Kauppatieteiden laitos
ENNAKOINTI TOIMINTAYMPÄRISTÖN MUUTOKSESSA OSANA STRATEGISTA PÄÄTÖKSENTEKOA:
CASE YARA SUOMI OY, SIILINJÄRVEN KAIVOS
Pro gradu- tutkielma, Innovaatiojohtaminen Jouni Torssonen (199058)
12.11.2016
TIIVISTELMÄ
ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO
Yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta Kauppatieteiden laitos
Innovaatiojohtaminen
TORSSONEN, JOUNI T: Ennakointi toimintaympäristön muutoksessa osana strategista päätöksentekoa - Case Yara Suomi Oy, Siilinjärven kaivos
Pro gradu tutkielma, 93 s.
Tutkielman ohjaajat: professori, KTT Hanna Lehtimäki & DI Teija Kankaanpää Marraskuu 2016
___________________________________________________________________
Avainsanat: kaivos, strateginen johtaminen, toimintaympäristö, PESTEL-viitekehys, SWOT- analyysi
Pro gradu- tutkielma tarkastelee kaivostoiminnan toimintaympäristöä Suomessa ja kaivosten kykyä reagoida toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Tutkielman keskeisenä tavoitteena on tarkastella tuottavatko perinteiset strategisen tutkimuksen menetelmät tietoa kaivosalan strategiatyöhön ja toimintaympäristön tarkasteluun.
Kaivosyhtiöiden strateginen johtaminen on erityislaatuista ja kaivostoiminta pitää sisällään sellaisia epävarmuustekijöitä, joita ei muualta teollisuudesta voida löytää. Suomen kaivostoiminnan toimintaympäristössä on tapahtunut suuria muutoksia viimeisen kymmenen vuoden aikana. Tutkielman ensisijaisena tavoitteena oli tarkastella vakiintuneiden strategiatyökalujen avulla kaivostoiminnan toimintaympäristöä Suomessa ja tarkastella näiden strategiatyökalujen soveltuvuutta kaivostoimialan strategiatyön ja toimintaympäristön tutkimiseen. Toisena tavoitteena oli tuoda esille kuinka kaivosyhtiöt näkevät toimintaympäristönsä ja sen muutokset.
Tutkielman teoreettinen viitekehys rakentuu strategisen johtamisen tutkimukseen. Erityisenä kiinnostuksen kohteena strategisen johtamisen tutkimuksessa ovat PESTEL ja SWOT analyysimenetelmät. Syvennyin tutkimuksessani tarkastelemaan kaivosteollisuuden toimintaympäristöä PESTEL-viitekehyksen avulla ja kaivosyhtiöiden kykyä reagoida toimintaympäristön muutoksiin SWOT-analyysin avulla.
Tutkimustulosten perusteella PESTEL-viitekehys on toimiva työkalu kuvaamaan kaivosteollisuuden toimintaympäristön tämän hetkistä tilannetta ja siihen vaikuttavia tekijöitä.
Kaivosteollisuuden toimintaympäristössä korostuivat taloudelliset, sosiaaliset ja ympäristöasioihin liittyvät muutokset. Näillä on ollut selkeitä vaikutuksia kaivosyhtiöiden toimintaan. Tutkimuksessa kävi selkeästi ilmi erot metallimalmikaivosten ja teollisuusmineraalikaivosten välillä. Yritysten ennakoinnin tarkastelu muuttuvassa toimintaympäristössä jäi varsin yleiselle tasolle ja olisi vaatinut syvällisempää yrityskohtaista tarkastelua.
ABSTRACT
UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND Faculty of Social Sciences and Business Studies Master´s Program in Innovation Management
TORSSONEN, JOUNI T: Forecasting in Strategic Decision in a Changing Operating Environment - Case Yara Suomi Oy, Siilinjärvi Mine
Master´s Thesis, 93 p.
Supervisors: professor, Ph.D. (Econ.) Hanna Lehtimäki & DI Teija Kankaanpää November 2016
___________________________________________________________________
Key concepts: mine, strategic management, operating environment, PESTEL-framework, SWOT-analysis
The purpose of the study was explore operating environment of mining industry in Finland and also to find out how mines can react changes in their operating environment. Main purpose was to study traditional strategic management methods and does these methods give information to mines for strategic management.
Strategic management of mining company is unique. There is lot of uncertainties in mining industry which are hard to find from any other industry. In past 10 years there has been a lot of changes in mining industry´s operating environment in Finland. Primary interest of the study was explore how is the mining industry operating environment in Finland by using traditional strategic management methods. And also explore are these methods suitable for study mining industry´s operating environment. Secondary interest was to study how mining companies find their operating environment at the moment and possibilities to adapt changes in operating environment in the future.
The research theoretical approach was strategic management and strategic decision making. Main interest in strategic management study was PESTEL framework and SWOT analysis. PESTEL framework was used to describe mining industry operating environment and SWOT analysis possibilities to adapt to changing operating environment. The empirical data consists of 6 interviews from different mining companies and Finnish mining industry representative. Mines for the interview represented both metallic ore mines and industry mineral mines.
Based on the empirical findings PESTEL-framework is suitable for describing mining industry´s operating environment. With that framework factors affecting to operating environment can be found. Social, economic and environmental factors are the key elements affecting to Finnish mining industry operating environment at the moment. There is considerable difference between metallic ore mines and industry mineral mines operating environment and different factors effecting to these mines. It would need more study to get deeper understanding to find out mining companies forecasting methods for changing operating environment.
TIIVISTELMÄ ABSTRACT SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 6
1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, käsitteet ja näkökulma ... 6
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset ... 7
1.3 Tutkimuksen eteneminen ... 9
2 AIKAISEMPI TUTKIMUS AIHEESTA... 11
2.1 Strateginen päätöksenteko ... 11
2.1.1 Strateginen päätöksentekoprosessi ... 11
2.1.2 Strategisen päätöksenteon onnistuminen ... 13
2.2 Ennakointi osana strategista päätöksentekoa ... 15
2.2.1 PESTEL-viitekehys ja SWOT-analyysi ... 21
2.3 Strateginen päätöksenteko kaivostoiminnassa ... 25
2.3.1 Teollisuusmineraalien omaleimaisuus ... 29
3 METODOLOGIA, AINEISTO JA ANALYYSITAPA ... 33
3.1 Tutkimuksellinen lähestymistapa ... 33
3.2 Aineisto ja sen kerääminen ... 34
3.3 Aineiston analysointi ... 38
4 SUOMEN KAIVOSTEOLLISUUS JA SEN TOIMINTAYMPÄRISTÖ ... 39
4.1 Kaivosteollisuus Suomessa ... 39
4.2 Kaivosteollisuuden toimintaympäristö kaivosyhtiöiden silmin ... 47
4.2.1 Poliittinen toimintaympäristö ... 47
4.2.2 Taloudellinen toimintaympäristö ... 50
4.2.3 Sosiaalinen toimintaympäristö ... 54
4.2.4 Teknologinen toimintaympäristö ... 57
4.2.5 Ympäristöasioiden vaikutus toimintaympäristöön ... 59
4.2.6 Lainsäädännöllinen toimintaympäristö ... 61
4.2.7 Yhteenveto haastatteluista ... 63
4.3. Yara Siilinjärven kaivos ... 64
4.3.1 Kaivoksen toimintaympäristö ... 66
4.4 Yhteenveto tuloksista ... 71
5 KESKUSTELU JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 78
5.1 Yhteenveto tutkimuksesta ... 78
5.2 Tutkimuksen tärkeimmät tulokset ja niiden merkittävyys ... 80
5.3 Tutkimuksen arviointi... 84
LÄHTEET ... 87
1 JOHDANTO
1.1 Tutkimuksen aihe, tausta, käsitteet ja näkökulma
Kaivostoiminnalla on Suomessa pitkät perinteet ja ensimmäiset rautakaivokset aloittivat toimintansa Etelä-Suomessa jo 1560-luvulla. Sittemmin Suomesta on louhittu metallimalmeja sekä teollisuusmineraaleja yli tuhannesta kaivoksesta (Puustinen, 2003). Mineraalisten raaka- aineiden kysyntä ja tarve on lisääntynyt väestönkasvun, kaupungistumisen ja kehittyvien maiden talouskasvun sekä elintason nousun seurauksena (Virtanen, 2015). Kaivostoiminta on ollut Suomessa 2000-luvulla kasvava teollisuuden ala, joka tuottaa tarpeellisia raaka-aineita mm.
metalli-, kemian- ja paperiteollisuudelle, maataloudelle ja lukuisille muille toimialoille.
Eurooppalaisesta näkökulmasta Suomen kallioperän rikkaudet ovat merkittäviä, sillä ne lisäävät Euroopan mineraali- ja metallituotannon omavaraisuutta. Teollisuusmineraalien tuotannossa Suomi lukeutuukin Euroopan suurimmaksi tuottajaksi (Kauppila ym, 2011).
Kaivostoiminta ja malminetsintä ovat kasvaneet Suomessa selkeästi 2000-luvulla. Huomattavin nousu tapahtui vuosina 2009-2013, minkä myötä metalli- ja teollisuusmineraalikaivosten kokonaisliikevaihto saavutti noin 1,5 miljardia euroa vuonna 2013 (vrt. noin 700 miljoonaa euroa vuonna 2009). Sen jälkeen ala on kuitenkin kääntynyt laskuun globaalin talouskasvun hidastumisen ja raaka-aineiden hintojen laskun myötä. Vahva syklisyys on kaivosalalle hyvin tyypillistä (Kokko, 2014.)
