KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA
JOHTAMISEN YKSIKKÖ
Anna Matinmikko
TUOKO PELKKÄ RAHA ONNEA?
ERI SUKUPOLVIEN NÄKEMYKSET PALKITSEMISESTA
Johtaminen ja organisaatiot Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma
Pro gradu -tutkielma
VAASA 2016
SISÄLLYSLUETTELO sivu
TIIVISTELMÄ 7
1. JOHDANTO 9
1.1 Tutkimuskysymykset ja tavoite 10
1.2 Tutkimuksen rakenne 12
2. PALKITSEMINEN 13
2.1 Kokonaispalkitseminen 13
2.2 Aineellinen palkitseminen 15
2.2.1 Peruspalkka 15
2.2.2 Tulopalkka 17
2.2.3 Muut aineelliset palkkiot 18
2.3 Aineeton palkitseminen 20
2.3.1 Palaute ja arvostus 20
2.3.2 Kehitysmahdollisuudet 21
2.3.3 Osallistumismahdollisuudet 22
2.3.4 Työhön liittyvä palkitseminen 23
2.4 Palkitsemisen toimivuus ja esimiestyö 23
2.5 Palkitsemiseen liittyvä motivaatio 28
2.6 Yhteenveto 30
3. SUKUPOLVET TYÖELÄMÄSSÄ 31
3.1 Yleistä sukupolvista 31
3.2 Baby Boomers 33
3.3 X-sukupolvi 35
3.4 Y-sukupolvi 37
3.5 Eri sukupolvet 43
3.6 Yhteenveto 46
4. TUTKIMUSMENETELMÄT 47
4.1 Tutkimusmetodologia 47
4.2 Aineistonkeruu 48
4.3 Aineiston analyysi 50
4.4 Reliabiliteetti ja validiteetti 52
5. TUTKIMUKSEN TULOKSET 53 5.1 Vastaajien tyytyväisyys nykyiseen palkkatasoonsa 53
5.2 Aineellinen palkitseminen 55
5.2.1 Palkka 55
5.2.2 Tulospalkkio 59
5.2.3 Muut aineelliset palkkiot 62
5.3 Aineeton palkitseminen 68
5.3.1 Palaute 68
5.3.2 Arvostus 71
5.3.3 Kehitysmahdollisuudet 74
5.3.4 Työhön liittyvä palkitseminen 76
5.4 Yhteenveto 80
6. JOHTOPÄÄTÖKSET 82
6.1 Keskeisimmät tutkimustulokset 82
6.2 Loppupäätelmät ja tutkimuksen rajoitukset 88
6.3 Jatkotutkimusehdotukset 89
LÄHDELUETTELO 90
LIITTEET
Liite 1. Tutkimuslomake 96
KUVIO JA TAULUKKOLUETTELO sivu
KUVIOT
Kuvio 1: Palkitsemisen kokonaisuus 14
(Hakonen ym. 2005: 20)
Kuvio 2. Palkitsemisjärjestelmän yhteensopivuus ja toimivuus organisaatiossa 26 (Kauhanen 2010: 94)
Kuvio 3. Palkan vaikutus motivaatioon 57
Kuvio 4. Tulospalkkion vaikutus motivaatioon 60
Kuvio 5. Muiden rahallisten palkkioiden vaikutus motivaatioon 62
Kuvio 6. Etujen vaikutus motivaatioon 66
Kuvio 7. Palautteen saamisen merkitys motivaatioon 69 Kuvio 8. Arvostuksen saaminen työyhteisössä ja sen vaikutus motivaatioon 72 Kuvio 9. Kehitysmahdollisuuksien vaikutus motivaatioon 75 Kuvio 10. Työtehtävien sisällön vaikutus motivaatioon 78
TAULUKKOLUETTELO
Taulukko 1. Eri sukupolville tyypilliset piirteet työelämässä ja heitä motivoivat 44 palkitsemiskeinot.
Taulukko 2. Vastaajien koulutustausta 49
Taulukko 3. Vastaajien prosenttimääräiset vastaukset eri palkitsemiskeinoihin 80
_______________________________________________________________
VAASAN YLIOPISTO
Kauppatieteellinen tiedekunta
Tekijä: Anna Matinmikko
Tutkielman nimi: Tuoko pelkkä raha onnea? -Eri sukupolvien näkemykset palkitsemisesta.
Ohjaaja: Susanna Kultalahti Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri Oppiaine: Johtaminen ja organisaatiot Aloitusvuosi: 2011
Valmistumisvuosi: 2016 Sivumäärä: 97
______________________________________________________________________
TIIVISTELMÄ
Palkitsemisella on tärkeä merkitys yritykselle ja sen työntekijöille. Palkitsemisella pysty- tään esimerkiksi vaikuttamaan työntekijöiden sitoutumiseen ja parempaan suoritusky- kyyn, mikä on usein sidoksissa yrityksen menestykseen. Työntekijöiden motivaatio liit- tyy myös vahvasti palkitsemiseen. Esimiehillä ja johdolla on tärkeänä tehtävänä tuntea eri palkitsemisjärjestelmät ja osata käyttää niitä oikein. Tällä hetkellä organisaatiossa työskentelee kolme eri sukupolvea, joilla on omat erityispiirteensä työelämään liittyen.
Y-sukupolvea pidetään kärsimättöminä, yksilöllisinä ja sitoutumattomina työntekijöinä, jotka kaipaavat esimieheltään huomiota. X-sukupolvi taas kyynisinä ja itsekeskeisinä, joille omat tavoitteet saattavat olla tärkeämpiä, kuin yrityksen tavoitteet. Baby Boomers nauttii työnteosta ahkerasta työnteosta ja on todella sitoutunut organisaatioon.
Tutkimuksen tavoitteena on tutkia palkitsemista työntekijä lähtöisesti. Ensinäkin tarkoi- tuksen on saada kokonaiskuvaa palkitsemisesta ja sen monimuotoisuudesta. Tavoitteena on tutkija kuina työntekijät kokevat palkitsemisen ja onko siinä jotakin parannettavaa.
Tarkoituksena on myös tutkia löytyykö eri sukupolvien välillä eroja mitkä palkitsemis- keinot he kokevat motivoivina. Tutkimus on kvalitatiivinen ja aineistonkeruu on toteu- tettu lähettämällä puolistrukturoitu kyselylomake vastaajille.
Tuloksien avulla voidaan todeta, että aineettoman ja aineellisen palkitsemisen käyttö yh- dessä tuo parhaimpia tuloksia motivaation kannalta. Parannusehdotuksina nykyiseen pal- kitsemiseen liittyen vastaajat toivovat enemmän oikeudenmukaisuutta sekä tavoitteiden ja palkitsemisjärjestelmien selkiyttämistä. Oikeudenmukaisuus on erityisesti mukana koko ajan palkitessa. Palautetta ja arvostusta toivotaan myös enemmän hyödynnettävän.
Sukupolvien välillä on pieniä eroja palkitsemiseen liittyen. Y-sukupolvi kaipaa erityisesti arvostusta ja palautetta. X-sukupolvi toivoo taas mielekkäitä työtehtäviä ja rahallista pal- kitsemista. Baby Boomersille tärkeitä ovat myös työtehtävät sekä kehitysmahdollisuudet ja arvostuksen kokeminen.
_____________________________________________________________________
AVAINSANAT: Palkitseminen, Y-sukupolvi, X-sukupolvi, Baby Boomers
1. JOHDANTO
Vielä 1900-luvun alussa ja puolivälissä uskottiin, että raha on ensisijaisesti työntekijöiden motivaation lähteenä. Tällöin paljon palkkaa saavat olisivat olleet motivoituneimpia ja onnellisimpia työntekijöitä (Latham & Ernst 2006). Voidaankin miettiä olisitko onnelli- nen ja motivoitunut työntekijä, jos palkka olisi ainut palkitsemiskeino työssäsi. Tekisit esimerkiksi itselle tylsää työtä vuodesta toiseen ilman kehitysmahdollisuuksia tai esimie- hen palautetta, mutta palkkasi olisi korkea. Onkin huomattu, että raha ei voi olla ainut keino motivoida työntekijöitä. Työntekijöiden motivaation lähteenä on paljon muutakin kuin vain rahalliset suoritukset, mutta rahalliset suoritukset ovat tietysti yksi osa listä mo- tivaatiota. Harva sitä suostuisi palkattakaan työskentelemään.
Työntekijöiden motivaatioon liittyvät sekä aineelliset että aineettomat palkitsemisen kei- not, joilla motivaatiota ja työsuoritusta saadaan parannettua. Aineellista palkitsemista ovat esimerkiksi seuraavat: peruspalkka, bonukset, tulospalkat, tavaralahjat, keksijäpalk- kiot ja erilaiset työnantajan tarjoamat edut. Aineeton palkitseminen käsittää taas muun muassa palautteen, sosiaalisen arvostuksen, kehitys- ja vaikutusmahdollisuudet. Yrityk- sien tuleekin muistaa käyttää kumpaankin palkitsemiskeinoa palkitessaan henkilöstöään.
On huomattu esimerkiksi, että onnelliset työntekijät ovat myös tehokkaampia työnteki- jöitä.Tehokkuuden lisäksi palkitsemisella voidaan vaikuttaa myös työhyvinvointiin sekä tuotteiden että palveluiden laatuun. (Latham & Ernst 2006; Peterson & Luthans 2006;
Moisio, Lempiälä & Haukola 2009: 34–35.)
Palkitsemisen suosio onkin kasvanut viime vuosikymmenien aikana myös Suomessa.
Yrityksissä on huomattu palkitsemisen tuomat monet hyödyt yritykselle itselleen sekä sen työntekijöille. Esimiehen ja johdon onkin tärkeä tuntea eri palkitsemiskeinoja ja tietää mitkä palkitsemiskeinot ovat työntekijöiden mielestä tehokkaita. Palkitsemisella on mo- nia positiivisia vaikutuksia, jos sitä osataan käyttää oikein. Palkitsemisen tehtävänä voi- daan lyhyesti sanottuna nähdä: uusien työntekijöiden houkutteleminen yritykseen, heidän pitäminen siellä sekä heidän motivoiminen parempiin työsuorituksiin. (Hakonen, Hako- nen, Hulkko & Ylikorkala 2005: 14–15.)
Toivotavatko kaikki työntekijät sitten samanlaisia palkitsemiskeinoja, vai löytyykö eroja sukupolvien välillä. Sitä tässä tutkimuksessa selvitetään. Kaikilla sukupolvilla on omat erityispiirteensä työelämään liittyen. Tämän tutkielman pääteemana sukupolvista on Y- sukupolvi, joka käsittää vuosina 1979–1994 tai joidenkin määritelmien mukaan vuoteen
2000 asti syntyneet henkilöt (Smola & Sutton 2002; Arsenault 2004). Y-sukupolvi on kiinnostava tällä hetkellä, koska he ovat kohta suurin sukupolvi työelämässä, kun van- hemmat sukupolvet siirtyvät eläkkeelle (Leivo, Mutanen & Nieminen-Sundell 2009).
