Pirjo Tuusjärvi
Tiedon jakamiseen vaikuttavat tekijät asiantuntijatyössä
Työn ohjaaja/tarkastaja: Professori Aino Kianto 2. tarkastaja: Professori Kaisa Henttonen
TIIVISTELMÄ
Tekijä Pirjo Tuusjärvi
Tutkielman nimi Tiedon jakamiseen vaikuttavat tekijät asiantuntijatyössä
Tiedekunta Kauppatieteellinen tiedekunta
Pääaine Tietojohtamisen ja informaatioverkostojen maisteriohjelma, Tietojohtaminen
Vuosi 2014
Pro gradu – tutkielma Lappeenrannan teknillinen yliopisto 85 sivua, 5 kuvaa, 3 taulukkoa ja 1 liite Tarkastajat Professori Aino Kianto
Professori Kaisa Henttonen
Hakusanat tietojohtaminen, tiedon jakaminen, tiedon jakamiseen vaikuttavat tekijät, ammattikorkea- koulu
Mitä tietovaltaisemmaksi yhteiskunta muuttuu, sitä suurempi merkitys tie- tojohtamisella on organisaatiossa. Tietojohtamisen tavoitteena on hallita ja hyödyntää organisaatiossa olevaa tietoa ja asiantuntemusta. Tiedon ja- kaminen nähdään kaikkein merkittävimpänä tietoprosessina organisaation kehittymisen kannalta. Tämän työn tavoitteena on tutkia, mitkä tekijät vai- kuttavat tiedon jakamiseen asiantuntijatyössä.
Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tapaustutkimuksena. Tutkimuksen kohdeorganisaatio oli Etelä-Suomessa sijaitseva ammattikorkeakoulu.
Tutkimusaineisto kerättiin puolistrukturoidulla teemahaastatteluilla ja tut- kimusaineisto analysoitiin teorialähtöisen sisällönanalyysin avulla.
Tutkimuksen tulosten perusteella asiantuntijatyötä tekevien tiedon jakami- seen vaikuttavat tekijät ovat sisäinen motivaatio, yksilöiden välinen luotta- mus sekä organisaation rakenne ja kulttuuri. Tutkimuksen mukaan työ it- sessään palkitsee ja motivoi tiedon jakamiseen, mutta yksilöiden välillä tulee olla hyväntahoisuuteen ja pätevyyteen liittyvää luottamusta. Organi- saation hierarkkisuus, käytettävissä olevan ajan ja yhteisöllisyyden sekä arvostuksen puute heikentävät tiedon jakamista. Rahallisen palkitsemisen ei nähty vaikuttavan tiedon jakamiseen.
ABSTRACT
Author Pirjo Tuusjärvi
Title The factors affecting knowledge sharing in expert work
Faculty LUT, Lappeenranta School of Business
Major Knowledge Management
Year 2014
Master´s Thesis Lappeenranta University of Technology 85 pages, 5 figures, 3 tables and 1 appendix Examiners Professor Aino Kianto
Professor Kaisa Henttonen
Keywords knowledge management, knowledge sharing, factors affecting knowledge sharing, University of Applied Sciences
The more knowledge-intensive society becomes, the greater is the im- portance of knowledge management in organizations. The objective of knowledge management is to manage and take advantage of the knowledge and expertise that exists in the organization. Knowledge shar- ing is seen as the most significant information process in the development of the organization. The aim of this study is to examine the factors that affect knowledge sharing in expert work.
This study was conducted as a qualitative case study. The target organi- zation of the study was one University of Applied Sciences in Southern Finland. The data were collected by semi-structured theme interviews and the data was analyzed using theory-based content analysis.
According to the study, the most significant factors affecting knowledge sharing in expert work are intrinsic motivation, trust between individuals and organizational structure and culture. Based on the results, the work itself motivates and rewards knowledge sharing, but benevolence-based and competence-based trust must occur between individuals. The organi- zation's hierarchy, the lacks of time and collaboration, as well as the lack of appreciation have negative affect on knowledge sharing. Monetary in- centives were not seen to have influence on knowledge sharing.
ALKUSANAT
Jokaisella matkalla on alkunsa ja loppunsa, ja jokaisen matkan loppu voi olla
jonkun uuden alku.
Tämä matkani maisteriopinnoissa on ollut pitkä ja ajoittain hyvin raskas, mutta pääosin se on tuottanut suuria ilonaiheita sekä onnistumisen tuntei- ta. Kuten nyt, kun matka on kuljettu loppuun.
Kiitän suuresti professori Aino Kiantoa ja professori Kaisa Henttosta tuesta ja kannustuksesta pro gradu – tutkielman aikana. Teidän avullanne onnis- tuin aika ajoin mahdottomalta tuntuneessa tehtävässä.
Kiitos teille kaikille ihanat opiskelukaverit, joiden kanssa sain kokea niin monia mahtavia hetkiä. Se oli ryhmähenkeä parhaimmillaan ja muistan teitä kaikkia lämpimästi.
Lämpimät kiitokseni kaikille ystäville, sukulaisille ja ennen kaikkea rakkaille perheenjäsenille, että olette jaksaneet olla tukenani. Että olette kestäneet ja hyväksyneet sekä fyysisen että aika ajoin myös henkisen poissaoloni.
Nyt minulla on aikaa yhdessäoloon teidän kanssanne.
Suurimmat kiitokseni osoitan puolisolleni Terholle. Olet ollut suurenmoinen kannustaja koko pitkän opiskeluajan ja etenkin silloin, kun oma uskoni hor- jui ja jaksamiseni oli loppumaisillaan. Ilman sinun tukeasi en olisi saanut tätä tehtyä. Kiitos, että jaksoit jakaa kanssani tämän matkan, nyt olemme maalissa!
Heinolassa 25.5.2014 Pirjo Tuusjärvi
SISÄLLYSLUETTELO
1 JOHDANTO ... 7
1.1 Tutkimuksen tausta ... 8
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma ... 11
1.3 Tutkimuksen viitekehys ja rajaukset ... 12
1.4 Tutkimuksen rakenne ... 14
2 TIETOJOHTAMINEN ... 15
2.1 Tieto ja tiedon luonne ... 20
2.2 Tietoprosessit ... 22
2.2 Tiedon jakaminen ja sen merkitys organisaatiolle ... 25
2.3 Tiedon jakamisen tavat ... 26
3 TIEDON JAKAMISEEN VAIKUTTAVIA TEKIJÖITÄ ... 28
3.1 Motivaatio ... 29
3.1.1 Itsemääräytymisteoria ... 31
3.1.2 Suunnitellun toiminnan teoria ... 33
3.1.3 Motivaation vaikutus tiedon jakamiseen ... 34
3.2 Luottamus ... 36
3.2.1 Henkilöityvä ja ei-henkilöityvä luottamus ... 37
3.2.2 Luottamus ja tiedon jakaminen ... 38
3.3 Organisaation rakenne ... 41
3.3.1 Organisaation rakenne ja tiedon jakaminen ... 43
3.4 Organisaation kulttuuri ... 44
3.4.1 Organisaation kulttuurin vaikutus tiedon jakamiseen ... 45
3.5 Yhteenveto ... 46
4 TUTKIMUSMENETELMÄT ... 47
4.1. Kohdeorganisaatio ... 47
4.2 Tutkimusstrategia ... 48
4.3 Aineiston hankinta ... 50
4.4 Aineiston analyysi ... 52
4.5 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi ... 54
5. TUTKIMUSTULOKSET ... 55
5.1 Tiedon jakamista heikentäviä tai estäviä tekijöitä ... 55
5.2 Tiedon jakamista kannustavia tekijöitä ... 63
6. TUTKIMUKSEN YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 67
6.1 Tutkimuksen yhteenveto ... 67
6.2 Tiedon jakamiseen vaikuttavia tekijöitä... 68
6.3 Johtopäätökset ... 73
6.4 Tutkimuksen rajoitukset ja kehittämisehdotukset ... 76
6.5 Jatkotutkimusaiheet... 78
LÄHDELUETTELO ... 79
LIITTEET KUVAT KUVA 1. Tutkimuksen viitekehys ... 11
KUVA 2. Integroitu tietojohtamisen malli (mukailtu Oliver et al., 2003, 2) 18 KUVA 3. Tietojohtamisen sykli (mukailtu Dalkir, 2005,78) ... 24
KUVA 4. SECI – malli (mukailtu, Nonaka & Takeuchi, 1995) ... 27
KUVA 5. Tarkennettu viitekehys ... 46
TAULUKOT TAULUKKO 1. Tietojohtamisen tuottama hyöty (Dalkir, 2005) ... 19
TAULUKKO 2. Tiedon erilaisia muotoja (Alavi & Leidner, 2001) ... 22
TAULUKKO 3. Esimerkki aineiston analyysista ... 53
1 JOHDANTO
Mitä tietointensiivisemmäksi yhteiskunta on muuttunut globalisaation, kil- pailun kiristymisen sekä teknologian kehittymisen myötä, sitä tärkeäm- mäksi organisaatioiden resurssiksi tieto on tullut verrattuna perinteisiin ai- neellisiin resursseihin tai niihin liittyviin työtehtäviin (Dalkir, 2005; Cabrera
& Cabrera, 2002; Davenport & Prusak, 2000; Drucker, 1993). Tietoa pide- tään tärkeänä edellytyksenä organisaation innovatiivisuuden, kasvun ja kilpailukyvyn sekä organisaation oppimisen kannalta (Grant, 1996; Kogut and Zander, 1992).
Käsite oppiva organisaatio liittyy ymmärrykseen organisaatioiden tarpees- ta muuttua ja kehittyä jatkuvasti pysyäkseen mukana alati muuttuvassa, globaalissa taloudessa (Rowley, 2000). Sengen (1994) mukaan organi- saation kyky oppia - ja oppia nopeammin kuin kilpailijat - on sen ainut kes- tävän kilpailukyvyn tae. Oppiminen tarkoittaa sitä, että organisaation ha- vainnoi toimintaansa ja hankkii tietoa, joka tukee organisaation päätöksen- tekoa sekä oppii virheistään. Organisaation oppiminen on prosessi, jonka kautta työntekijöiden organisaatiosta ja sen toiminnasta keräämä ja sisäis- tämä tieto muuttuu organisaation tiedoksi. Oppiva organisaatio on avoin, reflektoiva sekä muuttumis- ja oppimishaluinen, joka hyödyntää koko hen- kilöstön tiedon, taidon, kokemuksen ja oppimiskyvyn. Oppiva organisaatio tukee uusia ajatustapoja sekä kannustaa työntekijöiden pyrkimystä kehit- tää jatkuvasti kykyjään (Senge, 1994).
