Osaamisen johtaminen lähtee organisaation strategioista, visiosta ja tavoitteista, jolloin strateginen johtaminen kytkeytyy osaamisen johtamiseen (Sydänmaanlakka 2007, 136
& Piili 2006, 106). Strategialla tarkoitetaan tapaa, jolla organisaatio pyrkii saavuttamaan tavoitteensa. Visio on puolestaan yrityksen realistinen käsitys organisaation tulevaisuu-desta eli voidaan sanoa, että strategia näyttää tien visioon. Strategisten pohdintojen ”oi-keus” on aiemmin ollut ylemmällä johdolla, mutta nykyisin tämä kuuluu myös organi-saation muillekin tahoille. Strategisen johtamisen tulee olla jatkuvaa, sillä kun strategia on laadittu, se täytyy tämän jälkeen suunnitella, toteuttaa, arvioida ja edelleen päivittää.
Strategia tulisi perinteisesti tarkistaa vuosittain ja strategista suunnittelua tehdä 3-5 vuo-den välein. (Sydänmaanlakka 2007, 136-138.)
Strategisella henkilöstöjohtamisella määritellään muun muassa henkilöstöön, sen mää-rään, laatuun ja osaamisen liittyviä asioita. Henkilöstöstrategian tavoitteena on selvittää, minkälaisilla henkilöstöresursseilla se pääsee organisaation tavoitteisiin. (Sydänmaan-lakka 2007, 138-144.) Työntekijöiden osaamistarpeiden määrittelyssä tulee kiinnittää huomiota ennen kaikkea siihen, mitkä ovat organisaation kehittymistavoitteet. Tällöin osataan panostaa yksilöiden osaamisen kehittämisessä juuri niihin osa-alueisiin, joita organisaatio tarvitsee saavuttaakseen tavoitteensa. (Piili 2006, 106-107.) Organisaation jokaisen työntekijän osaamisen tulisi edistää organisaation strategian toteutumista. Sa-malla yksilön oma osaaminen on hänen voimavaransa menestyä työssä ja kehittää työ-tään ja työyhteisöään. (Viitala 2009, 178.)
Strategien ajattelu on muuttunut vuosien saatossa melkoisesti ja sen tilalle ovat pyrki-neet useat uudet johtamismenetelmät kuten laatujohtaminen, prosessijohtaminen, ul-koistaminen ja niin edelleen. Strategiaa ei kuitenkaan tulisi sekoittaa suunnitteluun, koska sen tarkoitus on tuottaa suunnittelua laajempia näkemyksiä. Koska osaamista ja tietoa pidetään nykyään tärkeinä menestystekijöinä, puhutaan osaamis- ja kyvykkyys-strategioista. Tarkoituksena on näin kehittää yksilön, tiimin että koko organisaation osaamista. Tärkeää tällöin on hankkia, kehittää ja ylläpitää osaamista organisaatiossa.
(Sydänmaanlakka 2007, 138-144.) Osaamisen johtamisen kannalta on ensisijaista, että
organisaation strategia ja tavoitteet määritellään niin yksilöiden osaamistarpeiksi kuin myös koko työyhteisön osaamistarpeiksi (Laaksonen ym. 2005,93).
Organisaatiossa ja sen jäsenillä tulee olla käsitys organisaation tulevaisuudesta, sillä vain siten osataan panostaa oikeanlaiseen osaamisen kehittämiseen (Viitala 2005, 15, 67). Tärkein voimavara osaamisen kehittämisessä on organisaation työntekijät, sillä heillä on kaikki organisaation osaaminen. Juuri siksi työntekijöiden oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen tulee kiinnittää huomiota. (Viitala 2009, 170.)
Osaamisen kartoitus/ osaamisselvitykset tehdään yleensä ns. osaamiskeskuksissa, joka voi olla esimerkiksi organisaation osasto, jossa osastonpäällikkö, yhdessä muutaman alaisensa kanssa miettii osaston osaamisentasoja. Tällöin mietitään muun muassa mitä osaamista heillä tulee olla, mitä osaamista jo on, mitä täytyisi kehittää ja onko osaamista josta voidaan luopua. Kun yleinen kehityssuunnitelma on tehty, tämä viedään yksilöta-solle, jolloin mietitään hänen osaamisensa ydinkohtia. Lopuksi osaston yhteinen kehi-tyssuunnitelma ja työntekijöiden henkilökohtaiset kehikehi-tyssuunnitelmat tulee nivoa yh-teen, joka tapahtuu yleensä suunnittelu- ja kehityskeskustelujen kautta. Osaamisen joh-tamisen hienous on siinä, että kehittämisen tarpeita lähdetään katsomaan organisaation linjauksista käsin. Perinteisempiä osaamisen kehittämisen tapoja ovat esimerkiksi kou-lutustarpeiden kartoitusmenetelmät, osaamisluokitukset ja listaukset sekä tehtäväkohtai-set osaamisprofiilit. Näitä ei kuitenkaan unohdeta osaamisen johtamisessa, vaan niitä käytetään aputyökaluina, sen jälkeen kun osaamisen kehittämisen pääsuunnat on selvi-tetty. (Sydänmaanlakka 2007, 131-134.)
