Muutosprosessin eteneminen

Käytän tässä opinnäytetyössä Kotterin 8-portaista muutosprosessin mallia (Kotter, 1996), joka on luotu muutosjohtamista varten. Kotter esittää, että menestynyt uudistushanke voidaan tiivistää kah-deksanvaiheiseksi prosessiksi (kuvio 5). Uudistamisprosessin neljä ensimmäistä vaihetta auttavat jähmettyneen nykytilanteen purkamiseen. Vaiheessa 5-7 otetaan käyttöön monia uusia toimintata-poja. Viimeisessä vaiheessa juurrutetaan muutos yrityksen kulttuuriin ja autetaan tekemään niistä pysyviä. Erityisesti kehityshankkeiden käynnistäjien kannattaa hyödyntää tätä mallia ennen hank-keen käynnistämistä. (Kotter, 1996, 18)

Menestyksellisessä muutoshankkeessa käydään läpi kaikki kahdeksan vaihetta ja yleensä (kuvio 4) esittämässä järjestyksessä. Vaikka meneillään on yhtä aikaa useampia vaiheita, yhdenkin vaiheen sivuuttaminen tai liian nopea siirtyminen myöhempään vaiheeseen aiheuttaa yleensä ongelmia.

On tärkeää, että vaiheet 1-4 suoritetaan, eikä niitä ohiteta liiallisen kiireen vuoksi. Puolestaan ilman vaiheen 8 seurantaa muutosta on vaikea saada pysyväksi. (Kotter, 1996, 20)

Muutosprosessin viestinnässä tulee huomioida muutosprosessin eri vaiheet ja tarpeet. Esimerkiksi alussa kerrotaan muutoksen kiireellisyydestä ja välttämättömyydestä, jotta muutos tulee hyväksy-tyksi ja ymmärrettäväksi. Lopussa viestinnässä voi korostua uusien johtamismallien esilletuominen tai uuden yrityskulttuurin juurruttaminen.

Kuvio 5 Kotterin 8-portaista muutosprosessin mallia (Kotter, 1996, 18)

1. Muutosten kiireellisyyden ja välttämättömyyden tähdentäminen

•Markkinoiden ja kilpailutilanteen tutkiminen

•Mahdollisten kriisien ja merkittävien mahdollisuuksien määrittäminen

2. Ohjaaja tiimin perustaminen

•Riittävä vahva ryhmä, joka pystyy ohjaamaan muutosta

•Ryhmän saaminen tekemään työtä tiiminä

3. Vision ja strategian laatiminen

•Vision laatiminen muutoshankkeen ohjenuoraksi

•Vision toteuttamisen varmistavien strategioiden laatiminen

4. Muutosvisiosta viestiminen

•Kaikkien mahdollisten keinojen käyttäminen, jotta uudesta visiosta ja uusista strategioista voidaan viestiä tehokkaasti

•Ohjaaja tiimi näyttää mallia, kuinka henkilöstön odotetaan toimivan muutoksessa

5. Henkilöstön valtuuttaminen vision mukaiseen toimintaan

•Esteiden poistaminen

•Muutosvision edessä olevien järjestelmien ja rakenteiden muuttaminen

•Riskien ottaminen sekä uudenlaisten ideoiden ja toimenpiteiden kannustaminen

6. Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen

•Näkyvien suorituskyvyn parannusten suunnitteleminen

•Näiden hyötyjen toteuttaminen

•Voitot mahdollistaneiden ihmisten näkyvä palkitseminen

7. Parannusten vakiinnuttaminen ja uusien muutosten toteuttaminen

•Kaikki muutosvision kanssa yhteensopimattomien järjestelmien, rakenteiden ja toimintaperiaatteiden muuttaminen

•Muutosvision toteuttamiseen pystyvien ihmisten rekrytointi, ylentäminen ja kehittäminen

•Prosessin elävöittäminen uusilla projekteilla, teemoilla ja muutosagenteilla

8. Uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin

•Uusien toimintamallien ja paremman johtamisen esiintuominen

•Johtajuuden kehittäminen ja seuraajien löytämisen kehittäminen

1. Yksi suurimmista esteistä muutoshankkeille on, että asioissa edetään eteenpäin, ennen kuin on saatu kaikki johtajat ja koko henkilöstö tajuamaan muutoksen välttämättömyyttä. Jos organisaa-tiossa vallitsee tyytyväisyys nykyiseen tilanteeseen, uudistumisen tavoitteita ei voi saavuttaa.