Organisaatio itsessään ei voi oppia, mutta organisaation oppiminen voi- daan määritellä toiminnoiksi, joiden avulla se luo, hankkii ja organisoi tie- toa ja joiden avulla se parantaa työntekijöiden taitoja ja osaamista (Senge, 1994; Dodgson, 1993). Tieto yhtenä organisaation tärkeimmistä aineetto- mista resursseista on muuttanut niiden suhtautumista tiedon hallintaan ja tietojohtaminen on noussut osaksi strategista johtamista.
Tiedon hyödyntäminen on tietojohtamisen avaintehtävä ja tietojohtamisen keinoin voidaan luoda organisaation kilpailukykyä edistävä, innovatiivinen ja avoin tiedon jakamisen kulttuuri (Latham & Ernst, 2006; Foss, Husted &
Michailova, 2010; Foss, 2006).
Organisaation tietojohtamiseen kuuluvista tietoprosesseista on tiedon ja- kaminen vain yksi, mutta merkittävä osa organisaation kollektiivisen tiedon luomisen ja osaamisen kehittämisen prosessia (Foss et al., 2010; Argote
& Ingram, 2000; Alavi & Leidner, 2001; Kogut & Zander, 1996;Nonaka &
Takeuchi, 1995). Ilman sitä organisaatio ei pysty hyödyntämään sen arvo- kasta, aineetonta pääomaa (Nahapiet & Goshal, 1998).
Keskeinen kysymys, johon tässä työssä haetaan vastausta, on mitkä teki- jät vaikuttavat yksilöiden väliseen tiedon jakamisen prosessiin. Koska yk- silöitä ei voida pakottaa jakamaan tietoa, saati rangaista tiedon panttaami- sesta, on organisaatiossa pyrittävä tutkimaan yksilöiden tiedon jakamiseen vaikuttavia tekijöitä ja vahvistettava tiedon jakamista tukevia tekijöitä sekä pyrittävä vähentämään sitä heikentäviä tekijöitä.
1.1 Tutkimuksen tausta
Tietotyö korvaa nykypäivän yhteiskunnassa entistä enemmän perinteistä ruumiillista tai suorittavaa työtä, sillä valtaosassa organisaatioiden toimin- nassa ja niiden työntekijöiden työsuorituksissa tarvitaan tietoa (Drucker, 1999). Tietotyö ymmärretäänkin työnä, jossa työn tekeminen on siirtynyt käsistä korvien väliin ja jossa osaamisella on suuri merkitys. Luokittelu tietointensiiviseksi yritykseksi viittaa organisaatioon, jossa suurin osa työs- tä sisältää ajattelua ja työntekijät ovat hyvin koulutettuja (Swart & Kinnie, 2003). Luokittelua voidaan soveltaa organisaatioihin, joissa tiedolla ja in- himillisellä pääomalla on enemmän merkitystä organisaation toiminnassa kuin muilla tuotantopanoksilla. Tyypillisiä tällaisia yrityksiä ovat mm. laki- ja tilitoimistot, tekniikka- ja tietotekniikkayritykset sekä johtamiseen ja tutki- mus- ja kehittämistoimintaan liittyvät yritykset (Swart & Kinnie, 2003).
Ongelmana tietovaltaisessa työssä usein on se, että työssä tarvittavaa tietoa etsitään aina uudelleen. Drucker (1999) ja Dalkir (2005) toteavat, että tietotyön tekijät käyttävät kolmasosan työajastaan tiedon etsimiseen.
Lisäksi tietoa varastoidaan useisiin erillisiin tietovarastoihin, joista kukaan ei sitä löydä tai useat ihmiset työskentelevät saman tiedon hankkimisen parissa, toisistaan tietämättä. Tällaiseen työhön hukataan paljon tehokasta ja tuottavaa työaikaa. Varsinkin juuri tietointensiivisissä yrityksissä työnte- kijöiden välinen tiedon jakaminen on merkittävä prosessi, jotta organisaa- tio pystyisi tehokkaasti hyödyntämään aineetonta pääomaansa ja kehittä- mään sen avulla toimintaansa. Asiantuntijatyössä on merkityksellistä se, että olemassa olevaa tietoa jaetaan, jotta pyörää ei tarvitse keksiä aina uudelleen (Dalkir, 2005).
Tämän tutkimuksen aihe on ajankohtainen ja tärkeä siksi, että tiedon mer- kitys yhtenä organisaation merkittävimmistä aineettomista resursseista kasvaa jatkuvasti ja samanaikaisesti tietojohtamisen merkitys organisaati- on strategisessa johtamisessa on lisääntynyt (Foss et al., 2010). Organi- saation tulee tietää, minkälaista tietoa tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa ja miten organisaation omia tietoprosesseja tulisi johtaa.
Tiedon jakamista voidaan tutkia organisaatio-, ryhmä- ja yksilötasolla, mut- ta organisaatiossa ja ryhmissä tapahtuva tiedon jakaminen on kuitenkin paljolti kiinni yksilön tiedon jakamista motivoivista ja sitä rajoittavista teki- jöistä (Foss, Minbaeva, Pedersen & Reinholt, 2009). Tiedon hallintaan ja tietojohtamiseen liittyvä tutkimus ja kirjallisuus ovat pääasiassa paneutu- neet tutkimaan tiedon jakamisen rakenteita ja prosesseja makro- eli orga- nisaatiotasolla. Tietojohtamisen kannalta on kuitenkin otettava huomioon myös yksilötason tietoperustaisen toiminnan edellytykset (Foss et al., 2010). Organisaation kyvyistä ja kyvykkyydestä puhuttaessa on tarkastel- tava mikrotason mekanismeja, sillä organisaation osaaminen ja kyvykkyys koostuvat yksittäisten työntekijöiden tiedosta, uskomuksista ja osaamises- ta. Tietojohtamisen näkökulmasta työntekijät ovat tärkeässä osassa tieto- prosessia, sillä he ovat sekä tiedon luojia että tiedon käyttäjiä.
Edellä mainittuun perustuen tässä työssä keskitytään tutkimaan organi- saation sisällä tapahtuvaa, työntekijöiden välistä tiedon jakamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Foss et al. (2010) toteavat, että yli kaksi vuosikym- mentä kestäneestä tutkimuksesta ja luoduista teorioista huolimatta, tiedon jakamiseen organisaatioissa liittyy edelleen "mustia laatikoita". Yksi niistä on yksilön rooli tiedon jakamisen prosessissa, joka on jäänyt vähemmälle huomiolle.
Kuten Grant (1996) ja Nonaka & Takeuchi (1995) ovat todenneet, organi- saation toiminta on tulos yrityksen sisällä olevan ja siellä kertyneen koke- muksen, tiedon ja tietämyksen yhdistämisestä. Yksilöt luovat jatkuvasti uutta organisaatioon liittyvää tietoa, jolloin se on ainutlaatuista ja yrityskoh- taista. Työntekijät ja organisaatioiden luomat olosuhteet, säännöt, kulttuuri ja arvot ovat erilaisia jokaisessa organisaatiossa. Tällöin myös tiedon ja- kamiseen vaikuttavat tekijät ovat organisaatiokohtaisia, josta syystä niitä on perusteltua tutkia rajatussa kontekstissa. Myös Ipen (2003) mukaan tapaustutkimusten avulla on mahdollista tuoda esille tiedon jakamista edis- täviä tai estäviä tekijöitä tietyssä, valitussa kontekstissa. Tällaisen tutki- muksen avulla voi olla mahdollista löytää tiedon jakamisen prosessiin vai- kuttavia tekijöitä, joita ei aikaisemmissa tutkimuksissa ole tullut esille.
Tämän tutkimuksen aiheen taustalla on myös tutkimuksen tekijän oma mielenkiinto ja halu tutkia tiedon jakamiseen vaikuttavia tekijöitä. Tänä päivänä työtä tehdään entistä nopeammassa tahdissa ja entistä vähem- millä resursseilla ja jokaisessa työssä tieto on entistä suuremmassa roolis- sa. Jotta organisaation sisäinen, yksilöiden välinen yhteistyö sekä tiedon ja osaamisen jakaminen onnistuu halutulla tavalla, organisaatiossa tulee selvittää, miten työntekijät arvostavat tiedon jakamista ja mitkä tekijät sitä tukevat tai estävät (Riege, 2005).
1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma
Tässä työssä tutkitaan asiantuntijatyötä tekevien työntekijöiden välistä tie- don jakamista. Tavoitteena on selvittää, mitkä tekijät vaikuttavat työnteki- jöiden väliseen, työperäisen tiedon jakamiseen työyhteisössä. Tutkimuk- sen tavoite kiteytyy seuraavaan tutkimuskysymykseen:
Mitkä tekijät vaikuttavat työntekijöiden väliseen tiedon jakamiseen tietoin- tensiivisessä asiantuntijatyössä?
Tämän kysymyksen kautta pyritään tuomaan näkyväksi yksilön toimintaa ohjaavien tekijöiden merkitys tiedon jakamisen prosessissa. Jotta tutki- muskysymykseen voidaan löytää vastauksia, tutkimuksessa esitetään seu- raavat alakysymykset:
1. Mitkä ovat tiedon jakamista heikentäviä tai estäviä tekijöitä?
2. Mitkä ovat tiedon jakamista kannustavia tekijöitä?
Alla on kuvattu tutkimuksen teoreettinen viitekehys, joka perustuu tietojoh- tamisen teoriaan sekä tiedon jakamiseen liittyvään tutkimukseen (kuva 1).
Kuva 1. Tutkimuksen viitekehys
Teoreettisessa viitekehyksessä aihetta lähestytään tietojohtamisen kautta sekä tiedon jakamisen ja siihen vaikuttavista tekijöistä tehtyjen tutkimusten ja artikkeleiden avulla. Työn tarkennettu viitekehys esitetään teoriaosuu- den (luku 3) lopussa.
TIETOJOHTAMINEN
Tiedon jakamiseen vaikuttavat tekijät
Tiedon hyödyntäminen Tiedon jakaminen
Tiedon luominen
1.3 Tutkimuksen viitekehys ja rajaukset
Tämän pro gradu -työn tarkoituksena on selvittää organisaation sisällä tapahtuvaan, yksilöiden väliseen tiedon jakamiseen vaikuttavia tekijöitä tietovaltaisessa asiantuntijatyössä ammattikorkeakoulu – kontekstissa.
Tiedon ja organisaation menestymisen välinen yhteys on laajasti tunnus- tettu johtamis- ja organisaatioteorioissa sekä kirjallisuudessa. Oliver, Han- dizik & Toorn (2003) kuitenkin toteavat, että tietoon ja tietojohtamiseen liittyvissä tutkimuksissa on suorastaan laiminlyöty korkeakoulut, joiden toiminta kuitenkin on mitä suurimmassa määrin tietoon liittyvää asiantunti- jatyötä. Ammattikorkeakoulut ovat tietointensiivisiä asiantuntijaorganisaa- tioita, joiden toiminnassa työntekijöiden tiedolla ja osaamisella on keskei- nen rooli.
