Tietovaraston hyödyntäminen logistiikkayrityksen toiminnan ohjaamisessa - case Kirjavälitys Oy

Liikkeenjohdon systeemit

TIETOVARASTON HYÖDYNTÄMINEN

LOGISTIIKKA YRITYKSEN TOIMINNAN OHJAAMISESSA

CASE KIRJA VÄLITYS OY

Helsingin Kauppakorkeakoulun

Kirjasto

$/ 6~0

Liikkeenjohdon systeemit Pro gradu -tutkielma Eija Kinnunen 23.8.2000

Kansantaloustieteen laitoksen laitosneuvoston kokouksessa 5 / 9 20 o o hyväksytty

arvosanalla erinomainen (80 p.)__________________________

prof. Markku Kallio ma prof.Meriä Halme

TIETOVARASTON HYÖDYNTÄMINEN LOGISTIIKKA YRITYKSEN TOIMINNAN OHJAAMISESSA - CASE KIRJA VÄLITYS OY

Tutkimuksen tavoite Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää erilaisia yrityksen toiminnan arvioimiskeinoja ja selvittää, kuinka tietovarastotekniikkaa voidaan hyödyntää toiminnan ohjaamisessa. Lisäksi tutkimuksen empiirisen osan tavoitteena oli kehittää uusi, kokonaisvaltainen toiminnan arvioinnin mittaristo Kirjavälitys Oy:n ohjaamisen tarpeisiin.

Mittaristo oli tarkoitus kehittää sellaiseksi, että se toimii yrityksen tietovarastosta käsin ja hyödyntää siellä olevia tietoja.

Tutkimusmenetelmät Tutkimuksen lähdeaineistona käytettiin mittaamiseen, toiminnan ohjaamiseen ja tietovarastoon liittyviä koti- ja ulkomaisia kirjoja ja artikkeleita. Empiriaosassa eri strategisen mittaamisen viitekehyksistä pyrittiin poimimaan parhaiten kyseiseen yritykseen sopivia piirteitä. Vaikka valmiita mittaristojen viitekehyksiä oli tarjolla useita, yrityksessä kehitettiin oma mittaristonsa alusta lähtien itse, sen omista lähtökohdista. Kehittämistyö alkoi toimintolaskentamallin rakentamisella. Erilaisia panos- tuotosmittareita käsiteltiin DEA-menetelmällä yksiköiden tehokkuuden selvittämiseksi. Asiakastyytyväisyyttä päätettiin mitata asiakastyytyväisyyskyselyin. Kehitettäviä mittareita verrattiin Balanced Scorecardiin, jotta olennaisia mittausulottuvuuksia ei unohdettaisi. Mittarin rakenne sovitettiin toimimaan tietovarastosta.

Tutkimuksen tulokset Mittariston kehitysprosessin tuloksena saatiin Kirjavälitys Oy:n omista lähtökohdista kehitetty kokonaisvaltainen mittaristo. Uuden mittariston tarkoitus oli helpottaa erityisesti eri palvelujen arviointia ja hinnoittelua. Mittaristo tukee yrityksen strategiaa ja helpottaa toiminnan ohjaamista.

Mittariston kehittämisen huomattiin kuitenkin vievän paljon aikaa, eikä se vielä projektin päättyessä ollut täydellinen. Sitä paitsi mittariston on muututtava aina kun yrityskin muuttuu.

Kun rakenne on kuitenkin kerran luotu, palvelujen ja mittareiden muuttaminen ja lisääminen malliin on helppoa.

Avainsanat mittarit, toiminnan ohjaaminen, toiminnan arviointi, tietovarasto, Data Warehouse

SISÄLLYS

1 Johdanto...5

2 Tietovarastotekniikasta... 7

2.1 Tietovarastojen synnyn taustaa... 7

2.2 Mikä on tietovarasto... 8

2.3 Tietovarastojen arkkitehtuurit... 9

2.4 Tietojen moniulotteisuus tietovarastossa... 11

2.4.1 Tähtimalli... 11

2.4.2 OLAP-kuutiot... 12

3 Operatiivisia toiminnan arvioinnin mittareita logistiikkayrityksessä... 14

3.1 Logistinen prosessi ja logistiikan tavoitteet mittaamisen lähtökohtana... 14

3.2 Sisäisen tehokkuuden tunnuslukuja... 16

3.2.1 Kannattavuus... 16

3.2.2 Tuottavuus... 17

3.2.3 Taloudellisuus... 19

3.3 Ulkoisen tehokkuuden tunnuslukuja...21

3.3.1 Toimituskyky... 22

3.3.2 Palvelukyky... 23

3.3.3 Ympäristöosaaminen... 24

4 Strategisia toiminnan arvioinnin mi Karistoja ja menetelmiä...26

4.1 Strategisten mittareiden kehittäminen...26

4.2 Balanced Scorecard...29

4.3 Muita kokonaisvaltaisia mittaristoja...30

4.4 Tilastollisia tunnuslukuanalyysimenetelmiä...33

4.5 DEA - Data Envelopment Analysis...33

4.6 Ryhmittelyanalyysi... 36

4.6.1 Perinteiset ryhmittelyperusteet vs. ryhmittelyanalyysi...36

4.6.2 Ryhmittelyanalyysin teoriaa...36

4.7 Toimintolaskenta mittauksen perustana...38

5 Mittareiden hyvyydestä ja hyväksikäytöstä...40

5.1 Mittareiden laadun kriteerejä...40

5.2 Kannustepalkkaus... 42

5.3 Kaikkea ei voida mitata...42

6 Kirjavälitys Oy:n toimintamalli...45

6.1 Liiketoimintastrategia...45

6.2 Kirja-alan kehitys ja reunaehdot...46

6.3 Tietovarasto Kiijavälitys Oy:ssä...47

6.3.1 Tietovaraston rakentamisen taustaa...47

6.3.2 Tietovaraston rakenne...48

7 Toiminnan arvioinnin mittarit Kiijavälitys Oy:ssä... 50

7.1 Mitä halutaan mitata... 50

7.2 Palveluiden ja tehtävien määrittelyjä toimintolaskentamallin rakentaminen..52

7.3 Uusi tähtimalli tietovarastoon... ..55

7.4 Mittarit... 56

7.4.1 Toimintolaskentamallin mittarit...56

7.4.2 Asiakastyytyväisyyskyselyllä kerättävät mittarit...56

7.4.3 Muita laadullisia mittareita...57

7.4.4 Tehokkuusmittari...58

8 Toiminnan ohjaaminen ja jatkokehitys Kirjavälitys Oy:ssä...61

9 Yhteenveto... 63

Lähteet 65

Liitteet

Liite 1. Kirjavälitys Oy:n palvelut eri sidosryhmille Liite 2. Kirjavälitys Oy:n palveluiden kuvaukset Liite 3. Näin on Kirjat -prosessi

Liite 4. Resurssimittareiden määrittelyt 4

Liite 5. Kirjaston valikoimapalvelujen palvelu-tehtävä-hierarkia Liite 6. DEA-analyysia varten kerätty data

Liite 7. Vähittäiskaupan sisäisten palvelujen tehokkuusanalyysi Liite 8. Vähittäiskaupan ulkoisten palvelujen tehokkuusanalyysi

LUETTELO KÄYTETYISTÄ KUVISTA JA TAULUKOISTA

Kuva 1. Operatiivisen ja tietovarastokannan erot... 9

Kuva 2. Tiedon kulku tietovaraston läpi...11

Kuva 3. Tähtimallin peruskaava...12

Kuva 4. Logistinen prosessi...15

Kuva 5. Kannattavuuden ja tuottavuuden vaikutuskytkentä...17

Kuva 6. Ulkoinen tehokkuus... 22

Kuva 7. Mittareiden kehittämisprosessi... 28

Kuva 8. Balanced Scorecardin taustalla oleva syy-seuraus-ketju... 29

Kuva 9. Balanced Scorecard...30

Kuva 10. Suorituskykypyramidi... 31

Kuva 11. Integroitu toiminnan mittausjärjestelmä (IPMS)...32

Kuva 12. Tehokkuuden mittarit... 35

Kuva 13. Kirjavälitys Oy:n toimintamalli... 45

Kuva 14. Kiijan jakelun kehittyminen...47

Kuva 15. Tähtimalli Kiijavälitys Oy:ssä... 49

Kuva 16. Kirjavälitys Oy:n palveluhierarkia...54

Kuva 17. Uusi Tähtimalli...55

Taulukko 1. Perinteisten ja strategisten toiminnan arvioinnin mittareiden erot...27

Taulukko 2. Päätöksentekoon tarvittava tieto... 51

1 JOHDANTO

Yrityksen ”ohjausjärjestelmän keskeinen tehtävä on ohjata yritysorganisaatiossa olevia yksiköitä tekemään sellaisia päätöksiä, että he toimiessaan omien tavoitteidensa mukaisesti toimivat samalla myös organisaation tavoitteiden mukaan (Uusi-Rauva 1987b, 55).” Mittaus puolestaan (Uusi-Rauva 1987b, 13):

♦ Motivoi

♦ Korostaa mitattavan asian arvoa

♦ Ohjaa tekemään oikeita asioita

♦ Selkiinnyttää tavoitteita

♦ Aiheuttaa kilpailua j a kilvoittelua

Näin ollen voidaan sanoa, että mittaaminen ja mittarit ovat tärkeä osa yrityksen ohjausjärjestelmää. Toisaalta mittarit on suunniteltava huolellisesti siten, että ne todella tukevat organisaation kokonaistavoitteita. Vaikka edellä todetaan mittauksen ohjaavan tekemään oikeita asioita, voi huolimattomasti suunniteltu mittari ohjata tekemään nimenomaan vääriä asioita, aiheuttaa vääränlaista kilpailua ja osittaisoptimointia. (Uusi- Rauva 1987b, 55) Mittarit voivat olla ohjaamisen väline myös siinä mielessä, että ne muodostavat oman kielensä yrityksen sisällä. Uusia projekteja ja ideoita arvioidaan mittareiden kautta. Mittareiden merkitys ja sisältö ovat parhaimmillaan koko henkilökunnan sisäistämiä, ja mittarit helpottavat siten kommunikointia uusista asioista puhuttaessa. Ne myös keskittävät puheen olennaiseen. (Kaplan & Norton 1993)