Kaikki Y-sukupolvelaisista eivät ole vielä työelämässä, vaan esimerkiksi opiskelevat, osa taas ollut jo jonkin aikaa työelämässä. Tämä nuori sukupolvi kaipaa vapautta ja jousta- vuutta sekä työn että vapaa-ajan välillä. Työtä ei pidetä enää nykyisin kunniana vaan ar- vostetaan enemmän vapaa-aikaa. Heille ominaisia piirteitä on myös kärsimättömyys, kor- kea teknologinen osaaminen ja he vaativat esimieheltään aikaa ja huomiota. Y-sukupol- ven edustaja saattavat vaihtaa herkästi työpaikkaa, joten yritykset saattavat joutua mietti- mään, miten heitä saisi sitoutettua. (Alasoini 2009.) Sitoutumattoman Y-sukupolven edustajan saa pysymään paremmin organisaatiossa, jos heille tarjotaan erilaisia mahdol- lisuuksia, urapolkuja ja verkostoja. Näiden lisäksi itse työtehtävillä on suuri merkitys (Cran 2013; Jorgensen 2003).
Y-sukupolvea edeltäviin sukupolviin kuuluvat X-sukupolvi ja Baby Boomersit. X-suku- polveen kuuluvat vuosien 1965–1979 välillä syntyneet (Vesterinen 2013). Tälle sukupol- velle on tyypillistä se, etteivät he halua seurata vanhempiensa jalanjälkiä, vaan haluavat löytää tasapainon työn ja omien tarpeidensa välille (Jorgensen 2003). Tyypillistä on myös kilpailun halu, monimuotoisien organisaatioiden arvostaminen ja valmius muutoksiin.
Baby Boomersit edustavat toisen maailmansodan jälkeen, alkaen vuosien 1940–1945 vä- lillä syntyneistä ja päättyen aina 1960–1964, syntyneisiin henkilöihin (Smola & Sutton 2002.) Baby Boomerseille työnteolla on tärkeä merkitys, se on asia joka tuo kunniaa ja arvostusta heidän elämäänsä. He ovat todella sitoutuneita organisaatioon, jossa työsken- televät. Osa Baby Boomerseista on saattanut työskennellä lähes koko elämänsä yhden työnantajan parissa. (Jorgensen 2003.)
1.1 Tutkimuskysymykset ja tavoite
Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia palkitsemista työntekijä lähtöisesti. Työntekijöitä jaotellaan heidän syntymävuotensa perusteella eri sukupolviin. Aikaisempien tutkimuk- sien perusteella eri sukupolvilla on omat erityispiirteensä työelämässä. Tutkimusten pe- rusteella Y-sukupolvea kuvailtu yhteistyökykyiseksi ja haluiseksi, sosiaaliseksi, optimis- teiksi ja yksilöllisiksi jotka arvostavat vapaa-aikaa sekä työn joustavuutta. He kaipaavat jatkuvaa huomiota esimiehiltään palautteiden ja tunnustuksien muodossa. He kyseen- alaistavat ja saattavat herkästi vaihtaa työpaikkaa mieluisammaksi. (Jorgensen 2003;
Crumpacker & Crumpacker 2007.) X-sukupolvea pidetään taas itsekeskeisinä ja itsenäi- sinä työntekijöinä. He ovat kyynisiä ja haluavat oikeuden mukaisen, mahdollisesti myös korkean, palkan. Ylennyksiä odotetaan nopeasti, mutta työ ei ole heillekään enää niin tärkeässä roolissa elämässä. Baby Boomersit saattavat olla vaatimattomampia kuin nuo- remmat sukupolvet ja heitä kuvaillaan tunnollisiksi sekä yritykseen sitoutuneiksi työnte- kijöiksi. He ovat motivoituneita ja ahkeria, jotka arvostavat myös tiimityöskentelyä.
(Smola & Sutton 2002; Yu & Miller 2005.) Aikaisemmissa tutkimuksissa löydettyjen erojen perusteella, tässä tutkimuksessa oletetaan eri sukupolvien kokevan myös palkitse- misen hieman eri tavoin. Eri palkitsemiskeinojen siis oletetaan motivoivan erilailla näitä kolmea sukupolvea. Tarkoituksena on tarkastella sekä aineetonta että aineellista palkitse- mista ja tutkia löytyykö eroja kuinka työntekijät kokevat nämä. Tutkimuksessa luodaan myös kokonaiskuvaa palkitsemisjärjestelmästä ja yritetään löytää sopivaa palkitsemisjär- jestelmää eri sukupolville. Tutkimuksen tavoitteisiin pyritään vastaaman tutkimuskysy- myksien avulla.
Tutkimuskysymyksiä ovat:
1. Millaista palkitsemista työntekijät pitävät motivoivana?
2. Löysivätkö vastaajat parannettavaa palkitsemisestaan?
3. Löytyykö Y-sukupolven ja muiden sukupolvien (X-sukupolven ja Baby Boomersien) vä- lillä eroja millainen palkitseminen on heidän mielestään motivoivaa?
Tutkimuskysymyksiin etsitään vastauksia yksilönäkökulmasta. Tarkoituksena on, että työntekijät saavat kertoa heidän näkökulmansa palkitsemiseen. Tutkimus toteutettiin net- tikyselylomakkeelle, johon eri-ikäiset ja taustaiset henkilöt vastasivat. Tutkimusmenetel- mänä on laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus, koska siinä tutkittavien oma ääni pääsee paremmin esille. Tutkimusote on osittain narratiivinen, jotta työntekijät saavat kertoa omin sanoin kokemuksensa, jostakin palkitsemistilanteesta.
1.2 Tutkimuksen rakenne
Luvut kaksi ja kolme tarjoavat teoreettisen viitekehyksen tutkimukselle. Luvut painottu- vat aikaisempiin tutkimuksiin aiheista ja niiden avulla saadaan kokonaiskuva palkitsemi- sesta sekä eri sukupolvista. Luvussa kaksi käsitellään eri palkitsemisen keinoja, tuodaan esille aineellinen sekä aineeton palkitseminen. Kummastakin palkitsemiskeinosta esitel- lään yleisempiä palkitsemistapoja, joita yrityksissä voidaan käyttää. Luvussa esitellään myös esimiehen roolia ja palkitsemisen toimivuutta. Luvun lopussa tuodaan esille vielä lyhyesti yleisiä motivaatioteorioita, jotka auttavat ymmärtämään motivaation muodostu- mista. Motivaatio liittyy vahvasti palkitsemiseen ja on hyvä ymmärtää hieman motivaa- tion muodostumista. Luvussa kolme esitellään teorialukujen toinen puoli, eri sukupolvet.
Tässä luvussa esitellään Y-sukupolvi, X-sukupolvi sekä Baby Boomersit. Luvussa tuo- daan esille näille sukupolville tyypillisiä piirteitä ja millaisia erityispiirteitä heillä on työ- elämään ja palkitsemiseen liittyen. Luvun pääteemana, kuten koko tutkielmassa, on Y- sukupolvi.
Neljännessä luvussa esitellään tutkimuksen toteutusta. Luvussa esitellään ensiksi meto- dologisia valintoja ja esitellään tarkemmin kvalitatiivista tutkimusta. Luvussa esitellään myös kuinka aineisto on kerätty tähän tutkimukseen. Luvun lopussa esitellään vielä ai- neiston analyysitapoja sekä tutkimuksen reliabiliteettia ja validiteettia.
Viidennessä luvussa esitellään tutkimuksen keskeisimmät tulokset, jotka on saatu haas- tatteluista kerättyä. Tutkimuksen tulokset esitellään eri palkitsemistapojen alle jaoteltuna aineelliseen ja aineettomaan palkitsemiseen. Vastaukset on vielä jaettu eri sukupolviin, jotta mahdolliset erot voitaisiin havaita. Viimeisessä eli kuudennessa luvussa tuodaan esille johtopäätökset tutkimuksen keskeisimmistä tuloksista ja teoriasta. Viimeisen luvun lopussa tarkastellaan vielä tutkimuksen rajoituksia, sekä tuodaan esille jatkotutkimuseh- dotus aiheelle.
2. PALKITSEMINEN
Palkitsemisen suosio Suomessa on kasvanut vauhdilla viime vuosikymmenien aikana.
Syitä siihen on useita. Ensinäkin ihmisillä on usein taipumusta tehdä asioita, joita kokevat palkitseviksi. Ei ole siis yhdentekevää millaisia palkitsemisjärjestelmiä sekä valtaa yri- tyksissä käytetään. Esimiehillä ja johdolla on tärkeänä tehtävänä tuntea eri palkitsemis- järjestelmät ja osata käyttää niitä oikein. (Hakonen ym. 2005: 14–15.) Palkitsemiseminen tulisikin nähdä kaikissa yrityksissä tärkeänä osana heidän toimintaansa, koska sillä pys- tytään vaikuttamaan moniin eri asioihin. Palkitsemisella pystytään esimerkiksi vaikutta- maan työntekijöiden sitoutumiseen ja parempaan suorituskykyyn, mikä on usein sidok- sissa yrityksen menestykseen. Työntekijöiden motivaatio liittyy myös vahvasti palkitse- miseen. (Jenkins, Mitra, Gupta & Shaw 1998.) Palkitsemisella voidaan myös vaikuttaa esimerkiksi työhyvinvointiin sekä tuotteiden ja palveluiden laatuun (Moisio ym. 2009:
34–35).
Tässä luvussa esitellään ensiksi yleisiä asioita palkitsemisesta, jonka jälkeen tarkemmin eri palkitsemistapoja: aineellinen ja aineeton palkitseminen sekä niiden erot. Näiden jäl- keen tarkastellaan vielä palkitsemisjärjestelmän toimivuutta sekä haasteista. Tämän luvun lopussa tuodaan esille yleisempiä motivaatioteorioita, koska palkitsemisella on vaikutusta henkilöstön motivaatioon.
2.1 Kokonaispalkitseminen
Perinteisesti palkitsemisen tehtävänä voidaan nähdä: uusien työntekijöiden houkuttele- minen työskentelemään yritykseen, heidän pitäminen siellä sekä heidän motivoiminen parempiin työsuorituksiin. Palkitseminen voidaan määritellä karkeasti siten, että se sisäl- tää kaikki työntekijöiden mielestä palkitsevat asiat, joihin työnantaja pystyy vaikutta- maan. Onnistunut palkitseminen on kaikkien sidosryhmien edunmukaista. (Moisio ym.