Ammatillisen korkeakouluopetuksen lisäksi ammattikorkeakoulujen yhtenä tehtävänä on tehdä tutkimus- ja kehittämistyötä. Tämän tehtävän suorit- tamisessa tiedolla ja tiedon jakamisella on suuri merkitys. Tuloksellinen ja tehokas kehittämistoiminta vaatii organisaation toimijoiden keskinäistä yh- teistyötä ja halua rakentaa organisaatiota, jossa hyödynnetään kaikkien toimijoiden tietoa ja osaamista. Tutkimus keskittyy ammattikorkeakoulun sisällä tapahtuvaan, yksilöiden välisiin työtehtäviin liittyvän tiedon jakami- seen ennen kaikkea tiedon jakajan näkökulmasta. Tieto – käsitteellä tar- koitetaan tässä työssä pääosin eksplisiittistä, jaettavissa olevaa tietoa.
Työssä ei tarkastella aihetta hiljaisen tiedon jakamisen näkökulmasta, muutoin kuin niiltä osin, kun se eri teorioissa tulee esille. Tässä työssä on rajattu pois organisaatiossa toimivien eri yksiköiden välinen sekä organi- saatioiden välinen tiedon jakaminen. Lisäksi tutkimuksesta on rajattu pois ammattikorkeakoulun opetustoiminta ja siihen liittyvät tehtävät.
Tiedon jakamista on tutkittu paljon ja tutkimuksissa on tuotu esille useita tiedon jakamiseen vaikuttavia tekijöitä. Monet tutkijat ovat todenneet moti- vaation olevan tärkein tekijä tiedon jakamisen prosessissa (Hendricks, 1999; Argote, McEvily & Reagans, 2003; Ipe, 2003; Gagné & Deci, 2005;
Aalbers, Dolfsma & Koppius, 2013). Motivaatio ei kuitenkaan täysin riitä selittämään yksilöiden toimintaa, sillä myös luottamuksen on todettu ole- van kriittinen osa tiedon jakamista. Tutkimusten mukaan valtaosa yksilöis- tä ei jaa tietämystään ilman luottamuksen tunnetta vastaanottajaa kohtaan (De Long & Fahey, 2000; Levin, Cross & Abrams, 2002).
Tiedon jakamista käsittelevissä tutkimuksissa on tuotu esille myös yksilöi- den persoonallisuuteen liittyviä vaikuttavia tekijöitä (taidot, avoimuus ja sosiaalisuus) sekä organisaation rakenteeseen ja kulttuuriin liittyviä tekijöi- tä (Davenport & Prusak,1998; Osterloh & Frey, 2000; Gupta & Govindara- jan, 2000; Martins & Terblanche, 2003; Cabrera & Cabrera, 2005; Siem- sen, Roth & Balasubramanian, 2008). Lisäksi yksilön asemalla verkostos- sa ja yksilöiden välisillä heikoilla tai vahvoilla siteillä on todettu olevan vai- kutusta tiedon jakamiseen (Hansen, 1999; De Long & Fahey, 2000; Levin, Cross & Abrams, 2002;Quigley, Tesluk, Locke & Bartol, 2007).
Yksittäisten tekijöiden lisäksi on tutkittu myös eri tekijöiden keskinäistä suhdetta tiedon jakamisen prosessissa. Yksi tutkimuksissa käytetyistä nä- kökulmista on MOA – malli. Nimi tulee englannin kielen sanoista motivati- on (motivaatio), opportunity (mahdollisuus) ja ability (taito, kyky). MOA - malli on mekanismi, jonka avulla voidaan tutkia ja selittää yksilöiden eli mikrotason toimintaa tietojohtamisen kontekstissa (Argote et al., 2003).
Siemsen et al. (2007) mukaan MOA – mallin tekijät ja niiden vuorovaikutus ohjaavat tiedon jakamisen prosessia ja jokainen malliin kuuluvista tekijöis- tä voi olla pullonkaula siinä prosessissa.
Tiedon jakamista ja siihen vaikuttavia tekijöitä voidaan, edellä mainittuihin tutkimuksiin viitaten, tutkia monen tekijän osalta. Tässä pro gradu – tut- kielmassa on kuitenkin päädytty tutkimaan aihetta neljän eri tekijän avulla:
motivaatio, luottamus sekä organisaation rakenne ja organisaation kulttuu- ri. Motivaatioita tutkimuksessa tarkastellaan yksilön sisäisen motivaation näkökulmasta eli miten työ itsessään palkitsee tietovaltaisessa asiantunti- jatyössä toimivia ja miten se vaikuttaa tiedon jakamiseen.
Ulkoisista motivaatiotekijöistä tutkimuksessa tarkastellaan ulkoisen palkit- semisen merkitystä, eli miten rahallinen palkitseminen vaikuttaa motivaati- oon.
Nämä valinnat on tehty siksi, että tänä päivänä organisaatioissa tuodaan usein esille tulospalkkaukset työsuoritusten tehostamiseksi. Tässä työssä halutaan tutkia, onko työllä itsellään motivoivaa vaikutusta ja onko palkit- semisella tiedon jakamiseen kannustavaa vaikutusta. MOA – mallin muut- tujista yksilön taidot ja kyvyt on jätetty tarkastelun ulkopuolelle. Perustelu tälle valinnalle on se, että tutkimuksen kohderyhmä koostuu alansa asian- tuntijoista, joiden lähtökohtaisesti voidaan olettaa omaavan työhön liittyvät taidot ja kyvyt. MOA – mallin tekijöistä mahdollisuuksia (opportunities) tut- kitaan organisaation rakenteen yhteydessä.
Motivaatiotekijöiden lisäksi tässä työssä on haluttu tutkia, minkälainen merkitys luottamuksella, organisaation rakenteella ja sen tarjoamilla mah- dollisuuksilla sekä organisaation kulttuurilla on tiedon jakamisen proses- sissa. Luottamustekijöistä tutkimuksessa halutaan tarkastella yksilöiden välistä luottamusta, mihin se tietotyössä perustuu ja miten se vaikuttaa tiedon jakamiseen. Organisaatioon kohdistuvaa luottamusta ja sen vaiku- tusta ei tutkita.
Tutkimuksessa organisaation rakenteeseen liittyviä tekijöitä tutkitaan or- ganisaatiomallin (hierarkia, byrokratia, työsuhteet) sekä organisaation tar- joamien mahdollisuuksien avulla. Organisaation kulttuurin vaikutusta tar- kastellaan avoimuuden ja arvostamisen kautta.
1.4 Tutkimuksen rakenne
Tämä tutkimus sisältää kuusi lukua, joista ensimmäisessä Johdanto – lu- vussa esitellään tutkimuksen tausta, tavoitteet ja tutkimuskysymykset.
Lisäksi luvussa kuvataan tutkimuksen viitekehys ja rajaukset. sekä tutki- muksen rakenne.
Luvuissa kaksi ja kolme esitetään työn teoreettinen viitekehys. Luvun kol- me lopussa esitetään työn tarkennettu viitekehys. Neljännessä luvussa esitellään tutkimuksen kohdeorganisaatio, kuvataan työn empiirinen osuus sekä valitut tutkimusmenetelmät ja tutkimuksen toteutus. Lisäksi luvussa kerrotaan, miten tutkimusaineisto on hankittu ja analysoitu sekä esitetään tutkimuksen luotettavuuden arviointi.
Tutkimuksen tulokset esitellään luvussa viisi, jossa tuloksia peilataan teo- reettiseen viitekehykseen. Luvussa kuusi vastataan tutkimuskysymyksiin ja esitetään työn johtopäätökset, tutkimuksen rajoitteet ja kehittämisehdo- tukset organisaatiolle sekä jatkotutkimuksen aiheet.
2 TIETOJOHTAMINEN
Tässä luvussa tarkastellaan ensin tietojohtamisen käsitettä, mitä se teori- an ja tutkimusten valossa tarkoittaa ja mihin tällä strategisella johtamisella organisaatiossa pyritään. Luvussa esitetään lisäksi määritelmiä tiedosta ja tiedon luonteesta sekä kuvataan, minkälaisia tietoprosesseja tietojohtami- seen sisältyy. Luvun lopussa tarkastellaan lähemmin tiedon jakamisen prosessia ja sen merkitystä organisaatiolle.
Tutkimuskirjallisuudessa tietoperustainen strategiateoria (knowledge- based view of the firm) perustuu näkemyksille tiedosta organisaation tärkeänä resurssina, ihmisistä tärkeimpinä tiedon luojina sekä tiedon hyö- dyntämisestä organisaation kilpailukyvyn parantamisessa. Tietoperustai- sen näkökulman tavoitteena on kehittää sellaisia mekanismeja, joilla ar- vokkaita resursseja kehitetään ja joiden avulla yksilöt voivat yhdistää tietonsa hyödylliseksi ja lisäarvoa tuottavaksi kokonaisuudeksi (Kianto, 2011; Lönnqvist, Kujansivu & Antola, 2005). Tietojohtamisesta puhuttaes- sa viitataan niihin johtamiskäytäntöihin ja – keinoihin, joiden avulla pyri- tään hallitsemaan ja kehittämään yritykselle tärkeän tiedonhallinnan pro- sesseja, kuten tiedon hankkiminen, luominen, varastointi, jakaminen ja hyödyntäminen (Dalkir, 2005).
Tietoperustaisen näkökulman mukaan organisaation menestys perustuu organisaatiossa olevaan tietoon ja siihen, miten se hyödyntää tietoa toi- mintaansa ja uusiin innovaatioihin sekä kuinka tehokkaasti ja nopeasti se hankkii uutta tietoa (Davenport & Prusak, 1998). Koska tieto on tänä päi- vänä hyvin pitkälti korvannut organisaation perinteiset resurssit tuotannon- tekijänä, vaikuttavat organisaation suorituskykyyn ja kehitykseen ennen kaikkea sen aineeton pääoma eli inhimillinen, sosiaalinen ja rakenteellinen pääoma (Kianto, 2011). Asiantuntijaorganisaatiossa aineettoman pää- oman määrä voi olla moninkertainen aineelliseen pääomaan verrattuna ja sen katsotaan saavan aikaan suurimman osan yrityksen kasvusta ja sen arvon noususta. (Lönnqvist et al., 2005).
Organisaation inhimillinen pääoma koostuu työntekijöiden tiedoista, tai- doista ja osaamisesta. Päinvastoin kun organisaation fyysinen pääoma, joka on organisaation omistuksessa, inhimillinen pääoma on työntekijöiden omaisuutta. Sosiaalisen pääoman nähdään sisältävän organisaation si- säiset sekä sen sidosryhmien väliset suhteet ja verkoston, niiden välisen tiedonvaihdon sekä yrityksen maineen ja yrityskuvan. Ruuskasen (2003) mukaan sosiaalinen pääoma viittaa myös organisaation normeihin ja luot- tamukseen, jotka mahdollistavat ja edistävät yksilöiden välistä sosiaalista vuorovaikutusta. Organisaation rakenteellinen pääoma sisältää Lönnqvist et al. (2005) mukaan organisaation arvot ja kulttuurin, työilmapiirin, pro- sessit ja järjestelmät sekä dokumentoidun tiedon ja immateriaalioikeudet.