Vaikka taloudellisia tunnuslukuja on ollut käytössä miltei yhtä kauan kuin talouttakin, on mittaamisen merkitys osana yrityksen ohjausjärjestelmää kasvanut nimenomaa viimeisen vuosikymmenen aikana. Kilpailun kiristyessä ja yritystoiminnan monimutkaistuessa, mittaamisesta on tullut välttämättömyys ja se on saanut uuden merkityksen. Ennen mittarit olivat puhtaasti taloudellisia, kuten liikevaihto ja myyntikate, jotka mittaavat yrityksen menestystä menneisyydessä. Nyt kuitenkin on syntynyt tarve ennakoiville mittareille - mittareille, jotka kertovat yrityksen tulosnäkymistä, ennen kuin tulosta on tehty. Tähän tarkoitukseen on kehitetty nimenomaan ei-taloudellisia mittareita - mittareita, jotka kertovat esimerkiksi asiakastyytyväisyydestä, yrityksen imagosta, koetusta laadusta ja yrityksen sisällä tapahtuneesta oppimisesta ja kehityksestä. Ei-taloudellisten mittareiden käyttöönottoa

on vauhdittanut Kaplanin ja Cooperin 1990-luvun alussa kehittämä Balanced Scorecard -malli, joka on saamallaan huomiolla viimeistään tuonut ei-taloudellisten mittareiden olemassa olon ja merkityksen yritysjohtajien tietoisuuteen. Myös muita kokonaisvaltaisen mittaamisen malleja ja monimutkaisempia yhdistelmämiKaristoja on kehitetty vauhdilla. Tekniikka on kehittynyt ja mahdollistanut yhä suurempien tietomassojen käsittelyn yhä nopeammassa ajassa. Tietovarastotekniikan avulla tietoa voidaan yhdistellä yrityksen eri osa-aluista ja tieto voidaan jakaa kaikkien päätöksentekijöiden käyttöön ymmärrettävässä muodossa. Mittareita voidaan kohdistaa tuotteille, tuoteryhmille, asiakkaille asiakasryhmille, koko yritykselle jne. Näin yrityksen eri hierarkiatasoilla olevat päätöksentekijät saavat juuri itselleen relevanttia tietoa ja voivat verrata suoritustaan muihin.

Tässä tutkielmassa esitellään erilaisia yrityksen toiminnan arvioinnin mittareita erityisesti logistiikkayrityksen ohjaamisen näkökulmaa korostaen. Lisäksi esitellään tietovarastotekniikkaa ja sen mahdollisuuksia mittareiden tuottamisessa ja jakamisessa organisaation eri toimijoiden kesken. Tutkielman empiriaosuus käsittää mittariston kehittämisen Kirjavälitys Oy:n ohjaamisen tarpeisiin. Paitsi itse mittarit, mittariston kehittäminen sisältää myös sen yritysmallin muotoilemisen ja määrittelyn, josta käsin mittareita tarkastellaan. Myös tämä yritysmalli on osa yrityksen toiminnan ohjausjärjestelmää.

2 TIETOVARASTOTEKNIIKASTA

Tässä luvussa määritellään käsite tietovarasto, kerrotaan tietovarastojen synnyn taustoista ja esitellään lyhyesti tietovarastojen rakennetta. Tarkoituksena on antaa ymmärtämys tietovarastojen luonteesta niin, että on mahdollista ymmärtää niiden mahdollisuudet yrityksen toiminnan arvioinnissa ja ohjaamisessa. Tarkkoihin teknisiin yksityiskohtiin luvussa ei paneuduta.

2.1 Tietovarastojen synnyn taustaa

Atk-historian alkuajoista lähtien on yhtenä tietotekniikan eduista esitelty tietojen raportoinnin hyötyjä. Johdon tietojärjestelmien joukkoon on kuulunut erilaisia MIS- (Management Information Systems), DSS- (Decission Support Systems) ja EIS- järjestelmiä (Executive Information Systems). Usein on ongelmana ollut päättää, mitä tietoja johdolle tarjoillaan, kuinka paljon ja millä välineillä. Näihin perinteisiin johdon järjestelmiin tiedot on usein tallennettu sangen korkealla summatasolla. Hetken käytön jälkeen johdolla tulee helposti tarve porautua tarkemmalle tasolle tutkimaan yksityiskohtia: myynnin laskun syitä, eri tuoteryhmien menestystä toisiinsa nähden jne.

Usein johdon järjestelmissä tällainen porautumismahdollisuus kuitenkin puuttuu.

Toinen niiden heikkous on se, että niiden tarjoamat tiedot eivät ole kaikkien saatavilla.

Ylin johto pystyy seuraamaan myynnin kehitystä, muttei myyntipäällikkö. (Hovi 1997, 13)

Data Warehouse alkoi esiintyä terminä vuodesta 1994 lähtien. Suomessa termi on vähitellen kääntynyt tietovarastoksi, jota termiä myös tässä tutkielmassa käytetään.

Tietovarastoboomin syntymisen syyksi Ari Hovi (1997, 14) on listannut seuraavat syyt:

• Kilpailutilanne vaatii tietoresurssien tarkempaa analysointia erilaisten vaihtoehtojen vertailemiseksi.

• Informaatiota yrityksen toiminnasta halutaan entistä tuoreempana eri organisaatiotasoille.

• Keskitetyistä suurkonejärjestelmistä pois siirtyminen on johtanut useisiin irrallisiin tietojärjestelmiin.

• Halutaan kasvattaa operatiivisten järjestelmien elinikää.

• Monet operatiiviset järjestelmät ovat jo valmiita, jolloin huomio kiinnittyy tietojen hyödyntämiseen.

• Levykapasiteetti on huomattavasti halventunut.

• Levyt ovat kasvaneet.

• Laitteistot ovat halventuneet

• Markkinoille on tullut ja tulossa kokonainen uusi sukupolvi helppokäyttöisiä graafisia kysely- ja raportointi välineitä.

• Käyttäjien vaatimukset ovat kasvaneet.

Tietovarastoboomin syyksi voidaan siis listata niin tekniikan kehittymiseen, tarpeiden kasvamiseen kuin hintojen laskemiseen liittyviä tekijöitä. Myös tiedon merkitystä on opittu arvostamaan. Kuten Sean Kelly (1996, 5) kirjoittaa ”Tieto on yrityksen strategista pääomaa, ehkä ainoa aidosti ainutlaatuinen pääoma, joka ei ole kilpailijoiden kopioitavissa.”

2.2 Mikä on tietovarasto

Perinteisesti yrityksissä on ollut käytössä useita eri operatiivisia tietokantoja. Ne ovat tavanomaisten perussovellusten käyttöä varten suunniteltuja tietokantoja, joista esimerkkeinä voidaan mainita mm. laskutusjärjestelmä, tilaustenkäsittely, pankin tilijärjestelmä, kirjanpitojärjestelmä, kiinteistörekisteri, myynti- ja ostoreskontra sekä paikanvarausjärjestelmä. Niiden päätehtävänä on automatisoida käyttäjien toimintoja, ja vaikka ne myös keräävät tietoa, niiden data ei välttämättä ole yhdisteltävissä helposti toisten operatiivisten tietokantojen kanssa. (Hovi 1997, 19)

Tietovarastokanta kerää ja yhdistää tietoa eri operatiivisista kannoista. Toisin kuin operatiiviset kannat, niihin ei voi syöttää uutta tietoa vaan ne ovat pelkästään lukukäytössä. Tietovaraston tiedot päivitetään eräajoin operatiivisista tietokannoista.

Operatiivisen ja tietovarastokannan käytön eroja havainnollistaa kuva 1.

Kuva 1. Operatiivisen ja tietovarastokannan erot. (Hovi 1997, 20)

lii ДД lii

Г 3 Р^Д P J

i t t

@11

АЛЛ fCT"

Operatiivinen kanta Tietovarastokanta

Eräajo

Operatiivisista tietokannoista saatavien tietojen lisäksi voidaan tietovarastoon kerätä tietoja yrityksen ulkopuolelta. Ulkopuolelta tulevan tiedon (external data) analysoinnin tarkoitukset voidaan jakaa kolmeen ryhmään: mahdollisuuksien, uhkien ja synergioiden tunnistamiseen. Ulkopuolinen aineisto voi sisältää mm. tietoa kilpailijoista, kansantaloutta koskevaa tietoa, luottotietoja, demografista tietoa väestöstä, myynti- ja markkinointitietoja. (Kelly 1996, 32-34)

Tietovarasto on käyttäjäorientoitunut yritystietokanta, joka mahdollistaa useiden tietomallien käytön, ja tuo tiedon useiden eri käyttäjien saataville yrityksen sisällä. Se vastaa yrityksen päätöksentekohaasteisiin tarjoamalla nopeasti ajantasaista tietoa ja mahdollistamalla sekä tiedon summaamisen että syvälle tietoon porautumisen. (Kelly

1996, 6)

2.3 Tietovarastojen arkkitehtuurit

Käytännössä tietovarasto koostuu useasta eri tietokannasta. Varsinaisen tietovarastokannan lisäksi tietovarastojärjestelmä voi sisältää erilaisia esivarastokantoja, jossa tietoja tarkistetaan ja muokataan varsinaista tietovarastoa varten. Tietovarastosta voidaan muodostaa myös aihealuekohtaisia varastoja, joita käytetään raportoinnissa ja tietolähteinä moniulotteisia business-tietovarastoja varten. Moniulotteiseen tietojen jalostamiseen tarkoitettuja tietokantoja käsitellään seuraavassa luvussa 2.4 Tietojen

moniulotteisuus tietovarastossa.

