YOM-palveluiden koulutuksissa tulisi huomioida ainakin seuraavat seikat.
• Yrityksien tulee luoda visio ja strategia: Mitä digitalisaatio tarkoittaa yrityksille ja miten yritys voi esimerkiksi luoda sen avulla arvoa sen asiakkaille.
• Digitalisaatio tulee johtaa yrityksen toimintaan muutosjohtamisen avulla, jos yritys haluaa aidosti hyödyntää digitalisaatiota.
Tutkimuksen mukaan YOM-palveluiden sanoma oli vastaajien perusteella saavuttanut sen asiakkaat, koska suurin osa vastaajista piti digitalisaatiota merkityksellisenä, ongelmana olivat sen implemen-tointi. Vastanneista 85 prosenttia oli ollut mukana muutoshankkeessa tai oli kokenut muutoshank-keen, johon on vaikuttanut digitalisaatio viimeisen vuoden aikana. Vastanneista 46 prosenttia oli ko-kenut esteitä muutoshankkeen tiellä. Osaamisen nimettiin merkittävimmäksi esteeksi muutokselle (65%). Osaamisen ongelmaan voidaan puuttua koulutuksella ja palkkaamalla oikeat henkilöt.
Muutoksessa on aina uuden oppimista, jonka vuoksi on tärkeää, että muutoshankkeessa tarjotaan riittävästi koulutusta. YOM-palvelun tulisi rakentaa yhdessä yritysten kanssa alustaa, jossa työnteki-jät ja yritykset löytävät toimivia ratkaisuja osaamisen ongelmiin. Esimerkiksi jo valmiiksi digitaaliset yritykset voisivat tehdä yhteistyötä perinteisempien toimijoiden kanssa, kunhan kummatkin yritykset hyötyvät yhteistyöstä. Kaiken verkostomaisen yhteistyön taustalla tulee olla jaettu, yhteinen näke-mys siitä, mitä ollaan tekemässä ja miksi. YOM-palveluissa verkostoituminen nähdään yhtenä mah-dollisuutena rakentaa yrittäjien keskinäistä yhteistyötä, kehittää uusia toimintoja ja palveluja, luoda kilpailuetua, lisätä tuotantokapasiteettia resursseja yhdistämällä ja luoda mahdollisuuksia osallistua tarjouskilpailuihin isompien toimijoiden rinnalla. Yhteiset koulutukset auttavat verkostoitumista ja yhteisissä pk-yrittäjille suunnatuissa koulutuksissa yrittäjät pääsevät jakamaan kokemuksiaan ja toi-mimaan vuorovaikutteisesti etenkin, kun opetusmenetelmät koulutuksissa sekä pienryhmissä tukevat myös tätä tavoitetta. (Hankesuunnitelma 2018.)
YOM-palveluissa voidaan korostaa yrittäjille ja johtajille Spitze ja Lee esittämän kahdeksan eri di-giajan johtajan menestystekijää.
• Elinikäinen oppiminen
• Poikkifunktionaalinen yhteistyö
• Asiakaslähtöisten projektien läpivienti
• Organisaation liiketoiminnan tuntemus
• Kehittynyt tunneäly
• Luottamuksen rakentaminen
• Henkilökohtainen visio tai tavoite
• Sosiaalinen pääoma
Viisi yleisintä syytä miksi digistrategiat epäonnistuvat (Nygrén 2016.) olivat:
1. Ylin johto ei ymmärrä digitalisaation merkitystä liiketoiminnalle. Digitalisaatiota ei ymmärretä kokonaisuutena, eikä liiketoiminnan ja IT:n välille synny yhteistä käsitystä tavoitteista ja toi-menpiteistä eli tapahtuu siiloutumista.
2. Digitalisaatio muuttaa arvon tuottamista, mutta vanhasta halutaan pitää kiinni.
3. Ekosysteemien merkitys aliarvioidaan, jolloin yrityksen toimiala muuttuu uusien ekosystee-mien ja alustojen ansiosta nopeammin kuin koskaan aikaisemmin, esimerkiksi kilpailijasta voi tulla yrityksen tärkein yhteistyökumppani.
