DIGISTRATEGIAN JALKAUTTAMI- NEN MUUTOSJOHTAMISEN
AVULLA PK-YRITYKSESSÄ
Case: Savon yrittäjät
OPINNÄYTETYÖ - AMMATTIKORKEAKOULUTUTKINTO YHTEISKUNTATIETEIDEN, LIIKETALOUDEN JA HALLINNON ALA
T E K I J Ä : Henri Juntunen
SAVONIA-AMMATTIKORKEAKOULU OPINNÄYTETYÖ Tiivistelmä Koulutusala
Yhteiskuntatieteiden, liiketalouden ja hallinnon ala Koulutusohjelma/Tutkinto-ohjelma
Liiketalouden koulutusohjelma Työn tekijä
Henri Juntunen Työn nimi
Digistrategian jalkauttaminen muutosjohtamisen avulla pk-yrityksessä.
Päiväys 25.03.2019 Sivumäärä/Liitteet 74/2
Ohjaajat
Ilkka Virolainen, Päivi Vestala Toimeksiantaja/Yhteistyökumppani Savon yrittäjät
Tiivistelmä
Tämä opinnäytetyö tutkii digistrategian jalkauttamista muutosjohtamisen avulla pk-yrityksessä ja kehittää Savon yrittäjien YOM-palveluissa tarjottavaa koulutusta tämän teeman näkökulmasta. Tutkimus sisältää teoriaosuuden ja kvantitatiivisen tutkimuksen. Opinnäytetyö on laadittu aiheeseen liittyvien teorioiden, kirjallisuuden, mallien ja tutkimusten avulla.
Digitalisaation aiheuttama muutos ei ole vain digitalisointia, vaan se vaikuttaa kaikkiin liiketoiminnan osa alueisiin.
Yrityksen digitalisaation hyödyntäminen alkaa yritysten kyvystä analysoida ja tehdä strategiatyötä, jolloin se pys- tyy määrittämään mitä digitalisaatio tarkoittaa yrityksen näkökulmasta. Tätä voidaan tukea YOM-palveluissa tar- jottavalla koulutuksella, seminaareilla ja työpajoilla. Muutoksen keskiössä on tämän muutoksen jalkauttaminen strategiasta työntekijöiden toimintaan. Tämän takia YOM-palveluiden koulutuksissa tulee korostaa ihmisläheisen muutosjohtamisen merkitystä muutoksen onnistumiselle.
Kvantitatiivisen tutkimuksen aineistonkeruumenetelmänä toimi survey-tutkimusmenetelmä. Tutkimus toteutettiin Webropol-ohjelman sähköisen kyselylomakkeen avulla ja koostui pääosin strukturoiduista kysymyksistä. Tutkimus on kokonaistutkimus, jossa perusjoukkona on YOM-palveluiden asiakkaat. Asiakkaat ovat pääsääntöisesti yrittäjiä, jotka toimivat Pohjois-Savossa. Tutkimuksen tavoitteena on kuvailla, vertailla ja kartoittaa perusjoukkoa digistra- tegian ja muutosjohtamisen näkökulmasta.
Määrällisen tutkimuksen tulosten perusteella voidaan todeta, että suurin osa vastaajista piti digitalisaatiota mer- kittävänä ilmiönä ja kokivat sen tuovan erilaisia hyötyjä liiketoiminnalle. Toisaalta digitalisaatio oli huomioitu vain 67 prosentissa strategioista, jonka vuoksi sen hyödyntäminen voi olla haastavaa.
Avainsanat
Digitalisaatio, strategiatyö, digistrategia, muutos, johtaminen, muutosjohtaminen,
SAVONIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES THESIS Abstract Field of Study
Social Sciences, Business and Administration Degree Programme
Degree Programme in Business Administration Author
Henri Juntunen Title of Thesis
Implementing the digital strategy through management of change in an SME.
Date 25.03.2019 Pages/Appendices 74/2
Supervisor(s)
Ilkka Virolainen, Päivi Vestala Client Organisation /Partners Savon yrittäjät
Abstract
This thesis examines how to implement the digital strategy through management of change in an SME. Further- more, the research focuses on the enterprise learns and thrives -services (YOM in Finnish) and develops this ser- vice provision from the respective point of view. The thesis report comprises a theoretical part and a quantitative study. As far as the frame of reference is concerned, the thesis project is based on the related theories, litera- ture, models and research.