Iso, mahdollisesti koko yritystason tietovarasto historiatietoineen saattaa kasvaa kooltaan hyvin suureksi, mikä hidastaa kyselyiden ja raporttien tekoa tietovarastosta.

Isosta tietovarastosta voidaan tämän vuoksi muodostaa pienempiä, vaikkapa osastotason paikallisvarastoja. Näitä kutsutaan termillä Datamart. Toisinaan yritys ei ollenkaan lähde koko yritystason laajuiseen tietovarastohankkeeseen, vaan rakentaa vain yhden tai useampia Datamarteja. Mikäli Datamarteja on useampia, voidaan nämä myöhemmässä vaiheessa, tietojen yhdistelytarpeen synnyttyä yhdistää yhteen tietovarastoon. (Hovi 1999,35-38)

Tietovaraston perusarkkitehtuuria ja tiedon kulkua siinä tiedon tallentajalta sen käyttäjälle havainnollistaa kuva 2. Siinä ensin ATK-käyttäjät syöttävät tietoja operationaalisiin tietojärjestelmiin. Tämän jälkeen tieto siirretään erilaisin poimintaehdoin varsinaiseen yritysmuistiin. Yritysmuistissa yksittäiset tiedot jäsentyvät kokonaisuuksiksi ja puutteelliset tiedot poistetaan. Yritysmuistista tieto jaetaan mahdollisesti useampiin Datamarteihin. Datamarteista tietoa haetaan mm.

tilastotieteellisin menetelmin ja tiedon louhinta (Data Mining) -tekniikoin. Lopuksi tietoa muokataan, taulukoidaan ja visualisoidaan sellaiseen muotoon, että business- käyttäjät voivat helposti hyödyntää sitä päätöksenteossaan.

Kuva 2. Tiedon kulku tietovaraston läpi (mukaillen Gardner 1998, 56)

ATK-käyttäjät

Operationaalinen Tietojärjestelmä

Data-analyytikko Tietokannan hallinta

Hallinta- päällikkö

Verkko- käyttäjä

Sovellus­

kehitys

В в в в в

er"

^ r-

Peräkkäis- Oliotieto- Relaatiotieto- Ulkoinen _ tiedosto -

L

_J

Tiedon siirto Yrltystletokanta Ja hallinta

Jäljentäminen Ja Levitys

Datamartit

Knowledge discovery, Data mining

Tiedon Muokkaaminen

Business-käyttäjät

Poiminta Suodatus Ehto Lykkäys Säilytys Haku|

Relaatiotietokannan hallintajärjestelmä

Lähde

Kohde Kohde

Markkinointi, rahoitus, myynti Henkilöstöhallinta

Asiakkaat, toimittajat Liikekumppanit

Ryhmittely Tilastotieteelliset menetelmät Tekoäly Päätöspuut

?

Ф

m

O LAP Tiedon visualisointi EIS/DSS Taulukot Kehitys

в жжж

Analyytikko Tuotepääll. Toimitusjoht. Asiakaspääll. palvelin

2.4 Tietojen moniulotteisuus tietovarastossa

2.4.1 Tähtimalli

Yrityksen tietoja voidaan usein tarkastella moniulotteisena mallina. Esimerkiksi myyn ti tietoja voidaan tarkastella monesta näkökulmasta: myynti eri ajanjaksoina, myynti eri liikkeissä, myynti tuotteittain tai tuoteryhmittäin. Yksittäinen myyntiluku on usean eri ulottuvuuden risteytys. (Hovi 1997, 57) Tietovarastokantojen yhteydessä näitä ulottuvuuksia voidaan kuvata ns. tähtimallilla (star schema) eli dimensiomallilla (dimensional model), joka on esitetty kuvassa 3.

Kuva 3. Tähtimallin peruskaava (Hovi 1997, 73)

Faktataulu Dimensio 1 .-I Dimensio 1 Sarake Dimensio 2 P Dimensio 2

Sarake Sarake Dimensio 3 Dimensio 3

Sarake Sarake Sarake

Sarake Sarake

Sarake

Sarake

Sarake Sarake

Tähtimallin keskellä on iso ns. faktataulu (fact table). Sen ympärille on liitoksin yhdistetty useita dimensiotauluja. Dimensioina voivat toimia esimerkiksi aiemmin mainitut aika, myymälä ja tuote.

Faktataulu sisältää numeroarvoja. Sen tiedot ovat luonteeltaan tapahtumatyyppisiä, esim. myyntitapahtumia. Näitä tapahtumakenttiä kutsutaan faktoiksi. Faktataulun numeroarvoja lasketaan yhteen, ja niistä voidaan laskea mm. keskiarvoja ja lukumääriä eri dimensioilla. (Hovi 1997, 73)

Dimensiotaulu sisältää tekstimuodossa olevia kuvauksia, ja siinä on usein useita kenttiä, joita kutsutaan attribuuteiksi. Dimensiokenttiä käytetään summausten ryhmittelykenttinä ja hakuehtoina kyselyissä. Dimensiotaulut ovat faktatauluun verrattuna pieniä. (Hovi 1997, 73)

Eräs esimerkki tähtimallin toteutuksesta on esitetty myöhemmin luvussa 6.3.2, jossa Kirjavälityksen tähtimalli on havainnollistettu myös kuvalla 15 (sivu 49).

2.4.2 OLAP-kuutiot

OLAP on lyhenne sanoista OnLine Analytical Processing. OLAP-tietokannat ovat erikoistuneita, tietokantoja, jotka on suunniteltu tiedon moniulotteista tarkastelua varten (Kelly 1997, 213). OLAP-ajattelun mukaan tietokannan tietoja voidaan ristiintaulukoida eräänlaiseksi n-ulotteiseksi kuutioksi, joka koostuu pienemmistä ja pienemmistä n- ulotteisista kuutioista. Näiden kuutioiden saamia faktataulun numeroarvoja voidaan

tarkastella yksin, kuutioriveittäin tai -ryhmittäin. Kuution ulottuvuuksia vastaavat edellä kuvatun tähtimallin dimensiotaulut. OLAP-toiminnoista tärkeimpiä ovat (Hovi

1997,60):

• Porautuminen (Drill Down)

• Karkeistaminen (Roll Up)

• Hierarkioiden käsittely - esim. organisaation hierarkia

• Parhaat arvot -kyselyt (Top Ten) - esim. kymmenen parasta asiakasta

• Kyselyt eri luokittelutekij öillä

• Summien katselu eri hierarkiatasoilla - esim. myynti alueittain ja piireittäin

• Ristiintaulukointi - esim. myynti tuoteryhmittäin ja kuukausittain

• Erilaiset graafiset tulosteet

Porautuminen mainittiin jo aikaisemmin tässä tutkielmassa. Sillä tarkoitetaan siirtymistä hierarkiadimensiossa alaspäin siten että, ensin tarkastellaan esimerkiksi myyntilukuja maittain, sitten tiettyä maata alueittain, tiettyä aluetta piireittäin ja lopuksi tiettyä piiriä liikkeittäin. Karkeistaminen on porautumisen vastakohta, siinä siirrytään aina ylemmälle, ”karkeammalle” hierarkiatasolle päin. (Hovi 1997,60)

OLAP-ohjelmistot ovat usein windows-pohjaisia ja helppokäyttöisiä, mikä huomattavasti tehostaa tietojen käyttöä eri puolilla yritystä. Sen avulla käyttökelpoista tietoa saavat varsin eri tehtävissä toimivat päätöksentekijät yrityksessä. Esimerkiksi aluepäällikkö voi analysoida oman alueensa myynnin kehityksen verrattuna muihin alueisiin vaikka päivittäin, jos tuntee sen tarpeelliseksi.

Vielä OLAP-ohjelmistojen tarjoamaa tietoa erityisempiä kyselyitä voidaan tehdä SQL- kyselyin. SQL (structured query language) on standardi ohjelmointikieli, joka on suunniteltu informaation hakemiseen tietokannasta ja tietokannan ylläpitoon (http://www.whatis.com/sql.htm). SQL-kyselyiden tekeminen vaatii SQL-kielen hallintaa, eikä se sen vuoksi ole kaikkien yrityksen toimijoiden käytettävissä. Yleensä organisaatioissa on kuitenkin käytössä sekä OLAF- että SQL-työkalut. (Kelly 1999, 212-221⁾

3 OPERATIIVISIA TOIMINNAN ARVIOINNIN MITTAREITA LOGISTIIKKA YRITYKSESSÄ

Yrityksen toiminnan ohjaaminen on mahdotonta ilman mittareita, joilla toimintaa voidaan arvioida. Tämä tutkielma jakaa toiminnan arvioinnin mittarit operatiivisiin mittareihin ja strategisiin toiminnan arvioinnin mittareihin. Operatiiviset mittarit kertovat yrityksen toiminnasta. Monet näistä mittareista ovat hyvinkin vakiintuneita tunnuslukuja. Tyypillistä niille on, että ne ovat numeromääräisesti tarkkoja ja helppoja laskea. Strategisia mittareita käsitellään luvussa 4. Ne ovat harvemmin numeromääräisesti tarkkoja, pikemminkin voisi sanoa, että strategiset mittarit ovat suuntaa antavia. Niiden perusteella ohjataan liiketoiminnan suuntaa. Strategisten mittareiden pohjana kuitenkin usein tarvitaan operatiivisen tason mittareita, jotka sen vuoksi esitellään ensin tässä luvussa logistiikkayrityksen kannalta.