Kaivotoiminta pitää sisällään sellaisia epävarmuustekijöitä, joita ei muualta teollisuudesta voida löytää. Jokainen kaivos on erilainen ja kaivoksen toiminnan koosta ja taloudellisesta kannattavuudesta on vaikea saada luotettavaa tietoa etukäteen (Runge, 1998). Kaivostoiminta käsittää karkeasti neljä päävaihetta: malminetsinnän, kaivoksen rakentamisen, tuotannon ja jälkihoidon (Kauppila ym, 2011). Kear (2006) tuo esille, että kaivoksen strategisessa suunnittelussa tulee varautua vähintään kymmenen vuoden aikaperspektiiviin avolouhoksessa ja viidentoista vuoden maanalaisessa louhinnassa. Runge (1998) esittää, että nykyään kaivostoiminnassa menestyminen perustuu tarvittavan tiedon tunnistamiseen, etsimiseen ja vaalimiseen. Nykyään turbulenttisessa ja epävarmassa liiketoimintaympäristössä toimimisessa
tiedosta on tullut oleellinen osa yritysten strategisten suuntaviivojen mietinnässä. Tietojen hallinnasta (Knowledge Management) sekä kilpailullisesta älykkyydestä (Competitive Intelligence) on tullut nykypäivänä oleellinen osa strategista päätöksentekoa myös kaivosyhtiöissä (Brummer ym, 2006). Nykyään kansainväliset kaivosyhtiöt on alistettu kilpailulliseen toimintaympäristöön, jota hallitsevat hyödykkeiden hintojen sekä valuuttakurssien vaihtelut, erilaisten säännöstöjen ja sääntelyn vaikutukset, globaalit mahdollisuudet ja kilpailu.
Tämä toimintaympäristön epävarmuus ja turbulenttisuus on luonut alalle selkeästi kasvavaa strategista riskiä. Tätä riskiä hallitakseen yritysten tulee yhä paremmin hallita sekä yrityksen sisäpuolella oleva tieto, että toimintaympäristöstä saatu tieto ylläpitääkseen kilpailuetuaan toimialallaan.
1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset
Tässä tutkimuksessa tutkin sitä kuinka hyvin tutkimukseeni valitut perinteiset strategisen tutkimuksen menetelmät tuottavat tietoa kaivosalan strategiatyöhön. Tutkin myös sitä, miten kaivosalan erityispiirteet ohjaavat ajattelemaan näistä menetelmistä ja niiden toimivuudesta.
PESTEL-viitekehyksen avulla pyrin selvittämään kaivosteollisuuden toimintaympäristön muutosvoimia ja haasteita kartoittamalla näihin vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksessani käsittelen myös PESTEL-viitekehyksen soveltuvuutta kaivosteollisuuden strategiatyökaluna sekä sitä tuoko PESTEL-viitekehyksen käyttö eroavaisuuksia metallimalmikaivoksissa ja teollisuusmineraalikaivoksissa. Toimintaympäristön lisäksi yhtiön strategiseen asemaan liittyy myös yhtiön strateginen kyvykkyys, joka pitää sisällään käytettävissä olevat resurssit ja pätevyydet sekä yhtiöön kohdistuvat sidosryhmiltä tulevat odotukset. Tätä tarkastelen tutkimuksessani SWOT-analyysin avulla ja tällä tavalla pyrin kohdentamaan tämän PESTEL- viitekehyksen avulla toimintaympäristöstä saatavan tiedon yritykseen ja tarkastelemaan tiedon pohjalta yrityksen käytettävissä olevia keinoja ennakoida toimintaympäristön vaikutuksia yrityksen toiminnassa ja sitä kuinka yritys hallitsee olemassa olevaa tietoaan menestyäkseen nykypäivän epävarmassa ja turbulenttisessa toimintaympäristössä.
Tutkielman tavoitteena on tarkastella vakiintuneiden strategiatyökalujen avulla kaivostoiminnan toimintaympäristöä Suomessa ja tarkastella näiden strategiatyökalujen soveltuvuutta kaivostoimialan strategiatyön ja toimintaympäristön tutkimiseen.
Tutkimuskysymykseni ovat :
• Miten ja minkälaisena kaivosyhtiöt näkevät toimintaympäristönsä ja sen muutokset?
• Miten ja minkälaiseksi vakiintuneet strategiatyökalut kuvaavat kaivostoiminnan toimintaympäristön?
Tämän lisäksi tarkastelen kuinka toimintaympäristön muutokset ovat vaikuttaneet kaivostoimijoihin ja mitkä ovat niiden keinot menestyä toimintaympäristön muutoksessa.
Samalla tarkastelen kuinka teollisuusmineraalikaivokset eroavat metallimalmikaivoksista toimintaympäristöltään ja strategisessa päätöksentekoprosessissa. Tutkimukseni tuo esille, mitkä tekijät ohjaavat kaivosyhtiön strategista päätöksentekoa ja kuinka vakiintuneita strategiatyökaluja voidaan käyttää tämän tutkimisessa. Tutkimukseni tuo esille myös näiden strategiatyökalujen puutteita sovellettaessa niitä kaivostoiminnan strategisen päätöksenteon ja toimintaympäristön tarkasteluun.
Runge (1998) toi esille, että kaivotoiminta pitää sisällään monenlaisia epävarmuustekijöitä, joita muualta teollisuudesta on vaikea löytää. Jokainen kaivos on erilainen ja kaivoksen toiminnan koosta ja taloudellisesta kannattavuudesta on vaikea saada luotettavaa tietoa etukäteen. PESTEL- viitekehys on verrattain suoraviivainen ja helposti omaksuttava lähestymistapa toimintaympäristön analyysille, mutta kuten Burt ym., (2006) totesivat, PESTEL-viitekehys antaa varsin yleisen listauksen ulkoisista toimintaympäristön tekijöistä ja sen avulla on haastava saada kovinkaan tarkkoja ennustuksia toimintaympäristöstä ja sen eri tekijöiden vaikutuksista toisiinsa. Tutkimuksessani tarkastelen PESTEL-viitekehyksen soveltuvuutta Rungen (1998) kuvaaman hyvin moninaisen kaivosteollisuuden toimintaympäristön tutkimiseen. Koska PESTEL-viitekehyksellä pystytään luomaan hyvä yleiskuva yrityksen toimintaympäristöstä niin näkemykseni mukaan tämä tulee kytkeä jollakin tavalla yritykseen ja sen toimintatapoihin, jotta pystymme tarkastelemaan yrityksen mahdollisuuksia ja keinoja ennakoida muutoksia sekä ohjata yrityksen strategista päätöksentekoa. Eräs keino tähän on käyttää SWOT-analyysiä. SWOT- analyysin avulla pystytään tarkastelemaan niitä uhkia ja mahdollisuuksia, joita yritys voi kohdata
toimintaympäristössään ja sen muutoksessa (Chang ja Huang, 2005). Kun otetaan huomioon SWOT-analyysin tarkasteluun mukaan yrityksen vahvuudet ja heikkoudet niin saadaan otettua huomioon strategiseen päätöksentekoprosessiin liittyvät organisaation tekijät. Tällöin pystytään tarkastelemaan kuinka yritys pystyy organisaation sisäisesti omilla toimillaan vaikuttamaan yrityksen johtamiseen, kehitykseen, tehokkuuteen ja uusien mahdollisuuksien tutkimiseen (Chang ja Huang, 2005). Kaivosteollisuuden toimintaympäristö on varsin moninainen ja Hill ja Westbrook (1997) esittivät, että SWOT-analyysi on riittämätön työkalu monimutkaisten prosessien ainoana työkaluna. Kurttila ym. (2000) totesivat, että SWOT-analyysi antaa liian usein ainoastaan pinnallisen ja epätarkan listauksen sisäisistä ja ulkoisista tekijöistä. Tutkimuksessani tarkastelen kuinka PESTEL-viitekehys yhdistettynä SWOT-analyysiin pystyy tuomaan tietoa kaivosalan strategiatyöhön.
Tutkimukseni tuon esille myös sen, kuinka teollisuusmineraalikaivokset eroavat metallimalmikaivoksista liiketoimintastrategialtaan ja mitkä ovat ne eroavaisuudet toimintaympäristössä, jotka näihin toimialoihin liittyvät. Tutkimukseni luo kuvan siitä minkälainen on kaivostoiminnan toimintaympäristö Suomessa ja kuinka kaivosyhtiö pystyy ennakoimaan strategista päätöksentekoaan toimintaympäristön alati muuttuessa. Tämä tieto auttaa kaivosyhtiöitä ottamaan huomioon toimintaympäristön, jossa ne toimivat sekä ennakoimaan toimintaansa tulevaisuutta suunnitellessaan. Tuon tutkimuksessani esille myös toimintaympäristön muutokset, jotka ovat case-kohteenani olevalle Yara Siilinjärven kaivoksella tunnistettu tärkeimmiksi sekä yhtiön toimintamallin vahvuuksia ja parannuskohteita. Tämä auttaa kaivosyhtiötä, kun se suunnittelee toimintaansa niin lyhyellä kuin pitkälläkin tähtäimellä.
1.3 Tutkimuksen eteneminen
Tutkimuksessani käytän tutkimusaineistona kaivosalasta ja sen suhdanteista saatua tietoa. Tietoa tulen keräämään niin akateemisista julkaisuista, internet-lähteistä kuin Kaivosteollisuus ry:n eri verkostojen kautta.. Tämän lisäksi käytössäni on Yara Suomi Oy:n ja Yara International ASA:n sisäisiä tietoja, joita tulen käyttämään tässä työssäni soveltuvin osin. Tutkielmassani suoritan lisäksi haastattelututkimuksen, jossa haastattelen yhteensä kuutta henkilöä kaivosteollisuuden parista. Haastateltavat edustavat eri kaivosyhtiöitä ja kaivosteollisuus ry:n henkilökuntaa.