The change caused by digitalization is not just digitizing elements, but it has implications on all parts of the busi- ness. Firstly, the company starts utilizing the digitalization with a strategic analysis and strategic management in order to determine what digitalization means from the company’s perspective. This can be supported by training, seminars and workshops provided by the enterprise learns and thrives initiative ie YOM services. The core of the change manifests itself in the implementation of the transformation from strategy to employee activity. For this reason, training in YOM services should emphasize the importance of human-centered change management to ensure successful change.
Quantitative research methods were employed when conducting a survey included in this study. The survey was carried out using the Webropol online survey tool and it mainly consisted of structured questions. The survey was a comprehensive study, which included the population of the customers of YOM services. Their customer profile is mainly entrepreneurs who operate in Northern Savo. The primary purpose of quantitative research is to de- scribe, compare and survey the population included in the research from the viewpoint of the digital strategy and management of change.
The research results of the quantitative study indicate that the majority of respondents considered digitalization to be a significant phenomenon and felt that it brought a wide range of benefits to the business. On the other hand, digitalization was observed and adhered to only in 67% of the strategies, thus rendering its utilization un- favourable.
Keywords
Digitalization, strategy, digital strategy, change, management of change, leadership, management,
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 7
1.1 Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys ja tavoite ... 7
1.2 Tilaaja ... 8
1.3 Mitä digitalisaatio tarkoittaa pk-yrityksessä ... 10
2 DIGITALISAATIO OSANA STRATEGIAA ... 13
2.1 Strategiatyö ... 13
2.2 Digiajan strategiatyö ... 18
2.3 Muutoksen haasteet digiajan strategiatyössä ... 20
3 JALKAUTTAMINEN MUUTOSJOHTAMISEN AVULLA ... 23
3.1 Moni muutos epäonnistuu ... 23
3.2 Tunteiden merkitys muutoshankkeessa ... 24
3.3 Johtaminen ja muutosjohtaminen ... 27
3.4 Viestintä muutoksessa ... 29
3.5 Kulttuuri ... 30
3.6 Muutosprosessin eteneminen ... 31
4 TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN ... 36
4.1 Tutkimusmenetelmä ... 36
4.2 Tutkimuksen tavoite ja toteuttaminen ... 38
5 TUTKIMUSTULOKSET ... 40
5.1 Tausta... 40
5.2 Muutoshankkeet ... 41
5.3 Viestintä ... 45
5.4 Digitalisaatio ... 47
5.5 Työhyvinvointi ... 51
5.6 Yrittäjä ja ylempijohto ... 52
5.7 Esimiehet ... 54
5.8 Työntekijät ... 55
6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 58
LÄHTEET ... 64
LIITE 1: WEBRPOL-KYSELYLOMAKE ... 67
LIITE 2: SAATEKIRJE ... 74
Kuviot
Kuvio 1 Digitaalisten työkalujen ja palveluiden käyttö (Suomen yrittäjät, 2018) 12 Kuvio 2 Strategisen johtamisen työkalut (mukailtu Juuti, Luoma 2009, 100) 15
Kuvio 3 Siilikonsepti (Collins, 2001, 142-143) 17
Kuvio 4 Muutoksen S-käyrä esittää toimintakyvyn ja motivaation muutoksen eri vaiheissa. (Hiltunen,
2014, 112) 25
Kuvio 5 Kotterin 8-portaista muutosprosessin mallia (Kotter, 1996, 18) 32
Kuvio 6 Henkilökunnan määrä N=52 40
Kuvio 7 Päätoimiala N=52 41
Kuvio 8 Muutoshankkeessa mukana olleet. N=52 41
Kuvio 9 Muutoshankkeen onnistuminen ja jalkauttaminen. N=43 42
Kuvio 10 Kokemus muutoksen esteistä. N=44 43
Kuvio 11 Muutoksen esteet. N=20 43
Kuvio 12 Muutoksen esteet työntekijän ja lähiesimiehen näkökulmasta. N=5 45
Kuvio 13 Viestintä N=52 46
Kuvio 14 Strategian viestintä. N=52 46
Kuvio 15 Viestinnän keinot. N=52 47
Kuvio 16 Digitaalisten työkalujen ja palvelujen käyttö. N=52 48
Kuvio 17 Mitä työkaluja tai palveluita ei ollut käytössä. N=52 49
Kuvio 18 Digitalisaation merkitys. N=52 50
Kuvio 19 Digitalisaation väittämät. N=53 50
Kuvio 20 Työhyvinvointi N=52 52
Kuvio 21 Strategia N=43 53
Kuvio 22 Strategia ja digitalisaatio. N=43 53
Kuvio 23 Liiketoiminnan digitalisoitumisen merkitys. N=43 54
Kuvio 24 Minulle on tarjolla seuraavia koulutusmahdollisuuksia muutoshankkeissa N=6 56
Kuvio 25 Mistä seuraavista saat apua muutoshankkeessa. N=6 57
Taulukot
Taulukko 1 Jared Diamondin Miten yhteiskunnat päättävät tuhoutua tai menestyä (Diamond, 2005,
444-461). 20
Taulukko 2 Johtaminen muutoksessa. 28
1 JOHDANTO
Tämä opinnäytetyö on tehty osana Savonia-ammattikorkeakoulun liiketalouden opinto-ohjelmaan kuuluvia opintoja. Opinnäytetyö tutkii digistrategian jalkauttamista muutosjohtamisen avulla pk-yri- tyksessä sekä kehittää yritys oppii ja kehittää Savon yrittäjien YOM-palveluissa tarjottavaa koulu- tusta tämän teeman näkökulmasta.