3.1 Logistinen prosessi ja logistiikan tavoitteet mittaamisen lähtökohtana

Logistiikan käsitettä käytettiin ensimmäistä kertaa liikkeenjohdossa 50-luvulla. Tällöin sana logistiikka sisälsi tavaroiden kuljettamisen, varastoimisen ja kysynnän ja tarjonnan koordinoimisen. Perinteinen suppea määritelmä pitää logistiikkaa tavallisesti yhtenä yrityksen toimintona, jolla on oma laatikkonsa organisaatiokaaviossa. Suomeksi sana kääntyy usein materiaalihallinnoksi. (Sakki 1999, 23)

Käsite logistinen prosessi on otettu käyttöön korostamaan logistiikan kokonaisvaltaista luonnetta. Se sisältää kaikki organisaation eri puolilla tavaran tai palvelun toimittamiseen liittyvät vaiheet, jotka linkitetään yhdeksi kokonaisuudeksi. Logistisen prosessin yhteydessä logistiikalla tarkoitetaan ketjua, jossa liikkuu tietoa tavaraa ja maksusuorituksia kuvan 4 osittamalla tavalla. Logistiikka on näin ymmärrettynä yhtä paljon osa markkinointia kuin osa materiaalitoimintoja. (Sakki 1999, 24)

Kuva 4. Logistinen prosessi (Sakki 1999, 25)

Tavara

Maksu

Logistiikan tavoitteet liittyivät aikaisemmin kustannustehokkuuteen. Nyt kustannusten ohella nopeutetaan läpimenoaikoja ja kehitetään asiakaspalvelun laatua. Logistiikan kehittäminen on ennen kaikkea yhteistyönkehittämistä niin yrityksen sisällä kuin tavarantoimittajien ja asiakkaiden kanssa. Ollaan ymmärretty, että toimitusketjun kaikkien toimijoiden on toimittava yhdessä toiminnan tehostamiseksi ja loppuasiakkaan parhaaksi. Prosessijohtamisessa toimintaa halutaan arvioida ja mitata prosessin suuntaisesti koko toimitusketjusta tai sen osasta. (Sakki 1999, 41) Vain koko ketjun tehokkuuden lisääminen lisää kysyntää ja kilpailuetua pitkällä aikavälillä.

Sakki (1999, 26) tiivistää logistiikan tavoitteet kahteen pääkohtaan:

• Ulkoinen eli palvelutehokkuus: Toiminnan jatkuva parantaminen niin, että asiakkaille tarjotaan entistä enemmän ratkaisuja pelkkien tavaroiden asemasta.

Asiakasta autetaan lisäämään omaa sisäistä ja ulkoista tehokkuuttaan.

• Sisäinen eli kustannustehokkuus : Turhan käsittelyn välttäminen varastojen pienentäminen; laajasti sekä työn että pääoman tuottavuuden jatkuva parantaminen.

Sakin mukaan logistisen prosessin tehokkuutta tuleekin mitata toisaalta ulkoisen, toisaalta sisäisen tehokkuuden näkökulmasta. Myös mm. Rantanen ja Holtari ehdottavat yrityksen suorituskyvyn jakamista kahteen osa-alueeseen: ulkoiseen ja sisäiseen suorituskykyyn. Sisäinen suorituskyky katsoo asiaa yrityksen sisältä päin, yritysjohdon ja omistajien näkökulmasta. Sakki jakaa sisäisen tehokkuuden tunnusluvut toiminnan kannattavuuteen, taloudellisuuteen ja tuottavuuteen. Kappaleessa 3.2 kuvataan kuhunkin näihin ominaisuuteen liittyviä tunnuslukuja. Ulkoinen suorituskyky sen sijaan mittaa toimintaa ulkoa päin, asiakkaiden ja tavarantoimittajien näkökulmasta. Sakin mukaan ulkoisen tehokkuuden tunnusluvut mittaavat mm. yrityksen joustavuutta,

toimituskykyä ja nopeutta sekä sitä, millaisia kustannuksia oma toiminta aiheuttaa omille asiakkaille ja toimittajille. Rantanen ja Hoi tari huomauttavat, että se, mitkä suorituskyvyn osa-alueista kuuluvat sisäiseen ja mitkä ulkoiseen suorituskykyyn ei ole aivan yksiselitteistä. Eri tutkijat ovat suorittaneet jaon monilla eri tavoin. Tässä tutkielmassa on kuitenkin täysin nojauduttu Sakin esittämään jakoon siitä syystä, että se ottaa huomioon erityisesti logistiikkayrityksen näkökulman. (Sakki 1999, 42 ja Rantanen & Holtari 1999, 11-14)

3.2 Sisäisen tehokkuuden tunnuslukuja

3.2.1 Kannattavuus

Kannattavuus liittyy yrityksen rahaprosessiin. Sen voidaan katsoa kuvaavan sitä, kuinka suuren rahamääräisen voiton yritys kykenee tulojensa ja menojensa erotuksena saamaan aikaan. (Rantanen 1992a, 18-20, 27)

Tavallisimmat kannattavuuden mittaamisessa käytetyt käsitteet ovat (Sakki 1999, 43):

• Myyntikate, joka saadaan, kun liikevaihdosta vähennetään muuttuvat kustannukset.

• Käyttökate, joka saadaan, kun myyntikatteesta vähennetään kiinteät kustannukset.

• Liiketulos, joka saadaan, kun käyttökatteesta vähennetään käyttöomaisuuden kulumista vastaavat poistot.

• Nettotulos, joka kuvaa yrityksen normaalin liiketoiminnan tulosta verojen jälkeen.

• Kokonaistulos, joka nettotuloksen lisäksi sisältää satunnaiset erät, kuten omaisuuden myyntivoitot.

Kannattavuuden tunnuslukujen joukkoon voidaan laskea myös mm. näistä johdetut pääoman tuottoaste, ROI (retum on investment) ja oman pääoman tuottoaste ROE (return on equity) (Matikka 1994, 19-21):

• ROI = nettotulos / kokonaispääoma

• ROE = nettotulos / oma pääoma

Näiden käsitteiden avulla voidaan vertailla myös eri kokoisten yksiköiden kannattavuutta.

3.2.2 Tuottavuus

Kannattavuuden tasoa ja yrityksen kilpailukykyä voidaan selittää yrityksen resurssien käytön tehokkuudella ja toiminnan tuottavuudella. Kun kannattavuus on yrityksen rahaprosessiin liittyvä käsite, tuottavuus liittyy puolestaan yrityksen reaaliprosessiin (Rantanen 1992a, 20). Toiminnan tuottavuudella tarkoitetaan yritystoiminnan tuotoksen ja toimintaan käytettyjen panosten suhdetta.

• Tuottavuus = tuotos / panos

Tuottavuus ei ole kuitenkaan yksikäsitteinen mittari, koska tuotos ja panos voidaan mitata eri mittayksiköitä käyttäen, ja niihin voidaan kohdistaa eri kustannuksia.

Tuottavuus ja kannattavuus ovat yhteydessä toisiinsa kuvion 5 mukaisesti. Tuottavuus yhdessä hintatekijöiden kanssa vaikuttaa kannattavuuteen suoraan yksikkökustannuksia laskemalla. Toisaalta kannattavalla yrityksellä on varaa kouluttaa työntekijöitään ja huolehtia tuotantolaitteiden kunnosta ja ajanmukaisuudesta. Kannattava yritys voi panostaa voimakkaammin työturvallisuuteen ja työympäristön viihtyvyyteen. Nämä seikat vaikuttavat positiivisesti tuottavuuteen. Kannattavuuden paraneminen siis luo edellytykset tuottavuuden parantamiselle. Myös tuotosten hintoihin kannattava yritys voi vaikuttaa paremman ja nopeamman tuotesuunnittelun kautta. Panosten hankinnassa kannattava ja sen myötä vakavarainen yritys on paremmassa asemassa muihin verrattuna. (Rantanen 1992b, 60-62)

Kuva 5. Kannattavuuden ja tuottavuuden vaikutuskytkentä (Rantanen 1992b, 60)

T OIMINT ATEHO TUOTOSTEN

HINNAT

KÄYTTÖASTE PANOSTEN

HINNAT HINTATEKIJÄT VOITTO/RAHA

KANNATTAVUUS

TUOTTAVUUS

Tuottavuuden mittarit voidaan luokitella kokonaistuottavuuden ja osittaistuottavuuden mittareihin (Ojasalo 1997, 3-5). Osittaistuottavuus tarkoittaa tuotoksen suhdetta yhteen tuotantopanokseen. Kokonaistuottavuus on puolestaan tuotoksen suhde kaikkien käytettyjen tuotantopanosten summaan. Siis esimerkiksi palveltujen asiakkaiden määrä / työtuntien määrä mittaa osittaistuottavuutta työtuntien suhteen. Kokonaistuottavuuden luku olisi palveltujen asiakkaiden määrä / kaikki käytetyt resurssit. Jouni Sakin (1999, 44) mukaan tuottavuutta seuratessa tulee erottaa toisistaan ainakin työn ja pääoman tuottavuus. Lisäksi voidaan mitata esimerkiksi materiaalin ja energian tuottavuutta (Hannula 1998, 25 ja Rantanen 1992a, 13-16).

Pääoman tuottavuus on läheistä sukua kannattavuuden käsitteelle. Sakki (1999,93) ehdottaakin pääoman tuottavuuden mittariksi ROI-tunnuslukua, joka on esitelty edellä jo kannattavuuden yhteydessä, jonne Ari Matikka (1994, 19-21) sen luokittelee.

Työn tuottavuus lasketaan työ- tai henkilömäärän suhteena jalostusarvoon.

Jalostusarvolla tarkoitetaan sitä lisäarvoa, jonka yritys on tuotteelle arvoketjussa luonut. Jalostusarvo voidaan laskea kahdella vaihtoehtoisella tavalla ( Sakki 1999, 21):

• Jalostusarvo = liikevaihto - hankittujen aineiden ja palvelujen käyttö tai

• Jalostusarvo = käyttökate + palkkakustannukset + vuokrakustannukset

Suurin jalostusarvosta maksettava menoerä ovat nimenomaan palkkakustannukset.