4. Perinteisten toimijoiden potentiaalia ei tunnisteta. Uudet diginatiivit toimijat kuten Uber tai Netflix saavat merkittävästi median huomiota, jolloin moni yritys aliarvioi perinteisten toimi-joiden potentiaalin digimuutoksen yhteistyö tai kilpakumppaneina.
5. Digitalisaation merkitystä ei ymmärretä omalla alalla. Muutos ja nopeus ovat ajaneet osan yrityksistä uuteen kilpailuun ilman varoitusta, kun taas osa on saanut rauhassa panostaa uusiin toimenpiteisiin.
Kaikkiin näitä ongelmia tulisi korostaa YOM-palveluissa tarjottavissa koulutuksissa.
Strategia ja digistrategia
Siinä missä aikaisemmin strategisen johtamisen kulmakiviä on ollut analyyttinen suunnitteleminen ja laskeminen, rinnalle on noussut yhä tärkeämmäksi osaksi ihmisten eli asiakkaiden ja työntekijöiden kokemusmaailman ymmärtäminen ja tulkitseminen. Asiakkaan tarpeista ja asiakaskokemuksesta on muodostunut merkittävä kriteeri tärkeille päätöksille. Yrityksissä, jossa ihmiset toimivat strategian mukaan, strategiat ovat simppeleitä, selkeitä, inspiroivia, mielenkiintoisia. Strateginen ajattelu yhdis-tää erilaisia strategiatyön käsitteitä sekä työkaluja esiin nousevien johtamisenhaasteiden ratkaisemi-seen, jossa reflektio korostuu.
Pk-yrityksen tulisi tarttua uusiin mahdollisuuksiin, eli analysoida, miten he voivat itse hyödyntää ke-hittyvää digitaalista teknologiaa omassa liiketoiminnassa ja mahdollisesti haastaa omalla toimialla olevia käytäntöjä. Yrityksen tulisi hahmottaa sen ekosysteemi, jossa se toimii tutkimalla yrityksen verkostoja ja yhteistyökumppaneita. Strategiselta johtamiseltaan kehittyneissä yrityksissä ajateltiin strategisesti, jolloin strateginen johtaminen oli jatkuvaa, se hyödynsi useita eri strategisen johtami-sen eri menetelmiä ja siinä myös otettiin henkilöstö mukaan pohtimaan strategiaa.
Tutkimuksessa digitalisaatio oli huomioitu 68 prosentissa strategioista. Digitalisaatiota on vaikea oh-jata, jos yrityksellä ei ole selkeää strategiaa sekä mitä se tarkoittaa yritykselle ja miten yritys aikoo sitä hyödyntää. Varsinkin kun suurin osa vastaajista näkee, että digitalisaatiosta on hyötyä (ks. kuvio 18) ja suurin osa vastaajista kokee liiketoiminnan digitalisoitumisen merkittävänä (kuvio 24) monella eri tekijällä. Voidaankin kysyä mitkä ovat ne tekijät minkä vuoksi digitalisaatio koetaan merkittä-väksi, mutta sitä ei kuitenkaan huomioida strategiassa ja voidaanko tähän vaikuttaa YOM-palveluilla.
Ratkaisuna voi olla työpajoilla tarjottavat kokeillut, joille ominaispiirteitä ovat erilaiset nopeat selvi-tykset, kokeilut ja pyrähdykset, jolla strategian jotain osaa voidaan kehittää tai kokeilla. Yksi Strate-giasprinteillä on ominaista tietyn strategian haasteen tai ongelman ratkaisemin suhteellisen nope-assa ajnope-assa ja ratkaisun kokeilemista välitön käytännön kokeileminen. Strategiatyön muotoja voivat olla hackathonit, siilikonseptia ja Kotterin muutosjohtamisen malli, yrityksessä selvitetyn alkutarpeen perusteella.
Vaikka käytänkin tässä opinnäytetyössä sanaa digistrategia, erillisestä digistrategiasta ei ole välttä-mättä hyötyä, koska digitalisaatio vaikuttaa kokonaisvaltaisesti yritysten toimintaan. Yrityksen strate-giasta erillään oleva digistrategia voi muodostua osa, josta kukaan ei halua vastuuta ja erillisstrate-giat ovat liian raskaita erityisesti pienille yrityksille. Olennaista olisi, että strategiassa huomioidaan digitalisaatio ja strategia ohjaa kuinka yritys pyrkii hyödyntämään digitalisaatiota sekä tekemään va-linnan mitä tehdään, mutta myös mitä ei tehdä. Näin yritys pystyy arvioimaan vaihtoehtoja ja ase-moitumista digitaalisen murroksen vaikutuksessa.