Haastattelututkimuksen aineiston analysoin sisällön analyysillä. Haastattelujen sisällön luokittelen siten, että pystyn tarkastelemaan kuinka PESTEL-viitekehyksen eri osat ilmenevät haastattelussa. Koodaan haastatteluaineiston siten, että eri yritysten haastattelut erottuvat aineistosta ja ne pystytään yksilöimään tutkimuksestani. Samalla tavalla tarkastelen aineistoa SWOT-analyysiin ja sen toimivuuteen peilaten. Tarkastelen aineistosta kuinka PESTEL- viitekehyksen eri osa-alueet nousevat esille aineistoistani ja mitkä näistä kaivosyhtiöiden edustajat kokevat merkittävimmiksi tällä hetkellä Suomessa. Samalla tarkastelen PESTEL- viitekehyksen toimivuutta tämän kaltaisessa tutkimuksessa ja vertaan tutkimuksessani saatuja tuloksia kirjallisuudessa esitettyihin tuloksiin. Tarkastelen aineistoani myös SWOT-analyysin avulla ja pyrin löytämään niitä tapoja, joilla kaivosyhtiöt pyrkivät ennakoimaan toimintaansa muuttuvassa toimintaympäristössä. Aineistoni pohjalta tarkastelen myös koko kaivostoimialan tietojen hallintaa (Knowledge Management) ja sitä kautta strategista kyvykkyyttä reagoida toimintaympäristön muutoksiin. Tuon tutkimuksessani esille kuinka kilpailullinen älykkyys (Competitive Intelligence) tulee esille Suomessa toimivien kaivosyhtiöiden ja kaivosteollisuuden toiminnassa ja toimintakentässä.
Tutkimuksen lopuksi esittelen millaisena kaivosteollisuus näkee kaivosteollisuuden toimintaympäristön Suomessa tällä hetkellä ja otan kantaa siihen, kuinka nämä perinteiset strategisen tutkimuksen työkalut soveltuvat tämän toimialan toimintaympäristön tutkimiseen ja siinä tapahtuvien muutosten ennakointiin. Lisäksi tuon esille oman näkemykseni kuinka tämän aihealueen tutkimusta voi syventää tulevaisuudessa ja esitän oman näkemykseni mahdollisista jatkotutkimuskohteista.
2 AIKAISEMPI TUTKIMUS AIHEESTA
2.1 Strateginen päätöksenteko
2.1.1 Strateginen päätöksentekoprosessi
Strateginen päätöksenteko ja päätöksentekoprosessi ovat olennainen osa strategista johtamista ja samalla myös kaivoksen johtamista. Strategista päätöksentekoprosessia voidaan lähestyä monella tapaa. Jo Mintzber ym., (1976) esittelivät mallin, jossa strateginen päätöksentekoprosessi etenee tietyn kaavan mukaan. Heidän mukaansa strategisessa päätöksenteossa on kolme vaihetta:
tunnistaminen, kehitys ja valinta. Kun perinteisissä strategisen päätöksenteon prosesseissa, joita ovat esittäneet mm. March ja Simon (1958) sekä Allison (1971) päätöksenteko prosessi etenee rutiininomaisesti vaiheesta toiseen, lähtien tunnistamisesta, jota seuraa tutkiminen ja suunnittelu vaiheet ja kaavamaisesti tämän jälkeen vaihtoehtojen tarkastelu ja päätöksenteko. Minztberg ym., (1976) esittivät, että heidän mallinsa mukaan tunnistaminen, kehitys ja valinta eivät välttämättä ole kaavamaisesti kytkeytyneitä toisiinsa ja niitä voidaan päätöksentekoprosessin kuluessa tarkastella eri järjestyksessä sekä toistaa näitä tarkasteluja tarvittaessa. Minztberg ym., (1976) esittivätkin, että strategisen päätöksenteon vaiheita kuvaakin paremmin termit: siirtää, haaroittaa, kierrättää ja uudelleen kierrättää.
Nutt (1984) esitti tutkimuksessaan, että strategisen päätöksenteon prosessissa edellä esitetty strukturoitu kaava prosessin läpiviemiseksi on havaittavissa, mutta tätä prosessia ei välttämättä seurata orjallisesti. Hän havaitsi tutkimuksessaan viisi erilaista päätöksentekoprosessia, jotka vaihtelivat pääasiassa lähestymistavastaan vaihtoehtojen valintaan, joista päätöksentekoprosessissa päätetään. Hän esitti esimerkiksi, että ns. historiallisissa prosesseissa ideat tulevat muiden toteuttamista ja testaamista tavoista ja toimintamalleista. Tällöin lähtöolettamuksena on, että muiden testaamat ideat toimivat. Eri tavalla päätöksentekoprosessia lähestyttäessä voidaan miettiä ”kuoresta ulostulemista”, jolloin etsitään laaja-alaisesti parhaita käyttökelpoisia tekniikoita ja päätöksentekoprosessissa päättävät henkilöt arvioivat näitä vaihtoehtoja tieteellisiin metodeihin perustuen.
Hickson ym, (1986) esittivät, että strategisen päätöksenteon prosessin lineaarisuus vaihtelee paljon, riippuen asiasta, josta päätetään. Heidän mukaansa siihen, kuinka syklinen ja minkälainen päätöksenteko prosessi on, vaikuttaa se kuinka monimutkainen ja poliittinen päätös on. Hickson ym., (1986) mukaan yksinkertaiset päätökset, joihin liittyy vähän debattia seuraavat hyvin perinteistä lineaarista päätöksenteko prosessia. Toisaalta monimutkaiset ja kiistanalaisia asioita sisältävät päätökset vaativat monimutkaisemman päätöksentekoprosessin viiveineen ja uudelleen mietintöineen. Nämä vaativat yleensä johtajilta useampien revisioiden läpikäymistä, jotta päätöksenteko prosessi voi edetä. Mason & Mitroff (1981) esittivät, että onnistuneeseen päätöksentekoon vaikuttavat useat asiat. Heidän mukaansa strateginen päätös on tunnusomaisesti luonteeltaan monimutkainen. He toivat esille myös maantieteellisen lähestymistavan ja esittivät, että erityisesti jos organisaatio toimii maantieteellisesti laajalla alueella tai se toimii monella toimialalla, on päätöksentekoprosessi sitä mutkikkaampi. Mason & Mitroff (1981) nostivat lisäksi sen, että strateginen päätöksenteko vaatii paljon erilaisia resursseja organisaatiolta.
Minztberg ja Waters (1982) taas nostivat esille yhtiön koon, jolla on vaikutusta strategisen päätöksenteon prosessiin. Strategiset päätökset tehdään usein tilanteissa, joissa tulevaisuudesta ei olla täysin varmoja ja ne vaikuttavat organisaation toimintoihin. Ne vaativat usein yhteistyötä organisaation eri yksiköiden sekä tarjontaketjun kesken.
Strategiseen päätöksentekoprosessiin vaikuttaa myös ulkopuolinen toimintaympäristö, jossa yritys toimii. Dean ja Sharfman (1993) havaitsivat tutkimuksessaan sen, että mitä enemmän yhtiön ulkopuolisesta ympäristöstä tuli painetta/uhkaa niin se vähensi rationaalista menettelyä päätöksentekoprosessissa. Samanlaisiin johtopäätöksiin ovat päätyneet omissa tutkielmissaan mm. Janis (1982), Nutt, (1989) sekä Cosien ja Schwenk (1990). Tällainen ulkopuolinen uhka voi olla esimerkiksi kilpailutekijät, jotka voivat vaikuttaa yhtiön menestykseen. Dean ja Sharfman (1993) selvittivät myös, että organisaation ulkopuolinen kontrollointi vähentää rationaalista menettelyä päätöksentekoprosessissa. Ulkopuolinen kontrollointi heidän tutkimuksessaan oli osakkeenomistajilta tullutta kontrollointia. Näkemykseni mukaan tämä voisi olla yhtälailla esimerkiksi viranomaisilta tullutta kontrollointia. Dean ja Sharfman (1993) osoittivat myös, että kasvanut epävarmuus strategisissa asioissa vähensi rationaalisuutta strategisessa päätöksentekoprosessissa. Näin voidaankin todeta, että kun yhtiö toimii toimintaympäristössä, jossa on vain vähän kilpailutekijöistä aiheutuvaa uhkaa, yhtiöihin ei kohdistu ulkopuolista
kontrollointia ja yhtiön toimintaympäristöön ei kohdistu epävarmuustekijöitä, se pystyy toimimaan rationaalisesti ja lineaarisesti strategisessa päätöksentekoprosessissaan.
2.1.2 Strategisen päätöksenteon onnistuminen
Tarkasteltaessa strategisen päätöksentekoprosessin onnistumista voidaan havaita hiukan erilaisia lähestymistapoja, jotka edesauttavat onnistunutta päätöksentekoprosessia. Esimerkiksi Amason (1996) esitti, että prosessin onnistumiseen liittyy ylimmän johdon kognitiivinen kyvykkyys sekä se, miten päätöksiä tekevän ryhmän vuorovaikutus toimii. Koska jokainen strateginen päätös on omanlaisensa ja se vaatii joka kerralla erilaisia kykyjä, tietoja ja näkemyksiä, on tärkeää, että vuorovaikutus organisaatiossa päätöksiä tehtäessä toimii. Tutkimukset ovat osoittaneet, että dialektisellä tyylillä toimivat vuorovaikutustekniikat edistävät strategista päätöksentekoprosessia ja edesauttavat eri näkemysten muokkaamista yhtenäiseksi strategiseksi päätökseksi Amason (1996) tuo esille artikkelissaan, että strategiseen päätöksentekoon vaikuttaa suurelta osin se miten koko organisaatio saadaan toimimaan yhteisymmärryksessä strategisia päätöksiä tehdessä ja ylin johto pystyy pitämään positiivisen ilmapiirin yllä päätöksenteon keskellä. Tämä vaatii ylimmältä johdolta strategisen johtamisen kyvykkyyttä (Bantel ja Jackson, 1989). Toisaalta Janis (1982 ja Cosien ja Schwenk (1990) ottivat artikkeleissaan kantaa siihen, että heidän mielestään yritysten päätöksentekoprosessissa ei tule välttää konflikteja vaan parhaisiin päätöksiin päästään, kun niistä ollaan eri mieltä. Amason (1996) tuo artikkelissaan esille myös vuorovaikutuksen tärkeyden.
Hänen mukaansa dialektiseen vuorovaikutukseen liittyy olennaisena osana erilaiset tiukkasävyiset kannanotot, joita käydään pitkin päätöksentekoprosessia eri tahojen toimesta. Kun strategista päätöstä näin ”koeponnistetaan” pitkin päätöksenteon vaiheita ja kysymyksiin löydetään vastauksia, voidaan prosessin lopussa päästä synteesiin, jossa strateginen päätös tehdään.