Työn tuottavuutta kuvaavat seuraavat jalostusarvosta johdetut tunnusluvut ( Sakki 1999, 44):

• Työn tuottavuusluku = jalostusarvo / palkkakustannukset

• Jalostusarvo/hlö = jalostusarvo / henkilömäärä

• Jalostusarvo/työtunti = jalostusarvo / tuotteen tai palvelun tuottamisen työaika Ojasalo (1997, 5) jakaa tuottavuuden mittarit fyysisiin, taloudellisiin ja yhdistelmämittareihin. Tyypillinen taloudellinen mittari olisi esimerkiksi työn tuottavuusluku, jossa sekä tuotokset että panokset ovat ilmoitettu rahamääräisinä.

Jalostusarvo/hlö on sen sijaan yhdistelmämittari, sillä siinä tuotos on rahamääräinen, mutta panos on fyysinen. Puhtaasti fyysinen tuottavuuden mittari on esimerkiksi

• Palveltujen asiakkaiden määrä / työtuntien määrä

Taloudellisia tuottavuuden mittareita ei yleensä suositella yksinään tuottavuuden arviointiin, koska hintojen muutokset vaikuttavat silloin tuottavuuslukuun ratkaisevasti.

Ojasalon (1997, 5-9) tutkimuksen mukaan taloudelliset mittarit sopivat kuitenkin erityisesti sellaisten palvelujen tuottamisen tuottavuuden arviointiin, joihin liittyy olennaisesti laatu. Tällaisia palveluja ovat esimerkiksi terveys- ja koulutuspalvelut, joita ei voida arvioida ainoastaan hoidettujen tai koulutettujen yksiköiden määrällä. Sen sijaan tuotantoyrityksiä ja esimerkiksi kuljetuspalveluja voidaan paremmin arvioida esimerkiksi tuotantomäärien ja kuljetuskilometrien mukaan, koska laatu ei ole yhtä tärkeä osa tuotosta.

Kokonaistuottavuus on yleensä helpompi laskea markkamääräisenä eli taloudelliseksi mittariksi, koska muuten on vaikea arvioida kuinka eri tuotantopanoksia pitäisi arvostaa laskelmissa. Kappaleessa 4.5 esiteltävän DEA-menetelmän avulla tosin eri mittayksikössäkin olevia tuotantopanoksia voidaan yhdistää samaan mittariin.

Erityisesti yhdistelmämittarien avulla tuottavuutta laskiessa eri panosten ja tuotosten hinnat on standardisoitava jonkin lähtövuoden tasolle, muuten eri vuosien tehokkuutta ei voida vertailla keskenään, sillä ne kuvastavat enemmän hintojen kuin todellisen tuottavuuden muutoksia. (Hannula 1998, 51 ja Ojasalo 1997, 9)

3.2.3 Taloudellisuus

Toiminnan kannattavuus on seuraus prosessin eri vaiheissa tehtyjen toimenpiteiden kustannustehokkuudesta, taloudellisuudesta. Sillä tarkoitetaan tuotosten ja panosten suhdetta:

• Taloudellisuus = panos / tuotos

Taloudellisuus on läheistä sukua tuottavuudelle ja on voidaan käsittää tuottavuuden käänteisluvuksi. Tuottavuus pyritään kuitenkin ilmoittamaan yleensä teknis-fyysisin mittarein, kun taas taloudellisuus voidaan ilmoittaa joko teknis-fyysisin mitoin tai rahamääräisiä mittoja käyttäen (Rantanen 1992a, 18).

Taloudellisuudessa on kyse siitä, kuinka edullisesti jokin tuotos saadaan aikaan. Se siis kuvaa yrityksen kykyä saada fyysinen tuotos aikaan mahdollisimman vähillä kustannuksilla (Rantanen 1992a, 18). Oma taloudellisuus ei aina takaa hyvää

kannattavuutta, vaan on myös tärkeää tarkastella toimitusketjua laajemmin ainakin välillä tavarantoimittaja -> oma yritys -> asiakas (Sakki 1999, 48).

Hankintatoiminnan taloudellisuutta kuvaavat esimerkiksi seuraavat tunnusluvut (Sakki 1999, 57):

• Hankinnan kustannukset hankintojen arvosta = hankintakustannukset / hankintojen arvo

• Hankinnan kustannusosuus = hankintakustannukset / (liikevaihto tai jalostusarvo)

• Hankintatilauksen kustannus = hankinnan kustannukset / tilausten lukumäärä

• Myyntitilauksen hankintakustannus = hankinnan kustannukset / myyntitilausten lukumäärä

• Hankintatilauksen käsittelyaika = nettotyöaika / hankintatilausten lukumäärä

• Ostotapahtumia päivässä = ostotilausten lukumäärä vuodessa / työpäivien lukumäärä

• Ostotilauksen koko = ostovolyymi / tilausten määrä

•) Ostot/tavarantoimittaja = tavara- ja palveluhankintojen arvo / tavarantoimittajien lukumäärä

• Ostajan hankkiman tavaran arvo = hankintojen arvo / tilausten määrä

Hankinnan taloudellisuutta kuvaavia tunnuslukuja voi laskea koko yrityksestä ja sen eri osastoilta sekä tavarantoimittajayhteistyön arvioimiseksi toimittajakohtaisesti.

Asiakasyhteistyön taloudellisuutta kuvaavat puolestaan seuraavat luvut (Sakki 1999, 61):

• Asiakaspalvelun kustannusosuus = asiakaspalvelun kustannukset / (liikevaihto / jalostusarvo)

• Asiakastilausten kustannus = asiakaspalvelunkustannukset / tilausten lukumäärä

• Asiakaskohtainen myyntikustannus = asiakaspalvelun kustannukset / asiakkaiden määrä

• Myyjäkohtainen myyntikustannus = asiakaspalvelun kustannukset / myyjien määrä

• Myyntitilausten käsittelyaika = nettotyöaika / myyntitilausten lukumäärä

• Myyntitapahtumia päivässä = myyntitilausten lukumäärä vuodessa / työpäivien lukumäärä

• Tilausten tai tilausrivin keskikoko = liikevaihto / ( asiakastilausten tai asiakasrivien määrä)

• Tilauksen jalostusarvo = jalostusarvo /asiakastilausten määrä

• Toimitustiheys asiakkaittain = toimituskerrat vuodessa / 52

• Tilauksen myyntikate = koko myyntikate mk / tilausten määrä

• Asiakkaan ostojen keskiarvo = liikevaihto /asiakkaiden määrä

• Myyjän myynti keskimäärin = koko liikevaihto / myyjien määrä

• Myyjän asiakasmäärä = asiakkaiden määrä / myyjien määrä

Oma taloudellisuus voidaan logistiikkayrityksessä jakaa kuljettamisen taloudellisuuteen ja varastoinnin taloudellisuuteen. Kuljettamisen taloudellisuutta kuvaavat seuraavat

tunnusluvut (Sakki 1999, 67):

• Kuljettamisen kustannukset / kuljetetun tavaran paino

• Kuljettamisen kustannukset / kuljetetun tavaran tilavuus

• Kuljettamisen kustannukset / ajokilometrit

Silloin kuin sekä tavara- että ajosuorite vaihtelevat, voidaan käyttää myös tunnuslukua:

• Kuljettamisen kustannukset /(kuljetetun tavaran paino * ajomatka) Varastokäsittelyn taloudellisuutta kuvaavat luvut (Sakki 1999, 70):

• Saapumis- tai lähetystapahtumia päivässä = tapahtumien lukumäärä / työpäivien lukumäärä

• Käsittelykustannusten osuus jalostusarvosta = käsittelykustannukset / (liikevaihto/jalostusarvo)

• Tilausten käsittelykustannus = varaston käsittelykustannukset / myynti tilausten määrä tai -rivien määrä

• Saapumistapahtuman kustannus = vastaanottokäsittelyn kustannukset / saapumistapahtumien määrä

• Lähetys(vastaanotto)aika = nettotyöaika / tapahtumien määrä 3.3 Ulkoisen tehokkuuden tunnuslukuja

Asiakkaalle hyötyä tuovat ulkoiset ominaisuudet voidaan jakaa kahteen osaan:

toimituskykyyn ja palvelukykyyn. Toimituskyky liittyy läheisesti aikatekijään, ajan

hallintaan ja kykyyn toimia lupausten ja sopimusten mukaisesti. Palvelukyky liittyy asiakkaan toimintatapaan ja kilpailuympäristöön. Näiden kahden ulkoisen tekijän ohella ympäristönäkökulma on noussut viime vuosina kolmanneksi tärkeäksi tehokkuuden arviointiperusteeksi. Ulkoisen tehokkuuden koostumus on esitetty kuvassa 6. (Sakki 1999, 163, 186)

Kuva 6. Ulkoinen tehokkuus (Sakki 1999, 186)

Toimituskyky Palvelukyky

-Toimitusnopeus

+ -Toimitustiheys

-Saatavuus -Joustavuus

-Virheettömyys -Tilaamisen helppous

Ympäristöosaaminen -Raaka-aineiden käyttö -Kuljetus ja liikenne -Pakkaaminen

3.3.1 Toimituskyky

Toimitusnopeus ja -täsmällisyys ovat usein kriteerejä, joilla asiakkaat arvioivat tavarantoimittajia, niitä voidaan arvioida seuraavin mm. mittarein:

• Ajan käytön tehokkuus = aktiivinen käsittelyaika / koko läpimenoaika

• Toimitusvarmuus = luvatun ja toteutuneen toimitusajan ero

Toimitusajan ohella on seurattava aikatekijään läheisesti liittyvää saatavuutta, jota kuvaavat seuraavat tunnusluvut (Sakki 1999, 171):

• Toimituskyky = Suoraan varastosta toimitettavat tilaukset / kaikki vastaanotetut tilaukset

• Jälkitoimitusten osuus = jälki toimitukset / kaikki toimitukset

• Menetetyt tilaukset = niiden menetettyjen tilausten määrä, joissa toimitusaika ei vastannut asiakkaan tarvetta

• Tavarapuutteiden kustannukset tai haitta

3.3.2 Palvelukyky

Palvelukyky tarkoittaa yrityksen kykyä toimia asiakkaan edellyttämällä tavalla. Sen kehittäminen edellyttää asiakkaan toimintatavan ja kilpailuympäristön tuntemista sekä reagointiherkkyyttä. Siihen sisältyy mm. toimitustiheys ja eräkoko, joustavuus, helppous ja vaivattomuus, tietoyhteys, virheettömyys ja tekninen tuki. (Sakki 1999,

175)

Joustavuudella mitataan sitä, miten nopeasti yritys sopeutuu muuttuneisiin olosuhteisiin.