Inhimillistä pääomaa on vaikeampaa johtaa kun aineellisia resursseja. Tie- tojohtamisen näkökulmasta esimerkiksi työntekijöiden halukkuutta ja moti- vaatiota jakaa tietoaan ja osaamistaan voidaan kuitenkin tukea ja johtaa sosiaalisen pääoman kautta. Kehittämällä verkostoja sekä vastavuoroisia ja luottamuksellisia suhteita, voidaan tietojohtamisen avulla tukea tietopro- sesseja ja yksilöiden tekemää tietotyötä (Kianto, 2011; Lönnqvist et al., 2005).
Tietojohtamisen käsite saavutti suosion 1980-luvun lopulla ja sen määri- telmä liitettiin aluksi IT-teknologiaan ja tiedon varastoimiseen teknologian avulla, jotta organisaatiossa tiedettäisiin, mitä siellä tiedetään (Davenport, De Long & Beers, 1998). Tietojohtamisen ensimmäisen sukupolven aika- na toteutettiin monia tietohallinnan järjestelmiä, joiden tuloksena oli infor- maation kaatopaikkoja, joiden käyttö organisaatioissa oli vähäistä (Dalkir, 2005; Snowden, 2002).
Tietojohtamisen näkökulma on nykypäivänä paljon laajempi ja käyttäjä- keskeisempi. Sen lähtökohtana on ymmärtää kuinka kehittynyt tiedon hal- linta voi hyödyntää organisaation yksilöitä, ryhmiä ja organisaatiota koko- naisuudessaan (Dalkir, 2005). Tietojohtamisen avulla edistetään organi- saation toimintaa jokapäiväisessä tietoon ja sen käsittelyyn liittyvässä työssä sekä edistetään organisaation kykyä vastata toiminnan yhteydessä esiin tuleviin ongelmiin ja haasteisiin tiedon avulla (Kianto, 2011).
Tämän päivän tietojohtaminen voidaan liittää vahvasti jakamiseen ja sii- hen, miten tietoa pystytään kuvaamaan ja organisoimaan niin, että tiedon oletettu käyttäjä on tietoinen sen olemassaolosta ja voi vaikeuksitta hyö- dyntää tietoa. Tietojohtaminen poikkeaa pelkän informaation johtamisesta siinä, että tietojohtaminen käsittää eksplisiittisen tiedon lisäksi myös hiljai- sen eli kokemusperäisen tiedon hallintaa (Dalkir, 2005).
Alavi & Leidner (2001) toteavat, että tieto voidaan nähdä joko objektina tai prosessina. Jos tieto nähdään objektina, kiinnitetään huomio pääasiassa tietovarastojen rakentamiseen ja johtamiseen, tietoteknologiseen infor- maation hallintaan. Mutta kun tietoa katsotaan prosessina, se tarkoittaa huomion kiinnittämistä tiedon luomiseen, jakamiseen ja levittämiseen sekä näiden toimintojen hallintaan. Tällöin tietojohtaminen edustaa systemaat- tista lähestymistapaa ja näkökulmaa organisaation tietopääoman hyödyn- tämiseen ja tarjoaa välineitä, joilla organisaatio kykenee luomaan arvoa tiedolla ja osaamisella. Organisaation olemassa olevaan tietoon yhdiste- tään yksilöiden tieto, osaaminen sekä ideat ja innovaatiot, jotka ovat op-
pimisen ohella uuden tietopääoman tuottamisen päämekanismit (Dalkir, 2005; Kianto, 2011).
Oliver, Handzic. & Van Toorn (2003) ovat esittäneet tietojohtamisen mallin (kuva 2), joka havainnollistaa tietojohtamisen olennaiset osat ja niiden keskinäiset suhteet.
Kuva 2. Integroitu tietojohtamisen malli (mukailtu Oliver et al., 2003, 2)
Mallissa on kuvattu kaksi organisatorista tekijää: organisaation ympäristö (erityisesti johtaminen ja kulttuuri) ja tekninen infrastruktuuri (tieto- ja vies- tintätekniikan resurssit), jotka voivat toimia joko mahdollistajina tai rajoit- teina tietoprosesseille, jotka puolestaan edistävät organisaation osaami- sen kehittymistä. Malli sisältää palautesilmukan, jonka tarkoituksen on tuoda esille tiedon jatkuvaa mittaamista ja strategioiden päivittämistä pit- källä aikavälillä (Oliver et al., 2003)
Jackson, Chuang, Harden & Jiang (2006) esittävät, että pystyäkseen vas- taamaan jatkuvasti muuttuvan toimintaympäristön asettamiin haasteisiin, organisaatioiden täytyy rakentaa ja kehittää strategisia kyvykkyyksiään.
Tutkijoiden mielestä organisaatiot pystyvät luomaan arvoa yksilöiden omistamasta tiedosta kehittämällä organisaation prosesseja ja rutiineja.
Dalkir (2005) mukaan systemaattinen tietojohtaminen tuo organisaatiolle hyötyä yksilö- ja työyhteisötasolla sekä organisaatiolle kokonaisuudes- saan. Tutkijan esittämät hyödyt on kuvattu oheisessa taulukossa (taulukko 1).
Taulukko 1. Tietojohtamisen tuottama hyöty (Dalkir, 2005) Kohde Tietojohtamisen tuottama hyöty
Yksilö - Auttaa yksilöä suoriutumaan työtehtävistään ja säästämään aikaa paremman päätöksenteon ja ongelmanratkaisun kautta
- Rakentaa yhteisöllisyyden tunnetta organisaation sisällä - Auttaa yksilöitä pysymään ajan tasalla
- Tarjoaa haasteita ja mahdollisuuksia osallistua Työyhteisö - Kehittää ammattitaitoa
- Edistää vertaistukea
- Mahdollistaa tehokkaampaa verkostoitumista ja yhteistyötä
- Kehittää yhteisen kielen
Organisaatio - Auttaa toteuttamaan strategiaa ja ratkaisemaan ongelmia nopeasti
- Levittää parhaita käytäntöjä
- Parantaa tuotteisiin ja palveluihin sisällytettyä tietoa - Levittää ideoita ja parantaa mahdollisuuksia innovointiin - Auttaa organisaatiota pysymään paremmin kilpailijoiden edellä
- Rakentaa organisaation muistia
Tietojohtamisen tavoitteisiin liittyen Davenport & Prusak (1997) ovat ha- vainneet tutkimuksissaan, että useimmilla tietojohtamisen projektilla on ainakin yksi seuraavasta kolmesta tavoitteesta: 1) tehdä tieto näkyväksi organisaatiossa erilaisten organisaatiokarttojen, organisaation sisäisten
"keltaisten sivujen" avulla 2) kehittää organisaatioon tietointensiivinen kult- tuuri rohkaisemalla tiedon etsimistä ja jakamista 3) rakentaa tietoinfra- struktuuri, joka teknologian lisäksi tarkoittaa ihmisten välisten verkostojen rakentamista, antamalla työntekijöille tilaa, aikaa ja työvälineitä sekä roh- kaisemalla yhteisöllisyyteen.
Teknologian ja tietotekniikan kehittyminen on tehnyt tiedosta rajattomasti saatavilla olevaa. Tiedon aikakaudella organisaatioiden tehokas ja tulok- sellinen toiminta perustuu parhaaseen saatavilla olevaan tietoon, taitoon ja osaamiseen. Nykypäivän menestyvät organisaatiot oppivat virheistään eivätkä keksi pyörää aina vain uudelleen, vaan pyrkivät tietojohtamisen keinoin systemaattisesti hyödyntämään tietoa ja luomaan sillä organisaati- olle lisäarvoa ja kilpailukykyä (Dalkir, 2005).
2.1 Tieto ja tiedon luonne
Tänä päivänä organisaatioiden menestys perustuu sen kykyyn hallita, joh- taa ja hyödyntää tietoa omassa toiminnassaan (Kogut & Zander, 1992;
Prusak, 2001). Tieto määritellään sekoitukseksi kokemusta, arvoja, asia- tietoa sekä asiantuntijuutta (Davenport & Prusak, 1998.) Tieto perustuu informaatioon, johon on yhdistetty konteksti, kokemus, tulkinta ja pohdinta.
Informaatiosta tieto eroaa siinä, että se on tiiviisti sidoksissa ihmisiin ja heidän uskomuksiinsa ja arvoihinsa. Raakaan dataan verrattuna, joka si- sältää kirjaimia tai merkkejä ilman varsinaista merkitystä, informaatio ja tieto ovat molemmat arvokkaampia, sillä niihin liittyy enemmän ihmisen osallistumista (Davenport, De Long & Beers, 1998).
Tiedon katsotaan olevan organisaation aineetonta voimavaraa, joka on ainutlaatuista, polkuriippuvaista, kompleksista sekä vaikeasti matkittavaa tai korvattavaa. Organisaatiossa oleva tieto rakentuu sen historian ja jat- kuvan toiminnan aikana, sisäisen ja ulkoisen vuorovaikutuksen ja tietynlai- sen oppimisprosessin tuloksena. Tämän johdosta tieto on myös konteks- tisidonnaista. Samanlaista historiaa tai oppimisprosessia, jossa tieto on syntynyt, ei ole toisella organisaatiolla. Sen vuoksi on ymmärrettävää, että tiedon hallintaan kiinnitetään organisaation johdon taholta paljon huomio- ta. (Cabrera & Cabrera, 2002).
Organisaation tiedon luominen on prosessi, jossa yksilöiden omistama tietoa tehdään saavutettavaksi ja hyödynnettäväksi yhdistämällä se orga- nisaation tietoperustaan. Toisin sanoen, se mitä yksilöt osaavat ja tietävät
työssään, lisää työyhteisön jäsenien tietoa ja osaamista ja lopulta - kun tietoa jaetaan työyhteisössä - koko organisaatiota (Nonaka, von Krogh &
Voelpel, 2006). Nonakan (1994) mukaan organisaation tieto syntyy jatku- vassa muutoksessa erilaisten tiedon muotojen välillä. Yksilöiden tiedot ja taidot on tehtävä näkyväksi ja yhdistettävä ne organisaation yhteisiin rutii- neihin ja yhteiseen tietoperustaan. Tiedon muuntuminen jatkuu, kun yksilöt sisäistävät uuden tiedon ja jakavat sitä toisilleen.