Opinnäytetyön alussa perustellaan digitalisaation tarve ja merkitys. Yrityksille tämä tarkoittaa muu- tosta ja tässä muutoksessa yritykset voivat joutua jopa muuttamaan omaa ydinliiketoimintaa. Tämä tarkoittaa strategian muuttumista tai, että strategiassa huomioidaan entistä enemmän digitalisaatio.
Toisen luvun lopussa esitellään digiajan strategiatyö ja minkä kaltaisia haasteita digitalisaatio on ai- heuttanut strategiatyölle. Luvun kolme alussa esitellään muutoksen haasteet ja perustellaan muu- toksessa johtamisen tarve. Tämän jälkeen luvussa kolme esittelee, mitä muutosjohtaminen on. Lu- vussa neljä käsitellään tutkimusmenetelmiä ja luvussa viisi esitetään tutkimuksen tulokset. Viimei- sessä luvussa käsitellään opinnäytetyön yhteenveto ja johtopäätökset.
1.1 Opinnäytetyön teoreettinen viitekehys ja tavoite
Opinnäytetyön teoreettisen viitekehyksen tavoitteena on määrittää mitä teorioita, avainkäsitteitä ja malleja aiheeseen liittyy. Viitekehys antaa tutkimukselle suunnan ja tarjoaa tutkimukselle tieteellisen perustan, koska se pohjautuu ja linkittyy tieteelliseen teoriaan. (Scribbr, 2019.) Tämän opinnäyte- työn teoreettinen viitekehys rajautuu digistrategian jalkauttamisen näkökulmaan, jossa korostuu di- gistrategia ja muutosjohtaminen. Teoriaosuus rajautuu digitalisaatioon, strategiatyöhön, digistrategi- aan, muutokseen, johtamiseen ja muutosjohtamiseen. Teoriaosuudessa käytetään yleisesti tunnus- tettuja teorioita kuten Kotterin muutosjohtamisen malli sekä useita eri tutkimuksia.
Opinnäytetyön tutkimusongelma muodostuu pk-yritysten digitalisaation hyödyntämisestä: Monessa yrityksessä on kirjattu digiliiketoiminta yrityksen strategiaan ja useita eri digitalisaation mahdollista- mia työkaluja otettu käyttöön, jotka ovat harppaus digiaikaan, mutta usein itse liiketoiminta ja uudet liiketoiminta mahdollisuudet jäävät yrityksiltä käyttämättä. Toisaalta yrityksen arvokkain resurssi eli työntekijät eivät tule aina johdetuksi muutoksen keskellä. Tulevaisuudessa pienet ja keskisuuret yri- tykset joutuvat uudistumaan omaa toimintaansa digistrategian avulla. Jotta yritys voi paremmin vas- tata muuttuvien markkinoiden tarpeeseen ja pystyvät hyödyntämään digiajan mahdollisuuksia. Muu- toksen keskiössä on tämän muutoksen jalkauttaminen strategiasta työntekijöiden toimintaan. Tämä opinnäytetyö tutkii tätä aihetta ja kehittää YOM-palveluissa tarjottavaa koulutusta tämän teeman avulla.
Opinnäytetyön tutkimuskysymyksiä oli kolme.
