Organisaatioilla on paljon odotuksia henkilöstöjohtamisessa. Henkilöstöjohdolla on nykyisin paljon erilaisia rooleja, sillä heidän tulee olla samanaikaisesti niin kehittäjiä, uudistajia, tekijöitä että näkijöitäkin. Odotukset henkilöstöjohtoa kohtaan painottuvat pitkälti suorituksen, osaamisen ja tiedon johtamisen alueille. (Sydänmaanlakka 2007, 236.) Lähijohtaja on myös lapin sairaanhoitopiirissä pitkälti henkilöstönedusta ja henki-löstöjohtaminen tätä myöten yksi tärkeimmistä lähijohtajan tehtävistä.
Hyvä henkilöstöjohtaminen on avaintekijä menestyvälle organisaatiolle. Siinä pääpaino tulee olla henkilöstössä, jota tuetaan ja motivoidaan, sillä henkilöstö on organisaation tärkein resurssi, jonka osaaminen on kytkettynä organisaation menestymiseen. Henki-löstöjohtamisessa tulee olla kykyä sitoa yhteen organisaation ja henkilökunnan päämää-rät. (Sydänmaanlakka 2007, 234.) Hyvinvoiva henkilöstö takaa myös organisaation me-nestymisen. Nykypäivän työelämässä työntekijöiden hyvinvoinnin ylläpitäminen on haaste niin työntekijöille itselleen kuin henkilöstöjohdolle. (Viitala 2004, 190.) Lähijoh-taja palvelee lapin sairaanhoitopiiriä, mutta asema nähdään hyvin pitkälle henkilöstön edustajana. Haastavaa on taiteilu organisaation hallinnon ja henkilöstön välillä. Ajoit-tain lähijohtamisen tasolla tulee tunne, etteivät ylempi johto ja hallinto tue sitä työtä, jota lähijohtajat tekevät henkilöstön hyvinvoinnin hyväksi. Henkilöstöpolitiikka koettiin lähijohtamisessa haastavimmaksi osa-alueeksi.
Työntekijöiden tiedon ja osaamisen kehittäminen
Tiedon lisääntyminen muuttaa olemassa olevia organisaatiorakenteita. Esimerkiksi ter-veydenhuollon asiakkaat ovat yhä tietoisempia hoidoista ja mahdollisuuksistaan valita palveluita. Tämä edellyttää yhä parempaa tiedonhallintaa terveydenhuollon joka
por-taassa. Tiedon lisääntyminen vaatii terveydenhuollon henkilöstöltä kykyä etsiä ja löytää tietoa, kykyä analysoida ja omaksua tietoa sekä kykyä perustella omat näkökulmansa niin asiakkaille kuin muille ammattilaisille. (Lammintakanen & Kinnunen 2006, 13.)
Organisaatiossa tulee olla riittävää perusosaamista, jonka varaan pystytään kehittämää uutta tilanteen vaatimaa osaamista. Osaamisen johtamisessa on tärkeää olla kykyä käyt-tää hyödykseen, organisaatiossa jo olevaa osaamista. (Otala 2000, 27-28.) Organisaation osaaminen on siellä työskentelevien yksilöiden osaamisen summa. Tällöin on tärkeää pitää huolta henkilökunnan osaamistasosta. Yksilön osaamisen kehittäminen on niin työnantajan kuin työntekijänkin velvollisuus. Työntekijä olettaa, että olemalla lojaali työnantajaa kohtaan pitää hän vastapalvelukseksi huolta hänen osaamistasostaan. Työn-antaja puolella oletetaan, että työntekijä on sitoutunut ylläpitämään ja kehittämään osaamistaan, johon työnantaja luo puitteet. Jotta elinikäinen oppiminen toteutuisi edel-lyttää tämä työntekijän ja työnantajan molemminpuolista sitoutumista osaamisen kehit-tämiseen. (Sydänmaanlakka 2000, 158-160.)
Lähijohtajan työhön kuuluu pitää huolta henkilökuntansa osaamistasosta. Säännöllisillä kehityskeskusteluilla, joissa arvioidaan yksilön osaamista ja laaditaan hänelle henkilö-kohtainen kehityssuunnitelma auttaa pitämään työntekijän osaamistasosta kiinni, eikä hän pääse epäpätevöitymään tehtävissään. (Sydänmaanlakka 2007, 169-170.) Kehitys-keskustelut ovat järjestelmällinen tapa keskittyä jokaisen työntekijän työhön, osaamisen ja kehittymisentarpeisiin. Niillä voidaan oivallisesti kerätä tietoa organisaation kehittä-missuunnitelmaa varten sekä olla henkilökohtaisen oppimisen ohjauksen keino. Kehi-tyskeskusteluissa saadaan selville se tieto, mitä työntekijällä jo on ja näin voidaan luoda se pohja jolle oppimista aletaan rakentaa. Osaamiskartoitusten myötä voidaan myös oppiminen suunnata tietyille kehittämisalueille ja puolestaan sulkea toisia ulkopuolelle.
(Viitala 2004, 197-199.) Tutkimuksessa lähijohtajat näkevätkin, että heillä tulee olla kykyä tunnistaa yksilöiden vahvuudet ja pyrkiä tukemaan heitä miltä osin he tukea tar-vitsevat. Heillä tulee olla myös taito käyttää hyödykseen työntekijöiden osaamista heille vahvoilla osa-alueilla. Lähijohtajan työhön nähdään myös kuuluvan velvollisuus pitää huolta työntekijöittensä oppimisesta ja osaamisen kehittämisestä.