• Joustavuus = muutokseen sopeutumisaika

Tälle määritelmälle on kuitenkin hankala keksiä täsmällistä numeerista arvoa, jota voitaisiin mitata tasaisin väliajoin. Yksi joustavuuden helpommin laskettava mittari saadaan laskemalla yhteen toimitusajat ja se aika, jonka tuote viettää varastossa. Näin saadaan kokonaisläpimenoaika. Mitä lyhyempi läpimenoaika on sitä joustavampi yritys on asiakkaan suuntaan. Siksi kokonaisläpimenoaikojen lyhentäminen on tärkeä osa joustavuuden parantamista. (Sakki 1999, 167)

• Kokonaisläpimenoaika = toimitusaika + varastonkiertoaika

Virheettömyys kuvaa sitä, miten hyvin asiakkaalle annetut lupaukset pystytään täyttämään. Virheettömyyden mittareita ovat (Sakki 1999, 175):

• Virheiden osuus = virheiden määrä / toimitusten määrä

• Reklamaatioiden käsittelyaika = käsittelyaika / reklamaatioiden määrä

• Reklamaatioiden kustannus = käsittelyaika * tuntikustannus

Laatu on lähes synonyymi palvelukyvylle, onhan tuotteen tai palvelun laatu juuri yrityksen kykyä toimia asiakkaan edellyttämällä tavalla. Joustavuus ja virheettömyys voidaan ajatella myös juuri laadun mittareiksi logistiikkayrityksessä. Laadun mittareina ollaan käytetty myös seuraavia suureita (Rantanen & Holtari 1999, 36):

• Tuotteiden tai palvelun yhdenmukaisuus

• Asiakkaiden reklamaatiot tai asiakaskiitosten määrä

• Myöhässä olevat työt

• Korjaustunnit

• Takuukustannusten osuus liikevaihdosta

Näistä kaikki eivät sellaisenaan sovellu välttämättä logistiikkayrityksen käyttöön, mutta ne antavat kuvaa siitä minkä tyyppisiä laatumittarit voivat olla. Laadun mittaamiseen ja analysointiin liittyy myös kiinteästi laatupalkintokriteeristöjen hyödyntäminen yrityksen toiminnan ohjauksessa. Esimerkkinä tällaisista kansallisten laatupalkintojen arviointikriteeristöistä voidaan mainita Yhdysvalloista lähtöisin oleva Malcolm Baldridge -laatukriteeristö, ”Malcolm Baldridge National Quality Award” (Rantanen &

Holtari 1999, 37).

3.3.3 Ympäristöosaaminen

Viime vuosina tärkeäksi kilpailutekijäksi toimitus- ja palvelukyvyn rinnalle on noussut ympäristöosaaminen. Aikaisemmin ympäristönsuojelu nähtiin pelkästään kustannustekijänä, jonka aiheuttamia kustannuksia pyrittiin minimoimaan. Nykyisin laiminlyöty ympäristönsuojelu merkitsee kuitenkin yhä useammin menetettyjä tuloja.

Ympäristöosaaminen on tullut strategisesti tärkeäksi kilpailutekijäksi. (Linnanen ym.

1997, 15) Ympäristötietoinen kuluttaja, joka on valmis maksamaan ympäristöä vähemmän kuormittavista tuotteista on yleistymässä kaikissa teollisuusmaissa.

Ympäristöasenteita kartoittavat tutkimukset osoittavat enemmistönkuluttajista uskovan voivansa vaikuttaa ostopäätöksillään myönteisesti ympäristön kehitykseen. (Linnanen ym. 1997, 44) Ympäristövaatimukset vaativat luonnonvarojen käytön vähentämistä, mikä tarkoittaa yrityksessä aivan uudenlaisia tehokkuusvaatimuksia.

Ympäristöosaamisen ulkoista tehokkuutta voidaan arvioida esim. kierrätysmateriaalin ja pakkausten käytön perusteella (Sakki 1999, 183):

• Pakkauksen lisäarvo = pakkauksen hinta / tuotteen liikevaihto

• Kierrätyksen tehokkuus = kierrätettyjen raaka-aineiden käyttö / koko ainekäyttö Muita mahdollisia suureita ovat (Sakki 1999, 184):

• Haitallisten aineiden käyttö

• Raaka-aineiden kokonaiskäyttö

• Energian käyttö valmistuksessa tai kokotuotteen elinkaaren aikana

• Valmistuksen aikaiset päästöt maahan, veteen ja ilmaan

Ympäristöosaamista voidaan mitata myös sisäisen tehokkuuden puolella (Sakki 1999, 184):

• Sisäinen ympäristötehokkuus = jätteen määrä / myytyjen tuotteiden kokonaispaino

• Ekotehokkuus = tuotteen aikaan saama palvelusuorite / käytetty materiaali ja energia tuotteen elinkaaren aikana

Ympäristöosaamisen kehittämisessä tulisi aina ajatella koko arvoketjua, jonka kautta tuote siirtyy loppuasiakkaalle. Näin kyetään usein luomaan loppuasiakkaan ja ympäristön kannalta paras mahdollinen ratkaisu. Eräs keino arvoketjun ympäristöä kuormittavien vaiheiden tunnistamiseen on elinkaarianalyysi, jossa lasketaan tuotteen koko eliniän aikaiset materiaali ja energiavirrat sekä arvioidaan näiden aiheuttamien ympäristövaikutusten merkittävyys. Täysmittainen elinkaarianalyysi on kuitenkin kallis ja aikaa vievä selvitys. Sen vuoksi usein tyydytään muutamiin oleellisiin mittareihin,

kuten edellä luetellut ympäristötehokkuuden mittarit. (Linnanen ym. 1997, 84-97)

4 STRATEGISIA TOIMINNAN ARVIOINNIN MITTARISTOJA JA MENETELMIÄ

Logistisen prosessin operatiiviset tunnusluvut ovat helppoja laskea, niiden merkityksen arvioiminen koko yrityksen näkökulmasta on kuitenkin hankalampaa. Tunnusluvut antavat usein hyvinkin yksityiskohtaista tietoa toiminnan onnistumisesta, mutta näin yksityiskohtaisella tasolla ne eivät anna yritysjohdolle tarpeeksi kattavaa kuvaa siitä, kuinka hyvin toiminnassa kokonaisuudessaan ollaan onnistuttu. Strategisen tason toiminnan arviointiin tarvitaan toisenlaisia menetelmiä. Näitä menetelmiä on käsitelty tässä luvussa. Vaikka tuottavuus ja taloudellisuus selittävät kannattavuutta varsin hyvin, niiden vaikutus kannattavuuteen on usein melko välitön (mm. Rantanen 1992b, 134).

Mitkä olisivat ne tunnusluvut, jotka kertoisivat paremmin yrityksen tuotto-odotuksista tulevaisuudessa?

4.1 Strategisten mittareiden kehittäminen

Perinteisesti yrityksen kokonaistoimintaa on arvioitu lähinnä taloudellisten mittareiden kuten liikevaihdon ja katteen kautta. Nämä kuitenkin heijastelevat enemmän sitä, kuinka yritys on menestynyt menneisyydessä, kuin sitä, mitkä ovat sen menestymismahdollisuudet tulevaisuudessa. Tulevaisuuden menestymismahdollisuuksien arvioimiseen tarvitaan myös ei-taloudellisia, asiakassuuntautuneita mittareita. Tyypillistä strategisille mittaristoille on, että ne sisältävät mittarit myös laadulle ja asiakastyytyväisyydelle. Perinteisten ja strategisten johdon mittareiden eroja on kuvattu taulukossa 1.

Taulukko 1. Perinteisten ja strategisten toiminnan arvioinnin mittareiden erot (Lynch &

Cross 1995, 38)

Perinteinen mittari Strateginen mittari Taloudellinen näkökulma

- Taloudellinen ohjaus (menneisyyden näkökulma) - Taloudelliset mittarit dominoivat mittaristoa

- Joustavuus huono; yksi järjestelmä sekä ulkoisiin että sisäisiin seurantatarpeisiin - Ei yhdistetty toiminnalliseen strategiaan - Käyttö talouden seurantaan

Prosessin näkökulma

- Asiakaslähtöinen ohjaaminen (tulevaisuuden näkökulma)

- Tasapainoitettu mittaristo, jossa asiakas- suuntautuneita ja taloudellisia mittareita - Joustava, erillinen järjestelmä antaa toiminnallista palautetta

- Strategiaa tukeva

- Prosessien kehittämisen väline

Osittaistavoitteet

- Kustannusten vähentäminen

- Vertikaalinen toimintojen raportointi

Systemaattiset tavoitteet

- Toiminnan kehittäminen

- Horisontaalinen ydinprosessien raportointi

Sirpaloitunut tarkastelutapa

- Kustannuksia, panoksia ja laatua tarkkaillaan erillisinä

- Ei trade-off -käsitettä

Integroitunut tarkastelutapa

- Laatua, toimituksia, aikaa ja kustannuksia arvioidaan toisiinsa liittyvinä

- Arvioidaan trade-offeja

Yksilö

- Yksilötason oppiminen

Ryhmä

- Oppiminen organisaatiotasolla

Toiminnan arvioinnin strategisten mittareiden tulisi olla ajantasainen heijastuma yrityksen yleisistä tavoitteista, liiketoimintastrategiasta ja erityistavoitteista. Tämän vuoksi kehitystyön tulee alkaa strategian selventämisellä, ydinprosessien määrittelyllä ja kriittisten menestystekijöiden hakemisella (Developing comprehensive performance indicators 1997). Bierbusse (1999) esittää, että mittareiden kehittämisprosessin tulisi edetä kuvan 7 mukaisesti.