Cosien ja Schwenk (1990) esittivät omassa artikkelissaan kaksi erilaista strukturoitua mallia, jolla edesautetaan nimenomaan konfliktien syntymistä päätöksentekoprosessissa. Nämä ovat nimeltään ”Paholaisen puolestapuhuja” sekä dialektinen metodi. Kirjoittajien näkemyksen mukaan on olemassa selkeästi todisteita siitä, että strategisissa päätöksentekoprosesseissa tulee olla konflikteja ja erimielisyyttä. Kun päätöksentekoprosessissa käydään lävitse eri tahoilta
tuotua kritiikkiä ja vastakohtia, joudutaan väkisinkin miettimään päätöksiä tarkasti. Janis (1982) esitteli artikkelissaan termin ”kognitiivinen konflikti”. Hänen mukaansa konsensukseen pyrkiminen ja kriittisten ajatusten ehkäisy strategisen päätöksentekoprosessin aikana edesauttaa huonojen päätösten tekemistä. Kognitiiviset konfliktit voivat muodostua kahdella tavalla. Voi olla, että johtohenkilöillä on oikeasti selkeitä näkemyseroja asioista, jolloin heillä on luonnollinen halu sitoutua päätöksentekoprosessiin puolustaakseen omia mielipiteitään. Toisaalta kognitiivisia konflikteja voidaan myös tarkoituksellisesti hakea päätöksentekoprosessissa ja herättää keskustelua tätä kautta, jotta voidaan päästä yrityksen kannalta parempiin päätöksiin.
Useissa tutkimuksissa esitetään, että strategisessa päätöksentekoprosessissa on tärkeää, että prosessin vaiheissa käydään avointa keskustelua, kohdataan konflikteja sekä mukaudutaan päätöksentekoon. Toisissa tutkimuksissa sitä vastoin esitetään, että jokaisessa strategisessa päätöksentekoprosessissa tulisi päästä konsensukseen strategista päästöstä tekevän ryhmän kesken, jotta kaikilla on tavoite kirkkaana mielessä ja pyrkimys yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Cosier ja Schwenk (1990) toivat esille, että konsensukseen pääseminen voi olla suositeltua pienissä, homogeenisissa ja yksityisomistuksessa olevissa yhtiöissä, joissa on stabiilit markkinat ja tunnettu toimintaympäristö. Heidän mielestään taas suurissa yhtiöissä, jotka käsittelevät mutkikkaita päätöksiä ja joilla on epävarma toimintaympäristö, on tärkeää, että päättävästä ryhmästä löytyy monipuolisia näkemyksiä ja erimielisyyttä päätöksentekijöiden kesken. Dess (1987) on esittänyt, että organisaatiot, jotka kilpailevat aloilla, joissa on nopea kasvu voivat hyötyä siitä, että päätöksentekoprosessin aikana on paljonkin erimielisyyttä yhtiön tavoitteista ja kilpailukykyisistä menetelmistä. Bantel ja Jackson (1989) sekä Murray (1989) ovat tutkimuksissaan havainneet, että niissä yrityksissä, joissa yhtiön ylin johto on ollut kyvyiltään ja ominaisuuksiltaan heterogeenisemmin jakautunut, on tehty innovatiivisempia ja parempilaatuisia päätöksiä, kuin niissä yrityksissä, joissa ylin johto on ollut ominaisuuksiltaan vähemmän jakautunut.
Useat tutkijat 1900-luvun puolivälissä tarkastelivat poliittista päätöksen tekoa strategisissa asioissa. Tutkimuksissa nähtiin selkeästi, että esimerkiksi lainsäädännön valmistelu oli vaikeaa, koska politiikassa on havaittavissa selkeästi erilaisia intressejä eri ryhmittymien välillä. Jo tuolloin oli havaittavissa, että strategisessa päätöksenteossa erilaisten intressien ja näkemysten omaavat ryhmittymät muodostivat koalitioita, joista vahvimman ryhmittymän tahtotilaa piti
seurata. Jo March (1962) toi esille sen, että tällaisessa päätöksentekomallissa yksilöillä saattaa olla hyvinkin rationaalinen toimintamalli strategisessa päätöksentekoprosessissa, mutta demokraattisissa koalitioissa tämä fokus saattaa hämärtyä. Tämähän on nähtävissä nykyäänkin poliittisessa kentässä. Tällaisten koalitioiden muodostuminen on yritysmaailmassakin erittäin yleistä. Eri ihmisillä voi olla erilaisia näkemyksiä kuinka yhtiön toimintaa tulisi kehittää ja millaisia strategisia päätöksiä tulisi tehdä. Toiset voivat kannattaa yhtiön kasvua, toiset taas kannattavuutta tai yleishyödyllisyyttä. Yhtiön johto voi yrittää vaikuttaa yhtiön sisällä oleviin voimasuhteisiin esimerkiksi koalitioita muodostamalla, erilaisten tietojen strategisella käytöllä tai käyttämällä ulkopuolisia asiantuntijoita päätöksenteon apuna (Allison, 1971). Joten yhtiöidenkin strateginen päätöksenteko on tässä mielessä politiikkaa ja kuten Pfeffer (1992) totesi, yhtiön johdon täytyy ottaa tämä huomioon eri osa-alueilla ja osata pelata tätä peliä menestyäkseen.
Kuten edelläkin on esitetty erilaiset näkemykset päätöksentekoprosessissa parantavat päätöksen laatua. On epäilty, että tämä vähentää yhteisnäkemystä, konsensusta, asiasta ja näin heikentää päätöksen implementointia käytäntöön. Tämä ei kuitenkaan ole Amasonin (1996) näkemyksen mukaan asian laita. Hänen mukaansa kun päätöksenteossa otetaan eri näkökannat huomioon, sitoutuvat ihmiset päätöksen täytäntöönpanoon paremmin, koska ovat voineet olla vaikuttamassa päätöksentekoprosessissa vaikkakaan päätös ei täysin ole heidän intressien mukainen.
2.2 Ennakointi osana strategista päätöksentekoa
Kun toimitaan epävarmoissa ja vaikeasti ennustettavissa toimintaympäristöissä yritykset ovat kiinnittäneet huomiota kehittääkseen tietojensa hallintaa (Knowledge Management), jotta ne pystyvät takaamaan tukevan pohjan kestävälle ja kilpailukykyiselle toiminnalle (Malhotra, 2001).
Tietojen hallinta voidaan määritellä siten, että sillä katetaan ja hallitaan eri tasoilta tullutta tietoa.
Näitä tasoja voivat olla yksilöt, tiimit ja erilaiset organisaatiot, joilla on vaikutusta yrityksen suorituskykyyn (Davenport, 1998). Kuitenkin kuten Bennett (1998) on esittänyt, todellinen haaste on se, kuinka pystytään saavuttamaan, kontrolloimaan ja kehittämään tietotaitoa sekä ennakoimaan että integroimaan relevantti tieto niin yhtiön sisältä kuin yhtiön ulkopuolisesta toimintaympäristöstä, jotta toimintaympäristön muutoksiin voidaan varautua.
Wheatley (2001) toi artikkelissaan esille, että maailma ja yritysten toimintaympäristö on nykyään koko ajan muutoksessa. Jotta organisaatio pystyy menestymään tämän kaltaisessa toimintaympäristössä, sen täytyy olla viisas, ketterä ja vastaanottavainen pystyäkseen sopeuttamaan toimintaansa ja päätöksentekoaan nopeasti. Wheatley (2001) esitti, että organisaatioiden täytyy tehdä järkeviä päätöksiä alati nopeutuvaan tahtiin, mikä voi toisaalta johtaa vääriin päätöksiin ja pakottaa johtajat ”tulipalojen” sammuttamiseen organisaatioissaan.
Tämän takia on erittäin tärkeää pystyä ennakoimaan tulevia päätöksiä, niiden vaikutuksia ja toimintaympäristön muutoksia, jotta näiltä ”tulipalojen” sammuttamiselta vältytään.
Organisaatioissa on käytössään erilaisia menetelmiä, joilla organisaatiot/yritykset pystyvät käsittelemään organisaatiossa olevaa tietoa. Näillä menetelmillä yritykset pystyvät paremmin ennakoimaan toimintaansa muuttuvissa tilanteissa ja luomaan kyvykkyyttä päätöksentekoprosesseissa. Grant (1996) esitti, että yrityksissä käytössä olevat ohjeet, organisaation rutiinit ja itsenäisesti toimivat työryhmät auttavat yritystä tapauksissa, joissa ne joutuvat tekemään nopeita päätöksiä. Nämä ovat yrityksessä olevia ennakointikeinoja, joilla yritykset pyrkivät varautumaan nopeita päätöksiä vaativiin tilanteisiin. Kun yrityksessä on olemassa selkeät sisäiset ohjeet erilaisiin tilanteisiin, pystytään päätöksiä tekemään nopeasti ja laadukkaasti. Selkeillä ohjeilla ja yrityksen sisäisillä standardeilla pyritään siis ennakoimaan päätöksentekoa ja takaamaan päätösten laatu muuttuvissa tilanteissa. Samalla tavalla organisaatiossa olemassa olevat rutiinit auttavat laadukkaiden päätösten tekemisessä nopeissa päätöksentekotilanteissa. Kun organisaatiossa on olemassa tietyt rutiinit eri tilanteisiin niin nopeisiin päätöksiin pystytään reagoimaan nopeasti ja hyödyntämään vastaavanlaisista tilanteista saatuja tietoja. Nämä ovat itse organisaatioon liittyviä tekijöitä, joita mm. Rajagopalan ym.
(1993) ovat esittäneet strategiseen päätöksentekoprosessiin liittyvinä tekijöinä (Kuva 1). Tällaiset ennakointikeinot toimivat silloin, kun päätöksentekoa vaativat asiat ovat tuttuja organisaatiolle ja niihin on olemassa ohjeet tai rutiinit päätöksenteon perustaksi. Kuitenkin, jos päätöksiä joudutaan tekemään sen kaltaisissa tilanteissa, joihin organisaatiolla ei ole olemassa rutiinia tai sisäistä ohjeistusta niin Alavi ja Leidner (2001) ehdottavat itsenäisesti toimivan työryhmän perustamista.
