onnistua, jos itse liiketoi- minnan ydin ei ole terve ja liikeidea kantava. Väärät valinnat tai ajoitukset omistajanvaihdoksen toteuttamisessa puolestaan murentavat hyvänkin liikeidean.
Sukupolvenvaihdos erityisesti perheyrityksessä on moniulotteinen prosessi, jossa perheyrityk- sen johtajuus, sekä muut tehtävät siirtyvät seuraavalle sukupolvelle. Tämä koskee myös yrityk- sen omistajuutta. Sukupolvenvaihdoksessa yrityksen jatkuvuus voidaan varmistaa perheen si- säisesti, jolloin yrityksen jatkajana toimii joku perheen jäsenistä. Koiranen (1993, 115) huo- mauttaa perheyrityksen jatkamisen suvun sisällä johtuvan joskus velvollisuudentunteesta, jol- loin ei haluta rikkoa sosiaalisia normeja sukuyhteisössä. Yrittäjäpolvenvaihdos voidaan var- mistaa myymällä yritys perhepiirin ulkopuolelle, jos jatkajaa ei löydy suvun sisältä.
Koirasen (1993, 49) mukaan 1990-lukuun mennessä tehdyt monikansalliset vertailututkimukset omistajayrittäjyydestä osoittivat, että yrittäjien vanhemmista oli yrittäjiä itsekin enemmän kuin pelkkä suhteellinen väestönosuus edellyttäisi. Usein kyse oli perheyrityksen sukupolvenvaih- doksesta; yrittäjyyttä koskevan sukutradition jatkamisesta.
Jokaisen perheyrityksen sukupolvenvaihdos on oman näköisensä prosessi, jossa pyritään etsi- mään keinoja joustavaan johtajuuden ja omistuksen muutokseen juuri kyseisessä kontekstissa.
On syytä muistaa esimerkiksi taloudelliset haasteet, joita muun muassa verotus aiheuttaa. Su- kupolvenvaihdos on yksilöllinen tapahtuma, jossa muun muassa verokysymykset ovat osa ko- konaisuutta. Sukupolvenvaihdoksessa yritys siirtyy tai se siirretään jatkajalle (tai jatkajille) yrit- täjän elinaikana, tai hänen kuoltuaan.
”Sukupolvenvaihdos voidaan yrittäjän elinaikana toteuttaa eri tavoilla. Toteuttamistapoihin liit- tyy useita erilaisia veroseuraamuksia, joista perintö- ja lahjavero-, tulovero- ja varainsiirtove- roseuraamukset ovat tyypillisimpiä. ” (Valtti, 2018).
Luonnollisesti jokaisen yrityksen sukupolvenvaihdosprosessissa pyritään myös taloudellisesti optimaaliseen tapaan sukupolvenvaihdoksen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Koiranen (2000, 55-56) asettaa sukupolvenvaihdokselle kolme keskenään tasapainotettavaa ta- voitetta:
1. Tehokas ja oikeudenmukainen varallisuuden siirto
2. Liiketoiminnan hallinnan siirto niin, ettei toiminta vaarannu 3. Sopu perheenjäsenten välisissä suhteissa.
Sukupolvenvaihdokseen terminä liittyviä asioita voidaan jaotella sekä koviin, että pehmeisiin.
Kovina asioina voidaan pitää muun muassa verotukseen ja juridisiin perheyritykseen liittyviä asioita. Pehmeinä asioina voidaan pitää muun muassa perheasioita ja niihin liittyviä henkilösuh- teita.
2.4.2 Sosioemotionaalinen vauraus
Perheyritys tähtää usein jatkuvuuteen. Innovaatioilla on suuri merkitys yrityksen menestyk- seen. Kraus ym. (2011, 268) kiteyttävät Leenen (2005) tekstiä, jonka mukaan innovaatiot ovat yrittäjyyden ilmaantumia ja voivat vaikuttaa perheyrityksen pitkäaikaiseen selviytymiseen. In- novatiivisuus on siis se strateginen suunta, jota monet organisaatiot tarvitsevat. Innovaation suhteen perheyritys joutuu painimaan innovaation kehittämisen ja taloudellisen tasapainon muokkaamisen välillä.