2009: 34–35; Hakonen ym. 2005:16, 19.)
Organisaatioilla voi olla käytössä monia erilaisia palkitsemisjärjestelmiä. Palkitseminen voidaan jaotella karkeasti kahteen eri luokkaan, aineettomaan sekä aineelliseen palkitse- miseen. Aineellista palkitsemista on esimerkiksi työntekijän palkka, tulospalkkiot, osak- keet ja erilaiset edut. Aineetonta palkitsemista taas on esimerkiksi palaute, kehitysmah- dollisuudet, arvostus ja työn sisältö. Perinteisimmillään palkitsemista on ollut työntekijän
työsuhteeseen kuuluva peruspalkka, joka saattaa muodostua eri osista, kuten kiinteästä palkasta sekä erilaisista lisistä. Erilaiset palkitsemistavat yrityksissä muodostavat palkit- semisen kokonaisuuden (Kuvio 1). (Moisio ym. 2009: 34–35.)
Kuvio 1: Palkitsemisen kokonaisuus. (Hakonen ym. 2005: 20).
Yllä olevaa mallia palkitsemisesta on käytetty menestyksellisesti useissa erikokoisissa organisaatioissa. Palkitsemisen kokonaisuus koostuu erilaisista palkitsemistavoista, joilla yritys pyrkii palkitsemaan tiettyihin henkilöstöryhmiin kuuluvia henkilöitä. (Hakonen 2005: 20–21, 29).
Palkitsemistutkimuksissa on huomattu sekä aineellisella että aineettomalla palkitsemi- sella on positiivinen vaikutus työntekijän toimintaan. Yrityksien tuleekin käyttää kum- paankin palkitsemiskeinoa palkitessaan henkilöstöään, kuten kuvassa esitetään. (Peterson
& Luthans 2006.) Esimerkiksi Jenkinsin ym. (1998) palkitsemistutkimuksessa käy ilmi, että rahallinen palkitseminen on nähty usein olevan yhteydessä parempiin tuloksiin niin yksilö kuin organisaatiotasollakin. Heidän empiirisessä tutkimuksessa aineellisella pal-
Peruspalkka
Tulospalkka
Edut
Aloitepalk- kiot
Erikoispalk- kiot
Mahdollisuus kehit- tyä, koulutus, työn-
sisältö
Arvostus, palaute työstä
Mahdollisuus vaikuttaa, osallis-
tumine
Työsuhteen py- syvyys, työajan
järjestelyt
kitsemisella saavutettiin korkeampi tuottavuus, mutta ei korkeampaa laatua. Toisessa pal- kitsemistutkimuksessa työntekijöiden tehokas johtaminen sekä työntekijöiden hyvinvoin- tiin panostaminen johtivat parempaan tulokseen sekä tuottavuuteen (Oliver 1998). Stja- kovic & Luthansin (2001) tutkimuksessa rahalla, palautteella sekä sosiaalisella tuella oli merkittävä yhteys työntekijän parempaan tuottavuuteen.
2.2 Aineellinen palkitseminen
Aineellinen palkitseminen sisältää monia erilaisia palkitsemismuotoja esimerkiksi suorat rahalliset suoritukset, tavaralahjat, osakkeet, vapaat ja maksetut lomat. Yhteistä aineelli- selle palkitsemiselle on, että ne ovat jollakin tapaa sidoksissa rahaan ja maksaa yritykselle jotakin. (Stajkovic & Luthans 1997.) Tässä alakappaleessa esitellään ensiksi kaikkein yleisin palkitsemistapa, peruspalkka. Peruspalkan jälkeen esitellään tulospalkkaus, joka on myös monen yrityksen käytössä. Luvun lopussa esitellään vielä muutamia aineellisia palkitsemistapoja, joita yrityksissä käytetään.
2.2.1 Peruspalkka
Tutkimuskirjallisuudessa on jo vuosikausien ajan pidetty rahallista palkkaa yhtenä tehok- kaana motivaation lisääjänä (Peterson & Luthans 2006). Rahallinen palkan suosio, perus- tuu ensinäkin sen helppoon vaihtoon. Rahalla ihmiset pystyvät ostamaan itsellensä halu- amiaan sekä tarvitsemiaan palveluita ja hyödykkeitä. (Stajkovic & Luthans 1997.) Työn- tekijän palkka voi olla kokonaan esimerkiksi tehtävän vaativuuteen perustuva taikka eri yhdistelmiä osista, joilla on erilaisia perusteita (Moisio ym. 2009: 36). Työntekijät usein muodostavat palkkansa perustella käsityksen siitä, kuinka ovat työssään onnistuneet ja mikä heidän asemansa on työyhteisön sisällä (Hakonen ym. 2005: 69).
Suomessa peruspalkkaustapoja on esimerkiksi aika-, urakka-, ja palkkiopalkka. Aika- palkka käsittää työssäolo ajan palkan eli esimerkiksi kuukausipalkan tai tuntiperusteisen palkan. Aikapalkka voi jakaantua kiinteään sekä muuttuvaan palkanosaan. Muuttuva pal- kan osa on vanhoissa palkkausjärjestelmissä ollut iän tai palveluvuosien perusteella kas- vava. Nykyisin kuitenkin käytetään enemmän henkilön pätevyyttä kuin työskentelyvuo- sia. Urakkapalkka perustuu työntekijän työskentelyyn. Urakkapalkka voi perustua koko- naan aikaansaannokseen tai kiinteään osaan sekä muuttuvaan osaan. Palkkiopalkkaan kuuluvat esimerkiksi myyjillä usein käytetyt provisiopalkat. (Hakonen ym. 2005: 70–72.)
Palkan suuruus useilla aloilla määräytyy työehtosopimuksessa, jossa esitetään vähim- mäispalkka. Palkka voi olla aina suurempi, mutta ei pienempi. (SAK 2012.) Jos työsuh- teeseen ei sovelleta mitään työehtosopimusta, tulee työnantajan maksaa palkkaa, joka on työhön nähden tavanomainen sekä kohtuullinen. Naisille ja miehille tulee tasa-arvolain mukaan maksaa samaa palkkaa samanarvoisesta työstä. (Finlex 2015a.)
Henkilökohtainen palkanosa voi liittyä henkilön pätevyyteen, rooleihin ja osaamiseen.
Rooleihin perustuva palkanosa voidaan esimerkiksi liittää urapolkuihin, jota edetessä palkka kasvaa. Pätevyyttä arvioitaessa voidaan esimerkiksi pisteyttää työntekijän päte- vyys suhteessa työtehtävään, jossa työskennellään. Arvioijana näissä toimii useimmiten esimies. Arviointien kohteena voivat olla esimerkiksi työtulos, vastuullisuus ja yhteistyö- taidot. Näitä muuttujia arvioidaan pisteillä, joilla on kytkentä palkkaan. (Hakonen ym.
2005: 89, 100–104.)
Henkilökohtainen palkanosan perusteena voi olla myös osaamisperusteisen palkkaus.
Jossa palkka kasvaa, kun opitaan uutta työtehtävässä tarvittavaa osaamista. Ajatuksena tässä on, että palkanosan perusteena ovat työntekijän osaaminen ja taidot. Työtehtävän ei itsessään tulisi olla pelkästään palkan peruste. Jos työntekijän palkka perustuu vain hänen työtehtäväänsä eikä osaamiseen, ei rohkaista työntekijöitä kehittämään työtehtävässä tar- vittavia osaamista ja taitoja. Osaamisperusteisen palkan perusteena ovat työntekijän ny- kyiset kyvyt sekä taidot. Haasteena osaamisperusteisessa palkassakin on, kuinka pysty- tään parhaiten arvioida yksilön kykyjä ja osaamista. Lawlerin (1993) mukaan työntekijän esimies tai johtotehtävissä työskentelevä henkilö ei useissa tilanteissa ole paras arvioi- maan suoraan työntekijän osaamista. Erilaisten arviointiasteikkojen, testien ja teknisten arviointijärjestelmien kautta pystytään paremmin arvioimaan työntekijän osaaminen. Esi- miesten tehtävänä olisi tällöin datan kerääminen työntekijöiden osaamisesta sekä tai- doista ja tätä kautta arvioida osaamisen tasoa. (Lawler 1993, 2000.)
Yksinkertaisimmillaan palkan on uskottu motivoivan ja sitouttavan sekä vahvistavan työntekijöiden toimintaa (Peterson & Luthans 2006). Lawlerin (2000) mukaan palkan us- kotaan motivoivan silloin, kun työntekijöiden toiminnalla sekä merkittävällä palkan osalla on selvä yhteys. Huonolla suunnittelulla saatetaan kuitenkin epäonnistua liittämään palkka sekä työntekijän toiminta yhteen, jolloin toiminnan motivointi ei onnistukaan.
2.2.2 Tulospalkka
Tulospalkkauksessa maksetaan työntekijän suoriutumisesta, jotka liittyvät yrityksen ta- voitteisiin sekä mittareihin (Moisio ym. 2009: 36). Suoriutumista mitataan tietyn ajanjak- son aikana (Lawler 1993). Tulospalkkauksessa palkitaan työntekijöitä, jos he saavuttavat tai ylittävät asetetut tavoitteet. Tulospalkkaa voidaan käyttää peruspalkan lisänä, mutta sitä maksetaan usein harvemmin kuin peruspalkkaa. Tulospalkaksi luetaan voitto- ja tu- lospalkkiot, voitonjakoeriä sekä erilaisia osakepohjaisia palkitsemisjärjestelmiä. Osake- pohjaisia palkitsemisjärjestelmiä ovat esimerkiksi työsuhdeoptiot, jossa yritys antaa työn- tekijälle option eli, mahdollisuuden ostaa tiettynä aikana tietyllä hinnalla, yrityksen omia osakkeita. Synteettiset optiot maksetaan työntekijälle suoraan rahana, mutta sen perus- teena on yrityksen arvon kehitys. Myös yrityksen osakkeet voivat olla yksi keino palkita.
Työntekijät saavat siinä palkkioksi yrityksen osakkeita. (Hakonen ym. 2005: 116, 138–
139; Moisio ym. 2009: 62.)
Mittauksen kohteita voi olla lukuisia erilaisia, muutamana esimerkkinä mainittakoon si- joitetun pääomantuotto, tulos, laatu, kasvu ja työilmapiiri. Jos mittauksen tulokset jäävät kovin etäisiksi työntekijöille (näin voi käydä mitatessa esimerkiksi sijoitetun pääoman- tuottoa), ei saavuteta haluttua hyötyä. Jos työntekijät eivät ymmärrä edes mitä tavoitellaan tai voiko tulokseen itse vaikuttaa, ei tulospalkkaus ole kovin onnistunutta. Työntekijöiden ottaminen mukaan suunnittelemaan näitä tulospalkkauksen tavoitteita hyödyt lisääntyvät.