Jo vakiintuneen määritelmän mukaan tieto jaetaan pääasiassa hiljaiseen ja eksplisiittiseen tietoon (Cabrera & Cabrera, 2002; Alavi & Leidner, 2001). Hiljainen, ”miten” – tieto (know-how), on subjektiivista ja kokemus- peräistä (Lowendahl et al. 2001). Nonakan (1994) mukaan hiljainen tieto on juurtunut toimintaan, kokemukseen ja osallistumiseen eri yhteyksissä ja se koostuu sekä kognitiivisista että teknisistä osista. Kognitiivisuus viittaa yksilön mielikuviin, uskomuksiin ja mielipiteisiin. Tekninen osa koostuu konkreettisesta osaamisesta, ammattilaisuudesta ja taidoista, joita sovelle- taan tietyssä kontekstissa.
Michael Polanyi (1966) on määritellyt hiljaisen tiedon sanomalla, että tie- dämme enemmän kuin osaamme sanoa. Tämä tarkoittaa tiedon sisältä- vän niin paljon osaamista, että sitä on lähes mahdoton kuvata puhuttuna tai kirjoitettuna. Hiljaista tietoa voidaan parhaiten esittää tai kuvata toimin- nan avulla sekä muuttaa eksplisiittiseksi käsitteiden ja mallien avulla (Po- lanyi, 1966; Kogut and Zander, 1992; Lowendahl et al., 2001). Hiljaisen tiedon merkitys on merkittävä organisaation kilpailukyvylle, sillä sitä on kilpailijoiden vaikea imitoida.
Eksplisiittinen eli käsitteellinen ”mitä” –tieto (know-what) on vastaavasti helposti ilmaistavaa, siirrettävää ja käsiteltävää numeroina, puhuttuna tai kaavioiden avulla sekä jaettavissa yksilöiden välillä. (Ipe, 2003; Hansen, 1999). Grant (1996) mukaan eksplisiittinen tieto voidaan määritellä yhtei- seksi tiedoksi. Kun tieto on kerran luotu, sitä voidaan siirtää kustannuksitta ja ongelmitta yksilöltä toiselle.
Sen lisäksi, että tieto pääsääntöisesti jaetaan hiljaiseen ja eksplisiittiseen tietoon, Alavi & Leidner (2001) mukaan tieto voidaan määritellä oheisessa taulukossa esitetyn jaottelun mukaisesti (taulukko 2).
Taulukko 2. Tiedon erilaisia muotoja (Alavi & Leidner, 2001)
Tiedon muoto Kuvaus
deklaratiivinen eli tosiasioihin perus- tuva tieto (know-about)
tietoa siitä, mikä toiminta on oikein tietyssä tilanteessa
menetelmätieto (know-how) käytännön tieto siitä, miten jokin toi- minto pitää suorittaa
kausaalinen tieto (know-why) tieto taustalla olevista syistä, asioiden yhteys
tilanteeseen liittyvä tieto (know-when) milloin on oikea / väärä aika tietylle toiminnolle
yhteyksiin liittyvä tieto (know-with) miten eri toiminnot vaikuttavat toisiinsa
Paitsi ihmisten päässä tai kirjallisissa dokumenteissa ja raporteissa, tietoa on lisäksi sulautuneena organisaation toimintaan ja se esiintyy useissa yhteyksissä, mm. organisaation kulttuurissa ja identiteetissä, rutiineissa, strategiassa ja menettelytavoissa (Alavi & Leidner, 2001). Tiedon erilainen luonne vaatii myös erilaiset tiedon hallinnan prosessit (Lowendahl et al., 2001).
2.2 Tietoprosessit
Dalkir (2005) mukaan tietojohtamista voidaan tarkastella kolmen tietopro- sessin jatkuvana syklinä: 1) tiedon luominen ja hankkiminen 2) tiedon ja- kaminen ja levittäminen 3) tiedon hyödyntäminen. Tietojohtamisen haas- teena on tasapaino näiden prosessien ja käytännön johtamisen välillä. Tie- toprosessit eivät ole erillisiä tai eri aikaan tapahtuvien toimintojen sarjoja, vaan ne ovat toisiinsa limittyneitä, dynaamisia ja jatkuvia prosesseja. Nii- den avulla tieto syntyy, elää ja liikkuu organisaatiossa ja niihin liittyvät toi- siaan täydentävästi organisaatiossa toimivat yksilöt ja ryhmät sekä organi- saation sosiaalinen ja fyysinen rakenne (Alavi & Leidner, 2001).
Tiedon hankkiminen on organisaatiossa olemassa olevan sisäisen sekä ulkoisen, organisaation toimintaympäristöstä saatavan tiedon tunnistamis- ta ja kodifioimista. Tiedon hankkiminen on myös tiedon paikallistamista sekä sen sisällyttämistä yksilön, ryhmän tai organisaation aikaisempaan tietopääomaan (Jackson et al., 2006).
Tiedon luominen on aiemmin tunnistamattoman ja uuden tiedon sekä osaamisen kehittämistä niin, että se on arvokasta organisaation toiminnal- le (Dalkir, 2005). Tietoa luodaan myös jatkuvasti toiminnan aikana, ongel- man ratkaisuissa yrityksen ja erehdyksen kautta, tutkimuksissa sekä yhtei- söllisen työskentelyn myötä luotujen hyvien käytänteiden avulla (Jackson et al. 2006).
Tiedon jakamisen van den Hooff & de Ridder (2004) kuvaavat yksilöiden vastavuoroiseksi tiedon vaihtamisen prosessiksi, joka tarkoittaa ihmisten toimimista synergisesti, yhteistyössä kohti yhteistä päämäärää. Tehokas tiedon jakaminen säästää resursseja ja vapauttaa yksilöille aikaa, kun heil- lä on työtehtävien suorittamiseksi tarvittavaa tietoa ja lisäksi ideat synnyt- tävät uusia ideoita (Jackson et al. 2006). Jaettu tieto, paitsi säilyy jakajalla itsellään, hyödyttää myös jaetun tiedon vastaanottajaa (Davenport & Pru- sak, 1998).
Tiedon hyödyntäminen on olemassa olevan tiedon käyttöä tiettyyn tar- koitukseen. Asianmukainen ja tuloksellinen tiedon käyttö vaatii, että tieto on relevanttia päätöksenteossa, ongelman ratkaisuissa sekä toimintojen kehittämisessä (Jackson et al. 2006). Dalkir (2005) mukaan tietoprosessit toimivat syklissä (kuva 3), jossa prosessien välillä olevat toiminnot liittävät ne toisiinsa.
Kuva 3. Tietojohtamisen sykli (mukailtu Dalkir, 2005,78)
Ensimmäinen vaihe tietojohtamisen syklissä on tiedon luominen, joka Dal- kir (2005) mukaan tarkoittaa hiljaisen tiedon haltuunottoa ja eksplisiittisen tiedon organisointia tai koodaamista. Kun tieto on otettu talteen ja koodat- tu siten, että se voi tulla osaksi organisaation olemassa olevaa tietopää- omaa, sitä voidaan jakaa organisaatiossa. Syklin kolmas vaihe on tiedon soveltaminen, joka tarkoittaa haltuun otetun tiedon todellista käyttöä ja hyödyntämistä.
Tiedon luomisen ja tiedon jakamisen välillä tiedon sisältö arvioidaan, jotta organisaatiolle vain tarpeellista ja tärkeää tietoa jaetaan ja levitetään or- ganisaatiossa. Tieto hahmotetaan ja kontekstualisoidaan eli liitetään asiayhteyteen, jotta se ymmärretään ja jonka jälkeen se on käytettävissä ja hyödynnettävissä. Hyödyntäminen jatkuu tiedon päivittämisellä ja johtaa takaisin syklin ensimmäiseen vaiheeseen, uuden tiedon luomiseen (Dalkir, 2005).
Tietojohtamisen haasteena on miten hallita ja johtaa organisaation tieto- prosesseja. Dalkir (2005) mukaan tietoprosessien tehokas ja tuloksellinen johtaminen helpottaa asiantuntijoiden yhteistyötä ja yhteisöllisyyttä sekä auttaa organisaatiota oppimaan ja tekemään päätöksiä, jotka perustuvat valmisteltuun sekä ajankohtaiseen ja hyvin tulkittuun dataan, informaati- oon ja tietoon.
Tiedolla on vain rajoittunut vaikutus organisaation toimintaan, mikäli yksi- löiden tietoa ei ole jaettu toisten kanssa ja yhdistetty organisaation tieto- pääomaan (Nonaka & Takeuchi, 1995). Tiedon jakamisen puuttuminen tai sen vajavainen toteutuminen on osoittautunut merkittäväksi tehokkaan tiedon hallinnan ja tietojohtamisen esteeksi organisaatioissa (Davenport &
Prusak, 1998; Hendriks, 1999).
2.2 Tiedon jakaminen ja sen merkitys organisaatiolle
Tutkijat ovat varsin yksimielisiä siitä, että tietoprosesseista ennen kaikkea tiedon jakaminen on merkittävässä roolissa, kun puhutaan organisaation kilpailukyvystä. Useiden tutkijoiden mielestä tiedon jakaminen ei ole toi- minto, vaan sosiaalista käyttäytymistä sisältävä vastavuoroinen prosessi, jossa yksilöt jakavat toisilleen tietoa ja luovat sen avulla uutta tietoa (Ipe, 2003; van den Hooff & de Ridder, 2004, Szulanski, 1999).
Pelkkä tieto ei vielä tuota organisaatiolle ja sen toimintaan lisäarvoa ennen kuin yhteinen tieto lisää kaikkien osapuolien osaamista (Alavi & Leidner, 2001; Gagne, 2009). Tiedon jakaminen yksilöiden välillä on yksinkertais- tettuna prosessi, jossa yksilöt muuttavat tietonsa sellaiseen muotoon, jos- sa se on toisten ymmärrettävissä, omaksuttavissa sekä käytettävissä. Tie- toa voidaan jakaa joko yksilöiden välisessä fyysisessä kanssakäymisessä tai tietovarastojen avulla (Bock, Zmud, Kim & Lee, 2005). Jakaminen tar- koittaa myös sitä, että tiedon omistaja ei luovuta tietoa itseltään pois, vaan prosessi johtaa tiedon yhteisölliseen omistamiseen jakajan ja vastaanotta- jan välillä (Ipe, 2003). Tiedon jakaminen yksilöiden välillä on organisaation kollektiiviseen osaamisen ja ”viisauden” avainkomponentti (Cabrera &
Cabrera, 2002).