1. Kuinka pk-yritykset voisivat hyödyntää digitalisaatiota paremmin strategiatyön ja muutosjoh- tamisen avulla?
2. Mitkä ovat pk-yritysten digitalisaation hyödyntämisen esteet?
3. Miten pk-yrityksiä voitaisiin tukea YOM-palveluissa tarjottavan koulutuksen avulla?
Opinnäytetyö toteuttaminen oli kehäprosessi (Kaavio 1). Tämä tarkoittaa sitä opinnäytetyön tekemi- sessä vuorotteli teorian, toteuttamisen ja pohdinnan vuorottelu. Opinnäytetyön tekeminen alkoi teo- rian rajaamisella, jonka jälkeen teorian pohjalta pysytin etsimään aiheen sopivia tutkimuksia. Tutki- muksien ja teorian avulla pystyin löytämään tutkimuskysymykset ja luomaan sopivat mittarit tutki- mukseen. Toisaalta hahmottuivat tutkimuksen ongelmat ja mahdolliset ratkaisut. Tämän jälkeen muodostuivat tutkimuslomakkeessa olevat kysymykset ja mahdolliset tutkimuksen vaaranpaikat.
Tutkimukset analysoinnissa palattiin takaisin teoriaan ja tutkimuksiin sekä verrattiin tutkimuksen tu- loksia teoriapohjaa vasten. Tämän jälkeen muodostettiin tutkimuksesta johtopäätöksiä ja jossain kohdissa opinnäytetyön teoriaan lisättiin kohtia, jotta voitaisiin ratkaista tutkimusongelma. Lopuksi yhteenveto ja johtopäätös kappaleessa yhdistettiin teorian ja tutkimuksen sanoma.
Kaavio 1 Opinnäytetyön toteuttamisen kehäprosessi.
1.2 Tilaaja
Opinnäytetyön tilaaja Yritys oppii ja menestyy-palvelu (YOM-palvelut), joka on osa Savon yrittäjien toimintaa. Savon Yrittäjät on yksi Suomen Yrittäjien 20:stä aluejärjestöstä, jonka toimialueenaan on 18 eri kuntaa Pohjois-Savossa. Jäseniä yhdistyksessä on 25 paikallisyhdistyksen kautta lähes 4000.
Suomen yrittäjät on pienten ja keskisuurten yritysten etu- ja palvelujärjestö. Suomen yrittäjien teh- tävänä on parantaa yrittäjien asemaa ja yrittämisen edellytyksiä. Suomen Yrittäjät on suomalaisen elinkeinoelämän suurin järjestö, edustajia on yli 115 000 jäsenyritystä. Jäsenyritykset työllistävät noin 554 000 palkansaajaa eli käytännössä Suomessa lähes joka neljäs palkansaaja saa toimeentu- lonsa Suomen Yrittäjien jäseneltä. Työnantajayrityksistä noin 60 prosenttia kuuluu Suomen Yrittäjiin.
(Yrittäjät.fi 2018.)
YOM-palvelun tavoitteena on tukea ja vahvistaa yritysten digitalisoitumista. YOM- palvelun koulutuk- sia järjestetään kolmessa eri tasossa. Tavoitteena on toisaalta innostaa, tukea ja rakentaa luotta- musta sellaisille yrityksille, jotka eivät vielä ole vielä hyödyntäneet juuri ollenkaan digitalisaation
Teoria
Tutkimuksen heijastaminen teoriaa vasten
Tutkimuksen toteuttaminen Tutkimustulosten
analysointi Johtopäätökset
mahdollisuuksia ja toisaalta tukea jo digitalisaation aloittaneita yrityksiä tuottavuuden, kansainvälis- tymisen ja kilpailukyvyn parantamiseksi. Ensiaskeleita ottaville yrityksille tarjotaan matalan kynnyk- sen digistarttajakoulutusta. Digikäyttäjäkoulutuksia tarjotaan jo digitalisaatiota hyödyntäville yrityk- sille, jotka haluavat kehittää omaa osaamistaan entisestään. Digiremontti trainer ryhmissä, joissa pienryhmävalmennuksella digitalisaation mahdollisuuksia tarkastellaan yritys- ja toimialakohtaisuus huomioiden. Näissä pienryhmissä osallistujat saavat valmennusta uuden digitalisoituvan suunnan löytämiseksi. Näissä ryhmissä vertaisoppiminen ja aktiivinen osallistuminen ovat keskeisiä toiminta- tapoja. Hankkeen tavoitteena on saada yritykset ymmärtämään, mitä digitalisoituminen merkitsee ja miten työyhteisö voi hyvin ja kehittyy. Tämän ymmärryksen vahvistaminen on tulevaisuuden kilpai- lukyvyn ja uudistumisen kannalta olennaista ja siksi digitalisoituminen on teemana kaikissa koulutus- sisällöissä. (YOM hankesopimus, 2018.)