Perhe- ja yritystoiminnan päällekkäisyyden vuoksi perheyritykset ovat taipuvaisempia vastus- tamaan riskiä. Perheomistus asettaa pääomarajoituksia, jotka voivat estää perheyritystä inves- toimasta innovaatioihin. Perheyritykselle epäonnistumisesta aiheutuvat kustannukset ovat usein suuremmat kuin onnistumisen edut. Syynä tähän on yrityksen rooli perheen elinehtona.
Kellermanns, ym. (2010, 89) kuvailevat perheyrityksessä olevan voimakas halu pitää liiketoi- minta jatkuvana useiden sukupolvien ajan. Tämä voimakas halu säilyttää liiketoiminta vaikut- taa olennaisesti perheyrityksen haluun välttää riskiä. Riskinä Kellermanns ym. (2010) mukaan pidetään sellaisten uusien mahdollisuuksien etsimistä, jotka saattaisivat pilata perheyrityksen omaisuuden.
Riskialttiiden mahdollisuuksien kohdalla ihmisillä on tapana toimia toisin, kun heillä on suo- jeltavia varoja. Tietty riski hyväksytään, mutta ei välttämättä uskalleta riskeerata koko yritystä innovaation takia jatkuvuuden nimessä. Kraus ym. (2011, 282) yhtyvät Pittinon & Visintinin (2009) tekemään johtopäätökseen, jonka mukaan perheyrityksen strateginen suuntautuminen riippuu voimakkaasti (1) johtajan roolista riskinottoon ja yrittäjyyskäyttäytymiseen, (2) profii- liin, kilpailukykyyn omistajan tai omistajien motivaatioon ja (3) yrityksen hallitsevan koalition jäsenten ominaisuuksiin ja erikoistumiseen. Tärkein yrittäjyyskäyttäjä perheyrityksissä henki- löityy (perheyrityksen) yrittäjään.
Diaz-Moranan (2018, 259) mukaan perheyrityksillä on suurempi kyky (toimintavapaus) har- joittaa innovaatiotoimintaa, mutta heillä on vähemmän halukkuutta toimia (taipumusta toimia) verrattuna ei- perheyrityksiin.
2.5 Tutkimuksen viitekehys
Teoreettinen viitekehys kuviona näyttää, kuinka tutkimuksessa olevat teoreettiset käsitteet lin- kittyvät toisiinsa.
Kuva 3. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys
Kontekstina käsitellään sukupolvenvaihdosta perheyrityksissä; miten yrittäjämäinen orientaa- tio sekä yrityksestään luopuneen, että yritystä jatkaneen näkökulmista suhteutuu innovaation kehittämiseen?
Lumpkin & Dessin (1996, 150) mukaan innovatiivisuus on yksi yrittäjämäisen orientaation käyttäytymismalleista. Yrittäjämäisen orientaation avulla on mahdollista havaita, miten inno- vaation kehittäminen suhteutuu perheyrityksen sukupolvenvaihdokseen sekä yrityksestä luopu- neen, että yritystä jatkaneen näkökulmista. Tutkimus nojautuu aiempaan sukupolvenvaihdok- seen liittyvään tutkimukseen ja tutkimukseen siitä, miten innovaatio sekä sosioemotionaalinen vauraus koetaan perheyrityksen kontekstissa.
Teoriaosan tavoitteena on esitellä lukijalle tiedot työssä käytetyistä teorioista ja niiden sovelta- mismahdollisuuksista. Työn empiirinen osa koostuu kahdesta tapaustutkimuksesta perheyrityk- sessä. Tutkimus on osin vertaileva ja eksploratiivinen tapaustutkimus, jossa on otettu esille kaksi perheyritystapausta. Lisäksi tähän tapaustutkimukseen liittyvät yrityksistään luopuneiden
Sukupolvenvaihdos perheyrityksissä
Innovaatio- johtaminen
Yrittäjämäinen orientaatio
luopuja
Yrittäjämäinen orientaatio
jatkaja
yrittäjien ja heidän jatkajiensa teemahaastattelut, haastatteluiden analyysit sekä tutkimuksessa tehdyt johtopäätökset. Haastatteluista tehdyt päätelmät ja lopputulokset peilataan teoreettisessa viitekehyksessä käsiteltyjen teorioiden kautta. Tutkimuksen viitekehyksenä toimivat perheyri- tysten sukupolvenvaihdos, sekä innovaatiot ilmiöinä.