Cohen & Levinthal (1990) mukaan tiedon jakaminen on yksilön ja organi- saation osaamisen välinen silta, joka vahvistaa organisaation oppimista sekä innovaatio- ja tiedon vastaanottokykyä. Vuorovaikutus yksilöiden vä- lillä, joilla on monipuolista ja erilaista tietoa, parantaa merkittävämmin or-
ganisaation kykyä tuottaa uusia ideoita ja innovaatioita, kuin mihin yksilö yksinään pystyisi. Tästä syystä tiedon jakamisella on keskeinen rooli or- ganisaatiossa. (Kogut & Zander, 1992; Grant, 1996; Argote & Ingram, 2000).
2.3 Tiedon jakamisen tavat
Tiedon jakaminen voi tapahtua suoraan yksilöiden välisessä kommuni- koinnissa tai epäsuorasti tietovarastojen kautta (Bock et al., 2005). Työn- tekijöillä on useita mahdollisuuksia jakaa tietoa ja saada samalla muut tie- toisiksi omasta asiantuntemuksestaan. Tällaisia mahdollisuuksia ovat muun muassa osallistuminen virallisten ja epävirallisten yhteisöjen toimin- taan, vastaamalla kysymyksiin organisaation sisäisillä keskustelupalstoilla, pitämällä esityksiä virallisissa ja epävirallisissa tapaamisissa ja koulutusti- lanteissa sekä mentoroimalla (Levin et al. 2002).
Tiedon jakaminen on paljolti kiinni tiedon luonteesta. Ekplisiittistä tietoa voidaan siirtää paitsi tallentamalla, puhumalla ja kirjoittamalla, myös sisäis- tämällä, jolloin eksplisiittinen tieto ymmärretään ja tieto muuttuu hiljaiseksi tiedoksi, osaksi yksilön henkilökohtaista tietoa (Lowendahl et al., 2001).
Eksplisiittisen tiedon jakamisen muotoja ovat myös asian selittäminen tai esimerkin antaminen, pidetty esitys, yksilöiden välinen viestinä tai neuvon kysyminen vertaistoimijalta. (Jackson et al. 2006).
Hiljainen tieto on kokemusperäistä ja subjektiivista tietoa, jota yksilön on vaikea tuoda esille ja jakaa puhumalla tai kirjoittamalla. Hiljaisen tiedon jakaminen tapahtuu pääasiassa opastamalla tai kouluttamalla sekä ihmis- ten välisessä kanssakäymisessä eli sosialisaation kautta (Lowendahl et al., 2001). Sosialisaatio viittaa Nonaka & Takeuchin (1995) legendaari- seen SECI-malliin (kuva 4), joka selittää tiedon luomisen ja jakamisen pro- sessin nelikentän avulla. Sana ”seci” tulee englannin kielen sanoista so- cialization (sosialisaatio), eksternalization (ulkoistaminen), combination (yhdistäminen) ja internalization (sisäistäminen).
Kuva 4. SECI – malli (mukailtu Nonaka & Takeuchi, 1995)
Mallin komponentit ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.
Sosialisaatio tarkoittaa tiedon jakamista yksilöiden välisen dialogin ja ko- kemusten jakamisen kautta (Nonaka & Takeuchi, 1995). Tiedon jakaminen on organisaation toiminnan tulos, joka saavutetaan yksilötason mekanis- mien - kuten oppiminen, motivaatio ja käyttäytyminen - sekä yksilöiden välisen vuorovaikutuksen avulla (Felin & Foss, 2006). Tiedon jakaminen edellyttää yksilöiden keskinäistä toimintaa eli tiedon lähettämistä ja vas- taanottamista. Davenport & Prusak (1998) mukaan tiedon jakamisen pro- sessissa tiedon jakaja välittää tiedon vastaanottajalle, joka tiedon vas- taanottamisen lisäksi myös omaksuu tiedon. Jotta jaettavalla tiedolla olisi arvoa organisaatiolla, tiedon jakamisen tulisi johtaa muutokseen vanhois- sa käytännöissä ja uusien ideoiden luomisessa.
Vaikka tietotekniikka ja teknologia vauhdittavat ja helpottavat tiedon jaka- mista, ne eivät kuitenkaan voi korvata yksilöiden välistä henkilökohtaista vuorovaikutusta ja siihen liittyviä etuja (Lucas, 2005). Jotta tiedon jakami- nen olisi tehokasta, yksilöiden on oltava halukkaita muuttamaan tekemisen tapojaan ja oltava myös valmiita altistamaan itsensä epäonnistumiselle samalla kun odottavat saavansa itse joitain hyötyä. Muussa tapauksessa tiedon jakamisen esteet syntyvät yksilöiden käyttäytymisen johdosta, kun he pyrkivät tietoisesti välttämään tiedon jakamiseen liittyvää ponnistelua ja epävarmuutta. Tämä on tärkeää ottaa huomioon, sillä tiedon jakaminen ei
voi olla menestyksekästä ilman yksilöiden välistä kanssakäymistä (Michai- leva & Husted, 2003; Lucas, 2005).
Tämän päivän menestyvät organisaatiot ovat niitä, jotka osaavat tehok- kaasti käyttää asiantuntemustaan, osaamistaan ja tietoa nopeuttaakseen innovatiivisuuttaan ja tehokkuuttaan (Argote & Ingram, 2000; Levin and Cross, 2004). Osa tätä työtä on varmistaa, että työntekijät tietävät, millais- ta tietoa organisaatiossa on, missä tieto on ja mitä mahdollisuuksia sen tiedon jakamiseen on (Lucas, 2005). Organisaation tieto on pääasiassa ihmisissä ja se pysyy muiden tavoittamattomissa kunnes tiedon omistaja jakaa sen muiden käytettäväksi. Tiedon jakamiseen ei kuitenkaan voida pakottaa yksilöitä, mutta sitä voidaan ohjata ja tiedon jakamiseen voidaan kannustaa. Kun tiedon jakamista organisaatiossa halutaan tukea ja kehit- tää, on ensin tiedettävä, mitkä tekijät vaikuttavat yksilöiden väliseen tiedon jakamiseen (Bock et al., 2005).
3 TIEDON JAKAMISEEN VAIKUTTAVIA TEKIJÖITÄ
Tämän luvun kappaleessa 3.1 selvitetään ensin motivaatio – käsitettä se- kä lisäksi yleisiä motivaatioteorioita. Tämän jälkeen esitellään kaksi tiedon jakamisen tutkimuksissa esille nostettua motivaatioteoriaa, itsemääräyty- misteoria sekä suunnitellun toiminnan teoria. Lopuksi tarkastellaan moti- vaatiotekijöiden vaikutusta tiedon jakamiseen.
Kappaleessa 3.2 käsitellään luottamusta yksilöiden välisessä kanssakäy- misessä ja kappaleen lopuksi kerrotaan minkälaisia vaikutuksia luotta- muksella tai sen puutteella on tiedon jakamiseen. Kappaleessa 3.3 tarkas- tellaan organisaation rakennetta ja kappaleessa 3.4 organisaation kulttuu- ria. Molempien kappaleiden lopussa tuodaan esille tiedon jakamisen ja näiden tekijöiden yhteys. Luvun 3 lopussa tehdään teoreettisen viiteke- hyksen yhteenveto ja esitetään tarkennettu kuva viitekehyksestä.
3.1 Motivaatio
Motivaatiossa on yleisesti kysymys energiasta ja sen suuntaamisesta tiet- tyyn toimintaan. Motivaatio on yksilön sisäinen tahtotila, joka tuottaa halun toimia tietyllä tavalla. joten motivaatiolla on merkitystä yksilön aktiivisuu- teen sekä yksilön toiminnan tarkoitukseen (Ryan & Deci, 2000). Motivaa- tioon on katsottu vaikuttavan asioita, joilla on yksilölle itselleen henkilökoh- taista merkitystä kuten tarpeet, arvot, ja tavoitteet. Myös oletetut riskit, rangaistuksen pelko tai asenteiden ristiriita vaikuttavat yksilön motivaati- oon (Rotschild, 1999).
Motivaation käsitteelle on eri tutkijoiden mukaan useampia määritelmiä, mutta karkeasti se voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen motivaatioon (Os- terloh & Frey, 2000; Aalbers, Dolfsma, Koppius, 2013). Motivaatio on si- säistä, kun yksilön toiminta täyttää yksilön oman tyytyväisyyden tarpeen.
Sisäisesti motivoituneet yksilöt saavat tyydytystä ja nauttivat saadessaan auttaa toisia ilman vastavuoroisuuden tai palkinnon odotusta. Yksilö on ulkoisesti motivoitunut toimintaan joko saavuttaakseen sosiaalisia etuja, kuten asema organisaatiossa ja työyhteisön antama tunnustus, tai saa- dakseen toiminnasta jonkinlaisen palkkion. Yksilön sisäinen tunne, että itsetunto on riippuvainen onnistuneesti suoritetusta tehtävästä sekä pelko saada rangaistus, ohjaavat myös ulkoista motivaatiota. (Osterloh & Frey, 2000; Gagne, 2009).
Motivaatiota on kuvattu useilla eri motivaatioteorioilla. Altynbekov & Zaki (2012) mukaan teoriat motivaatiosta perustuvat psykologisiin ja sosiologi- siin tutkimuksiin, jotka osoittavat, että yksilöitä ohjaavat motivaatiotekijät ovat monimutkaisia ja monimuotoisia. Toisaalta toiminta määräytyy yksi- lön tarpeiden mukaan, ja toisaalta käyttäytyminen määräytyy yksilön käsi- tysten ja odotusten mukaan. Motivaatioteoriat jaetaan yleisesti sisältö- ja prosessiteorioihin. Näistä teoriat, jotka keskittyvät selittämään yksilön käyt- täytymiseen vaikuttavia sisäisiä tekijöitä, lasketaan sisältöteorioihin, joista esimerkkinä ovat tarveteoriat (Gagné & Deci, 2005, Latham & Pinder,
2005.) Tarveteorioista varhaisimmat kuvaavat motivaation ihmisen liik- keelle panevana voimana, jossa motivaatio perustuu ihmisen vietteihin ja perustarpeisiin.
Abraham Maslow esitti vuonna 1943 A Theory of Human Motivation, tar- vehierarkiateorian. Teoria perustuu ajatukselle, että ihmisellä on perustar- peita, joiden tulee olla tyydytettyjä, ennen kuin yksilö on motivoitunut siir- tymään seuraavan tarpeen tyydyttämisen tasolle. Tarvetasoja Maslowin teoriassa on viisi. Teorian mukaan ihmisen perustarpeita ovat fysiologiset tarpeet, turvallisuuden tarpeet, sosiaaliset tarpeet, arvostuksen tarpeet sekä kaikkein ylimpänä itsensä toteuttamisen tarpeet. Yksilö ei tiedosta ylempien tasojen tarpeita ennen kuin alemman tason tarpeet on tyydytetty (Latham & Pinder ,2005).