Tavoitteet tulee myös konkretisoida selvästi työntekijöille, jotta he tietävät kuinka ne voi- daan saavuttaa. (Hakonen ym. 2005: 113–114; Moisio ym. 2009: 62.)
Tavoitteiden selkeyttämisen lisäksi suorituksen mittauskäytännöt eivät aina toimi organi- saatioissa kovin hyvin motivaation kannalta. Tulospalkkauksen käyttö ei välttämättä aina lisää sitoutumista kovin paljoa, mikä taas ei nosta motivaation tasoa. Tähän liittyy esi- merkiksi luottamuksen puute mittauskäytäntöihin, kun mittarit eivät ole työntekijöiden mielestä tarpeeksi tarkkoja. Mittareiden tulee olla yrityksen kannalta olennaisia ja mitata oikeita asioita sekä olla henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien päässä. Organisaatioiden tulee lisätä työntekijöiden luottamusta mittauskäytäntöihin. Jos tulospalkkaus toimii huo- nosti organisaatiossa voi käydä niin, että työntekijät saattavat jopa kisailla toisiaan vas- taan sen sijaa että työskentelisi yrityksen yhteiseksi hyväksi. (Elmuti, Kathawala &
Wayland 1992; Lawler 2000; Moisio ym. 2009: 45.) Tulospalkkauksen tarkoituksena on useimmiten parantaa juuri työntekijöiden suoriutumista (Stajkovic & Luthans 2001).
Tulospalkkioita voidaan jakaa joko yksittäisille työntekijöille, tiimeille tai koko organi- saatiolle. Tiimejä mitattaessa voidaan myös mitata yksilön suoriutumista tiimissä tai koko tiimin suoriutumista. (Lawler 1993.) Samassa organisaatiossa voi olla useita erilaisia tu- lospalkkausjärjestelmiä eri yksiköillä ja organisaatiotasoilla. Ylemmillä organisaationta- soilla voi olla myös selvästi korkeammat tulospalkkiot verrattuna alemman tason työnte- kijöihin. (Kauhanen 2010: 110–111.)
Tulospalkkioiden tulisi olla haasteistaan huolimatta tärkeä osa organisaatioiden palk- kiojärjestelmiä. Tulospalkkiojärjestelmää kehitettäessä tulee muistaa sen sopiminen eri osatekijöihin, kuten timanttimallissa esitettiin. (Lawler 2000.) Onnistuneella tulospalk- kausjärjestelmällä saadaan esimerkiksi sitoutettua työntekijöitä, parannettua heidän suo- rituskykyään ja työtyytyväisyyttä sekä jopa vähennettyä työntekijöiden vaihtuvuutta. On- nistuneella tulospalkkausjärjestelmällä on monia hyötyjä organisaatiolle sekä työnteki- jöille. (Durham & Bartol 2009: 221.)
2.2.3 Muut aineelliset palkkiot
Lopuksi esitellään vielä muutamia yleisiä aineellisia palkitsemistapoja. joita ovat: edut, aloitepalkkiot ja erikoispalkinnot sekä keksijäpalkinnot. Näiden lisäksi organisaatiot voi- vat käyttää palkitsemisena palkallisia lomia tai vapaita, juhlia tai matkoja. (Peterson &
Luthans 2006).
Luontaisetuja tarjoavat useat työnantajat rahapalkan lisänä. Jotkut edut ovat melko edul- lisia sekä työnantajalle että työntekijälle. Luontaiseduista maksetaan useissa tapauksissa verohallinnon määrittämät verotusarvot. Luontaisetuja on muun muassa ateria-, auto-, pu- helin- ja asuntoetu. Työnantajalla on lukuisia muitakin mahdollisia etuja, joita se voi tar- jota työntekijöilleen. Etuja voi olla esimerkiksi virkistys- ja harrastusmahdollisuudet, merkkipäivälahjat, päiväkahvit, henkilökunta-alennukset ja jopa parempi autopaikka.
Työnantaja voi käyttää suuriakin summia etuihin. Joskus työntekijät pitävät etuja itses- tään selvyyksinä, eikä etuja edes välttämättä huomata etuina. Työpaikkaa vaihdettaessa sellaiseen, jossa on vähemmän etuja, menetettyjen etujen hyödyt usein huomataan. Etujen listaamisesta ja näkyväksi tekeminen auttaa ja vaikuttaa kannustavasti työntekijöihin.
Yrityksien tulee pohtia tarkasti, millaisia etuja se tarjoaa ja onko etu sellainen, joita työn- tekijät arvostavat. (Kauhanen 2010: 106–107; Hakonen ym. 2005: 140–158.)
Aloitepalkkioiden avulla kannustetaan työntekijöitä kehittämään omaa työympäristöään paremmaksi. Työympäristöä yritetään kehittää viihtyisämmäksi, turvallisemmaksi sekä
tehokkaammaksi. Aloitepalkkioilla kannustetaan kaikkia ideoimaan ja jatkuvaan paran- tamiseen. Kaikkea ideointia ei voida pitää kuitenkaan aloitteina, joista saisi palkinnon.
Esimerkkinä tästä voisi mainita vikailmoituksen teko, joka on pikemminkin kaikkien vel- vollisuus. Aloiteideoista voidaan palkita rahallisesti, hyödykkeillä tai muilla keinoin.
Yleistä on, että ideoista saa jonkin pienen palkinnon, jolla on enemmänkin symbolinen merkitys. Tulee muistaa, etteivät paljon ideoivat ilahdu esimerkiksi aina samasta tava- rasta, jos käytetään tavarapalkintoja. (Moisio ym. 2009: 69; Hakonen ym. 2005: 171.) Erikoispalkkioilla johto sekä esimiehet voivat palkita erinomaisista työsuorituksista. Nii- den tarkoituksena on nopeasti huomata ja reagoida hyvät työsuoritukset ja antaa palkkio sekä palaute. Erikoispalkkion kohteina voivat olla sellaiset suoritukset, mitkä eivät liity työntekijän tavanomaisiin työtehtäviin. Työnantajalla on lukuisia tapoja palkita hyvästä työsuorituksesta, esimerkiksi: elokuvaliput, maksettu loma, illallinen tai lahjakortit. Eri- koispalkinnoilla voidaan viestiä arvostuksesta työntekijää kohtaa. Erikoipalkkioihin voi liittyä myös julkistus koko henkilöstölle, jolloin palkkion lisäksi saa myös arvostusta.
Julkinen palkitseminen ei ole kuitenkaan aina toimiva keino. Julkinen palkitseminen voi olla piinaava kokemus joillekin henkilöille tai se saattaa aiheuttaa kateutta muissa työn- tekijöissä. Hyvän ilmapiirin omaavissa työyhteisöissä ja oikeudenmukaisen palkitsemis- käytäntöjen kautta julkinen palkitseminen voi olla hyväksi. Julkinen suosio voi olla joil- lekin henkilöille parempaa, kuin itse palkinto. (Moisio ym. 2009: 72; Hakonen ym. 2005:
185.)
Keksintöpalkkioilla tarkoitetaan niitä palkkioita, joita saadaan keksinnöistä mitkä ovat syntyneet työsuhteen aikana. Keksijäpalkkioihin sovelletaan omaa lainsäädäntöä.
”Jos keksintö on syntynyt työntekijälle kuuluvien työtehtävien täyttämiseksi tapahtuvan toiminnan tuloksena tai olennaisesti käyttämällä hyväksi työnantajan tai tämän kanssa samaan konserniin kuuluvan yrityksen liikkeessä tai laitoksessa saavutettuja kokemuksia, työnantajalla on oikeus, jos keksinnön hyväksikäyttö kuuluu työnantajan tai tämän kanssa samaan konserniin kuuluvan yrityksen toiminta-alaan, saada kokonaan tai osittain oikeus keksintöön.”(Finlex 2015b.)
Työnantajalla on siis oikeus keksintöön, mutta hänen tulee maksaa siitä kohtuullinen kor- vaus työntekijälle tai työntekijöille, jotka ovat osallistuneet keksinnön tekoon. Yleensä keksintöpalkkiot ovat kerta luonteisia maksusuorituksia. Jos keksinnölle haetaan patent- tia, tällöin työntekijälle maksetaan myös patenttikorvaus. (Moisio ym. 2009: 66.)
2.3 Aineeton palkitseminen
Aineellisen palkitsemisen mahdollisuuksia pidetään usein rajallisina, joten sitä tulisi tu- kea aineettomalla palkitsemisella. Esimiehillä on käytössään lukuisia aineettoman palkit- semisen keinoja. Esimerkiksi työtehtävien monipuolistaminen on yksi hyvä keino lisätä työntekijöiden motivaatiota ja tehokkuutta. Tässä kappaleessa esitellään yleisimpiä ai- neettoman palkitsemisen keinoja, joita ovat palaute ja arvostus, kehitysmahdollisuudet, osallistumismahdollisuudet sekä itse työtehtävien sisältö. Näiden lisäksi on monia muita- kin aineettomia keinoja palkita. (Appelbaum & Kamal 2000.)
2.3.1 Palaute ja arvostus
Arvostus (tai sosiaalinen tunnustus) työyhteisössä voi liittyä esimerkiksi työntekijän hy- vään suoriutumiseen työtehtävästään. Arvostuksella viestitään myös, että kaikki työpai- kalla ovat tärkeitä. Arvostavaa kohtelua vaaditaan niin esimiehiltä kuin työtovereilta. Se voidaan antaa suullisesti tai kirjallisesti kiitoksena hyvästä työstä. Sosiaalinen arvostus työyhteisössä voi näyttäytyä myös esimerkiksi valitsemalla työyhteisöstä kuukauden työntekijän tai kuukauden paras myyjä. Tunnustusta työyhteisössä voidaan antaa joko yksittäisille työntekijöille tai ryhmille. Arvostus työyhteisössä vaatii jonkin verran johta- jan/esimiehen aikaa, panostusta sekä ihmissuhdetaitoja. Esimiehen antama sosiaalinen tunnustus ei kuitenkaan kaikissa tilanteissa vaadi niin paljoa esimiehen ja yrityksen voi- mavaroja. Se voi olla myös spontaanisti annettavaa kiitosta työntekijöille. (Stajokovic &
Luthans 2000; Peterson & Luthans 2006; Hakonen ym. 2005: 238.)