Rajagopalan ym (1993) kuvaamassa tavassa tämänkaltaiset päätöksentekotilanteet voivat johtua niin päätöksentekoon itsessään liittyvistä erityisominaisuuksista tai toimintaympäristön tekijöistä.
Alavi ja Leidner (2001) ehdottaman kaltainen työryhmä tuottaa tarvittavaa tietoa yhtiön ylimmälle johdolle ja tukee tätä etenkin päätöksenteossa ja strategisessa suunnittelussa. Valmius
tällaisen itsenäisen työryhmän perustamiselle on yksi yrityksen ennakointikeinoista strategisia päätöksiä tehdessään.
Kuva 1. Strategisen päätöksentekoprosessin integroitu viitekehys. (Rajagopalan ym., 1993)
Kun tarkastellaan tarkemmin Rajagopalan ym. (1993) esittämää kuvaa 1 niin siinä ylhäällä keskellä on organisaatioon liittyvät tekijät. Mietittäessä sitä, kuinka yhtiö pystyy ennakoimaan menneitä strategioita tai suorituskykyä niin ne eivät ole relevantteja kysymyksiä, kun mietitään yhtiön varautumista tuleviin päätöksiin. Organisaatioon itsessään ja johtoryhmään yhtiön ylimmällä johdolla taas on mahdollisuus vaikuttaa. Amason (1996) esitti, että prosessin onnistumiseen liittyy ylimmän johdon kognitiivinen kyvykkyys. Bantel ja Jackson (1989) korostivat positiivisen ilmapiirin ylläpitämistä päätöksenteon keskellä ja ylimmän johdon strategisen johtamisen kyvykkyyttä. Toisaalta Janis (1982 ja Cosien ja Schwenk (1990) ottivat kantaa siihen, että heidän mielestään yritysten päätöksentekoprosessissa ei tule välttää konflikteja vaan parhaisiin päätöksiin päästään, kun niistä ollaan eri mieltä. Bantel ja Jackson (1989) sekä Murray (1989) toivat esille ylimmän johdon heterogeenisuuden onnistuneessa päätöksenteossa.
Fredrickson ja Iaquito (1989) toivat esille sen, että mitä kauemmin ihmiset ovat yhtiön palveluksessa, sitä sosiaalisemmaksi päätöksenteko tulee. Tämä voidaan nähdä sillä tavalla, että jos yhtiön ylin johto pysyy pitkään samana ei siellä synny enää niin helposti konflikteja ja debattia strategisista päätöksistä. Päätöksenteosta tulee tapa, mikä ei ole välttämättä hyvä asia yhtiön kehityksen kannalta. Nämä ovat sellaisia asioita, joihin yhtiön ylimmällä johdolla on mahdollisuus vaikuttaa ja ennakoida näin organisaation toimintaa tulevaisuutta silmällä pitäen.
Päätösspesifisiin asioihin on vaikeampi löytää yhteneviä ennakointikeinoja. Näihin vaikuttavia asioita on päätöksen kriittisyys, kiireellisyys, toistuvuus, informaation lähteet ja ongelman määrittelyyn liittyvät asiat (Rajagopalan ym., 1993). Koska tällaiset päätökset ovat aina varsin yksilöllisiä niin tällaisten kysymysten menestyksellisessä ratkaisussa joudutaan nojautumaan varsin paljon organisaation kykyyn käsitellä yleisesti ottaen päätöksiä. Yhtiön ylimmän johdon onkin tärkeää tiedostaa tämä asia ja organisaatiota muodostaessaan ottaa huomioon myös tämän kaltaiset tarpeet mm. yhtiön johtoryhmää perustettaessa.
Kolmanneksi strategiseen päätöksentekoon vaikuttavaksi asiaksi Rajagopalan ym. (1993) nostivat toimintaympäristöön liittyvät tekijät. Useissa tutkimuksissa mm. Shrivastava & Grant (1985) ja Fredrickson (1985) on esitetty, että päätöksentekoprosessissa toimintaympäristöön liittyvät tekijät nähtiin enemmän uhkina kuin mahdollisuuksina. Tätä tukee myös Fredricksonin (1984) tutkimus, jossa stabiilimpi toimintaympäristö nähtiin vaikuttavan positiivisesti yhtiöiden menestykseen ja myynnin kasvuun. Toisaalta Eisenhardt (1989) toi tutkimuksessaan esille, että
tehokas strateginen päätöksenteko nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä voi tuoda yritykselle kilpailuetua. Hänen tutkimuksessaan havaittiin, että menestyksekkäästi nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä toimivat yritykset ja yritysten johtajat käyttivät päätöksentekonsa tukena enemmän tietoa, harkitsivat useampia vaihtoehtoisia toimintamalleja, käyttivät hyväkseen neuvonantajia sekä käyttivät aktiivisesti debattia päätöksiä tehdessään.
Tämän kaltainen päätöksentekomalli toimi tutkimuksen mukaan erittäin hyvin nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, jossa nämä yritykset menestyivät erinomaisesti. Fredrickson ja Iaquito (1989) toivat esille tutkimuksessaan, että eri teollisuuden aloilla ja eri toimintaympäristössä voi olla hyvinkin erilaisia päätöksentekomekanismeja ja sitä kautta ennakointikeinoja, joilla yhtiöt pyrkivät toimimaan. Kun he vertasivat tutkimuksessaan maali- ja metsäteollisuutta niin selkeitä eroja päätöksenteossa oli havaittavissa, joista osa oli organisaatioon liittyviä tekijöitä, mutta osa selkeästi toimintaympäristöön ja yhtiön kokoon liittyviä tekijöitä.
Kuten edellä on esitetty strateginen päätöksenteko kuten strateginen johtaminen kokonaisuudessaankin on riippuvainen yhtiön strategisesta asemasta, yhtiön tekemistä strategisista valinnoista sekä strategioiden implementoinnista käytäntöön. Yhtiön strategiseen asemaan liittyy toimintaympäristö jossa yhtiö toimii, yhtiön strateginen kyvykkyys sisältäen käytettävissä olevat resurssit ja pätevyydet sekä yhtiöön kohdistuvat sidosryhmiltä tulevat odotukset. Yhtiön strategisiin valintoihin voidaan ajatella kuuluvan liiketoimintatason valinnat, joilla voidaan käsittää markkinoiden, asiakkaiden ja organisaation strategisen kyvykkyyden tunteminen. Yhtiön strategisiin valintoihin kuuluvat myös yhtiötasoiset valinnat, jotka voivat olla tuoteportfolioon liittyviä tai vaikkapa kansainvälistymiseen liittyviä asioita. Lisäksi yhtiön täytyy valita yhtiön kehityssuunnat ja –metodit, kuinka se aikoo toimintaansa jatkaa ja kehittää.
Strategian implementoimiseen käytännön teoiksi liittyy se, miten yhtiössä toteutetaan muutoksen johtaminen erilaisissa muuttuvissa tilanteissa niin prosessin kannalta kuin organisatorisestikin.
Tärkeä asia on myös se, kuinka yhtiö on pystynyt suunnittelemaan ja jäsentämään organisaationsa siten, että se pystyy tukemaan yhtiön menestystä. Tähän liittyvät niin organisaatiorakenteet, prosessit kuin kanssakäyminen organisaation eri toimijoiden välillä. Näitä strategiseen johtamiseen ja strategiseen päätöksentekoon liittyviä asioita ja niiden linkittymistä toisiinsa on esitelty kuvassa 2.
Kuva 2. Strategisen johtamisen elementit ( mukailtu Johnson ym., 2006).
Kuvasta 2 voidaan nähdä kuinka nämä eri strategiseen johtamiseen ja –päätöksentekoon liittyvät elementit linkittyvät toisiinsa. Kuvasta voidaan nähdä, että osa esitetyistä asioista on selkeästi organisaatioon liittyviä seikkoja (Rajagopalan ym., 1993) kuten Bantelin ja Jacksonin (1989) mainitsema strategisen johtamisen kyvykkyys tai yhtiön toimintatapojen organisointi. Toiset taas liittyvät selkeämmin toimintaympäristöön tai toimintaympäristö vaikuttaa näihin elementteihin.
Tässä mielessä strategisen päätöksenteon onnistumista ja sen ennakointia tarkasteltaessa on hyvä pystyä tarkastelemaan niin organisaatioon liittyviä tekijöitä kuin toimintaympäristöön liittyviä tekijöitä.
Yüksel (2012) toi esille, että nykyään makroympäristön tekijät vaikuttavat entistä enemmän yhtiön menestymiseen ja yhtiöiden on tunnettava ympäristö, jossa ne toimivat menestyäkseen siinä. Tällaisia tekijöitä ovat mm. ympäristönsuojelu, ympäristöturvallisuus, läpinäkyvyys ja luotettavuus. Näissä ympäristöolosuhteissa tapahtuvat muutokset voivat vaikuttaa yhtiön rakenteeseen, päätöksentekoon, liiketoimintamenetelmiin sekä yhtiön suorittamiin toimenpiteisiin. Yhtiöiden tulisikin nähdä nämä dynaamisena prosessina, jossa toimintaympäristö linkittyy selkeästi organisaation muihin tekijöihin strategisia päätöksiä tehtäessä. Koska strategisessa päätöksenteossa toimintaympäristön tunteminen on tullut entistä tärkeämmäksi, on myös pyrittävä analysoimaan ja ymmärtämään mitkä ovat tähän toimintaympäristöön vaikuttavat lainalaisuudet. Toimintaympäristö taas voidaan eri tutkijoiden ja mallien mukaan jakaa eri kerroksiin, riippuen siitä kuinka lähellä ne ovat yritystä. Uloimpana kerroksena nähdään usein makroympäristö eli kaikki ulkopuoliset tekijät, jotka vaikuttavat yrityksen tai toimialan toimintaan (Yüksel, 2012). Seuraava kerros koostuu toimialasta tai toimintasektorista, jossa yritys toimii. Sitä seuraavassa kerroksessa taas nähdään kilpailijat ja markkinat, jotka vaikuttavat yrityksen toimintaan. Ytimenä toimii itse yritys tai organisaatio, johon nämä eri kerrokset vaikuttavat. Kun toimintaympäristössä tapahtuu muutos niin se voi näkyä yhdessä kerroksessa tai se voi näkyä useammassa, jopa kaikissa kerroksissa. Näillä muutoksilla voi olla vaikutuksia organisaation käyttäytymiseen tai strategisiin päätöksiin.