Johtajat usein yliarvioivat omia kykyjään muuttaa organisaatiota verrattuna siihen, kuinka vai-keaa on pakottaa ihmisiä pois totutusta ja turvallisesta. (Kotter,1996, 4-5.) Ratkaisuna tähän ongelmaan Kotter esittää, että yrityksessä luodaan muutostahto tuomalla ulkopuolinen todelli-suus sisäänpäin kääntyneen yrityksen tietoisuuteen. Tämä tapahtuu viestimällä esimerkiksi markkinoiden pienenemisestä, voittojen supistumisesta, liiketoiminnan tappiollisuudesta, liiketoi-minnan menettämisestä, yrityksen jäämisestä jälkeen kilpailijoista tai yrityksen sisäisestä tyyty-mättömyydestä omien arvojen, tavoitteiden tai ihanteiden pettämisestä. (Myllymäki, 2017, 73.) Tässä tapauksessa tiedon on tarkoitus luoda eloonjäämisahdistus, kuitenkaan yletöntä tuskaa ei kannata luoda, koska se aiheuttaa masentumista ja näköalattomuutta ja toimintakyvyttömyyttä ihmisissä. (Myllymäki, 2017, 71.)

2. Onnistuneissa muutoshankkeissa tulee organisaation johtajien olla uudistuksen takana ja sitou-tua siihen, vaikka osa johtajista olisikin mielessään uudistusta vastaan. Uudistushankkeessa tu-lee olla mahdollisimman vahva ohjaaja tiimi. Vahva ohjaaja tiimi rakennetaan jäsenten aseman, asiantuntemuksen ja johtamiskyvyn avulla. (Kotter,1996, 6) Ohjaaja tiimin lisäksi voidaan hyö-dyntää muutosagentteja. Kun muutos on erityisen suuri ja monia ihmisiä vaikuttava, voi muu-toksen kokonaisuus jäädä ihmisille hämäräksi. Työntekijöille voi olla helpompaa lähestyä kysy-myksillä muutosagenttia kuin johtajaa, jonka vuoksi muutosagenttien tulee tuntea muutoshanke ja oma osa-alueensa hyvin, jotta he voivat vastata kaikkiin muutokseen osallistuvien kysymyk-siin. (Myllymäki, 2017, 83.)

3. Visiolla ja strategialla on tärkeä tehtävä muutoksen tekemisessä, koska sen avulla voidaan oh-jata ihmisjoukkojen toimintaa ja kannustaa ihmisiä toimimaan. Kotterin mukaan visio on tulevai-suudenkuva, joka antaa suoria tai epäsuoria viitteitä siitä, miksi ihmisen tulisi ponnistella tuon tulevaisuuden toteuttamiseksi. Hyvän vision tavoitteena muutosprosessissa on selkeyttää muu-toksen yleistä suuntaa, esimerkiksi meidän tulee olla vuoden päästä lähempänä tavoitetta x kuin olemme nyt, mikä yksinkertaistaa useita yksityiskohtaisempia päätöksiä. Toiseksi se kannustaa työntekijöitä tekemään oikean suuntaisia toimenpiteitä, vaikka toimenpiteet aluksi tuntuisivat vaikeilta. Kolmanneksi se auttaa koordinoimaan työntekijöitä tehokkaasti ja nopeasti. Muutoksen suunnan selkeyttäminen on tärkeää, koska ihmiset ovat epävarmoja muutoksen suunnasta tai he voivat kokea muutoksen tarpeettomaksi. (Kotter, 2008, 60.) Ilman oikeaa visiota uudistus-hanke jää joukoksi hämmentäviä, ristiriitaisia ja resursseja vieviä projekteja. Käytännössä muu-toshanke pitäisi pystyä kuvailemaan alle viidessä minuutissa ymmärrettävästi ja kiinnostavasti.

Suurta muutosta on melkein mahdotonta tehdä, elleivät useimmat työntekijät ole valmiita tar-joamaan osaamistaan ja tekemään lyhytaikaisia uhrauksia. Positiivisessa visiossa hyödynnetään tunteita ja logiikkaa. Ihmisten tulee tavoitella positiivisen vision kuvaa, jota viestiessä on muis-tettava kertoa tärkeät tosiasiat, että voimuis-tettava sydämet ja järki puolelle. (Myllymäki, 2017, 92.)