Työntekijöiden suoriutumisella ja arvostuksella tulee olla selvä yhteys, jotta palkitsemi- sen vaikutuksella on merkitystä. Esimiehen ja työyhteisön antamalla arvostuksella on to- dettu olevan yhteys parempaan työmotivaatioon ja suorituskykyyn. (Stajokovic & Lut- hans 2000; Peterson & Luthans 2006.) Arvostuksella on myös yhteys parempaan työhy- vinvointiin (Hakonen ym. 2005: 238). Jos työntekijöiden suorituksia ei taas huomioida laisinkaan on tämä suuresti yhteydessä esimerkiksi työntekijöiden vaihtuvuuteen (Appel- baum & Kamal 2000).
Palaute on yksi tärkeimmistä aineettoman palkitsemisen välineistä. Palaute liittyy osittain sosiaaliseen arvostukseen ja niitä voidaan käyttää yhdessä sekä osittain synonyymeinä.
Palaute eroaa sosiaalisesta arvostuksesta kuitenkin siten, että sitä tulee antaa sekä hyvästä suorituksesta että huonommasta suorituksesta ja kaikesta näiden välillä. Palaute voi siis
olla myös rakentavaa ja sillä voidaan yrittää parantaa työntekijän suoriutumista työtehtä- vässään. Yrityksissä voidaan pitää esimerkiksi palautekeskusteluita, joissa käydään läpi työntekijän määrällistä ja laadullista suoriutumista tietyllä aikavälillä. Kehityskeskustelut ovat viimeistään oiva paikka antaa palautetta. Monet työntekijät kaipaavatkin esimiehel- tään palautetta työstään, jotta tietävät kuinka ovat työtehtävissään onnistuneet. (Peterson
& Luthans 2006.)
Esimiehen tulee pyrkiä olemaan aina objektiivinen sekä oikeudenmukainen antaessaan palautetta työntekijöilleen. Palautteen tehokkuus paranee, kun hyvät suoritukset huoma- taan ja niistä saa palautetta mahdollisimman pian suorituksen jälkeen. Työntekijän toi- minnan ja palautteen välillä tulee olla myös yhteys. Palaute kertoo useissa tapauksissa enemmän, työntekijän suoriutumisesta kuin esimerkiksi pieni kertapalkkio palkan yhtey- dessä ilman siihen liittyvää viestintää. (Luthans & Peterson 2006; Moisio ym. 2009: 74.) Palautteen avulla voidaan ylläpitää ja kehittää omaa toimintaansa sekä saada tietoa mikä on tavoittelemisen arvoista. Epämääräinen palaute tai kokonaan palautteen antamatta jät- täminen saattaa antaa kuvan, ettei työntekijöiden työpanosta arvosteta. (Hakonen ym.
2005: 243.)
2.3.2 Kehitysmahdollisuudet
Kehitysmahdollisuuksia voi olla lukuisia erilaisia yrityksestä riippuen. Näihin kuuluvat esimerkiksi urapolut, osaamisen kehittäminen ja johtaminen, erilaiset kurssit, työssä op- piminen, mentorointi ja coaching. Työnkierto ja työnantajan tukema koulutus antaa myös mahdollisuuksia kehittymiseen. Kehittymisen tarkoituksena on kehittää omaa osaamis- taan laajentamalla ja syventämällä sitä sekä hankkimalla jotakin erikoisosaamista. Kaikki työssä kehittyminen ei kuitenkaan ole näkyvää, vaan saattaa tapahtua huomaamatta työ- vuosien aikana. Yrityksen tulee miettiä tarkasti millaisia kehitysmahdollisuuksia se kel- lekin työntekijälle tarjoaa. Tässä tulisi ottaa huomioon työntekijän omat toiveet, jossain tilanteissa ikäkin merkitsee sekä missä kohtaa urapolkua hän on. (Medcof & Rumpel 2007; Hakonen ym. 2005: 257–262.)
Kehitysmahdollisuuksien tarjoaminen on hyvä palkitsemisen keino, koska niitä pystytään tarjoamaan usein myös silloin, kun rahalliselle palkitsemiselle on rajalliset mahdollisuu- det (Hakonen ym. 2005: 254). Monet työntekijät pitävät tärkeänä, että työssä on mahdol- lisuus kehittymiseen. Uralla eteneminen ja tilaisuudet esimerkiksi päästä johtamaan jota- kin projektia, voivat olla paljon merkityksellisempiä työntekijöille kuin rahalliset suori-
tukset. (Cosack, Guthridge & Lawson 2010.) Työntekijät eivät kuitenkaan aina ole tietoi- sia kaikista mahdollisista kehitysmahdollisuuksista, joita organisaatio tarjoaa. Eivätkä kaikki näe myöskään yrityksen tarjoamia kehitysmahdollisuuksia työhön liittyvänä pal- kitsemisen osana. (Medcof & Rumpel 2007.) Työssä kehittyminen on kuitenkin molem- min puolin hyödyllistä, kun työntekijän osaaminen kasvaa, se hyödyttää sekä yritystä että työntekijää (Hakonen ym. 2005: 256).
2.3.3 Osallistumismahdollisuudet
Osallistumismahdollisuudet käsittävät mahdollisuuksia, joiden avulla työntekijä pystyy vaikuttamaan omaan työhönsä liittyviin asioihin. Henkilöstön osallistaminen on osittain jopa lainsäädännössä säädeltyä. Esimerkiksi yhteistoiminnasta säätävässä laissa on sää- detty henkilöstön kuulemisesta ennen päätöksien tekoa, kun kyseessä on henkilöstöön vaikuttavista päätöksistä. Esimerkkinä voidaan mainita irtisanomisia koskeva yhteistoi- minta neuvottelu, jossa työntekijä puolta on kuunneltava ennen päätöksen tekoa. Yrityk- sellä on myös tiedottamisvelvollisuus tällaisissa asioissa henkilöstölleen. Henkilöstöä edustaa usein henkilöstön keskuudesta valittu luottamusmies. (Hakonen ym. 2005: 230;
Finlex 2007.)
Osallistumismahdollisuuksien tarjoaminen (laissa velvoitettavan osallistamisen lisäksi) on paljon hyötyä. Työntekijöiden ottaminen mukaan päätöksien tekoon sekä antamalla heidän ilmaista mielipiteensä, lisää tyytyväisyyttä lopullisiin päätöksiin. Sitoutuminen päätöksiin yleisesti myös lisääntyy, jos työntekijät ovat olleet mukana päätöksen teossa.
Työntekijät myös usein haluavat työskennellä tehokkaammin työnantajan hyväksi, kun he ovat päässeet osallistumaan suunnitteluun ja päätöksien tekoon. Työntekijöiden osal- listaminen lisää myös esimerkiksi tiimityötä, joka tuo monia hyötyjä yritykselle. Jokai- seen päätöksen tekoon ei kuitenkaan tarvitse ottaa henkilöstöä mukaan. Näennäistä osal- listamista tulee myös ehdottomasti välttää. Kun työntekijöiden mielipiteitä kysytään, mutta niitä ei kuitenkaan huomioida, vähennetään varmasti vain työntekijöiden tyytyväi- syyttä. (Hakonen ym. 2005: 233; Lau 2014.)
Osallistumismahdollisuuksiin liittyy läheisesti myös vaikutusmahdollisuudet. Vaikutus- mahdollisuudet käsittävät esimerkiksi miten paljon työntekijällä on mahdollisuus vaikut- taa työmääräänsä, menetelmiin sekä tapoihin työssään. Vaikutusmahdollisuudet voivat myös ulottua pidemmälle kuin vain omat työtehtävät, vaikutusmahdollisuudet voivat ulottua omaan työryhmään, yksikköön tai koko organisaation laajuudelle. Vaikutusmah-
dollisuudet liittyvät myös seuraavaksi esiteltävään työtehtäviin ja niiden kokeminen pal- kitseviksi. Työntekijät usein toivovat mahdollisuuksia vaikuttaa omiin työtehtäviinsä, esimerkiksi työaikojen suhteen, joka saa työn tuntumaan palkitsevammalta. (Hakonen ym. 2005: 229–230.)
2.3.4 Työhön liittyvä palkitseminen
Työtehtävät itsessään voivat tuntua jo palkitsevilta työntekijöiden mielestä. Jotta työteh- tävät tuntuisivat työntekijöistä tyydyttäviltä ja motivoivilta, työtehtävistä tulee nauttia sekä niiden tulee olla kiinnostavia työntekijöiden mielestä. Työtehtäviin liittyvät oppimis- ja vaikuttamismahdollisuudet lisäävät myös tyytyväisyyttä itse työtehtäviä kohtaan. (Ap- pelbaum & Kamal 2000.) Työtehtävien tulee olla työntekijän osaamista vastaavia. Työn- tekijöiden osaamisen kasvaessa on hyvä, jos työntekijällä on mahdollisuus vaikuttaa työnsisältöönsä. Osaamisen lisääntyessä voidaan myös siirtyä täysin uusin työtehtäviin.
Viimeistään kehityskeskusteluissa tulee tarkastella sekä keskustella työntekijän työtehtä- vien sisällöstä ja hänen osaamisestaan. (Moisio ym. 2009: 73.)
Palkitsemistutkijat ovat huomanneet, että työntekijät arvostavat yhä enemmän haasteelli- sia työtehtäviä ja itsenäisyyttä työskennellessään. Tärkeää on myös vapaus ja joustavuus työaikojen suhteen sekä mahdollisuudet esimerkiksi työskennellä kotonaan. Appel- baumin & Kamalin (2000) mukaan tällaisia asioita pidetään jopa tärkeämpänä kuin kor- keaa asemaa organisaatiossa tai palkkatason nousua. Esimerkiksi esimiehen salliessa työntekijöiden työskennellä itsenäisesti vahtimisen sijaan on paljon positiivisia vaikutuk- sia. Tällöin voidaan parantaa työyhteisön ilmapiiriä, jolla on suuri vaikutus sitoutumi- seen. Työhön liittyvään palkitsemiseen liittyy myös työn pysyvyys, joka on joillekin työntekijöille merkityksellinen. Työolot sekä ajantasaiset työskentelyvälineet ovat myös tärkeitä (Latham & Ernst 2006).
2.4 Palkitsemisen toimivuus ja esimiestyö
Palkitseminen on myös yksi tärkeä johtamisen väline. Esimiehen on tärkeä tuntea kaikki käytössä olevat palkitsemistavat ja osata käyttää niitä. Tärkeää on myös osata ottaa palkka ja palkitsemiskäytännöt osaksi johtamista (Hakonen ym. 2005: 23.) Se miten esimiehet ja johto käyttävä palkitsemista osana johtamiskäytäntöjä, on suuri merkitys palkitsemisen vaikutuksiin (Peterson & Luthans 2006). Esimiesten olisi tärkeä osata kertoa kaikille käy- tössä olevista palkka- sekä palkitsemisjärjestelmistä. Yksi tehokas keino kertoa näistä on
ottaa työntekijät mukaan kehittämään ja suunnittelemaan palkitsemisjärjestelmiä. Esi- miehen tehtävänä on myös osata kertoa, mihin eri palkitsemistavoilla oikein pyritään.