2.2.1 PESTEL-viitekehys ja SWOT-analyysi
Perinteinen ja paljon käytetty viitekehys tutkittaessa yrityksen toimintaympäristöä on PEST (political, economic, social, technological) ja sen erilaiset variaatiot (Burt ym., 2006). Eräs variaatio on PESTEL-viitekehys (political, economic, sosial, technological, environmental ja legal), jossa makroympäristöön vaikuttavina tekijöinä on poliittiset tekijät, taloudelliset tekijät, sosiokulttuuriset tekijät, teknologiatekijät, ympäristönsuojelulliset ja lainsäädännölliset tekijät.
PESTEL-viitekehys on esitetty kuvassa 3.
Kuva 3. PESTEL-viitekehys. Muokattu lähteestä Johnson ym. (2006).
Kun näitä tekijöitä tarkastellaan lähemmin niin poliittiseen tekijään liittyvät maassa vallitsevan hallituksen vakaus, verotuspolitiikka sekä mahdolliset ulkomaankaupan rajoitukset.
Taloudellisiin tekijöihin taas taloudelliset suhdanteet, bruttokansantuotteen trendit, korot ja rahan tarjonta sekä esim. työttömyysaste. Sosiokulttuuriseen liittyvät taas mm. väestödemokrafia, tulonjako, sosiaalinen liikkuvuus, koulutustaso. Kun taas tarkastellaan teknologiasia tekijöitä niin niitä ovat hallituksen panostus tutkimukseen, panostus teknologian kehitykseen niin hallituksen kuin teollisuudenkin, uudet keksinnöt ja niiden kehitys sekä teknologian siirron vauhti.
Ympäristönsuojelulliset tekijät linkittyvät ympäristölainsäädäntöön, jätteiden hallintaan ja energiapolitiikkaan. Juridiset tekijät liittyvät vallitsevaan kilpailu- ja työsuhdelainsäädäntöön sekä terveys-, turvallisuus- ja tuoteturvallisuusasioihin.
PESTEL-viitekehys on verrattain suoraviivainen ja helposti omaksuttava lähestymistapa toimintaympäristön analyysille. Se auttaa hahmottamaan nykyistä ja tulevaa toimintaympäristöä tietyllä tarkkuudella. Mutta kuten Burt ym., (2006) totesivat, PESTEL-viitekehys antaa varsin yleisen ja luokitellun listauksen ulkoisista toimintaympäristön tekijöistä, eikä voida sanoa, että PESTEL-viitekehyksen avulla saataisiin kovinkaan tarkkoja ennustuksia toimintaympäristöstä ja sen eri tekijöiden vaikutuksista toisiinsa. Tämä johtuu pääasiassa siitä, ettei merkityksellistä ja
luotettavaa tietoa ole yleensä tarpeeksi saatavilla ja eri tekijöiden vaikutusta toisiin on vaikea integroida. Tässä tarvitaan Burt ym., (2006) mukaan organisaatiospesifistä lähestymistapaa, jolloin pystytään analysoimaan ja ymmärtämään nimenomaan yritys/toimialakohtaisesti makroympäristön muutoksia, jossa yritys toimii ja siihen vaikuttavia tekijöitä.
Koska PESTEL-viitekehyksellä pystytään luomaan hyvä yleiskuva yrityksen toimintaympäristöstä niin näkemykseni mukaan tämä tulee kytkeä jollakin tavalla yritykseen ja sen toimintatapoihin, jotta pystymme tarkastelemaan yrityksen mahdollisuuksia ja keinoja ennakoida muutoksia sekä ohjata yrityksen strategista päätöksentekoa. Eräs keino tähän on käyttää SWOT-analyysiä (Kuva 4). SWOT-analyysin avulla pystytään tarkastelemaan niitä uhkia ja mahdollisuuksia, joita yritys voi kohdata toimintaympäristössään ja sen muutoksessa (Chang ja Huang, 2005). Näitä voivat olla poliittiset uhkakuvat, jotka voivat johtua poliittisesta epävakaudesta, väestödemokrafisista muutoksista yrityksen toiminta-alueella tai lainsäädännön muutoksista. Kun otetaan huomioon SWOT-analyysin tarkasteluun mukaan yrityksen vahvuudet ja heikkoudet niin silloin saadaan otettua huomioon strategiseen päätöksentekoprosessiin liittyvät organisaation tekijät Rajagopalan ym. (1993) sekä Kuva 1. Tällöin pystytään tarkastelemaan kuinka yritys pystyy organisaation sisäisesti omilla toimillaan vaikuttamaan yrityksen johtamiseen, kehitykseen, tehokkuuteen ja uusien mahdollisuuksien tutkimiseen (Chang ja Huang, 2005).
Kuva 4. SWOT-analyysin periaate.
SWOT-analyysi on tärkeä ja hyödyllinen prosessi kun muodostetaan yrityksen strategiaa. Kun analysoidaan ulkopuolisia mahdollisuuksia ja uhkia, niin yrityksessä voidaan arvioida ja ennakoida kuinka yritys pystyy tarttumaan mahdollisuuksiin ja toisaalta välttää kontrolloimattomia toimintaympäristön uhkia. Kun analysoidaan yhtiön sisäisiä vahvuuksia ja heikkouksia niin yhtiön johto pystyy arvioimaan kuinka yhtiön johtamista, työtehokkuutta ym.
organisaation sisäisiä tekijöitä pystytään kehittämään. SWOT-analyysi auttaa yritystä arvioimaan omaa asemaansa kilpailijoihinsa nähden ja sitä voidaan pitää yhtiön politiikan ja strategian kehittämisen perustana. (Chang ja Huang, 2005)
Kuitenkin suunnittelu- ja päätösprosessit ovat yleensä varsin monimutkaisia ja niihin liittyy monia muuttujia, jolloin SWOT-analyysi on riittämätön tämän kaltaisten monimutkaisten prosessien ainoana työkaluna (Hill ja Westbrook, 1997). Kurttila ym.(2000) totesivat, että SWOT-analyysi antaa liian usein ainoastaan pinnallisen ja epätarkan listauksen asioista tai epätäydellisen laadullisen tarkastelun sisäisistä ja ulkoisista tekijöistä.
Vahvuudet Heikkoudet
Mahdollisuudet Uhat
SWOT
Positiiviset Negatiiviset
Sisäiset tekijät
Ulkoiset tekijät
Yhdistämällä nämä kaksi mallia (PESTEL-viitekehys ja SWOT-analyysi) pystytään näkemykseni mukaan tarkastelemaan verrattain hyvin yrityksen toimintaympäristöä ja yrityksen keinoja ennakoida toimintaympäristön muutoksia. PESTEL-viitekehys antaa käsityksen yrityksen toimintaympäristöstä ja siihen liittyvistä tekijöistä. SWOT-analyysin avulla pystytään kohdentamaan tämä toimintaympäristöstä saatava tieto yritykseen ja tarkastelemaan tiedon pohjalta yrityksen käytettävissä olevia keinoja ennakoida toimintaympäristön vaikutuksia yrityksen toiminnassa. Tutkimuksessani tulen tarkastelemaan millä tavalla nämä menetelmät tuottavat tietoa ja ymmärrystä kaivosalan strategiatyöhön ja kuinka kaivostoimiala erityispiirteineen haastaa näiden menetelmien perusolettamuksia.
2.3 Strateginen päätöksenteko kaivostoiminnassa
Kaivosyhtiöiden strateginen johtaminen on omalla tavallaan erityislaatuista. Kuten Runge (1998) esitti, kaivotoiminta pitää sisällään sellaisia epävarmuustekijöitä, joita ei muualta teollisuudesta voida löytää. Jokainen kaivos on erilainen ja kaivoksen toiminnan koosta ja taloudellisesta kannattavuudesta on vaikea saada luotettavaa tietoa etukäteen. Paalumäki ym. (2015) esittivät, että kannattavan kaivostoiminnan perusedellytys on, että on olemassa mineraaliesiintymä, jonka sijainti suhteessa olemassa olevaan infrastruktuuriin mahdollistaa sen hyödyntämisen. Syntyvillä tuotteilla on riittävät markkinat ja esiintymän määrän sekä laadun on oltava riittävä, jotta hyödyntämisestä saatavat tulot kattavat toiminnasta syntyvät kustannukset sekä takaavat vaadittavan tuoton esiintymän hyödyntämiseen sijoitetulle pääomalle. Runge (1998) tuo esille, että aikaisemmin kaivostoiminnan johtaminen perustui teknisiin taitoihin, mutta tässä on tapahtunut muutos maailman kansainvälistymisen myötä. Nykyään jokainen, niin lyhyen aikavälin kuin pidemmän aikavälin teknisluonteinen päätös tulisi tehdä taloudellisiin vaikutuksiin perustuen.
Kaivostoiminta ja sen suunnittelu eroaa muista teollisuuden aloista siinä, että toimintaa on suunniteltava pitkällä tähtäimellä. Kear (2006) esittää, että kaivostoiminnan päätöksenteossa lyhyen aikavälin päätöksenteko on verrattain hyvin hallinnassa, mutta strateginen pidemmän aikavälin suunnittelu on jäänyt vähemmälle huomiolle. Molemmat perspektiivit niin lyhyen aikavälin kuin pidemmänkin aikavälinen suunnittelu ja strategian luominen on tärkeää
menestyksekkäälle kaivostoiminnalle. Kaivostoiminta käsittää karkeasti neljä päävaihetta:
malminetsinnän, kaivoksen rakentamisen, tuotannon ja jälkihoidon (Kauppila ym, 2011). Kear (2006) tuo esille, että kaivoksen strategisessa suunnittelussa tulee varautua vähintään kymmenen vuoden aikaperspektiiviin avolouhoksessa ja viidentoista vuoden maanalaisessa louhinnassa.