Kuva 7. Mittareiden kehittämisprosessi. (Bierbusse 1999)

Visio. Pitkän aikavälin suunnitelma siitä, mitä yritys haluaa olla, kuinka ja millä perustalla yritys kilpailee. Muodostaa perustan strategia luomiselle

Strategia. Suunnitelma toimintatavoista, yleisnäkemys siitä, kuinka luodaan ja ylläpidetään kilpailuetua

Arvon luomistavoitteet (Value Creation Objectives, VCOs). Ulottuvuudet, joiden kautta yritys luo arvoa.

Kriittiset menestystekijät (Critical Success Factors, CSFs). Asiat, joita tarvitaan menestykselliseen strategian toteuttamiseen.

Mittarit. Taloudellinen tai ei taloudellinen tietoyksikkö, joka tarjoaa merkityksellistä tietoa strategian toteutumisesta ja menestyksestä kriittisten menestystekijöiden suhteen.

Mittareiden itsensä kehittäminen ei ole yksinkertainen prosessi. Toistaiseksi on esitetty vain hyvin harvoja strategisia mittaristoja tai mittaristomalleja, jotka olisivat saavuttaneet laajempaa suosiota maailmalla tai soveltuisivat useimpien yritysten toiminnan arviointiin. Suurimman suosion on saanut Balanced Scorecard, joka esitellään luvussa 4.2. Usein mittariston kehittämisessä on lähdettävä kuitenkin aivan alusta. On mietittävä, kuinka saataisiin kaikki eri toiminnan näkökulmat huomioitua ja silti pysyttäydyttyä mittaristossa, joka ei paisuisi satojen mittarien viidakoksi.

Ihanteellinen strateginen mittaristo on selkeä, sellainen, josta muutamaa mittaria tarkastelemalla saa käsityksen koko toiminnan suunnasta.

Visio

Strategia

Arvon luomis tavoitteet

I

Kriittiset menestystekijät

Ж

Mittarit

Toiminnan arvioinnin kehittämisen keskeisiksi haasteiksi The Society of Management Accountants of Canada (Developing comprehensive performance indicators 1997) listaa seuraavat asiat:

• Tietoisuus toiminnan arvioinnin muuttamistarpeesta

• Ylimmän johdon tuen ja sitoutumisen saavuttaminen

• Yli liiketoimintafunktioiden ulottuvan tuen voittaminen

• Oikean, tuoreen ja käyttökelpoisen datan saaminen

• Uuden seurantajärjestelmän suunnittelun ja kehittämisen vaatimien resurssien takaaminen

• Uusien tunnuslukujen yhdistäminen pitkän aikavälin hyötyyn

• Uuden järjestelmän vaikutusten arviointi 4.2 Balanced Scorecard

Viime vuosikymmenen kehityssuuntana toiminnan arvioinnissa on ollut niin sanotut kokonaisvaltaiset mittaristot, joiden avulla yrityksen toimintaa arvioidaan monesta eri näkökulmasta. Ne sisältävät taloudellisen näkökulman lisäksi esimerkiksi asiakkaisiin, prosesseihin ja työntekijöihin liittyvät ei-taloudelliset mittarit. Tunnetuin näistä laskentatoimen uusista mittaristoista on Balanced Scorecard. (Laitinen 1998a)

Balanced Scorecard (BSC), tasapainoitettu mittaristo on Robert S. Kaplanin ja David P.

Nortonin kehittämä malli, joka ottaa huomioon paitsi taloudellisen näkökulman myös asiakasnäkökulman, liiketoimintaprosessin sisäisen näkökulman sekä kehittymisen ja henkilöstön näkökulman. Malli perustuu kuvan 8 selkeään syy-seuraus-ketjuun. Sen mukaan taloudellinen tulos on seurausta siitä, kuinka asiakkaat näkevät yrityksen.

Asiakkaiden suhtautuminen on taas seurausta siitä, kuinka hyvin yritys on onnistunut sisäisissä liiketoimintaprosesseissaan. Tämä puolestaan on seurausta henkilöstön osaamisesta.

Kuva 8. Balanced Scorecardin taustalla oleva syy-seuraus-ketju Asiakas­

näkökulma Kehittyminen

ja henkilöstö

Sisäiset liike­

toimintaprosessit

Taloudellinen näkökulma Taloudellinen näkökulma mittaa sitä, kuinka hyvin yritys on onnistunut toiminnassaan menneisyydessä. Sitä edeltävät näkökulmat puolestaan heijastelevat sitä, mitkä ovat yrityksen voitontekomahdollisuudet tulevaisuudessa. Kutakin näitä neljää tavoitetta varten kehitetään ryhmä mittareita, joiden avulla voidaan arvioida yrityksen onnistumista kullakin alueella. Mittarit kehitetään aina tapauskohtaisesti ja niiden tulee olla yhteydessä yrityksen strategiaan. Esimerkki mittaristosta on esitetty kuvassa 9.

Kuva 9. Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1993, 136)

Miten lisäämme arvostustamme osakkeen omistajien silmissä?

Miten asiakkaat näkevät meidät?

■ Voitto per työntekijä

Kuinka innovoimme ja opimme luomaan tulevaisuutta?

Asiakasnäkökulma

■ Hintaindeksi

■ Asiakkaiden kannattavuusluku

■ Asiakastyytyväisyysindeksi

■ Markkinaosuus

Taloudellinen näkökulma

■ Pääoman tuottoaste (ROI)

■ Liikevaihto

■ Projektin kannattavuus

■ Voittoennusteen luotettavuus

Kehittymisen ja henkilöstön näkökulma

■ % voitto uusista palveluista

■ Henkilökunnan asennetutkimus

■ Työntekij äaloitteiden määrä

Miten liiketoimintaprosessimme

Liiketoimintaprosessin sisäinen näkökulma

■ Asiakkaalle uhratut tunnit

■ Tarjousten onnistumisaste

■ Uudelleen tehdyn työn osuus

■ T urvallisuusindeksi

Balanced Scorecard on helposti ymmärrettävissä oleva strategisen johtamisen työkalu.

Sen helppokäyttöisyys lienee yksi syy siihen, miksi menetelmä on saavuttanut todella suuren suosion maailmalla. Se myös soveltuu sekä suuriin että pieniin yrityksiin, eikä sen käyttöönotto vaadi välttämättä valtavia resursseja. Menetelmällä on kuitenkin myös epäilijänsä. Hanne Nørreklit (2000) mm. kyseenalaistaa koko syy-seuraus-ketjun toiminnan ja kritisoi sitä, ettei mittaristo ota huomioon aikaulottuvuutta: ”Toisten ponnistelujen vaikutus voi olla melkein välitön toisten taas hyvinkin hidas... Koska niin monet tekijät vaikuttavat tulokseen, saattaa olla vaikea määrittää, koska toimenpiteen aiheuttama taloudellinen tulos ilmenee ja mikä sen vaikutus on.” Nørreklit toteaa Balanced Scorecardin olevan myös hyvin hierarkinen, ylhäältä alas ohjattava malli, jota ei ole helppo juurruttaa dynaamiseen toimintaympäristöön.

4.3 Muita kokonaisvaltaisia mittaristoja

Balanced Scorecardin ohella toinen tunnettu kokonaisvaltainen mittausjärjestelmä on ns. suorituskykypyramidi (Performance Pyramid System, PPS), jonka avulla mittarit voidaan esittää hierarkisesti eri organisaatiotasoilla. Mittarit perustuvat yrityksen visioon ja koskevat liikeyksikkötasolla markkinoita ja taloutta, operatiivisella tasolla asiakastyytyväisyyttä, joustavuutta ja tuottavuutta sekä toimintojen tasolla laatua,

toimituskykyä, läpimenoaikaa ja hukkaa. Taloudellisilla mittareilla on vain pieni osuus, vaikkakin korkealla organisaatiotasolla. Alemmilla tasoilla johtaminen ja ohjaus perustuu pääasiassa ei-taloudellisiin mittareihin. Mittari ston idea on havainnollistettu kuvassa 10. (Lynch & Cross 1995, 64-83 ja Laitinen 1998)

Kuva 10. Suorituskykypyramidi. (Lynch & Cross 1995, 65)

Yksikkö Talous

Markkinat

Prosessi Tuotta­

vuus Asiakas-

tyytyväi­

syys

Joustavuus

Hukka

Toimituskyky Nopeus Ryhmä

Laatu

Suorituskyvyn johtamisjärjestelmät Yksilö

£> Sisäinen tehokkuus Ulkoinen tehollisuus <0

Kokonaisvaltaisten mittareiden joukkoon voidaan laskea myös Erkki K. Laitisen kehittämä integroitu toiminnan mittausjärjestelmä (Integrated Performance Measurement System, IPMS). Tämä järjestelmä koostuu seitsemästä eri mittausulottuvuudesta, jotka ovat syy-seurausketjun välityksellä kytköksissä toisiinsa.

Mittausulottuvuudet tavoitteineen ja esimerkkimittareineen on esitetty kuvassa 11.

Ulottuvuuksista kaksi mittaa ulkoista ja viisi sisäistä liiketoiminnan tehokkuutta.

(Laitinen & Gin Chong 1997, 9-10) Laitisen mallissa painottuu se, että yrityksen suorituskyvyn paraneminen selvästi dynaaminen prosessi. Syy-seuraus-ketju voi muodostaa kierteen, joka johtaa joko yritystä kuristavaan epäonnistumiskierteeseen tai päinvastaiseen onnistumiskierteeseen. (Rantanen & Holtari 1999, 51-53)

Samankaltaisia kokonaisvaltaisia mittaristoja on esitetty myös monia muita. Balanced Scorecard ja suorituskykypyramidi ovat kuitenkin kansainvälisesti tunnetuimmat mittaristot. Suomessa kehitetyistä mittaristoista IPMS on saanut eniten huomiota

osakseen. (Rantanen & Holtari 1999, 61) Tämän tutkielman lopussa esitellään kokonaisvaltainen mittaristo, joka ei ole mikään edellä mainituista vaan sen rakenne on kehitetty täysin yrityksen omista lähtökohdista käsin.