1.3 Mitä digitalisaatio tarkoittaa pk-yrityksessä
Hämäläinen, Maula ja Suominen esittävät kirjassa Digiajan strategia, että digitaalisen murroksen taustalla on kehittynyt tietotekniikan ja teknologia sekä sen tuomat uudet käyttömahdollisuudet yhä uusilla elämänalueilla. Digitalisoitumisella tarkoitetaan, että jokin asia, jonka olemme tehneet fyysi- sesti, muutetaan digitaalisesti tehtäväksi ja atomit muuttuvat tällöin biteiksi. Puolestaan digitalisaa- tiolla viitataan yleensä koko toimintaympäristön murrokseen, joka ei rajaudu vain organisaatioon, vaan siinä on kysymys innovaatioista, asiakaslähtöisyydestä ja digitaalitekniikan uudenlaisesta käy- töstä. (Hämäläinen, Maula, Suominen, 2016, 21.)
Ilmarinen ja Koskela puolestaan esittävät kirjassa Digitalisaatio: yritysjohdon käsikirja, että digitali- saation perimmäinen ajuri on digitalisoituminen. Digitalisointia on esimerkiksi, kun äänilevyt vaihtu- vat cd-levyiksi ja cd-levyt vaihtuvat suoratoistopalveluihin. Myös liiketoimintaprosesseja digitalisoi- daan, esimerkiksi pankin asuntolainahakemus on aiemmin tehty paperilomakkeella, mutta palvelun digitalisoinnin myötä se voidaan tehdä sähköisenä pankin verkkopalvelussa. Käsittelyprosessin digi- talisoinnin ansiosta asian käsittely voi tapahtua sähköisesti tai jopa automaattisesti. Digitalisaatio on muuttanut teknologian lisäksi asiakaskäyttäytymistä ja markkinoiden toimintatapoja. (Ilmarinen ja Koskela, 2015, 2.1.) Esimerkiksi älypuhelimien yleistyttyä ihmiset pystyvät hyödyntämään sen sovel- luksia ja internettiä paikassa, jossa se ei ollut aiemmin mahdollista kuten linja-autossa. Tämä mah- dollistaa aivan uudenlaisten liiketoimintamahdollisuuksien hyödyntämisen.
Digitalisaatio tarkoittaa eri yrityksessä eri asioita, koska yksittäinen yritys hyödyntää digitalisaatiota eritasoisesti ja eri alueilla, mutta yleisesti yritysten digitalisaatiossa voidaan tunnistaa muutamia tun- nuspiirteitä. Ilmarinen ja Koskela (2015, 2.1) esittävät digitalisaatiolle 9 eri tunnuspiirrettä.
• Yritys siirtyy arvoketjussa parempaan positioon esimerkiksi dataa hyödyntävien digitaalisten tuotteiden avulla.
• Yritys kasvaa kansainvälisesti innovatiivisen digitaalisen ratkaisun avulla.
• Arvoketju virtaviivaistuu verkkokaupan avulla.
• Markkinoinnin panostukset on siirretty digitaalisiin medioihin ja usein omiin digitaalisiin ja ansaittuihin medioihin.
• Verkkomyynti on keskeisin osa kanavastrategiaa.
• Asiakaspalvelussa hyödynnetään itsepalvelua ja joukkoistamista sekä mennään asiakkaiden luokse sosiaalisten medioiden avulla.
• Yritys toimii verkostomaisesti tai hyödyntää ekosysteemejä muun muassa avoimien rajapin- tojen avulla.
• Liiketoimintamalli hyödyntää kaksisuuntaista markkinaa ja ilmaisuuden ekonomiaa.
• Liiketoimintaprosesseja on automatisoitu.