Muutosjohtaminen ja jalkauttaminen
Muutosjohtamisen ja jalkauttamisen puutteet ovat yleisin syy muutoshankkeiden tai strategian epä-onnistumiseen. Jalkauttaminen muutosjohtamisen avulla tarkoittaa tässä opinnäytetyössä sitä, että yrityksessä saadaan aikaan oikea muutos, eli työntekijät alkavat tekemään strategiassa asetettuja tavoitteita, jolloin strategia ei jää vain työpaperiksi, jota ei käytännössä toteuteta.
Moni muutos epäonnistuu. Usein yrityksessä muutoshankkeet tuottavat pettymyksen, koska paran-nukset ovat jääneet vähäisiksi, resurssit on tuhlattu, henkilöstö palaa loppuun, on turhautunut ja peloissaan. Vaikka nämä muutoksen kielteiset seuraukset ovat jossain määrin väistämättömiä. Uu-distuminen on pakollista yrityksille, jos ne aikovat sopeutua tai muuttua. (Kotter,1996, 4.)
Kotter korostaa ja osoittaa muutoksen toteuttamiseen tarvitaan johtajuutta. Kotter jakaa johtamisen asioiden ja ihmisten johtamiseen (taulukko 2). Asioiden johtamisella tavoitteena on luoda jonkinas-teista ennakoitavuutta ja järjestystä sekä kykyä tuottaa johdonmukaisesti eri sidosryhmille odotta-mia lyhyen aikavälin tuloksia, joita ovat esimerkiksi asiakkaalle ajoissa toimitetut toimitukset. Ihmis-ten johtamisen tuloksena on suurienkin muutosIhmis-ten sekä kykyä saada hyödyllisiä muutoksia, joita ovat esimerkiksi henkilöstön ja johdon välisten suhteiden uudistaminen, joka kohentaa yrityksen kil-pailukykyä. Kotterin mukaan muutoshankkeissa onnistuminen edellyttää ihmisten johtamista 70-90 prosenttisesti ja asioiden johtamista 10-30 prosenttia. Asioiden johtamista korostetaan yleensä pe-rinteisessä johtamiskoulutuksessa tai yrityksen johto kasvaa siihen. Yrityksen johto voi kasvaa asioi-den johtamiseen menetyksen tuloksena, jolloin yrityksen haasteeksi muodostuu organisaation pitä-minen hallinnassa. Tämän takia yrityksen huomio siirtyy sisäänpäin ja organisaatio arvostaa asioiden johtamisen taitoa. (Kotter, 1996, 23)
Tutkimuksessa muutoksen tärkeimmät esteet olivat koulutuksen puuttuminen (35%), työkulttuuri (30%) ja asenteet (30%). Tuloksiin kannattaa suhtautua kriittisesti, koska vastaajia tässä kysymyk-sessä oli vain 20 ja vastaajat olivat pääsääntöisesti yrittäjiä, jotka näkevät muutoksen ongelmat omalta kannaltaan. Esimerkiksi merkittävimpään ongelmaan eli osaamiseen, voidaan puuttua koulu-tuksella ja palkkaamalla oikeat henkilöt. Muutoksessa on aina uuden oppimista, jonka vuoksi on tär-keää, että muutoshankkeessa tarjotaan riittävästi koulutusta.
Työkulttuurien ja asenteiden luomiin esteisiin ei voi vaikuttaa välttämättä suoraan, mutta niihin voi-daan vaikuttaa epäsuorasti hyvällä muutosjohtamisella. Nämä ovat myös tekijöitä, jotka vaikuttavat merkittävästi muutoksen jalkautumiseen osaksi yrityksen toimintatapaa.
Keskeinen osa muutoksen johtamista on viestintä. Tietoisuuden lisääminen on erityisen tärkeää yri-tyksessä. Viestinnässä voitaisiin hyödyntää kuitenkin enemmän omakohtaisia kokemuksia ja tunteita.