Tutkimuksen tavoitteena on ymmärtää case-yritysten kautta, kuinka käytännön muutosjohta- minen ja muutosprosessin läpivienti näissä yrityksissä on vaikuttanut innovaatioiden kehittä- miseen.
Diaz-Morianan (2018, 259) mukaan tietyt perheyritysten ominaisuudet, kuten matala byrokra- tia (Ketz de Vries, 1993 ref. Diaz-Moriana 2018), organisaatiorakenteiden joustavuus (Craig ym. 2008 ref. Diaz-Moriana 2018), koettu organisaatiotuki (Bammens ym. 2015 ref. Diaz-Mo- riana 2018) ja uskolliset työntekijät (Duran ym. 2016 ref. Diaz-Moriana 2018), on osoitettu edistävän innovatiivista toimintaa. Yksi keskeisimmistä ongelmista, joita perheyritykset koh- taavat, on kyky varmistaa pätevä perhejohtajuus koko sukupolven ajan. Le Breton-Miller, ym.
(2004, 305) tutkimuksen mukaan vain kolmasosa perheyrityksistä säilyy toisen sukupolven ajan, ja noin 10–15% tekee siitä kolmannen sukupolven.
Tutkimusongelmana tutkimuksessa olivat innovaatiot sukupolvenvaihdoksen näkökulmasta (tapaustutkimukset) kahdessa perheyrityksessä, joissa oli koettu sukupolvenvaihdos.
Päätutkimuskysymyksenä oli:
Miten sukupolvenvaihdosprosessi vaikuttanut innovaation kehittämiseen? Näihin pyrittiin vastaamaan alakysymysten avulla. Näitä alakysymyksiä olivat:
Onko jatkuvuus vaikuttanut innovaation kehittämiseen?
Miten yrityksen perustaja, ja jatkaja näkevät innovaation?
Tutkimuksessa pyrittiin selvittämään, onko uudella toimitusjohtajalla vapaat kädet yrityksen johtamisessa, vai onko vanha omistaja vielä vaikuttamassa? Mikä on perheen ja sidosryhmien vaikutus sukupolvenvaihdokseen? Miten innovaatio suhteutuu tähän?
Innovaation merkitys yrityksille on suuri. Antola & Pohjola (2006, 50) tutkivat innovaatioiden merkitystä yrityksille. Heidän mukaansa kaikki innovaatiot ovat yrityksille tärkeitä, mutta yleensä nimenomaan liiketoimintainnovaatiot mahdollistavat yrityksen hengissä säilymisen.
Innovaatiot näyttäytyvät tärkeässä roolissa etenkin perheyrityksille. Niillä voi olla suora vaiku- tus yrityksen menestykseen. Innovaatio on siis yritykselle usein keskeinen tekijä, joka luo kil- pailukykyä perheyrityksen menestymiseen myös tulevaisuudessa. Yrityksen innovaatioon ja
sen kehittämiseen vaikuttaa keskeisesti yrityksen innovaatiokyvykkyys ja yrityskulttuuri. Inno- vaatiokyvykkyyden johtaminen on innovatiivisen yrityksen peruselementtejä. Toisin sanottuna innovaatiot eivät synny yksinomaan sattumalta, vaan johtamisen tuloksena. Myös yritys- tai organisaatiokulttuuri on tekijä, jolla on merkitystä yrityksen tai organisaation innovatiivisuu- teen. Organisaatiokulttuurin merkitys korostuu johdettaessa prosesseja.