Kuva 11. Integroitu toiminnan mittausjärjestelmä (IPMS) (Laitinen 1996, 27)

Tavoitteet:

Kuinka hyvä on taloudellinen suorituskykymme?

Tavoitteet:

Kuinka hyvä on kilpailukykymme?

Mittarit:

■ Kannattavuuden tunnusluvut

■ Maksuvalmiuden tunnusluvut

■ Vakavaraisuusaste

Mittarit:

■ Kasvuprosentti

■ Markkinaosuus

ULKOISET SUORITUSTEKUÄT

TUOT­

TEET TOIMIN­

NOT

VOITTO KUSTAN­

NUKSET

TUOTANTO­

TEKIJÄT

KILPAILUKYKY TALOUDELLINEN

SUORITUS

SISÄISET SUORITUSTEKUÄT

Tavoite:

Kuinka hyvin allokoimme kustannukset tuotannon tekijöiden kesken?

Tavoite:

Kuinka hyvin huolehdimme tuotanto­

tekijöistä?

Tavoite:

Kuinka hyvin suoritamme avaintoimin­

not tuotanto­

tekijöitä käyttäen?

Tavoite:

Kuinka hyviä tuotteita tuotamme toiminnoil­

lamme nyt ja tulevaisuudessa

?

Tavoite:

Paljonko asiakkaamme maksavat tuotteistam­

me?

Mittarit: Mittarit: Mittarit: Mittarit: Mittarit:

■ Kustannus- ■ Työntekijä- ■ Läpimeno- ■ Asiakas- ■ Tuotteiden

rakenne motivaatio aika tyytyväisyys kannattavuus

tuotanto- ■ Laitteiston ■ Kustannus- ■ Laatu asiakkaittain

tekijöittäin ylläpito tehokkuus ■ Joustavuus ■ Kokonais-

■ Kokonais- ■ Kapasiteetin ■ Prosessin ■ Innovatiivi- voitto

kustannus käyttöaste laatu suus

4.4 Tilastollisia tunnuslukuanalyysimenetelmiä

Koska yksittäisten tunnuslukujen merkitystä saatetaan helposti liioitella, tunnuslukujen keskinäisiä riippuvuuksia voidaan analysoida tilastollisia monimuuttujamenetelmiä käyttäen. Yksinkertaisimpia menetelmiä riippuvuuksien tutkimiseen ovat korrelaatio- ja regressioanalyysit.

Korrelaatioanalyysissa tarkastellaan muuttujien välistä riippuvuutta. Osa tunnusluvuista riippuu toisistaan jo laskentakaavan kautta, mutta riippuvuutta voi olla myös esimerkiksi myynnin ja henkilöstökustannusten välillä, mitä ei voi laskentakaavan kautta selittää. Regressioanalyysissä tarkastellaan usean muuttujan suhdetta yhteen.

Siinä pyritään löytämään malli, jossa yhtä muuttujaa selitetään muilla muuttujilla. Myös erilaisilla monimuuttujamenetelmillä kuten ryhmittely-, pääkomponentti- ja faktorianalyysilla voidaan mittarointiin luoda sisältöä. Ryhmittelyanalyysia ja sen käyttöä on esitelty kappaleessa 4.6. Myös DEA-menetelmä kuuluu tilastollisten tunnuslukuanalyysien joukkoon. DEA-menetelmää on selitetty tarkemmin seuraavassa kappaleessa 4.5.

4.5 DEA - Data Envelopment Analysis

Tehokkuuden arvioinnissa keskeistä on tarkastella, kuinka erilaisia käytettävissä olevia panoksia käytetään haluttujen tuotosten aikaansaamiseen. Tarkoituksena on myös paljastaa tehottomuuden syyt. DEA-menetelmä (Data Envelopment Analysis) soveltuu tehokkuuden arvioimiseen silloin, kun arvioitavia yksikköjä on useita ja ne ovat keskenään samankaltaisia. Tuloksien luotettavuus paranee yksiköiden lukumäärän kasvaessa. DEA-menetelmässä panoksina voivat olla esimerkiksi tehdyt työtunnit, myyntineliöt, varastot ja tavarantoimittajien määrä. Tuotoksia voivat vastaavasti olla asiakkaiden määrä, asiakastilausten määrä, myyntikate ja liiketulos. Tavoitteena on esimerkiksi selvittää, mitkä yksiköt saavat pienimmillä toimittajamäärillä aikaan suurimmat myyntivolyymit.

DEA:n kehittäjät Games, Cooper ja Rhodes määrittelevät yksikön olevan 100 prosenttisesti tehokas, kun mitään sen tuotosta ei voida lisätä lisäämättä vähintään yhtä panosta tai vähentämättä toista tuotosta, ja kun mitään sen panosta ei voida vähentää

vähentämättä vähintään yhtä tuotosta tai lisäämättä toista panosta (Norman & Stoker 1991 ,15). Koska tämän määritelmän perusteella on kuitenkin vaikeaa määrittää, milloin yksikkö todella on tehokas, Camer, Cooper ja Rhodes kehittivät vaihtoehtoisen määritelmän DEA-tehokkuudelle. Sen mukaan yksikkö on tehokas, kun mikään sen panoksista tai tuotoksista ei osoita tehottomuutta verratessa toiseen vertailukelpoiseen yksikköön (Norman & Stoker 1991 ,15). Matemaattisesti tämä voidaan ilmoittaa seuraavasti:

Yksikkö on tehokas jos ja vain jos 3 äärellisenä painot Цк>0, k=l,2,3,...,p ja v¡>0, i=l,2,3,...,p siten että

/ЛукО

--- = max j

^ ViXiO

M

m= kunkin yksikön käyttämien panosten lukumäärä p= kunkin yksikön tuottamien tuotosten lukumäärä Xjj= jinnen yksikön käyttämä määrä i:ttä panosta j= 1,2,3,...,n ja n= arvioitavien yksiköiden lukumäärä

Jos yksikkö ei kuitenkaan ole tehokas ja halutaan tietää, kuinka tehokas se on suhteessa tehokkaisiin yksiköihin, ongelma voidaan esimerkiksi formuloida siten, että maksimoidaan painotettua yksikön tuotosten ja panosten suhdetta ehdolla, että kyseisillä painokertoimilla tuotosten ja panosten suhde ei millään yksiköllä saa olla enempää kuin yksi (panossuuntautunut malli). Haetaan siis kyseiselle yksikölle kaikkein edullisinta painojoukkoa, niin että se näyttäisi mahdollisimman tehokkaalta.

Matemaattisesti tämä voidaan formuloida seuraavasti:

JUkykO

max ho = —--- , siten että 2»i*o

--- < 1, j = 1,2,3,,..., n lv*»

¡=1

|xkVi>e, k=l,2,3,...,p; i=l,2,3,...,m ja e>0

Ê

У, ViXij

1=1

, missä

Vaihtoehtoisesti voidaan tietysti minimoida panosten suhdetta tuotokseen ehdolla, että se on kaikilla yksiköillä suurempi kuin yksi (tuotossuuntautunut malli). (Joro ym. 1995, 2-3)

Tehokkaiden yksikköjen löytämisen lisäksi pyritään löytämään yksiköt, jotka käyttävät resursseja täystehoisesti, mutta ”väärään asiaan”. Täystehokkaalla yksiköllä tarkoitetaan sitä, että mikään muu yksikkö ei tuota vähintään samaa määrää samoja tuotoksia vähemmillä panoksilla (tekninen tehokkuus). Resurssien käytöllä väärään asiaan taas tarkoitetaan sitä, että yksikköä arvostettaisiin enemmän, jos se tuottaisi tuotoksiaan erilaisissa määräsuhteissa (allokatiivinen tehokkuus). (Coelli ym. 1998, 134) Matemaattisessa formuloinnissa painokertoimille voidaan antaa rajoitteita allokatiivisen tehokkuuden lisäämiseksi. Esimerkiksi rajoite Цз>Ц⁴ tarkoittaisi, että tuotos 3 on tärkeämpi kuin tuotos 4, ja sen painokerroin on siksi oltava suurempi kuin tuotoksella 4.

DEA-menetelmän panos-tuotos-tunnuslukujen perusteella voidaan luoda myös uusia tehokkuusmittareita. Kuvassa 12 on esitetty, kuinka Huju ja Siljamäki ovat käyttäneet erilaisia tehokkuuden mittareita eräässä logistiikkayrityksessä.

Kuva 12. Tehokkuuden mittarit (Huju, Siljamäki 1999)

VALIKOIMAN MARKKINATEHO

VALIKOIMAN MARKKINATEHO VALIKOIMAN

MARKKINATEHO

KOKONAISTEHO

VALIKOIMA- HANKINTA-

TEHO v - VARASTON ;

KUSTANNUSTEHO TEHOKKUUDEN MITTARIT

MARKKINATEHO

SISÄINEN TEHO

PANOKSIA:

• VARASTOKULUT

• VARASTON ARVO

• NIMIKKEIDEN LKM

• TOIMITTAJAT

TUOTOKSIA:

• ASIAKKAAT

• MYYNTI

• MYYNTIKATE

• KATE * KIERTO

Kuvassa 12 valikoiman markkinateho mittaa, mitkä yksiköt saavat pienimmillä nimikemäärillä aikaan suurimmat asiakas- ja myyntikertymät. Varastoinnin markkinateho mittaa, mitkä yksiköt saavat pienimmillä varastoilla aikaan suurimmat asiakas- ja myyntikertymät. Toimittajien markkinateho mittaa, mitkä yksiköt vaavat pienimmillä toimittajamäärillä aikaan suurimmat myyntivolyymit ja parhaat