Kokemukset ohjaavat toimintaa ja tunteet tarjoavat usein järkeä paremman motivaation ja synnyt-tää oma-aloitteista toimintaa (Hämäläinen ym. 2016, 225). Muutostahdon luomiseen tarvitaan järjen ja tunteiden voittaminen uudistuksen puolelle. Viestinnässä tulisi ainakin aluksi huomioida, että ihmi-set ovat eniten kiinnostuneita omaan välittömään ympäristöönsä liittyvistä asioista. Tiedottamisen tulee olla rehellistä, ymmärrettävää, johdonmukaista ja toistuvaa. Työntekijöille tulee kertoa mitä muutoksesta tiedetään ja rehellisesti myös kertoa mitä muutoksesta ei vielä tiedetä. Tiedon on ol-tava kiinnosol-tavaa, helposti ymmärrettävää tai se on selitettävä ymmärrettävästi. Sanat ja kuvat ovat viestinnässä eniten hyödynnettyjä keinoja. Viestinnässä voitaisiin hyödyntää kuitenkin enemmän omakohtaisia kokemuksia ja tunteita. Kokemukset ohjaavat toimintaa ja tunteet tarjoavat usein jär-keä paremman motivaation ja synnyttää oma-aloitteista toimintaa. (Hämäläinen ym. 2016, 225).
Vastaajista suurin osa koki, että viestintä oli onnistunut. Tuloksista voidaan kuitenkin nähdä kehitet-tävääkin. Vastaajista 6-4 % oli täysin eri mieltä viestinnän onnistumisesta kolmella eri tekijällä. Jok-seenkin eri mieltä viestinnän onnistumisesta oli (19%-37%), erityisesti tämä näkyi visiossa, jossa se oli 37% vastaajista.
Vastanneista 4 prosenttia oli täysin eri mieltä, että yrityksessä viestitään luovasti sekä jokseenkin eri mieltä oli 38 prosenttia vastaajista. Yhteensä tämä tarkoittaa 42 prosenttia vastaajista. Vastaajista 15 prosenttia koki, että yrityksen pitäisi viestiä enemmän muilla keinoin kuin kirjallisesti ja 44 pro-senttia oli jokseenkin samaa mieltä. Yhteensä tämä tarkoittaa 59 propro-senttia vastaajista.
Molempien kysymysten tulosten perusteella viestinnässä tulisi kiinnittää huomiota viestinnän moni-puolisuuteen (kuvio 15).
Tunteiden johtamiseen ja muutoksen henkiseen prosessiin kannattaa kiinnittää huomiota, koska ne ovat olennainen ratkaisu muutosvastarinnan taltuttamisessa. Tunteista tulisi puhua ja ne tulisi hy-väksyä. Muutoksia kohtaavassa työyhteisössä pitäisi olla tilaa kokemusten ja tunteiden ilmaisemi-seen avoimesti. Mikäli työyhteisö pakotetaan jatkuvasti uusiin muutoksiin, kokevat työntekijät me-nettäneensä hallinnan tunteen työstään. Samalla he alkavat suhtautua kielteisesti ja mekaanisesti työhönsä sekä kokevat stressiä hallinnan menettämisestä. Ihmisten tulee siis hyväksyä tunteensa myös muutostilanteessa. Jos tunnelukkoja syntyy, pitää työpaikalla olla työkaluja näiden tunnelukko-jen purkamiseen. (Juuti, Virtanen, 2009, 137.) Olennaista on saada muutostilanteessa korvattua ne-gatiiviset tunteet positiivisilla tunteilla.
Muutosjohtamista tulisi korostaa koulutuksessa ja tarjota työkaluja kuten:
• Kotterin 8-portaista muutosprosessin malli
• Viestintä monipuolisesti ja verkostomaisesti.
• Tunteiden johtaminen.
• Muutoksen S-käyrä toimintakyvyn ja motivaation muutoksen eri vaiheissa.
• Muutoksen yleiset esteet, muutosvastarinta tai jarrumiehet, kuinka toimia.
• Yrityskulttuuri tunnistaa sen osat ja tutkia sitä.