Siksi resurssien suunnittelussa ja optimoinnissa pitää varautua 15-20 vuoden päähän tulevaisuuteen.
Runge (1998) esitti, että kaivoksen strategisen johtaminen ja päätöksenteko voidaan nähdä olevan historialliselta näkökulmalta viisivaiheinen prosessi, joka on kehittynyt ajan myötä.
Ensimmäinen vaihe on kaivoksen johtaminen intuitiolla, joka on ollut kaivosmaailmassa vallalla aiempina vuosikymmenillä aina 1950-luvulle asti, mutta joka tänä päivänä on vallalla ainoastaan vähemmän kehittyneissä maissa. Avainasemassa tällaisessa intuitiolla johtamisessa on kokemus kaivostoiminnasta ja näkemykset alasta, jolloin kokenut kaivoksen johtaja on voinut malmiesiintymää tulkitessaan nähdä mahdollisuudet kannattavaan kaivostoimintaan. Toisena vaiheena kaivoksen strategisen johtamisen kehityksessä Runge (1998) näkee taloudellisen suunnittelun ja kontrolloinnin, joka on saanut jalansijaa kaivosteollisuudessa monimutkaisemmissa kaivosprojekteissa toisen maailmansodan jälkeen mietittäessä lisäarvon luomisessa osakkeenomistajille. Taloudelliseen suunnitteluun liittyy olennaisena osana toimintaympäristön tunteminen, joka perinteisesti on ollut jo tapahtuneiden tapahtumien reflektoimista tulevaisuuteen. 1970- ja 1980-luvuilla kaivosten toimintaympäristön nähtiin olevan verrattain muuttumaton ja tähän osaltaan vaikuttivat maailmanmarkkinoiden kasvava tarve teräkselle, alumiinille ja muille metallimalmeille. Pitkät sopimukset takasivat stabiilin toimintaympäristön taloudelliselta näkökulmalta ja tähän oli hyvä perustaa pitkän tähtäimen kaivossuunnittelua.
Kuten Rungekin (1998) esitti niin maailma on muuttunut sitten 1980-luvun kasvaneen maailmankaupan myötä ja hän esittääkin kolmantena strategisen johtamisen vaiheena tulevaisuuden ennustamiseen perustuvan suunnittelun (Forecast-based planning). Suunnittelu ottaa huomioon muuttuvan toimintaympäristön ja tätä varten on rakenneltu erilaisia tulevaisuutta ennustavia työkaluja kuten markkinatutkimukset ja vastaavat. Tulevaisuuden ennustamiseen liittyvä suunnittelu ottaa huomioon muuttuvan toimintaympäristön, mutta se ei sinällään ota kantaa onko toiminta tehokasta tai vaikuttavaa. Tässä tullaan kysymykseen osakkeen omistajien
arvostukseen keskittymisestä, jonka Runge (1998) nostaa strategisen johtamisen neljänneksi vaiheeksi. Reimann (1998) esitti, että lukuisat omistuksen arvostukseen perustuvat mallit ottavat kattavasti huomioon tavat, joilla osakkeen omistajille pystytään luomaan lisäarvoa omistukselleen eli lyhyesti sanottuna yhtiön osakkeen hinta osakemarkkinoilla reflektoi edellä käsiteltyjä aiheita. Samoin Porter (1980; 1985) on kuvannut erilaisia teollisuuteen liittyviä analyysejä, jotka liittyvät strategiseen päätöksenteko prosessiin ja kuinka erilaisia työvälineitä voidaan käyttää strategiseen päätöksentekoon ja strategisen päättelykyvyn kehittämiseen. Tällöin toimintaympäristöä ei ajatella passiivisena tai neutraalina toimintona vaan se on yksi aktiivisesti huomioon otettava muuttuja, pitäen sisällään työntekijät, asiakkaat, kilpailijat ja tavaran toimittajat. Näiden muuttujien reaktiot pitää ottaa huomioon päätöksentekoprosessissa. Rungen (1998) esittämän mallin mukaan organisaation oppimiskyky on mallin viides vaihe. Hän perustelee tätä sillä, että aikaisemmin kaivosyhtiöiden menestyminen on perustunut mm.
kauppataitoihin, raaka-aineiden läheisyyteen tai rahavarojen saatavuuteen. Nykyään menestyminen sitä vastoin perustuu enemmänkin tarvittavan tiedon tunnistamiseen, etsimiseen ja vaalimiseen. Tämä tieto ei ole välttämättä helposti tunnistettavissa ja sen arvioiminen saattaa olla hankalaa.
Tarvittavan tiedon tunnistaminen ja hankkiminen lähtee kaivostoiminnan suunnittelussa mineraalivarantojen ja malmivarantojen arvioinnista. Historiallisesti suurimmat riskit kaivosprojektien kannattavuudelle ovat liittyneet näissä tehtyihin virheisiin sekä metallien maailmanmarkkinahintojen ennusteiden epätarkkuuteen. Kaivostoiminnan käynnistämiseen johtava prosessi mineralisaation löytämisestä kaivospäätökseen koostuu nykyään yleisesti vaiheittain etenevistä eriasteisista kannattavuusselvityksistä. Yleisesti käytetyt nimikkeet eri vaiheille ovat: Alustava arviointi (Conceptual Study), kannattavuuden esiselvitys (Pre Feasibility Study), kannattavuustarkastelu (Feasibility Study) ja pakkikelpoinen kannattavuustarkastelu (Bankable Feasibility Study). Vaiheen myönteinen tulos johtaa seuraavaan vaiheeseen siirtymiseen. Tuloksen ollessa kielteinen on vaihtoehtona joko lopettaa selvitykset tai palata aiempaan vaiheeseen kuten malminetsintään. Kannattavuusselvitysprosessin edetessä jokainen seuraava vaihe perustuu lisääntyneeseen tietoon ja ymmärrykseen esiintymän hyödyntämisestä.
Tämä edellyttää enemmän aikaa ja rahaa kuin edeltävä vaihe, mutta samalla lisää arvioiden tarkkuutta ja pienentää riskiä. Eriasteiset selvitykset mineralisaation löydöstä kaivospäätökseen
kestävät vähintään 5-10 vuotta, yleensä 10-20 vuotta ja maksavat useita miljoonia euroja.
(Paalumäki ym., 2015)
Kaivossuunnittelun perimmäinen tarkoitus on maksimoida esiintymästä saatava taloudellinen tulos eli maksimoida kassavirran nykyarvo, NPV. Tämä tarkoittaa sitä, että kaivossuunnitteluprosessi on luonteeltaan iteratiivinen, jonka eri vaiheissa on monta eri muuttujaa ja nämä on optimoitava parhaan tuloksen saavuttamiseksi. Yksi tärkeimmistä tekijöistä, joka vaikuttaa kaivosprojektin taloudellisen tuloksen optimointiin on kapasiteetti. Jotta paras mahdollinen tuotantokyky voidaan määrittää, täytyy olla tiedossa mm. malmimäärä ja – pitoisuudet, kustannukset ja kustannusten kapasiteettiriippuvuus tuotannosta. Muita kapasiteettiin vaikuttavia asioita ovat tuotteiden markkinatilanne, paikalliset olosuhteet (työvoima, vesi, energia) sekä esiintymän muoto ja kalliomekaaniset olosuhteet eli kaivosta on voitava laajentaa kapasiteetin edellyttämällä nopeudella. (Paalumäki ym., 2015)
Toinen voimakkaasti kaivosprojektin taloudelliseen tulokseen liittyvä asia on louhittavan malmin arvo. Kun mineralisoituneen kiven pitoisuus (arvo) ylittää ns. cutoff-arvon, se on määritelmän mukaan malmia, jos sen louhinta ja jatkokäsittely kasvattaa projektin tai toimivan kaivoksen tulevan kassavirran nykyarvoa (NPV). Cutoff-arvo voidaan ilmaista metallipitoisuudella tai metalliekvivalentilla monimetalliesiintymissä. Malmitonnin arvo kaivokselle on riippuvainen siinä olevien metallien pitoisuuksien lisäksi metallien maailmanmarkkinahinnoista ja jatkojalostuksen kustannuksista. Metallien hinnat vaihtelevat voimakkaasti taloudellisten syklien mukaan. Esimerkiksi vuonna 2001 nikkelin hinta oli alimmillaan n. 4500 USD/t, kun se vuonna 2007 oli korkeimmillaan 54000 USD/t. Metallimalmikaivos voi suojautua metallien hinnan muutoksilta myymällä tuotannon tai osan siitä etukäteen kiinteällä hinnalla (hedging), jolloin varmistetaan toiminnan hyväksyttävä kannattavuus. Tähän liittyy kuitenkin riski siitä, että hinnat nousevat yli kiinteän hinnan ja kaivos menettää näin hinnannousun tuoman lisätulon.