Osaamisen johtaminen on sidoksissa tiettyyn ympäristöön ja keskeistä on selvittää osaamisen kysyntä ja tarjonta. Tällöin organisaatio pystyy suunnittelemaan, kuinka se hankkii tarvittavan osaamisen esimerkiksi koulutusten kautta. Koulutuksen lisäksi osaamisen kehittäminen voi tapahtua muun muassa, rekrytoinnin, partnership-toiminnan sekä tehtävänkierron kautta. (Sydänmaanlakka 2007, 134-135.)
Osaamiskäsitteen moniulotteisuuden vuoksi tulee aina olla selvillä, mistä näkökulmasta osaamista tarkastellaan. Tämä tulee ottaa myös osaamisen johtamisessa huomioon sillä
esimerkiksi yksilön osaaminen, tiimiosaaminen tai organisaation osaaminen ovat eriasi-oita. Näin myös kun mietitään organisaation nykyistä osaamista ja verrataan sitä tule-vaisuudessa tarvittavaan osaamiseen. (Sydänmaanlakka 2007, 134-136.)
Osaamisen johtaminen voidaan jakaa yksilöiden osaamiseen ja organisaation osaami-seen (Laaksonen 2005, 93). Kun osaamista arvioidaan, tulee huomioida se, mitä ylem-mällä tasolla siitä puhutaan, sitä yleisempää se on. Usein osaamisen johtaminen toteute-taan ylhäältä alaspäin periaatteella, jolloin ensin määritellään ydinosaaminen, jonka jälkeen tarkastellaan sitä konkreettisesti organisaation eri tasoilla. Tämän jälkeen kui-tenkin tarkastellaan osaamista myös alhaalta ylöspäin, jolloin tarkastellaan yksilön osaamista ja osaamisen kumuloitumista tiimi, yksikkö ja koko organisaatio tasolla. (Sy-dänmaanlakka 2007, 154-156; Viitala 2005, 61-63.)
Yksilö tasolla osaamisen ja sen kehittämisen tulisi olla jatkuvaa, sillä se on keino pysyä mukana muuttuvassa työelämässä. Yksilön tulisi pitää huolta omasta osaamistasostaan ja sen ajankohtaisuudesta ja pyrkiä hankkimaan uutta tarvittavaa osaamista. Työnanta-jan tulisi tukea työntekijöidensä osaamisen kehittämistä säännöllisesti pidettävillä kehi-tyskeskusteluilla. Kehityskeskustelut tuovat osaamisen johtamisen selkeästi käytäntöön.
(Sydänmaanlakka 2007, 169-171.)
Jotta osaamista voitaisiin työyhteisössä ja sen jäsenissä kehittää, tulee organisaatiossa tukea oppimisen käytäntöjä. Työntekijää ei tulisi arvostaa vain hänen osaamisen määrän perusteella, vaan sen kuinka hän osaamistaan hyödyntää organisaation etujen mukaisesti ja jakaa osaamistaan muille työntekijöille. Organisaatiossa pitäisi antaa työntekijöiden luovuudelle tilaa ja mahdollisuus omien kehittämisideoiden esiin tuomiselle. (Piili 2006, 112-113.) Oppiminen ja kehittyminen ovat aina yksilön omalla vastuulla ja kiinni hänen halukkuudestaan uudistua. Osaamisen johtamisen tarkoituksena on kuitenkin tukea ja kannustaa sekä antaa mahdollisuudet työntekijöiden kehittymiselle. (Laaksonen ym.
2005, 99; Viitala 2005, 23-24.) Organisaatiossa osaamisen kehittämiseen tarvitaan kaikkia sen työntekijöitä ja se on työuran mittainen projekti alkaen perehdytyksestä työ-uran loppuun saakka (Kinnunen ym. 2004, 46; Laaksonen ym. 2005, 100).
5 TUTKIMUSONGELMA JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS
Tutkimusongelmani koostuu pääongelmasta ja kolmesta alaongelmasta. Tutkimuson-gelmien määrittely aiheutti tuskaa, mutta niiden muotoileminen jo heti tutkimuksen teon alkuvaiheessa oli mielestäni tarpeellista. Näin osasin aineiston hankinnassa kysyä tietty-jä kysymyksiä tutkimusongelmiin vastatakseni sekä vältyin turhan aineiston keruulta.
Tutkimusongelmat säilyttivät alkuperäisen muotonsa tutkimuksen alusta loppuun saak-ka, sillä en nähnyt tarpeelliseksi niiden muokkausta matkan varrella.
Pääongelma: Kuinka lähijohtajat kokevat omaan johtajuuteen liittyvät muutospaineet?
Alaongelmat:1. Minkälaisina lähijohtajat kokevat omat kehittymistarpeensa?
2. Minkälaisina lähijohtajat kokevat työn kehittämisen tarpeet?
3. Minkälaisina lähijohtajat kokevat työyhteisön kehittämistarpeet?