Innovaatio on tärkeä kasvun lähde monille yrityksille ja organisaatioille. Innovaatioiden yllä- pitäminen ei kuitenkaan ole helppoa. Innovaatioprosessi on monipuolinen ja siihen sisältyy uu- sien ideoiden luomista tuotteille ja palveluille. Lisäksi tähän liittyvät korjaukset liiketoiminta- prosesseihin, teknologisiin valmiuksiin sekä tuotanto- ja jakelumenetelmiin. Bartel & Garud (2009, 107) näkevät ettei organisaatioiden tarvitse vain luoda uusia ideoita, vaan niiden on myös tehtävä tarvittavat toimet näiden ideoiden yhdistämiseksi liiketoimintamahdollisuuksiin.
Innovaatiojohtamisen lisäksi tutkimuksessa lähestyttiin tutkimusongelmaa näkökulmasta, mi- ten sukupolvenvaihdos case-yrityksissä on muutoksena suoritettu. Muutoksen kontekstina oli- vat kaksi perheyritystä. Gill (2002, 312) mukaan muutoksen tehokas johtaminen heijastaa kaik- kia johtajuuden ulottuvuuksia. Hänen mukaansa integroivan johtamismallin onnistuneeseen muutokseen selitettävät seuraavat tehokkaan johtamisen käytännöt: visio, arvot, strategia, vai- kutusmahdollisuudet, motivaatio ja inspiraatio. Ovatko nämä muutoksen ulottuvuudet, jota myös sukupolvenvaihdos edustaa, näkyneet perheyrityksen innovaatioissa?
Tutkimuksessa sovellettiin muutosjohtamisen malleista Kurt Lewinin (1947) esittämää jäävuo- rimallia. Tutkimus rajattiin muutosjohtamisen osalta koskemaan ainoastaan yritystä jatkavan yrittäjän johtajuutta.
3. TUTKIMUSMENETELMÄ 3.1 Laadullinen tutkimus
Laadullisessa tutkimuksessa tarkoituksena on ymmärtää tutkittavaa ilmiötä. Tutkimuskysymys auttaa laadullisessa tutkimuksessa luomaan ajatusmallia; mistä kyseessä olevasta ilmiöstä tai tutkittavasta asiassa on kysymys? Puusa & Juuti (2020, 1) vertaavatkin laadullista tutkimusta taiteen tekemiseen. Heidän mukaansa molemmissa sekä laadullisessa tutkimuksessa, että tai- teessa onnistumiseen tarvitaan sinnikästä paneutumista, luovuutta ja asioiden näkemistä uusista näkökulmista. Jokainen laadullisen tutkimuksen tutkimuskysymys onkin omanlaisensa, ja vas- tausten etsiminen vaatiikin tarkoituksenmukaisen lähestymistavan valintaa. Aivan perimmäi- nen kysymys laadullisessa tutkimuksessa onkin; mitä halutaan ymmärtää? Tähän kysymykseen vastausta hakemalla voidaan auttaa tarkentamaan tutkimusta, asiaa tai ilmiötä, eli toisin sanot- tuna tutkimuskohdetta. Tärkeimpänä tehtävänä on löytää vastaus tai keinot tutkimuksen teke- miseen. On luonnollisestikin mahdollista, että tutkimuskysymys, tutkimuskysymyksen muoto, tai sen luonne muuttuvat tutkimuksen edetessä.
Tarkoituksena tässä tutkimustyylissä on syvempi ymmärtäminen tutkittavasta ilmiöstä. Tutkit- tava otoskoko tai –joukko ei laadullisessa tutkimuksessa yleensä ole kovin suuri, jolloin erityi- sessä suhteessa tutkimukseen on aineiston laatu. Luonnollisesti tulkintaa ja analyysia ajatellen aineiston tulisi olla tarpeeksi kattava näihin vaatimuksiin.