4. Työntekijät eivät ole valmiita tekemään uhrauksia, elleivät he pidä muutoksen tuomia hyötyjä houkuttelevina tai usko itse muutoksen onnistumiseen. Tämän takia viestintä korostuu muutok-sessa. Viestintä tapahtuu sanallisesti ja tekojen kautta. Tekojen kautta tapahtuva viestintä on yleensä tehokkainta. Tämän takia yrityksen johdon tulee varmistua, että se ei tee toista kuin se puhuu. (Kotter,1996, 8.) Viestinnän avulla rakennetaan muutostahtoa. Muutostahto on kaksitoi-minen työkalu. Se on muutosta eteenpäin vievä voima ja positiivinen muutosvastarintaa pienen-tävä tekijä. (Schein, 1999, 141.)

5. Sitouttaminen on yksi hyvä tapa saada työntekijät muutoksen tukijaksi. Tämä tapahtuu anta-malla henkilöstölle laajat valtuudet ja vastuuta, tarvittaessa on purettava organisaatiossa olevia esteitä uudistumisen tieltä. Työntekijöillä voi olla mielessään uusi visio, mutta he eivät pysty to-teuttamaan visiota tiellä olevien esteiden vuoksi. Joskus esteet ovat ihmisten mielessä, jolloin ongelman on saada heidät vakuuttuneiksi, ettei mitään esteitä ole, mutta monesti ne ovat hyvin-kin todellisia esimerkiksi organisaatiorakenteessa. Vielä suurempihyvin-kin ongelma on, jos hyväthyvin-kin johtajat välttelevät esteisiin puuttumista, he vievät henkilöstöltä toimintamahdollisuudet ja vaa-rantavat muutoksen toteuttamisen. (Kotter,1996, 9). Valtuuttaminen on tärkeää siitäkin syystä, että se antaa ihmisille kyvyn vaikuttaa muutokseen, jolloin hän siirtyy helposti vastustajasta, muutoksen ajajaksi.

On tärkeää seurata, että muutoshanke ei lähde väärälle uralle. Eli tehdäänkö aidosti hyödyllistä muutostyötä, joka tuottaa arvoa tai vie yritystä eteenpäin. Erämetsä (2003, 177) esittää tähän ratkaisuna muutoksen mittaamista eri mittareilla. Mittareissa tulee huomioida, että mitataan uu-denlaista toimintaa ja varotaan mittareita, jotka kenties palkitsevat vanhan kaavan mukaisesta toiminnasta. (Erämetsä, 2003, 177.) Mittareissa tulee kuitenkin huomioida, että kaikkea ei voi välttämättä uudistushankkeen aikana mitata, jonka takia mittareiden tehtävä on tukea lyhyen aikavälin onnistumista, strategian tavoitteita tukea oikeaa toimintaa puuhastelun sijasta ja oh-jata haluttuun toimintaan. Esimerkiksi yrityksessä, jossa on otettu käyttöön uusi verkkokauppa, joka ei sisällä myyjille luotuja kannustimia. Kannustaa myyjiä myymään ja kehittämään omaa henkilökohtaista myyntiään verkkokaupan sijasta, jolloin yrityksen pyrkimykset luoda moni-kanavaista myyntiä asiakkaan ehdoilla saa vastaansa muutosvastarintaa ja eivätkä myyjät ai-dosti halua kehittää sen toimintoja paremmaksi.

6. Kotterin mukaan onnistunut muutoshanke vaatii lyhyen aikavälin onnistumisia, erityisesti jos muutoshanke kestää vuosia. Monimutkaiset hankkeet, jossa on tarkoituksena muuttaa strategi-oita tai uudistaa liiketoimintaa, ovat vaarassa menettää toimintakykynsä, ellei ole olemassa ly-hyen aikavälin tavoitteita. (Kotter, 1996, 10)

7. Yritykselle voi tulla helposti kiusaus julistaa voitto muutoshankkeesta muutaman vuoden jälkeen ensimmäisten merkittävien tavoitteiden saavutettua. Voiton juhlistaminen on paikallaan, mutta on virhe ilmoittaa, että suurin osa työstä on tehty. Uudet lähestymistavat ovat alttiita häiriöille ja taantumiselle, kunnes muutokset ovat juurtuneet syvälle yrityksen kulttuuriin. (Kotter, 1996, 11)

8. Muutos jää lopulliseksi vastan silloin, kun siitä tulee tapa, jolla yrityksessä toimitaan. Ennen kuin uudet toimintamallit ovat juurtuneet sosiaalisiin normeihin ja yhteisiin arvoihin, ne ovat vaarassa unohtua heti, kun muutoshankkeesen liittyvät paineet loppuvat. (Kotter, 1996, 12).