Tämä on usein koettu haastavaksi, mutta tarkoituksen kertominen auttaa liittämään pal- kitsemisen osaksi yrityksen liiketoimintastrategiaa sekä arvoja ja tavoitteita. Tämän avulla pystytään hahmottamaan paremmin mihin tavoitteisiin pyritään, mikä on tärkeää ja mihin suuntaan halutaan kehittyä. (Hakonen ym. 2005: 23, 27–29; Moisio ym. 2009:
35, 42)
Nykyään ei enää riitä, että esimiehet palkitsevat vain työstä jota tehdään. Palkitsemisessa tulisi ottaa huomioon myös työntekijöiden osaaminen, taidot sekä pätevyydet. Yrityksien yhtenä haasteena on päättää millä tavalla se palkitsee ja keskittyykö se palkitsemisessaan enemmän yksilöihin, tiimeihin vai koko organisaatioon. Näillä kaikilla on erilaiset vai- kutukset työntekijöiden motivaatioon. (Lawler 2000.) Yrityksen tulee käyttää näitä kaik- kia myös yhdessä ja palkita hyvistä saavutuksista sekä yksilöitä että tiimejä koko organi- saatio tasolla (Peterson & Luthans 2006). Esimerkiksi palkittaessa koko organisaatiota voidaan integroida työntekijöitä ja parantaa heidän liiketoiminta tietämystä sekä kehittää työntekijöiden välisiä suhteita. Koko organisaatiotason palkitseminen on kuitenkin huono motivoimaan suoraan yksilön itsensä toimintaa. Tiimejä palkitessa taas voidaan tehok- kaasti motivoida tiimiä saavuttamaan tavoitteet ja päämärät. (Lawler 2000.)
Organisaatioilla voi olla käytössään erilaisia palkitsemisjärjestelmiä eri henkilöryhmille tai koko organisaatiotasolla samankaltainen palkitsemisjärjestelmä kaikille sen työnteki- jöille. Erilaisten palkitsemisjärjestelmien käytössä on hyötynä, että ne ovat joustavia, te- hokkaita ja houkuttelevat sekä sitouttavat erilaisia työntekijöitä. Haittapuolina siinä saat- taa olla liian suuret erot työntekijöiden välillä, jos yritys haluaa kuitenkin ylläpitää yhte- näistä organisaatiokulttuuria. Liiallinen erilaistaminen saattaa myös tuoda epäoikeuden- mukaisuuden tuntemuksia työntekijöiden välille. Yhtenäisessä palkitsemisjärjestelmässä taas haittapuolina saattavat esiintyä liian samankaltaiset työntekijät, jolloin joustavuus ja mukautumiskyky voivat kärsiä. Yritysten tulee miettiä missä määrin he haluavat erilaistaa palkitsemisjärjestelmiä eri henkilöstöryhmillä. Nykyisin kuitenkaan yksi ja sama järjes- telmä koko organisaatiolle ei useinkaan toimi globaaleissa yrityksissä, joten järjestelmiä tulisi differoida jonkin verran. Organisaatioiden tulisi miettiä sellainen palkitsemisjärjes- telmä, mikä on yksilöity houkuttelemaan ja sitouttamaan organisaation toivomia sekä tar- vitsemia työntekijöitä. (Lawler 2000.)
Palkitsemisjärjestelmien toimivuus
Jotta palkitsemisjärjestelmä voisi toimia, täytyy sen ensinäkin tukea organisaation liike- toiminta strategiaa. Palkitsemisjärjestelmän yhteensopivuus yrityksen strategian kanssa auttaa saavuttamaan strategisia päämääriä. (Balkin & Gomez-Mejia 1990.) Muita vaati- muksia palkitsemisjärjestelmälle on, että se tukee organisaation tavoitteita ja arvoja. Pal- kitsemisjärjestelmä ei voi poiketa täysin yrityksen määrittelemistä arvoista. Esimerkiksi joidenkin organisaatioiden arvoissa korostetaan tasa-arvoa ja yhdenvertaisuutta, joten palkitsemisjärjestelmää suunniteltaessa ottaa tämä huomioon. Palkitsemisjärjestelmällä täytyy tietysti olla myös toivottuja vaikutuksia. Sekä johdon että henkilöstön tulee olla riittävän tyytyväinen palkitsemisjärjestelmään. Tietenkään täydellistä tyytyväisyyttä tus- kin voidaan koskaan saavuttaa, koska aina voidaan toivoa parempaa ja enemmän. (Moisio ym. 2009: 38, 42; Kauhanen 2010: 90.)
Palkitsemisen yhteensopivuus organisaation muiden järjestelmien kanssa lisää tehok- kuutta. Palkitsemisjärjestelmän tehokkuus sekä vaikutukset työntekijöiden toimintaan riippuvat vahvasti siitä, miten järjestelmä koetaan. Työntekijä kokemus järjestelmän toi- mivuudesta riippuu esimerkiksi palkkauksesta saatavasta tiedosta, palkkioiden merkityk- sestä ja kokemuksesta palkitsemisen oikeudenmukaisuudesta. Palkkatietämyksellä on usein suuri vaikutus työntekijöiden tyytyväisyyteen palkka- ja palkitsemisjärjestelmiä kohtaan. Tietämyksen kautta myös sitoutuminen lisääntyy. Työntekijän olisi tärkeää tie- tää ainakin, kuinka suuria palkankorotukset tai palkkiot tulevat olemaan, mikä on peruste palkkion jakamiseen, mistä tietoa näistä saa sekä miten päätökset tehdään. Työntekijöi- den tulee tietää mitä heiltä odotetaan. Heillä tulee olla tarpeeksi tietoa saatavilla, jotta työ voidaan tehdä kunnolla. (Moisio ym. 2009: 38, 42; Elmuti ym. 1992.)
Oikeudenmukaisuus on myös vahvasti sidoksissa siihen, kuinka työntekijät kokevat pal- kitsemisjärjestelmän. Oikeudenmukaisuus liittyy työntekijän sitoutumiseen, työtyytyväi- syyteen sekä työhyvinvointiin. Se on periaatteessa jokaisen kokema omakohtainen koke- mus, mutta on tunnistettu joitakin tekijöitä, jotka vaikuttavat työtekijän kokemaan oikeu- denmukaisuuteen. Näitä tekijöitä ovat jaon oikeudenmukaisuus, johon liittyy työntekijöi- den kokema oikeudenmukaisuus esimerkiksi palkasta. Palkan perusteena voidaan pitää muun muassa henkilön pätevyyttä tai työpanosta. Suomalaisessa työmarkkinakäyttäyty- misessä pidetään usein oikeudenmukaisen palkan perusteena tehtävän vaativuutta, henki- lön pätevyyttä tehtävässään tai suoriutumista ja tulosta. Työntekijät vertaavat usein palk- kioita muiden saamiin. Läheisen työtoverin suurempi palkka saattaa tuntu epäoikeuden- mukaiselta, toisin kuin kaukana organisaatiossa työskentelevän palkka. Arviointia voi kuitenkin vääristää väärät tiedot. Esimiehen tulee osasta tarjota vastauksia palkitsemis-
käytännöistä alaisilleen. Toinen oikeudenmukaisuuteen liittyvä tekijä on menettelyn oi- keudenmukaisuus. Tähän liittyvät esimerkiksi ovatko käytännöt samoja eri tilanteissa, puolueettomuus päätöksenteossa, tiedon tarkkuus ja työntekijöiden kuuleminen. Esimies- ten tulisi palkita eri työntekijäryhmiä tasa-arvoisesti. Kolmantena ovat mahdollisuudet osallistua päätöksen tekoon. Esimerkiksi työntekijöin ottaminen mukaan palkitsemisjär- jestelmän suunnitteluun, lisäävät motivaatiota järjestelmän suhteen. (Moisio ym. 2009:
36, 43; Hakonen ym.2005: 31–33; Kaistila 2005.)
Palkitsemisjärjestelmän toimivuus on monen tekijän summa. Monia tekijöitä on otettava huomioon, jos haluaa kehittää toimivan palkitsemisjärjestelmän. Tulee muistaa, että yri- tykset eivät voi vain käyttää suoraan, jotakin valmista järjestelmää. Palkitsemisjärjestel- mää kehittäessä tulee aina ottaa huomioon sen sopivuus omaan organisaatioon. Lawlerin timanttimalli tiivistää nämä tekijät, jotka organisaation tulee ottaa huomioon kehittäessä palkitsemisjärjestelmää (Kuvio 2). Timantissa mainittavien tekijöiden tulee olla keske- nään tasapainossa. (Kauhanen 2010: 94.)
Strategia ja tavoitteet
Prosessit ja johtaminen Organisaation rakenne
Henkilöstö Palkitseminen
Kuvio 2. Palkitsemisjärjestelmän yhteensopivuus ja toimivuus organisaatiossa (Kauha- nen 2010: 94).
Yhteensopivuus
Palkitsemisjärjestelmien haasteet
Palkitsemisjärjestelmien käyttöön voi liittyä myös haittapuolia, jos niitä ei osata käyttää oikein. Palkitsemisjärjestelmä saattaa epäonnistua tuottamaan arvoa yritykselle, lisätä kohtuuttomasti kuluja sekä johtaa myös ei-toivottuun ja sopimattomaan käytökseen. Yri- tykset kärsivät ja saattavat menettää kilpailukykyään, jos ne epäonnistuvat ottamaan käyt- töön tämän päivän haasteisiin sopivan palkitsemisjärjestelmän. (Lawler 2000.) Palkitse- misjärjestelmällä on kuitenkin todettu monissa tutkimuksissa olevan merkitystä sekä työntekijöiden sitouttamiseen ja henkilöstövalintoihin. Henkilöstövalinnat liittyvät siihen ketkä jäävät yritykseen sekä millaisia ihmisiä yritykseen tulee. (Moisio ym. 2009: 37.) Yksi suurimmista haasteista palkitsemisessa on myös sopivien mittareiden löytäminen palkitsemisen perusteiksi (Moisio ym. 2009: 36). Haasteena on erityisesti työntekijöiden osaamisen, taitojen ja pätevyyden arvioiminen. Liian usein organisaatiot yrittävät mitata liian yleisellä tasolla olevia taitoja, kuten esimerkiksi johtamistaitoa tai viestintätaitoja.
Organisaatioiden tulisi olla tarkempia määritellessä tehtävissä tarvittavia osaamista ja tai- toja, jotta osattaisiin palkita oikeanlaisesta kehityksestä ja tehokkuudesta. (Lawler 2000.) Joskus voi olla hankalaa myös selvittää eri tekijöiden syy-seuraussuhteita (Moisio ym.