Hirsjärvi & Hurmeen (2015) mukaan empiirisen tutkimuksen keskeinen osa-alue on tutkimus- aineisto. Hyvä aineisto ei vielä takaa onnistunutta tutkimusta, mutta toisinpäin asia on selvä:
hyväkin tutkimusasetelma saattaa kaatua nopeasti siihen, että aineisto on kerätty huonosti, tai sen avulla ei voida vastata validisti asetettuun tutkimusongelmaan. Tässä tullaan kysymykseen, mikä on oikea määrä otoskoko tutkimuksessa? Alasuutari (2012) määrittelee, ettei yleisesti sa- noen laadullisessa tutkimuksessa aineiston koolla ole välitöntä vaikutusta, eikä näin ollen mer- kitystä tutkimuksen onnistumiseen.
3.2 Narratiivinen tutkimus
Puusa ym. (2020, 182) selittävät narratiivin käsitteen olevan kotoisin latinankielisestä sanasta narratio, joka tarkoittaa kertomusta.
Narratiivisessa tutkimuksessa tarkastellaan ilmiötä tarinoiden kautta. Tutkimuksen lähtökoh- tana ovat kertomukset. Tutkimuksen luonteesta riippuen kertomukset toimivat ilmiössä joko
tiedon välittäjänä tai rakentajana. Narratiivi on Walshin (2018, 12) mukaan perustava tapa tehdä asioita ymmärrettäväksi. Se on keskeinen tapa tavallisessa tekemisissämme. Vaikka ker- tomuksen logiikkaa käytetään varmasti tarinoissa, se on pohjimmiltaan osa ajatteluamme.
Narratiiveja tuotetaan joko suullisesti tai kirjallisesti. Narratiivin tuotokset voivat olla kerron- nallista, kertomuksellista tai tarinallista aineistoa. Puusa ym. (2020, 182) kuvaavat narratiivin muodostavan väljän viitekehyksen, joka yhdistää kertomuksiin liittyvää tutkimusta ja viittaa laajemmin tapaan ymmärtää ja tulkita toimintaa.
Tarinoita on käytetty viestinnän välineenä̈ jo muinaisista ajoista lähtien. Usein tarinoiden tehtävänä on herättää kuuntelijan kiinnostus. Tarinoita voidaan käyttää monella tapaa. Tarinat voivat kuvailla kontekstia, ongelmaa tai tilannetta. Tarinoiden keinoin voidaan viestiä, ne voi- vat tuoda ratkaisun ongelmaan ja tarinat usein voivat myös toimia keskustelun lähtökohtana.
Yrityksen identiteetti usein muodostuu yritystarinan mukaan. Yritystarina tarjoaa konkretiaa yrityksen olemassaololle. Janssenin (2012, 33) mukaan yritystarinoiden yleisin teema on iden- titeettitarina, jolla yritys pyrkii rakentamaan identiteettiään. Näissä identiteettitarinoissa koh- deyleisönä ovat sekä sisäiset että ulkoiset sidosryhmät.
Tarinassa on yleensä selkeä rakenne ja kaari: alku, keskikohta ja loppu. Kalliomäki (2014, 22) kuvaa tarinassa olevan kronologisuutta; se on tapahtumien sarja, jossa on juonellisuutta ja syy- seuraussuhteita sekä selkeitä hahmoja tai toimijoita. Tarinassa voi olla faktaa ja fiktiota ja se vetoaa tunteisiin ja aisteihin.
3.3 Tapaustutkimus
Laine ym. (2007, 9) mukaan tapaustutkimus ei ole metodi, vaan tutkimustapa tai tutkimusstra- tegia, jonka sisällä voidaan käyttää erilaisia aineistoja ja menetelmiä.