Sisältöteorioihin kuuluu myös Fredrick Herzberg vuonna 1959 kehittämä kaksifaktori – teoria, joka kuvaa työympäristöön liittyviä tekijöitä, jotka vai- kuttavat yksilöiden työsuoritukseen ja työmotivaatioon. Teorian mukaan työpaikkaan, työhön ja työn tekemiseen liittyy tekijöitä, jotka tuottavat työ- tyytyväisyyttä ja toisaalta aiheuttavat tyytymättömyyttä. Teoria käsittelee työtyytyväisyyttä lisääviä motivaatiotekijöitä sekä tyytymättömyyttä lisääviä hygieniatekijöitä. Motivaatiotekijät ovat sisäisesti palkitsevia tekijöitä ja ne liittyvät mm. tunnustuksen saamiseen, vastuuseen, uralla etenemiseen ja itse työn luonteeseen. Toisaalta tyytymättömyyttä aiheuttavat hygieniateki- jät ovat ulkoisesti palkitsevia, työympäristöön liittyviä tekijöitä, kuten mm.
palkkaus, työyhteisön sosiaaliset suhteet ja ulkoiset työolot, henkilöstöpoli- tiikka ja ja johtaminen.
Prosessiteoriat keskittyvät sekä päämäärään että siihen, kuinka valintoja tehdään. Prosessiteorioista esimerkkinä tässä työssä on odotusarvoteoria, jonka Victor Vroom kehitti vuonna 1964. Teoria tukeutuu olettamukseen, että yksilön motivaatio riippuu siitä, miten vahvasti yksilö uskoo tietyn käyt-
täytymisen johtavan tiettyyn tuotokseen ja kuinka korkealle yksilö arvostaa tuotoksesta odottamansa palkkion. Teorian mukaan yksilön valinta nähdä vaivaa ja toimia tietyllä tavalla perustuu työn ja saavutetun tuloksen väli- sen hyödyn punnitsemiseen. Motivaatio nähdä vaivaa liittyy kolmeen ar- voon: odotus-, väline- ja yllykearvo. Nämä tarkoittavat yksilön toimintaan motivoitumisessa, että 1) yksilö odottaa ja uskoo tavoitteen olevan mah- dollista saavuttaa (odotusarvo), 2) jos toiminta ja tehtävästä suoriutuminen tuottaa hänelle toivotun palkkion (välinearvo) ja 3) yksilö arvostaa suori- tuksesta saatavaa palkkiota (yllykearvo) (Grant & Shin, 2011.)
Teorian mukaan esimerkiksi rahallinen palkkio työstä saattaa motivoida jotain yksilöä työskentelemään vahvasti tavoitteen eteen. Toinen yksilö taas saattaa motivoitua paremmin, mikäli työstä saatava palkkio on rahan sijasta esimerkiksi sosiaalisen statuksen tai aseman paraneminen. (Gagne
& Deci, 2005; Latham & Pinder, 2005). Odotusarvoteoriaa on kritisoitu ja se nähdäänkin perustuvan liikaa laskelmointiin. Grant & Shin (2011) totea- vat, että vaikka teoria on käyttökelpoinen yksilön motivaation ja toiminnan kuvaamisessa, se kuitenkin luo karikatyyrin siitä, kuinka työntekijät tekevät päätöksiä toiminnastaan ja miten he motivoituvat. On hyvin epätodennä- köistä nähdä työntekijä laskemassa vaivannäön ja tavoitteen saavuttami- seen välistä todennäköisyyttä sekä toiminnan ja siitä saavutettavan tulok- sen arvoa tai hyödyllisyyttä.
3.1.1 Itsemääräytymisteoria
Itsemääräytymisteoria (Self-determination theory) on Edward Deci &
Richard Ryan vuonna 1985 luoma teoria. Teoria pyrkii hahmottamaan, mikä saa ihmiset onnistumaan työssään ja arkielämässään sekä osoitta- maan ihmisten sisäisiä kasvutaipumuksia ja psykologisia tarpeita. Teorian mukaan yksilöä ei motivoi ulkoiset motivaatiotekijät, kuten palkkiot ja raha, vaan sisäiset motivaatiotekijät. Teoriassa kuvataan kolme tarvetta, jotka tyydyttyessään vahvistavat yksilön sisäistä motivaatiota. Nämä kolme tar- vetta ovat pätevyys, itsenäisyys ja yhteenkuuluvuus.
Ollessaan ehkäistyinä nämä tarpeet toimivat myös päinvastaisesti eli hei- kentävät sisäistä motivaatiota (Ryan & Deci, 2000).
Jotta yksilö motivoituisi työssään, tulisi työn olla kykyihin nähden tarpeeksi haasteellista ja merkityksellistä. Lisäksi yksilön pitäisi pystyä olemaan tar- peeksi autonominen eli yksilön pitäisi pystyä toteuttamaan itseään ja vas- taamaan omasta työstään itsenäisesti. Yhteenkuuluvuudella puolestaan tarkoitetaan sitä, että yksilön tulisi kokea olevansa osa jotain yhteisöä. Si- säinen motivaatio kasvaa, kun ulkoinen kontrolli vähenee (autonomia) ja vastaavasti vähenee, mikäli ulkoinen kontrolli lisääntyy (Ryan & Deci, 2000).
Keskeistä itsemääräytymisteoriassa on erottaa toisistaan autonominen ja kontrolloitu motivaatio. Sisäinen motivaatio on esimerkki autonomisesta motivaatiosta. Autonomia liittyy yksilön tunteeseen toimia omasta vapaas- ta tahdostaan ja tunteeseen, että yksilöllä on mahdollisuus valita (Gagné &
Deci, 2005). Sisäisesti motivoitunut ihminen osallistuu toimintaan täysin vapaaehtoisesti, kun se on hänestä itsestään mielenkiintoista, merkityksel- listä tai se sopii yksilön arvomaailmaansa. Teorian mukaan ulkoiset palk- kiot toiminnasta voivat toimia sisäisesti motivoituneen yksilön kohdalla jo- pa negatiivisesti. Ulkoiset palkkiot saattavat olla viesti yksilölle, että joku ulkopuolinen kontrolloi hänen toimintojaan ja se vähentää sisäistä moti- vaatiota (Gagné & Deci, 2005).
Kontrolloitu motivaatio tarkoittaa yksilön sitoutumista toimintaan joko ulko- puolisista lähteistä tulevien houkuttimien, paineen tai pakotteiden johdos- ta, kuten mm. luvatut palkkiot sekä rangaistuksen pelko. Myös sisäisistä lähteistä silloin, kun yksilön itsetunto on riippuvainen jonkin tehtävän läpäi- semisestä. Tällöin yksilöllä on tunne, että hänen on pakko toimia tietyllä tavalla (Gagné & Deci, 2005).
Tutkimuksissa on tullut esille, että sisäisesti motivoituneilla ihmisillä on parempi keskittymiskyky, he ovat luovempia ja joustavampia ja oppivat
paremmin. Sisäinen eli autonominen motivaatio johtaa parempaan suori- tukseen ajattelua vaativissa ja monimutkaisissa sekä uusissa, jopa haas- tavan vaikeissa tehtävissä. (Gagé & Deci, 2005; Grant & Shin, 2011).
3.1.2 Suunnitellun toiminnan teoria
Icek Ajzen vuonna 1991 luoman suunnitellun toiminnan teorian (Theory of Planned Behavior) mukaan yksilöiden aikomuksiin toimia vaikuttaa kolme tekijää: 1) yksilön asenne toimintaa kohtaan 2) toimintaan liittyvät sosiaali- set normit sekä 3) yksilön usko siihen, kuinka hyvin hän kokee hallitsevan- sa toiminnan.
Asenne toimintaa kohtaan on yksilön yleinen arvio toiminnasta ja oletus siitä, missä määrin toiminta on suotuisaa tai epäsuotuisaa. Toimintaan liittyviin uskomuksiin vaikuttaa lisäksi yksilön arvostus odotetuista tuloksis- ta ja seurauksista. Positiivinen asenne johtaa erittäin todennäköisesti myös toimintaan. Toimintaan osallistuminen saattaa tuottaa yksilölle myös itsearvostuksen ja hyödylliseksi kokemisen tunteen (Ajzen, 1991; Gagne, 2009).
Suunnitellun toiminnan teorian mukaan yksilö arvioi toiminnan sosiaalisia seurauksia ja tämän arvion tuloksia kutsutaan teoriassa subjektiivisiksi normeiksi (Ajzen, 1991). Ne tarkoittavat yksilön kokemaa sosiaalista pai- netta toimia tai olla toimimatta tietyllä tavalla. Subjektiivisiin normeihin vai- kuttavat yksilön uskomukset siitä, mitä hänen odotetaan tekevän sekä yk- silön motivaatio toteuttaa muiden odotukset. Yhteisesti jaetut normit vai- kuttavat yksilöiden haluun jakaa tietoa (Gagné, 2009).
Aikomuksiin toimia tietyllä tavalla vaikuttaa suunnitellun toiminnan teorian mukaan myös yksilön usko siihen, kuinka hyvin hän kokee hallitsevansa toiminnan. Koettu toiminnan hallinta eli kontrolli koostuu yksilön uskomuk- sesta, että hänellä on riittävät taidot, resurssit sekä mahdollisuudet osallis- tua toimintaan (Gagné, 2009).
3.1.3 Motivaation vaikutus tiedon jakamiseen
Gagné (2009) viittaa tutkimuksessaan itsemääräytymisteoriaan ja toteaa, että autonominen (sisäinen) motivaatio lisää yksilöiden halukkuutta jakaa tietoa. Mutta koska tiedon jakaminen on tarkoituksellista toimintaa, siihen vaikuttavia motivoivia tekijöitä voidaan pystyä kuvaamaan myös suunnitel- lun toiminnan teorian avulla (Gagné, 2009). Sisäisesti motivoituneita ihmi- siä motivoi työ itsessään, koska työ on henkilökohtaisesti mielekästä ja sopii yksilön oman arvojärjestelmään (Aalbers et al., 2013; Gagne, 2009).
Tutkijat korostavat sisäisen motivaation merkitystä, sillä sen kautta yksilöt myös samaistuvat organisaation strategisiin tavoitteisiin ja normeihin. Yksi- löt, jotka ovat sisäisesti motivoituneet jakamaan tietoa, saavuttavat myös paremmin asetetut tavoitteet (Gagné, 2009; Osterloh & Frey, 2000).
Tiedon jakaminen nähdään vähintään kahden yksilön välisenä vastavuo- roisena prosessina, jossa organisaatiossa toimivat yksilöt jakavat vapaa- ehtoisesti toisilleen työhön liittyvää tietoa ja luovat sen avulla uutta tietoa (Cabrera &Cabrera, 2005; van den Hooff & de Leeuw van Weenen, 2004).