2009: 37).
Aikaisemmin jo korostettiin esimiehen ja johtajan tärkeää roolia palkitsemisjärjestelmien onnistumisessa. Johtajuus voi epäonnistua myös, vaikka palkitsemisjärjestelmä sinällään olisi onnistunut. Johtajuus voi olla esimerkiksi ”näkymätöntä” palkitsemisen suhteen, täl- löin he eivät ole työntekijöiden saatavilla tarvittaessa. Tämä saa työntekijöiden turhautu- misen ja kyynisyyden lisääntymään palkitsemisjärjestelmiä sekä mittareita kohtaan. Sa- moin jos päätöksien tekojärjestelmä on epäselvä, se luo hämmennystä työntekijöille.
Tämä taas vähentää työntekijöiden suorituskykyä. (Elmuti ym. 1992.) Esimiehen tulee aina kohdella työntekijöitä myös tasapuolisesti, ketään syrjimättä. Palautteen annossa esi- miehen tulee olla myös tarkkana, että osaa kohdistaa rakentavan palautteen työsuorituk- seen eikä henkilöön itseensä. Tulee myös huomioida se, että osaa antaa kahden kesken palautteet, jotka saattavat olla negatiivisiakin. (Kaistila 2005.)
Itse palkitsemisjärjestelmien kehittämiseen ja käyttöön liittyy myös omat haasteensa. Jos- kus kuitenkin koko palkitsemisjärjestelmän käyttö voi epäonnistua, jolloin sen vaikutuk- set voivat olla jopa kielteisiä. Eräässä juuri käyttöön otetussa suoritus- ja tulosperusteinen
palkitsemisjärjestelmä jouduttiin lopettamaan jo alkuvaiheessa. Henkilöstö piti niitä huo- nosti toimintaan sopivina, yhteistyötä haittaavina ja vaativat niiden lopettamista. Muissa epäonnistuneissa palkitsemisjärjestelmissä on tunnusomaisina piirteinä ollut, että ne eivät sopineet organisaation tavoitteisiin eivätkä toimineet toimintaa ohjaavina. Ne eivät myös- kään toimineet palautteen ja kehittämisen välineenä sekä käytössä koettiin epäoikeuden- mukaisuutta. Ongelmana on edellisten lisäksi, että henkilöstö ei kokenut pystyvänsä vai- kuttamaan tavoitteisiin tai palkkioiden saavuttamiseen. Vaikka palkitsemistavat sinänsä voivat olla onnistuneita ne voivat epäonnistua, jos henkilöstö ei tunne järjestelmää. Täl- löin ohjausvaikutus jää heikoksi ja oikeudenmukaisuuskysymykset saattavat nousta pin- nalle. Organisaatioiden haasteena onkin löytää heidän strategiaan sopiva palkitsemisjär- jestelmä, jossa hyödynnettäisiin sekä aineellista että aineetonta palkitsemista. (Moisio ym. 2009: 35–40.)
2.5 Palkitsemiseen liittyvä motivaatio
Motivaatio liittyy vahvasti palkitsemiseen, yleisestihän palkitsemisella pyritään vaikutta- maan työntekijän motivaatioon. Yksilön työmotivaatioon liittyvät monet ulkoiset ja sisäi- set tekijät, joita eri motivaatioteoriat selittävät. Tässä alakappaleessa esitellään lyhyesti muutamia tunnetuimmista motivaatioteorioista; sisältöteoriat Maslowin tarvehierarkia ja Herzbergin kaksifaktoriteoria sekä kaksi prosessiteoriaa, jossa motivaatio nähdään dy- naamisena tapahtumana. Prosessiteorioita ovat esimerkiksi tässä esiteltävät Vroomin odotusarvoteoria ja Locken tavoiteteoria. Näiden lisäksi on useita muita motivaatioteori- oita muun muassa sisäisen motivaation teoria, tasasuhdeteoria ja agenttiteoria. (Moisio ym. 2009: 39.)
Maslowin tarvehierarkia on tunnettu motivaatiota selittävä teoria. Se koostuu eri hieraki- sistatasoista, jotka vaikuttavat motivaatioon. Kun alemman tason tarpeet on tyydytetty, voidaan siirtyä seuraavan tason tarpeisiin. Tasojen ei tarvitse olla sata prosenttisesti tyy- dytettyjä, jotta voidaan siirtyä ylemmälle tasolle. Alimmalla tasolla ovat fysiologiset tar- peet kuten ravinto. Seuraavilla tasolla on turvallisuuden ja liittymisen tarve. Ylimpinä ovat arvostuksen tarve sekä itsensä toteuttamisen tarve. Kaikki tasot eivät välttämättä ole tiedostettuja vaan tiedostamattomia. Esimerkiksi motivaatioon liittyvät tarpeet saattaa, jossain määrin olla tiedostamattomia. Tulee muistaa, että yksilö ei ole koskaan täysin tyydytetty. (Maslow 1943; Moisio ym. 2009: 40)
Rahalla pystytään työelämässä tyydyttämään alemman tason tarpeita. Sillä pystytään esi- merkiksi tyydyttämään välillisesti fysiologisia tarpeita ostamaan esimerkiksi ruokaa.
Raha saattaa liittyä myös turvallisuuden tunteeseen. Motivaatio työssä liittyy ylempien tasojen tyydyttämiseen ja siihen päästään, kun alempien tasojen tarpeet ovat tyydytetty.
Rahallisella palkitsemisella ei siis pytytä niin hyvin tyydyttämään ylemmän tason tar- peita, joihin liittyy arvostus ja itsensä toteuttaminen. Näitä tarpeita pystytään paremmin tyydyttämään aineettomin palkitsemisen keinoin. Yrityksissä tulisikin luoda sellainen kulttuuri, jossa on mahdollista tyydyttää ylemmän tason tarpeita. Jos tarpeita ei pääse tyydyttämään seurauksena on turhautuminen ja tyytymättömyyden lisääntyminen. Tur- hautumisesta ja tyytymättömyydestä seuraa taas suoritustason laskua. (Maslow 1943;
Moisio ym. 2009: 40; Ruohotie 1983: 36–37.)
Herzbergin kaksifaktoriteoria ideana on, että tekijät mitkä edistävät työhön tyytyväisyyttä ovat erillään tekijöistä mitkä edistävät taas työhön tyytymättömyyttä. Näitä kahta tekijää ei siis voida pitää toistensa vastakohtina vaan ne ovat erilisiä toisistaan riippumattomia tekijöitä. Työtyytyväisyyden vastakohtana sen sijaan voidaan pitää ei-työtyytyväisyyste- kijöitä, ja tyytymättömyyden vastakohtana ei-tyytymättömyystekijöitä. Herzberg jakoi ihmisten tarpeet kahteen; biologisiin (esim. nälkä ja kipu) ja itsensä kehittämisen sekä kasvamisen tarpeisiin. Hänen mukaansa motivaatiotekijät (motivaattorit) liittyivät työn sisäisiin tekijöihin, kuten muun muassa saavutukset, tunnustuksen saaminen/arvostus, vastuu, kasvaminen ja työ itsessään. Hygieniatekijät taas liittyvät työn ulkoisiin tekijöi- hin, kuten muun muassa yrityksen säännöt/byrokratia, valvonta, status, työolot ja palkka.
Motivaattorit lisäävät tyytyväisyyttä työhön ja hygieniatekijät lisäävät taas tyytymättö- myyttä työhön. Herzbergin teorian mukaan tulisi siis palkitsemisessa kiinnittää huomiota, että hygieniatekijät ovat kunnossa, jotta tyytymättömyys ei lisäänny. Yritysten tulisi pa- nostaa erityisesti motivaatiotekijöihin. Motivaatiotekijät tässäkin liittyvät erityisesti ai- neettomaan palkitsemiseen. (Herzberg 1968.)
Vroomin odotusarvoteoria mukaan motivaatio liittyy palkkion tai tuloksen odotusarvoon.
Teoriassa ajatellaan, että yksilöiden suorituksilla tai uhrauksilla on odotettavissa olevia vaikutuksia. Yksilöt haluavat olla tietoisia omista tuloksistaan ja niiden houkuttelevuu- desta. Odotusarvoteoriassa henkilö arvioi seuraavia asioita: kuinka todennäköisesti suo- ritus johtaa tuloksiin, millainen tulos tai palkkio toiminnasta on odotettavissa ja miten houkutteleva palkkio/tulos henkilölle on. Jotta teoria on toimiva motivaation kannalta, on suorituksen ja palkkion välillä oltava selkeä yhteys. Palkkion täytyy olla houkutteleva työntekijän mielestä. Työntekijällä täytyy olla mahdollista vaikuttaa suoritukseen tai tu- lokseen. (Moisio ym. 2009: 40; Harisalo 2008: 113.)
Locken ja Lathamin tavoiteteoriassa tavoitteilla on merkitystä motivaation kasvuun. Kor- keat ja tarkat tavoitteet saavat ihmiset toimimaan entistä tehokkaammin, kuin matalat ta- voitteet, liian yleisellä tasolla olevat tavoitteet (esim. ”tee parhaasi”) tai tilanteet jossa tavoitteita ei edes ole. Toiminnalla ja tavoitteella tulisi olla selvä yhteys, jotta sillä olisi vaikutusta yksilön toimintaan. Locke ja Lathman korostavat myös palautteen merkityk- sen tärkeyttä. Teorian mukaan siis haastavat ja selkeät, mutta myös saavutettavissa olevat tavoitteet johtavat korkeampaa motivaatioon. Palkitessa tavoitteisiin pääsystä tai sen ylit- tävästä toiminnasta, tulee siis kiinnittää huomiota tavoitteiden asettamiseen. Työntekijät voi mahdollisuuksien mukaan ottaa mukaan miettimään tavoitteita. Tulee myös kiinnittää huomiota siihen, että tavoitteet ovat oikealla tasolla ja niihin voi todella omalla toimin- nallaan päästä. (Locke & Lathman 1990.)
2.6 Yhteenveto
Palkitsemiskappaleessa esiteltiin aineellista sekä aineetonta palkitsemista. Kappaleessa korostettiin, että on tärkeää muistaa käyttää kumpaakin palkitsemiskeinoa. Enää yrityk- sissä ei riitä, että muistetaan rahallisin keinoin työntekijöitä, vaan siihen lisäksi tulee liit- tää myös muita palkitsemisen keinoja. Aineettoman palkitsemisen keinoista esimerkiksi palautteen saaminen on yksi tärkeimmistä palkitsemistavoista, joilla esimies voi parantaa työntekijöiden suoritusta. Esimiehen itsensä toiminta palkitsemisessa on tärkeässä roo- lissa, jotta palkitseminen on onnistunutta. Palkitsemisen yksi tärkeimmistä tehtävistä on lisätä työntekijöiden motivaatiota, jolloin myös työskentely tehokkuus parantuu. Kappa- leen lopussa tuotiin esille yleisempiä motivaatioteorioita, jotka auttavat ymmärtämään, miten motivaatio muodostuu.