Jatkojalostuslaitokset, kuten sulatot, hinnoittelevat palvelunsa osittain metallien hintojen ja osittain rikasteiden saatavuuden mukaan. Rikasteiden käsittelysopimuksiin liittyy yleensä hintalauseke, jossa sulatuspalkkio sidotaan johonkin perushintaan. Rikasteiden saatavuus vaikuttaa sulatus- ja jalostuspalkkioihin siten, että kun rikasteita on paljon saatavilla nousevat palkkiot ja kun vallitsee niukkuuden aika kilpailevat sulatot rikasteista sulatus- ja jalostuspalkkioita laskemalla. (Paalumäki ym., 2015)
2.3.1 Teollisuusmineraalien omaleimaisuus
Monia teollisuusmineraaleja käytetään pääsääntöisesti sellaisenaan, joissa niiden tunnusomainen koostumus säilyy. Tietyt esiintymät ja jopa esiintymien osat voivat vaihdella laadultaan ja laatu voi vaihtua myös ajan kuluessa. Tämän takia teollisuusmineraalin esiintymän laatu ja kilpailuetu ovat erittäin tärkeitä sen kannattavalle hyödyntämiselle. Tässä on selkeä ero metallimalmikaivoksille, joissa esimerkiksi kuparimetalli Chilessä on hyvin samanlaista kuin kuparimetalli Sambiassa. Yleisesti ottaen teollisuus käyttää teollisuusmineraaleja ja kivituotteita hyvin tiukkoihin specifikaatioihin perustuen, jotka koostuvat tuotteen fysikaalisista ja kemiallisista ominaisuuksista. Nämä specifikaatiot liittyvät lopputuotteen tai sovelluksen käyttökohteeseen ja ovat tulleet tiukemmiksi mitä kehittyneempiä tuotantomenetelmiä on kehitetty ajan kuluessa. Kehittyneet tuotantomenetelmät kestävät enää hyvin vähän variaatioita raaka-aineissa (Harben ja Bates, 1984). Tämä on vaatinut selkeää panostusta mineraalien prosessoinnissa, että vaaditut specifikaatiot voidaan saavuttaa. Melkein kaikki teollisuusmineraaliprosessit vaativat louhintaa, hienonnusta, erottelua ja pakkausta. Lisäksi korkealaatuisia tuotteita valmistettaessa on tullut mukaan muita prosessinvaiheita kuten vaahdotusta, magneettisia, kemiallisia ja elektrostaattisia erotusmenetelmiä.
Vaikka teollisuusmineraalisesiintymät onkin yleensä otettu hyödynnettäväksi yhden mineraalin takia, mutta monissa kaivoksissa pystytään hyödyntämään myös muita esiintymästä löytyneitä mineraaleja. Nämä syntyvät monesti rikastusprosessin sivutuotteena ja tekevät näin näiden tuotteiden kysyntä-tarjonta asetelmasta haastavan, koska hyödynnettävä päätuote määrittelee tuotantomäärän ja jos päätuotteelle ei ole kysyntää, myöskään sivutuotteena syntyvää tuotetta ei valmisteta. Monilla teollisuusmineraaleilla voi olla myös useita käyttökohteita. Esimerkiksi puhdasta kalkkiesiintymää voidaan hyödyntää kalkkina, kokooma-aineena tai sementtiteollisuuden raaka-aineena. Kun se rakeistetaan käyttökohteena voi olla kaasunpesureiden rikinpoisto tai jauhemaisena käyttö voi olla täyteaineena, maaparannusaineena tai maatalouskalkkina. Kaikille näille voidaan määrittää paljonkin toisistaan poikkeava hinta, joten tämän takia esiintymän arvon määrittäminen on vaikeaa ja se vaatii monia laatumittareita.
Tästä johtuu se asia, että teollisuusmineraaliesiintymien taloudellinen arviointi on paljon monimutkaisempaa kuin metallimalmiesiintymien. (Kogel, 2009)
Teollisuusmineraalien markkinat poikkeavat merkittävästi metalli- ja öljymarkkinoista. Metalleja ja öljyä myydään kansainvälisillä markkinoilla, mutta teollisuusmineraalien osalta tuottajien on kilpailtava toistensa kanssa saadakseen sopimuksia loppukäyttäjien kanssa ja muodostaakseen asiakassuhteita. Tämä kilpailu voi olla varsin hurjaa. Periaatteessa teollisuusmineraaleja koskee samat kysynnän ja tarjonnan markkinat kuin muuta tuotantoteollisuutta, mutta hyvin erilaisilla rajoitteilla. Ilman markkinoita ja loppukäyttäjää, mineraali on käytännössä katsoen arvoton.
Uusien teollisuusmineraaliesiintymien tutkiminen alkaa yleensä, kun niiden käytölle syntyy markkinarako tai uusia markkinoita (Coope, 1982; Bristow, 1987). On tyypillistä, että teollisuusmineraalien hinnat pysyvät stabiilimpina kuin metallien tai öljyn hinnat. Kehittyneet louhinta- ja prosessointitekniikat ovat mahdollistaneet suurempien kaivoskokonaisuuksien avaamisen ja pienentänyt samalla tuotantokustannuksia. Vielä tärkeämpää teollisuusmineraalimarkkinoilla on ollut se, että viimeisen 10-20 vuoden aikana on Itä-Eurooppa ja etenkin Kiina lisännyt vientikapasiteettiaan. Näissä maissa on massiiviset teollisuusmineraaliresurssit ja ne ovat harjoittaneet aggressiivista hinnoittelupolitiikkaa. Tämä on johtanut armottomaan hintakilpailuun teollisuusmineraalimarkkinoilla muun maailman halutessa pystyä kilpailemaan samoilla markkinoilla (Kogel, 2009). Tämä on johtanut kiintiöihin ja tullimaksuihin joillekin kiinalaisille teollisuusmineraaleille, joilla on pystytty suojelemaan muita kansainvälisiä teollisuusmineraalituottajia ja heidän tuotteitaan. Globalisaatio kaiken kaikkiaan on merkittävä ajuri maailman teollisuusmineraalisektorilla. Suuret kansainväliset yritykset kuten ranskalainen Imerys ja belgialainen Sibelco ovat muodostuneet integraatioilla ja pienempien yritysten yritysostoilla (Kogel, 2009). Tämä on johtanut siihen, että joissakin tapauksissa ainoastaan yhdellä tai kahdella yhtiöllä on hallitseva asema jonkin mineraalin suhteen. Näitä ovat mm. boraatit, graniitti ja talkki (Kogel, 2009).
Osa teollisuusmineraalitoimijoista ainoastaan tuottaa raaka-ainetta ja myy sen sitä käyttävälle teollisuudelle. Toiset toimijat ovat sitä vastoin toimivat laajemmin ja tuottavat itse välituotteita tai loppukäyttäjälle asti tarkoitettuja tuotteita. Yleensä teollisuusmineraalien tuottajat tarjoavat asiakkailleen teknistä tukea, joka voi pitää sisällään myös tutkimusta ja tuotekehitystä.
Myydäkseen tuotteitaan asiakkailleen suuret teollisuusmineraalitoimijat yleensä sitoutuvat testaamaan tuotteitaan ja niiden vaikutuksia, joka johtaa usein asiakastarpeeseen vastaaviin räätälöityihin tai tilaustyönä tehtyihin tuotteisiin. Tällainen asiakaslähtöisyys ja kumppanuustoiminta erottaa teollisuusmineraalisektorin muista kaivossektoreista. (Kogel, 2009)
2.4 Synteesi
Organisaatioissa on käytössään erilaisia menetelmiä, joilla organisaatiot/yritykset pystyvät käsittelemään organisaatiossa olevaa tietoa. Näillä menetelmillä yritykset pystyvät paremmin ennakoimaan toimintaansa muuttuvissa tilanteissa ja luomaan kyvykkyyttä päätöksentekoprosesseissa. Kuten Runge (1998) esitti, kaivosyhtiöiden strateginen johtaminen on omalla tavallaan erityislaatuista ja kaivostoiminta pitää sisällään sellaisia epävarmuustekijöitä, joita ei muualta teollisuudesta voida löytää. Jokainen kaivos on erilainen ja kaivoksen toiminnan koosta ja taloudellisesta kannattavuudesta on vaikea saada luotettavaa tietoa etukäteen. Nykyään turbulenttisessa ja epävarmassa liiketoimintaympäristössä toimimisessa tiedosta on tullut oleellinen osa yritysten strategisten suuntaviivojen mietinnässä. Tietojen hallinnasta (Knowledge Management) sekä kilpailullisesta älykkyydestä (Competitive Intelligence) on tullut nykypäivänä oleellinen osa strategista päätöksentekoa myös kaivosyhtiöissä (Brummer ym, 2006). Brummer ym. (2006) mukaan tietojen hallinnalla voidaan käsitellä yhtiön sisällä tapahtuvia asioita sekä tietoja. Kilpailullinen älykkyys taas keskittyy enemmän yhtiön ulkopuolisiin asioihin, joilla voi olla vaikutusta yrityksen toimintaan ja menestykseen. Brummer ym. (2006) toivat tutkimuksessaan esille, että nykyään kansainväliset kaivosyhtiöt on alistettu kilpailulliseen toimintaympäristöön, jota hallitsevat hyödykkeiden hintojen sekä valuuttakurssien vaihtelut, erilaisten säännöstöjen ja sääntelyn vaikutukset, globaalit mahdollisuudet ja kilpailu. Lisäksi nykyään kaivosyritysten toimintakentässä fuusiot, yritysostot, strategiset kumppanuudet ja toimintojen pakolliset sulkemiset ovat enemmän ja enemmän arkipäivää. Tämä toimintaympäristön epävarmuus ja turbulenttisuus on luonut alalle selkeästi kasvavaa strategista riskiä. Tätä riskiä hallitakseen yritysten tulee yhä paremmin hallita sekä yrityksen sisäpuolella oleva tieto, että toimintaympäristöstä saatu tieto ylläpitääkseen kilpailuetuaan toimialallaan.
Toimintaympäristön lisäksi yhtiön strategiseen asemaan liittyy myös yhtiön strateginen kyvykkyys, joka pitää sisällään käytettävissä olevat resurssit ja pätevyydet sekä yhtiöön kohdistuvat sidosryhmiltä tulevat odotukset.
Kuten aiemmin on kuvattu, eroavat teollisuusmineraalikaivokset verrattain paljon metallimalmikaivoksista. Tämän takia tarkastelen tutkimuksessani näiden eroja ja sitä, kuinka valitsemani menetelmät soveltuvat niin teollisuusmineraalikaivoksille kuin metallimalmikaivoksille sekä sitä, minkälaisia eroavaisuuksia näiden menetelmien avulla voidaan
todeta näillä toimialoilla niin yrityksen toimintapolitiikassa kuin toimintaympäristössäkin.
Tutkimukseni kannalta merkittävimmät tutkimuskohteet ja niiden vuorovaikutus on kuvattu kuvassa 5.
Kuva 5. Kaivostoiminnan toimintaympäristön ja strategisen kyvykkyyden tarkastelu tutkimuksessa valituilla menetelmillä (PESTEL-viitekehys ja SWOT-analyysi).