Digistarttajakoulutuksessa, digikäyttäjäkoulutuksissa ja digiremontti trainer ryhmien avulla voidaan vaikuttaa yritysten kykyyn hyödyntää digitalisaatiota. Koulutuksissa tulisi huomioida, että yrityksen digitalisaation hyödyntäminen alkaa yritysten kyvystä analysoida ja tehdä strategiatyötä, jolloin se pystyy määrittämään mitä digitalisaatiota tarkoittaa yritykselle. Tätä voidaan tukea YOM-palveluiden koulutuksilla, seminaareilla ja työpajoilla. Tämän avulla yritys pystyy luomaan digistrategian, jota sen tulisi lähteä jalkauttamaan muutosjohtamisen avulla. Todennäköisesti yritys huomaa tässä vai-heessa, että tämä muutos merkittävä eikä yksittäisen työkalun käyttöönotto riitä, vaan yrityksen tu-lee muuttaa sen toimintatapaa, kulttuuria tai jopa toimialaa. Osalle yrityksistä puolestaan digitalisaa-tiota voi olla pieniä askeleita ja uusien toimintatapojen käyttöönottoa. Kummassakin tapauksessa työntekijät kokevat muutoksen ja työntekijät ovat merkittävässä asemassa muutoksen toteutta-missa, jonka vuoksi onnistunut muutos vaatii johtajuutta. Tämän takia ihmisläheinen muutosjohta-misen korostaminen on tärkeää kaikkien koulutusten sisällöissä.
Jatkotutkimus
Tämä opinnäytetyö tarjoaa useita eri näkökulmia, joita voidaan hyödyntää jatkotutkimuksissa. Jatko-tutkimuksissa voitaisiin selvittää työntekijöiden ja esimiesten näkökulmaa muutosjohtamisen ja muu-tosvastarinnan vaikutuksista pk-yrityksien digistrategian hyödyntämisessä. Olennaista olisi selvittää eroaako työntekijöiden ja yrittäjien näkemykset esimerkiksi strategian jalkauttamisen onnistumi-sesta. Myöhemmin jatkotutkimuksissa voidaan selvittää, onko tässä opinnäytetyössä tarjotuista kehi-tysehdotuksista ollut vaikutuksia YOM-palveluissa tarjottavassa koulutuksessa digistrategian, muu-tosjohtamisen tai digitalisaatioon liittyvien muutoshankkeiden onnistumiselle. Toisaalta jatkotutki-muksissa voitaisiin selvittää, miksi osaaminen koettiin merkittäväksi esteeksi muutoshankkeissa. Jat-kotutkimuksessa voidaan hyödyntää tässä opinnäytetyössä käytettyjä kysymyksiä ja mittareita.
LÄHTEET
451 Research 2018. 60 Prosentilla yrityksistä ei ole digistrategiaa. [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa:
https://451research.com/images/Marketing/press_releases/Digital_Pulse_PR_01_2018.pdf ALASUUTARI, Pertti 1996. Erinomaista rakas Watson. Johdatus yhteiskuntatutkimukseen. Kolmas painos. Helsinki: Hanki ja jää
Cândido, Carlos J F; Santos, Sérgio P 2015. Strategy implementation: What is the failure rate? [Vii-tattu 2019-03-22] Saatavissa:
https://search-proquest-com.ezproxy.savo-nia.fi/docview/1735425221?accountid=27296
COLLINS, Jim 2001. ”Good to great”. Käännös: Maarit Tillman. Helsinki: Kauppakaari 2001 Completo 2015. Muutosjohtamisesta. [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa: https://comp-leto.fi/blogi/muutosjohtamisesta/
Datacenter 2018. Miksi suurin osa digimuutoksista epäonnistuu. [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa:
https://blogi.datacenter.fi/miksi-suurin-osa-digimuutoksista-epaonnistuu
DIAMOND, Jared 2005.Collapse. How societies choose to fail or succeed. Terra cognita 2005 Erämetsä, Timo 2003. Myönteinen muutos. Helsinki: Tammi Oy.