Henkilöstöä johdettaessa huomio tulisi suunnata siihen, kuinka luoda ympäristö, jossa oppiminen yksilötasolla olisi mahdollista. Tämän mahdollistamiseksi yksilöiden työn-kuvaa tulisi laajentaa ja antaa heille valtuuksia operatiivisessa toiminnassa. Tätä on esi-merkiksi delegointi, jolla ei tarkoiteta esimiehen tarkoitusta siirtää töitä itseltään pois taikka vastuuttomuutta, vaan nimenomaan työntekijöiden mukaan ottaminen päätöksen-teossa. (Huuskonen 2001, 174.)
Henkilöstö on tullut yhä vaativammaksi ja tietoisemmaksi asemastaan, jolloin lähijohta-jan tulee pyrkiä ymmärtämään niin heidän tarpeitaan kuin saada heidät ymmärtämään ylemmän johdon ehdottamia uudistuksia käytännön tasolla. Henkilöstön mukaan otta-minen operatiiviseen toimintaan esimerkiksi delegoinnin kautta voisi auttaa henkilöstöä katsomaan tilannetta useammasta näkökulmasta.
Henkilöstövoimavarojen esille saamiseksi tulosten palkitsevuus on avainasemassa. Tu-lisi kehittää esimerkiksi prosessi, jossa yksilöä palkitaan tavoitteiden saavuttamisesta ja toiminnan kehittämisestä sekä siitä panostuksesta jonka yksilö antaa muiden yksilöiden, ryhmän ja organisaation oppimisen mahdollistumiselle/ edistymiselle. (Huuskonen 2001, 174.) Ihmiset tarvitsevat jatkuvasti uutta tietoa, taitoa ja osaamista ollakseen te-hokkaita työssään, sillä työelämä ja sen vaatimukset muuttuvat kokoajan. Lisäkoulutuk-sen tarve on välttämätöntä, jotta työntekijä pystyy vastaamaan tuleviin työn vaatimuk-siin sekä voidakseen kehittää tulevaisuudessa tarvittavaa operatiivista kyvykkyyttä.
(Otala 2000, 36-37.) Lähijohtamisen haasteena on saada työntekijät mukaan kehittämi-seen. Lähijohtajan tulee saada työntekijät ymmärtämään, että heidän panostuksensa, osaamisensa ja oppimisensa ovat organisaation menestymisen avaimia. Lähijohtajan rooli on kannustaa työntekijöitään elinikäiseen oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen.
Henkilöstönkoulutuksessa pääpainoalueita ovat työtehtävien suorittamisen tehostami-nen, organisaation oppimisen mahdollistaminen sekä yksilön työmarkkinakelpoisuuden parantaminen. Henkilöstön kehittämisessä tärkeää on miettiä niin lyhyen ja pitkän aika-jänteen tavoitteita. Parhaita tuloksia saadaan, mikäli koulutuksella voidaan vastata myös organisaation tulevaisuuden haasteisiin. (Viitala 2004, 194.)
Lähijohtaja organisaation kehittäjänä
Osaamisen kehittäminen terveydenhuollossa on siirtynyt yksilötason osaamisen tarkas-telusta koko organisaation osaamisen kehittämiseen. Huomio kiinnitetään tällöin oppi-miseen tiimeissä. (Lammintakanen & Kinnunen 2006, 16.) Organisaatio oppii yksilön oppimisen kautta, jolloin oppimisen tulee suuntautua kohti organisaation yhteisiä tavoit-teita (Otala 2000, 31). Kun osaamisen johtamista viedään käytäntöön, on selvillä oltava organisaation visio, strategia ja tavoitteet sekä selkiinnytettävä ne ydinosaamiset jota organisaatiossa on ja niiden merkitys kilpailutekijänä. (Sydänmaanlakka 2007, 154-156). Lähijohtajat kokevat, että pelkkä omien alaisten tietotason ylläpitäminen ja osaa-misen kehittäminen ei riitä, vaan heiltä odotetaan taitoa saada myös henkilökunta mu-kaan koko organisaation kehittämiseen.
Tutkimuksessa lähijohtaja näkivät työelämän elävän jatkuvassa kilpailun ilmapiirissä, jolloin lähiesimiehen tehtävänä on nivoa yhteen työyksikön ja koko organisaation tietoa.
Suuressa organisaatiossa tämä koettiin haasteellisena ja miltei mahdottomana. Koska organisaation tieto on sen jäsenillä, organisaation kulttuurissa, toimintatavoissa, raken-teessa ja ympäristössä, tulee miettiä, miten tietoa voidaan yhdistää. Tämä voi tapahtua muun muassa tiedon analysointina ja pohdintana tiimeissä, levittämällä tietoa organisaa-tion jäsenille, muokkaamalla tieto helposti käsiteltävään muotoon (intranet) tai yhdiste-lemällä tietoa eri lähteistä ja eri yksiköistä. (Otala 2000, 172-173.)
Tärkeää tiedon ja osaamisen johtamisessa on luoda, löytää, varastoida ja saattaa organi-saatiossa oleva tieto kaikkien ulottuville. Tiedon johtamisessa on pyrittävä soveltamaan uutta tietoa käytäntöön jatkuvasti. Esille saatu tieto muuntuu näin organisaation yhtei-seksi tiedoksi, jolloin sitä pystytään paremmin soveltamaan päätöksenteossa. (Laakso-nen 2005, 93 & Sydänmaanlakka 2007, 175-176.) Organisaation oppimi(Laakso-nen on myös vanhasta pois oppimista. Organisaatiossa vanha tieto voi olla syvästi juurtunut sen ra-kenteisiin ja toimintaympäristöön, jolloin vanhojen ajattelutapojen korvaaminen uudella tiedolla ei aina ole helppoa. (Huuskonen 2001, 178.)