Farquhar (2013, 5) mukaan tapaustutkimuksessa tutkitaan ilmiötä kontekstissa, jotta havainnot tuottavat käsityksen siitä, miten ilmiö todella tapahtuu tietyssä tilanteessa. Tapaustutkimuk- sessa tutkimuksen kohde on usein ilmiö tai tapahtumankulku. Eriksson & Koistisen (2005, 4) mukaan tapaustutkimuksessa ei siis ole itsestään selvää tai yhdentekevää, miten tutkittavat ta- paukset valitaan, rajataan ja perustellaan. Puhuttaessa tapaustutkimuksesta on kyseessä tarkka ja perusteellinen kuvaus tutkittavasta ilmiöstä. Lähtökohtana tapaustutkimukselle on kerätä mahdollisimman monipuolinen aineisto ja kuvata tutkimuksen kohde perusteellisesti. Laine ym. 2007 kiteyttävätkin Yin (2003 ref. Feagin ym. 1991; Sjöberg ym. 1991; Flyvbjerg 2001;
Stake 1995) tutkimuksen, jonka mukaan useimpia tapaustutkimuksia luonnehtivat seuraavat seikat:
1. holistisuus eli kokonaisvaltainen analyysi luonnollisesti ilmenevästä tapauksesta 2. kiinnostus sosiaaliseen prosessiin tai prosesseihin
3. useanlaisten aineistojen ja menetelmien käyttö 4. aikaisempien tutkimusten hyödyntäminen
5. tapauksen ja kontekstin rajan hämäryys (Laine ym. 2007, 10).
Laine ym. (2007, 10) mukaan tapaustutkimuksen pyrkimyksenä on tehdä tapauksesta ymmär- rettävä. Tapaustutkimuksessa tutkittava tapaus liitetään aina kiinteästi kontekstiinsa eli siihen aikaan ja paikkaan, johon tapaus sijoittuu. Voidaan myös sanoa, että tapaustutkimuksessa ta- pauksen ja sen kontekstin välinen raja on häilyvä.
Tapaustutkimusten tyyppejä on jaoteltu tutkijoista riippuen eri tavoin. Eriksson & Koistinen (2005 ref. Stake, 1995) jakavat tapaustutkimuksen neljään isompaan kokonaisuuteen. Itsessään arvokas tapaustutkimus on kyseessä silloin, kun tutkijalla on erityinen kiinnostus tiettyyn, ai- nutlaatuiseen tapaukseen, ja hän haluaa ymmärtää tätä tapausta hyvin kaikkine sen yksityiskoh- tineen. Välineellistä tapaustutkimusta tehdään silloin, kun tapaustutkimuksella on välineellinen merkitys. Toisin sanottuna tapaustutkimuksen avulla yritetään ymmärtää jotain muuta kuin vain kyseistä tapausta. Kollektiivinen tapaustutkimus muodostuu useista tapauksista ja oleellista siinä on yksittäisten tapausten välinen koordinaatio tai rinnasteisuus. Kuvailevassa tapaustut- kimuksessa ei ole kyse ainoastaan tapauksesta kertomisesta tai yleisestä kuvailevasta kirjoituk- sesta, jolla ei olisi yhteyksiä teoreettiseen ajatteluun. Maailman ymmärtäminen tapahtuu tari- noina, ja tällöin tarinan juonta voidaan ajatella teoriana (ref. Czarniawska 1998). Selittävässä
tapaustutkimuksessa pyritään selittämään tapausta ja vastaamaan kysymykseen; miksi tapaus on juuri sellainen kuin se on, tai miksi se on kehittynyt juuri tietyllä tavalla? Eksploratiivinen ja uutta teoriaa kehittävä tapaustutkimuksen on tarkoitus tuottaa uusia teoreettisia ideoita, pro- positioita tai hypoteeseja niistä syistä (tekijöistä, prosesseista jne.), jotka tuottavat tiettyjä
käytäntöjä. (Eriksson ja Koistinen 2005, 13).
Tämä tutkimus oli osin eksploratiivinen ja osin vertaileva tapaustutkimus, jossa nostettiin esille kaksi perheyritystapausta. Tapaustutkimuksessa tutkittiin innovaatioiden kehittymistä, ja nii- den luomista sukupolvenvaihdoksen aikana ja sen jälkeen sekä yrityksestään luopuneen, että uuden yrittäjän näkökulmista. Tutkimuksen näkökulmia olivat myös yritystoiminnan jatkami- nen, jatkajan perehdyttäminen ja sosioemotionaalinen vauraus. Tavoitteena oli selvittää, miten