Tutkimukset ovat osoittaneet, että yksilöt, joilla on toiminnalliset tavoitteet (ulkoinen motivaatio), ovat vähemmän halukkaita jakamaan tietoa päin- vastoin kun yksilöt, joilla on toiminnan hallintaan liittyvät uskomukset ja tavoitteet (Poortvliet, Janssen, Van Yperen & Van de Vliert, 2007 ref.
Gagné, 2009). Vastavuoroisuuden voi määritellä yksilöiden keskinäiseksi
”ota ja anna tietoa” – käytännöksi. Yksilöt tuntevat, että tiedon vaihtaminen on kannattavaa ja toivottua toimintaa (Nahapiet & Choshal, 1998; Ipe, 2003).
Vastavuoroisuus on toimintaa, jossa ei tarvitse neuvotella tai tietää etukä- teen, milloin muut toimivat samalla tavalla. Yksilöt näkevät, että osallistu- minen ylipäätänsä tiedon jakamiseen toisten kanssa tuo arvoa myös heille itselleen (Hendriks, 1999). Yksilöllä on sisäinen tahto kommunikoida omaa tietopääomaansa muille ryhmän jäsenille. Toisten toiminta ei ole merkityk- sellistä, vaan ainoastaan aihe, josta tietoa jaetaan, aktivoi heitä. Innokas
yksilö haluaa muiden tietävän mitä itse tietää asiasta, sillä hän itse pitää tietoa arvokkaana ja odottaa myös muiden arvostavan sitä. Tällainen yksi- lö kuitenkin odottaa vastavuoroisesti toiminnan tuloksena henkilökohtaista hyötyä, kuten mainetta ja työyhteisön huomiota (de Vries, den Hoof & den Ridder, 2006).
Koska tieto on tiiviisti sidoksissa ihmisiin, se ei helposti kulje organisaati- ossa (Davenport, De Long & Beers, 1998). Ollakseen halukas jakamaan tietoa, yksilön on tunnettava, että hänen panostuksensa toisiin on vaivan arvoista, ja hän odottaa saavansa jotain myös itselleen. Nahapiet &
Ghoshal (1998) mukaan erilaiset kannustinjärjestelmät ja huomioiminen liittyen tiedon jakamiseen antaa työntekijöille vahvan signaalin siitä, että organisaatiossa arvostetaan tiedon jakamista. Palkitseminen on kuitenkin suunniteltava huolellisesti, jotta se ei kostaudu yksilöiden käyttäytymises- sä negatiivisesti. Palkitsemisen taustalla on oltava pikemmin kehittämis- kuin kontrollinäkökulma (Cabrera & Cabrera, 2005). Organisaatiossa, jos- sa on turvallinen ilmapiiri ja yksilöiden kehittymistä tukeva tehtävien arvi- ointi, yksilöt ovat halukkaampia jakamaan tietoa (Oldham, 2003).
Tutkimukset osoittavat, että kontrolloituun eli ulkoiseen motivaatioon ver- rattuna autonominen eli sisäinen motivaatio johtaa parempiin tuloksiin mo- nimuotoisissa ja luovuutta vaativissa tehtävissä, aktiivisempaan tiedon etsimiseen sekä tavoitteiden toteutumiseen (Gagné, 2009; Cabrera &
Cabrera, 2002). Tämä viittaa Déci & Ryan (1985) luomaan itsemääräyty- misteoriaan ja yksilön sisäistä motivaatiota tukeviin pätevyyden, itsenäi- syyden ja yhteenkuuluvuuden tunteisiin.
Kun yksilöllä on positiivinen asenne tiettyä toimintaa kohtaan, se myös todennäköisesti johtaa toimintaan. Lisäksi kun yksilö uskoo hallitsevansa toiminnan ja kokee toiminnan yhteisesti jaetuksi normiksi, tuottaa toimin- taan osallistuminen yksilölle hyödylliseksi kokemisen tunteen (Ajzen, 1991; Gagne, 2009).Suunnitellun toiminnan teorian mukaan asenne, sub- jektiiviset normit sekä koettu toiminnan hallinta vaikuttavat yksilön toiminta-
aikomukseen. Gagné (2009) mukaan näillä kolmella tekijällä on todettu olevan positiivinen yhteys yksilöiden aikomuksiin jakaa tietoa.
3.2 Luottamus
Luottamuksella on merkittävä rooli organisaation toiminnoissa kaikilla ta- soilla, varsinkin silloin, kun yksilöiden välinen yhteistyö on toiminnan kan- nalta tärkeää. Luottamus on yksi merkittävimmistä yksilön toimintaan vai- kuttavista tekijöistä organisaatiossa, sillä se vähentää yksilöiden välisiin suhteisiin liittyvää kompleksisuutta ja helpottaa sosiaalista vuorovaikutusta ja yhteistyötä (Blomqvist, 2008; Ruuskanen, 2001). Luottamus vähentää opportunismin eli oman edun tavoittelua ja lisää yksilöiden halukkuutta toimia yhdessä (Nahapiet & Ghoshal, 1998). Luottamus määritellään myös halukkuudeksi asettua haavoittuvaiseksi ja riippuvaiseksi toisen yksilön toimista. Luottamus on uskoa siihen, että myös toisella yksilöllä on tahto hyvään ja lisäksi se on myös uskoa toisen osapuolen osaamiseen, luotet- tavuuteen ja avoimuuteen (Blomqvist, 2008).
Luottamusta pidetään merkittävänä mekanismina sosiaalisissa suhteissa, joille ominaisia ovat epävarmuus, haavoittuvuus ja riippuvuus (Hsu &
Chang, 2014). Luottamus edellyttää, että osapuolet jakavat yhteiset odo- tukset tai yhteisen näkemyksen saavutettavista tavoitteista. Luotettava henkilö toimii omasta halustaan häneen luottavien yksilöiden odottamalla tavalla ja molemmilla luottamuksen osapuolilla on julkilausumaton motiivi täyttää toisensa odotukset (Lucas, 2005).
Luottamus on luonteeltaan monitahoista ja McAllister (1995) jakaa käsit- teen tunnepitoiseen eli affektiiviseen (affect-based) ja järkiperäiseen eli kognitiiviseen (cognition-based) luottamukseen. Tunnepitoinen luottamus pohjautuu yksilöitä yhdistäviin vahvoihin siteisiin, jotka rakentuvat yksilöi- den henkilökohtaisten arvojen ja tunnesiteiden pohjalta.
Luottamus vahvistaa yksilöiden välistä ymmärrystä, lisää keskinäistä avoimuutta ja vähentää haavoittuvaisuuden tunnetta. Tällainen sosiaalinen läheisyys auttaa yksilöitä rakentamaan ja jakamaan yhteisiä arvoja ja käsi- tyksiä (Levin & Cross, 2004).
Järkiperäinen luottamus ei vaadi niin vahvoja siteitä kuin tunneperäinen luottamus, sillä se rakentuu yksilöiden välisistä ammatillisista suhteista sekä asiantuntijayhteistyöstä. Järkiperäisen luottamuksen perusteena on yksilöiden tuntemus toistensa osaamisesta ja ammatillisesta kokemukses- ta sekä yhteistyön myötä syntynyt yhteinen tapa ajatella ja kommunikoida (Levin & Cross 2004). Vahvan luottamuksellisen ilmapiirin katsotaan joh- tavan ihmisten positiiviseen asenteeseen, vahvistavan ihmisten välistä yhteistyötä, parantavan työpaikkakäyttäytymistä sekä nostavan työsuori- tusten tasoa (Dirks & Ferrin, 2001).
3.2.1 Henkilöityvä ja ei-henkilöityvä luottamus
Organisaation sisäinen luottamus rakentuu henkilöityvästä, ihmisten kes- kinäiseen vuorovaikutukseen perustuvasta luottamuksesta sekä ei- henkilöityvästä, rooleihin ja järjestelmään sekä maineeseen pohjautuvasta luottamuksesta (Atkinson ja Butcher, 2003). Käsitteestä ei-henkilöityvä luottamus käytetään myös käsitettä institutionaalinen luottamus.
Blomqvist (2008) toteaa, että henkilöityvän eli työtovereihin ja esimiehiin tunnetun luottamuksen lisäksi myös institutionaalinen luottamus organi- saation sisällä on tärkeä. Koska luottamuksen eri tasot toimivat keskenään vuorovaikutuksessa, voi institutionaalinen luottamus tukea myös henkilöi- tyvää luottamusta, sekä päinvastoin. Luottamus työtovereita tai esimiestä kohtaan voi edistää luottamuksen tunnetta myös koko organisaatiota koh- taan.
Sosiaaliseen kanssakäymiseen, jollaista myös tiedon jakaminen on, tarvi- taan Blomqvist (2008) mukaan luottamusta, sillä se mahdollistaa toimijoi- den riskinoton. Riskinotto nähdään tilana, jossa toimija on halukas hyväk- symään sen, että voi mahdollisesti menettää jotain itselleen arvokasta.
Toimija hyväksyy oman haavoittuvuutensa ja samalla suhtautuu myöntei- sesti toisten aikomuksia ja toimintaa kohtaan.
Ei-henkilöityvä eli institutionaalinen luottamus perustuu organisaation luo- tettavaan tapaan toimia, jolloin työntekijä luottaa omaan organisaatioon ja sen mekanismeihin, prosesseihin sekä rakenteisiin. Työntekijän luottamus kohdistuu organisaation johdonmukaiseen sekä oikeudenmukaiseen toi- mintaan, huolimatta vaihtuvista esimiehistä tai työyhteisön jäsenistä.
3.2.2 Luottamus ja tiedon jakaminen
Luottamus on yksi tiedon jakamisen suurimmista haasteista, sillä suurin osa ihmisistä ei jaa tietämystään ilman luottamuksen tunnetta vastaanotta- jaa kohtaan. Luottamus ja välittämisen kulttuuri kannustaa yksilöitä yhtei- söllisyyteen ja tiedon jakamiseen (Cabrera & Cabrera, 2005). Kun ihmis- ten välillä on luottamusta, he ovat myös valmiit ottamaan enemmän riskejä keskinäisessä toiminnassaan. Levin & Cross (2004) mukaan luottamus edistää tiedon jakamista, sillä toisiinsa luottavat yksilöt ovat halukkaampia vaihtamaan tietoa keskenään ja heillä on myös suurempi halu omaksua toisiltaan saamaansa tietoa.
Luottamus synnyttää yhteistyötä ja yhteistyö synnyttää luottamusta (Na- hapiet & Ghoshal, 1998). Tutkijat toteavat, että jo pelkästään työntekijöi- den pitkäaikainen yhteistyö ja toiminta voi edistää tiedon jakamista. Mutta tekijä, joka linkittää tällaiset vahvat siteet ja mahdollistaa onnistuneen tie- don jakamisen, on luottamus. Kun organisaatiossa pyritään kehittämään tiedon jakamista, on tärkeää ymmärtää luottamuksen erilaiset muodot ja luottamuksen kehittyminen.