FORBES 2016.84 prosenttia yrityksistä epäonnistuu yrityksen digitaalisessa uudistamisessa. [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa: https://www.forbes.com/sites/brucerogers/2016/01/07/why-84-of-compa-nies-fail-at-digital-transformation/#62d7dd4b397b
Gartner 2013. Työkaluista 80 prosenttia työkaluista ei ollut käytössä kuten oli tarkoitettu tai ei ollut käytössä lainkaan kuuden kuukauden kuluttua käyttöönotosta. [Viitattu 2018-12-14]
Saata- vissa:https://blogs.gartner.com/mike-rollings/2013/03/28/why-projects-fail-hint-its-not-technical-skills/
GRAHAM, John R., GRENNAN, Jillian H., CAMPBELL R. ja RAJGOPAL, Shivaram 2016. Corporate Cul-ture: The Interview Evidence. Duke I&E Research Paper No. 2016-42; Columbia Business School Research Paper No. 16-70. [Viitattu 2019-01-15] Saatavilla: https://ssrn.com/abstract=2842823 Hakulinen, Mia 2018-11-08.Yritys oppii ja menestyy hankesopimus liite [sähköpostiviesti]. Vastaan-ottaja Henri Juntunen.
HEIKKILÄ, Tarja 2014, Tilastollinen tutkimus. Helsinki: Edita 2014 HEISKANEN, Ari 2014.Läpimurto taltuta tuhoajat. Liettua: Talentum.
HILTUNEN, Arto 2014, Johtamisen taito. Viides painos. Helsinki: Talentum 2014
HÄMÄLÄINEN, Virpi, MAULA, Hanna ja SUOMINEN, Kimmo 2016. Digiajan strategia. Helsinki: Alma Talent
ILMARINEN, Vesa ja KOSKELA, Kai 2015. Digitalisaatio: yritysjohdon käsikirja. Helsinki: Talen-tum 2015. [Viitattu 2018-12-08] Saatavissa e-kirjana: https://bisneskirjasto-almatalent-fi.ezproxy.sa- vonia.fi/teos/IACBGXCTEB#kohta:2((20)MIT((c4)((20)ON((20)DIGITALISAATIO?((20)(:2.1((20)DI-GITALISAATIO((20
ISSN=1797-4380. 2016, 9. Digitalisaatio yritysten liiketoiminnassa. Helsinki: Tilastokeskus [viitattu:
19.12.2018]. Saantitapa:http://www.stat.fi/til/inn/2016/inn_2016_2018-04-12_kat_009_fi.html JUUTI Pauli 2006. Strategisen johtamisen tila 2006. Tutkimusraportti. JTO:Kirkkonummi JUUTI Pauli ja ROVIO, Esa 2010. Keskusteleva johtaminen Helsinki: Otava
JUUTI Pauli ja VIRTANEN, Petri 2009. Organisaatiomuutos. Helsingissä: Otava
JUUTI, Pauli, LUOMA, Mikko 2009. Strateginen johtaminen: miten vastata kompleksisen ja postmo-dernin ajan haasteisiin? Helsinki: Otava 2009
Karl S.R.Warnera Maximilian Wägerb 2018. Building dynamic capabilities for digital transformation:
An ongoing process of strategic renewal [Viitattu 2019-03-22] Saatavissa: https://www-sciencedi-rect-com.ezproxy.savonia.fi/science/article/pii/S0024630117303710?via%3Dihub#bib118
KIVITALO, Antti 2018. Miksi suurin osa yritysten digimuutoksista epäonnistuu? [Viitattu 2018-12-15]
Saatavissa: https://blogi.datacenter.fi/miksi-suurin-osa-digimuutoksista-epaonnistuu
KOTTER, John P. 1996.Suomennos: Maarit Tillmann. Muutos vaatii johtajuutta. Helsinki: Rastor MAURY, Maarika 2016. Harva työntekijä ymmärtää työpaikkansa strategiaa. [Viitattu 2018-11-29]
Saatavissa: https://www.univaasa.fi/fi/news/maury/
Mckinsey 2015. 70% prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu savuttamaan sen tavoitteet. [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa: https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/changing-change-management
Mckinsey 2017. Vain 8 prosenttia yrityksistä uskoi nykyisen bisnesmallinsa toimivan sellaisenaan myös tulevaisuudessa. [Viitattu 2018-12-20] Saatavissa: https://www.mckinsey.com/mgi/over-view/in-the-news/the-right-response-to-digital-disruption
MYLLYMÄKI, Reino 2017. Muutosjohtamisen opas: johda muutosta, jotta muutos ei johtaisi sinua.