3. SUKUPOLVET TYÖELÄMÄSSÄ
Tässä luvussa käsitellään eri sukupolvia. Luvussa esitellään sukupolvien käsitystä ja tar- kastellaan tällä hetkellä työelämässä olevia sukupolvia. Y-sukupolvi on suurimmassa roo- lissa tarkastelussa, koska se on kohta suurin sukupolvi työelämässä. Y-sukupolven lisäksi tarkastellaan X-sukupolvea ja Baby Boomerseja. Z-sukupolvi, jätetään tässä tutkimuksen ulkopuolelle, koska tutkimus on työelämä lähtöinen. Lyhyesti mainittakoon, että Z-suku- polveen kuuluvat Y-sukupolven jälkeen syntyneet henkilöt, eli noin 1990-luvun puolen välin jälkeen syntyneet, joidenkin tutkijoiden mukaan vuoden 2000 jälkeen syntyneet.
Vasta pieni osa Z-sukupolvesta on saavuttanut työikäisyyden. He ovat kuitenkin kasva- neet vielä enemmän teknologian ja erityisesti sosiaalisen median parissa, kuin Y-suku- polvi. He haluavat enemmän vapautta ja kyseenalaistavat paljon. Nuoret eivät myöskään siedä samalla tavalla hierarkioita. Y- ja Z-sukupolvea voi olla hankalampaa motivoida rahallisesti kuin vanhempia sukupolvia. (Hodder 2015.)
3.1 Yleistä sukupolvista
Sukupolvi on käsitteenä vanha, se tunnettiin jo antiikin Kreikan aikoina. Silloin se tosin käsitettiin sukulaisuuteen ja järjestysperiaatteeseen liittyväksi termiksi. Nykyisin sillä on yhteiskunnallinen merkitys. Ajatuksena on, että jokin yhteinen kokemus yhdistää tiettyä ikäryhmää. Tämän modernin käsityksen mukaan nämä eri ikäryhmät voivat tulla tie- toiseksi omasta erityisluonteestaan. Moderni käsitys sukupolvista on saanut alkunsa 1800-luvun lopussa ja 1900-luvun alussa. Kaikki merkittävimmät teoriat ovat käytössä nykyisinkin, vain pienin muutoksin ja ne ovat syntyneet vuosien 1910 ja 1933 välillä.
Sukupolviteoriat eivät kosketa kaikkia saman ikäisiä henkilöitä, mutta tarjoaa viitekehyk- sen jonka avulla heitä voi tarkastella. (Purhonen, Hoikkala & Roos 2008: 14–16.) Yhden tunnetuimmista sukupolviteorioista esitteli vuonna 1928 sosiologi Karl Mann- heim, joka toi yhteiskuntaluokkien rinnalle vaihtoehtoisia tiedontuottamistapoja. Hän analysoi yhteiskunnassa lisääntynyttä konservatiivista ajattelua ja sukupolvien erilaisia ajattelutapoja. Mannheim esittelee sosiaalisen ryhmänmuodostuksen, johon liittyy sama ikä, yhteinen kokemus ja tietoisuus jaetusta yhteenkuuluvuudesta. Yleensä sukupolviin liittyvä yhdistävä avainkokemus koetaan nuoruuden ja aikuisuuden kynnyksellä, noin 17–
25-vuotiaina. (Anttila, Kuussaari & Puhakka 2010.) Henkilöt, joilla tapahtuu nuoruudessa
tämä tietty avainkokemus johtaa siihen, että heistä voi tulla tietoinen sukupolvi. Tietoi- suudella Mannheim tarkoittaa lähinnä poliittista katsojakantaa, joka tulee pysymään melko vakaana koko loppuiän. Erityisen vahvat avainkokemukset liittyvät sotaan, lamaa tai kaupungistumiseen. (Melin & Nikula 2003: 109,121.)
Sukupolvien käsite viittaa, kuten mainittu, nuoruuteen ja saman ikäisyyteen, erityisesti tehdään eroa ”vanhojen” ja ”nuorten” sukupolvien väliseen eroon. Sosiaaliset erot voivat olla myös yksi sukupolvia jakava tekijä. Kuitenkin tärkeimmäksi sukupolvea yhdistä- väksi tekijäksi on määritelty historialliset kokemukset. On hyvä huomata, etteivät suku- polvet liity kuitenkaan yhteiskuntaluokkiin, vaan ikä ja kokemukset ovat yleisesti eri su- kupolvia erottava tekijä. (Purhonen ym. 2008: 16–17.) Samaan sukupolveen kuuluvat ovat syntyneet suurin piirtein samoihin aikoihin (Alasoini 2009). Sukupolvien kokemat kokemukset voivat liittyä yhteiskunnan rakenteellisiin muutoksiin, suuriin tapahtumiin ja tilanteisiin. Kokemukset vaikuttavat yksilöiden sekä heidän ikätoveriensa elämäntapah- tumiin, valintoihin sekä siihen millainen kulttuuri, asenteet ja mieltymykset sukupolvelle muodostuu. (Anttila ym. 2010; Arsenault 2004.) Mannheim piti kokemuksiin liittyvää tietoisuutta lähinnä poliittisena katsojakantana, mutta ajatusta voi soveltaa muillekin elä- män alueilla (Melin & Nikula 2003: 109).
Kuten alussa mainittiin, sukupolvet eivät ole sisäisesti homogeenisiä, vaikka yleensä yh- teisenä tekijänä pidetään jonkin saman kokemusmaailman jakamista (Alasoini 2009).
Kaikki eivät kuitenkaan jaa samoja kokemuksia tai välttämättä ymmärrä toisiaan. Toisten ymmärtäminen vaatii kielellisten ilmaisujen merkityksen ymmärtämistä. (Anttila ym.
2010.) Tämä tuottaa vastinparin: sukupolvea edustava joukko sekä muut, jotka eivät jaa samoja kokemuksia, mutta kuuluvat samaan ikäluokkaan (Purhonen ym. 2008: 16).
Sukupolvia tutkittaessa on hyvä ottaa huomioon aikamuuttujien vaikutukset, joissa voi olla uhkana tehdä virhepäätelmiä. Tähän liittyy se, että näemme väärän aikamuuttujan vaikutuksena. Virheitä voi tulla silloin kun tulkitsee jotkin ikäryhmän tai ajankohdan omi- naisuudet pysyviksi, vaikka ne muuttuvat iän tai ajan mukana. Tästä esimerkki on ”työlle viileä sukupolvi”, tämä väite voi koskea kaikkina aikoina syntyneitä nuoria ja tämä ”vii- leys työlle” voi muuttua vanhetessa. Toinen virhepäätelmä on, että tulkitaan joidenkin ominaisuuksien muuttuvan iän myötä, vaikka kyseessä on sukupolvelle ominainen ja py- syvä piirre. Tästä esimerkkinä voidaan mainita, että aikaisemmin luultiin älykkyyden las- kevan ikääntymisen myötä, vaikka ominaisuudet liittyivät siihen sukupolveen. Nuorem- mat sukupolvet olivat korkeammin koulutettuja kuin nämä vanhemmat sukupolvet, joi- den luultiin olevan vähemmän älykkäitä. (Melin & Nikula 2003: 110–111.)
Mannheimin esittämälle sukupolviteorialle on esitetty kritiikkiä. Matti Virtanen erottelee väitöskirjassaan avainkokemuksen sekä avaintapahtuman toisistaan. Avainkokemus on tietyille sukupolville nuoruudessa tapahtunut kokemus. Avaintapahtuma taas on yhteinen kaikille samaan aikaan eläneille tapahtunut tapahtuma. Hänen ongelmakseen muodostuu se, kuinka avaintapahtumat muokkaavat eri-ikäisten sukupolvia. Semi Purhosen tutki- mukset sukupolvista esittelevät, ettei vain sama ikä ja avainkokemus voi yhdistää suku- polvea. Heitä tulisi yhdistää myös yhteinen tunne siitä tosiasiasta, että heitä yhdistää jo- kin. (Melin & Nikula 2003: 112–113.)
Sukupolville on yhteistä kuitenkin jokin yhdistävä kokemus tai kokemukset. Aikape- riodeihin sisältyy aina monia tapahtumia sekä tapahtumia, jotka vaikuttavat eri suuntaan.
Tällöin kaikkien näiden huomioonottaminen ei ole edes mahdollista. Eri ihmisille sama aika on eri aikaa, koska he kokevat sen eri minuuden kehityksen vaiheissa. Sukupolvitut- kimus on yleisesti ollut eri sukupolvien välisiä vertailuja, mutta tutkimuksissa tulisi ottaa huomioon sukupolvien välisten erojen vertailun lisäksi sukupolven sisällä olevat erot.
(Melin & Nikula 2003: 114,119, 121.) Eri sukupolvien välisessä vertailussa voidaan esi- merkiksi huomioida millaisia ovat asenteet työtä kohtaan sekä millaista on käyttäytymi- nen työpaikalla (Pendergast 2010). Seuraavaksi tarkastellaan Baby Boomerseja ja X-su- kupolvea ja luvun loppuosassa Y-sukupolvea.
3.2 Baby Boomers
Baby Boomers sukupolvi edustaa toisen maailmansodan jälkeen syntyneitä henkilöitä.
Heidät määritellään syntyneiksi alkaen aina 1940–1945 välillä ja päättyen vuosien 1960–
1964 välillä syntyneisiin henkilöihin. Tutkijoiden keskuudessa on hieman eroja mistä vuodesta alkaen ja mihin vuoteen päättyen Baby Boomersit ovat syntyneet. (Smola &
Sutton 2002.) Tätä sukupolvea voidaan kutsua myös suurten ikäluokkien sukupolveksi.
Nimi tulee siitä, että syntyvyys oli erittäin suurta sodan jälkeisenä aikana sekä sotaan osallistuneissa että myös muissa maissa. Suomessa tämä suurten ikäluokkien sukupolvi on todella suuri verrattuna aikaisempiin sekä myöhempiin sukupolviin. (Karisto 2005:
21–23.)
Baby Boomersien aikaan kuuluvia merkittäviä tapahtumia ovat esimerkiksi ihmisoikeus- liikkeet ja John F. Kennedyn salamurha (Arsenault 2004; Smola & Sutton 2002). Heidän aikanaan myös perinteiset sukupuoliroolit muuttuivat. Naiset alkoivat siirtyä enemmän