Ensimmäinen painos. Vantaa: Ketterät kirjat oy 2017
NYGREN, Toni 2016, 51 prosenttia kokee, että digitalisaation vaikutus heidän liiketoimintaansa on vähäinen tai olematon [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa:https://www.tivi.fi/Kaikki_uutiset/ai-se-digi-talisaatio-ei-koske-meita-6556217
SANTALAINEN, Timo 2017.Strateginen ajattelu & toiminta. Toinen painos. Helsinki: Alma Talent.
Savon sanomat 2016. Maury Maarikan selvitys: Suurin osa ylimmästä johdostakaan ei muista oman yrityksensä strategiaa. [Viitattu 2018-11-29] Saatavissa:https://www.savonsanomat.fi/talous/Selvi- tys-Suurin-osa-ylimm%C3%A4st%C3%A4-johdostakaan-ei-muista-oman-yrityksens%C3%A4-strate-giaa/756446
SCHEIN, Edgar H, ”The corporate culture survival guide-Sense and non-sense about culture change”. Hoboken, New Jersey : Wiley [2017]
SCRIBBR. Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys [Viitattu 2019-02-25] Saatavissa:
https://www.scribbr.fi/opinnaytetyon-rakenne/opinnaytetyon-teoreettinen-viitekehys-mita-ja-miksi/
SILVO, Marjo (23-03-2014) Johtamistyössä ei voi erottaa muutoksen johtamista erilliseksi alueeksi.
[Viitattu 2018-12-15] Saatavissa:https://blog.kauppalehti.fi/muutoksen-ammattilaiset/esimiehet-muutosjohtamisen-etulinjassa
SPITZE, James M., LEE, Judith J. 2012. The Renaissance CIO Project: The Invisible factors of ex-traordinary success. [Viitattu 2018-12-13] Saatavissa:
https://journals.sa-gepub.com/doi/abs/10.1525/cmr.2012.54.2.72
STENVALL, Jari, VIRTANEN, Petri 2007. Muutosta johtamassa. Helsinki: Edita prima Oy Suomen virallinen tilasto (SVT): Innovaatiotoiminta [verkkojulkaisu].
Suomen yrittäjät. Digitaalisten työkalujen ja palveluiden käyttö [Viitattu 2018-12-03] Saatavissa:
https://www.yrittajat.fi/sites/default/files/sy_pk_barometri_syksy2018.pdf
Suomen yrittäjät. Pk-yritysbarometri syksy 2018 [Viitattu 2018-12-03] Saatavissa:https://www.yrit-tajat.fi/suomen-yrittajat/tutkimukset/pk-yritysbarometrit/pk-yritysbarometri-22018-593907
Suomen yrittäjät. Pk-yritysten digitaalisuus ja kasvu. [Viitattu 2018-12-15]
Saata-vissa:https://www.yrittajat.fi/sites/default/files/pk-yritysten_digitaalisuus_ja_kasvu_6_2017.pdf
Suomen yrittäjät. Suomen yrittäjät. [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa: https://www.yrittajat.fi/suo-men-yrittajat-316132
Suomen yrittäjät. Yrittäjyys Suomessa [Viitattu 2018-12-03] Saatavissa: https://www.yrittajat.fi/suo-men-yrittajat/yrittajyys-suomessa-316363
TAANILA, Aki 2017. Ristiintaulukointi. [Viitattu 2019-01-31] Saatavissa: https://tilas-toapu.wordpress.com/tag/ristiintaulukointi/
Tilastokeskus. Survey-tutkimus [Viitattu 2019-01-26] Saatavissa: https://www.stat.fi/meta/kas/sur-vey_tutkimus.html
Towerwatson 2013. Vain 20 prosenttia työntekijöistä koki, että pystyy ylläpitämään muutoksen ta-voitteita pitkällä aikavälillä. [Viitattu 2018-12-15] Saatavissa:
https://www.towerswat- son.com/en/Press/2013/08/Only-One-Quarter-of-Employers-Are-Sustaining-Gains-From-Change-Management
VILKKA, Hanna 2007. Tutki ja mittaa: määrällisen tutkimuksen perusteet. Helsinki: Tammi 2007 VUORINEN, Tero 2013. Strategiakirja: 20 työkalua. Helsinki: Talentum 2013