Digitaalisuuden avulla uudistetaan yrityksen strategiaa ja toimintamalleja. Yrityksille digitalisaatio on enemmän kuin pelkät verkkopalvelut tai analogisen muuttaminen digitaaliseen muotoon. Digitalisaa- tio koskettaa yrityksen kaikkia osia, tasoja ja toimintoja. Tämän takia se vaikuttaa strategioihin, markkinointimalleihin, teknologia-arkkitehtuuriin ja tuotteistamiseen. Myymisen, palveluiden ja markkinoiden lisäksi muuttuu itse arvon tuottamisen ydin. Tähän vaikuttavat älyn lisääntyminen lait- teissa ja niiden kyky kommunikoida keskenään sekä robotiikka ja automaatio. (Ilmarinen ja Koskela, 2015, 2.1.)
Pk-yritysbarometrin aineiston pohjalta voidaan todeta, että digitaalisesti suuntautuneet yritykset ovat selkeitä edelläkävijöitä Suomessa. Ne kasvavat nopeammin kuin muut yritykset ja luovat uusia työpaikkoja. Niiden merkitys korostuu Suomen taloudelle, koska pienet ja keskisuuret yritykset ovat merkittävä työllistäjä Suomessa. 2000-luvulla suurin osa uusista työpaikoista on syntynyt juuri pk- yrityksiin (Yrittajat.fi). Tämän takia pk-yritysten kehitys on ratkaisevassa asemassa Suomen kilpailu- kyvylle ja työllisyydelle.
Esimerkkinä tästä muutoksesta voidaan pitää kuluttajien ostokäyttäytymisen muutosta. Muutoksen seurauksesta yhä useampi kuluttaja tekee ostopäätöksen jo etukäteen netissä. Netissä kuluttaja etsii tietoa ja vertailee hintoja. Osalle kuluttajista kaupoista on tullut näyttelytiloja, jossa käydään kokeile- massa tuotteita, jonka jälkeen tuote ostetaan halvemmalla verkosta. (Ilmarinen ja Koskela, 2015, 2.1). Ostokäyttäytymisen muutos tarjoaisi monelle pk-yrityksen kasvulle lisäpotentiaalia, mutta mer- kittävä osa pk-yrityksistä ei ole löydettävissä verkosta tai ei osaa hyödyntää kuluttajien uutta tapaa toimia. (Yrittajat.fi.) Ongelmia voi seurata, jos pk-yritykset jäävät merkittävästi jälkeen tästä kehityk- sestä, jolloin esimerkiksi isot ulkomaalaiset toimijat ehtivät valloittaa markkinat ja luoda kilpailuetua, jonka saavuttamiseen voi kulua useita vuosia.
Pk-yritysbarometrin syksyn 2018 mukaan (kuvio 1) pk-yrityksistä 78 prosentilla on yrityksen omat internet-kotisivut. Sosiaalista mediaa käyttää 56 prosenttia ja pilvipalveluita 48 prosenttia. Yrityksen ostot verkosta ovat 35 prosenttia sekä verkkokauppa yrityksen myynnissä 14 prosenttia. (Yritysbaro- metri syksy 2018.) Huolestuttavaa on, että uudet digitaaliset työkalut kuten digitaalisten kana- vien/alustojen käyttö palvelun jakelussa ja markkinoinnissa, tekoälysovellukset, robotiikka ja ohjel- mistorobotiikka, big datan käyttö sekä teollinen internet ovat vähäisessä käytössä yrityksissä eli alle 5 prosentin tai 5 prosenttia.
Kuvio 1 Digitaalisten työkalujen ja palveluiden käyttö (Suomen yrittäjät, 2018)
Tilastokeskuksen tutkimuksessa arvioitiin digitaalisuutta yritysten toiminnassa. Tutkimuksessa digita- lisaatiolla tarkoitetaan tavaroiden, palveluiden, niiden tuotannon tai jakelun siirtymistä sähköisen muotoon, ja digitalisaation merkitystä yritysten liiketoiminnalle. Tutkimuksessa vertaillaan vuoden 2014-2016 yrityksiä. (Tilastokeskus 2016.)
Tutkimuksessa 41 prosenttia yrityksistä arvioi vähintään yhden digitalisaatioon liittyvän seikan mer- kitykseltään suureksi, joka kolmas yritys arvioi annetut digitalisaatioseikat korkeintaan kohtalaisen merkittävinä. Kaikkiaan 13 prosenttia yrityksistä arvioi annetut vaihtoehdot korkeintaan merkityksel- tään vähäisiksi ja reilu kymmenes katsoi, etteivät mainitut digitalisaatiotekijät koskettaneet lainkaan omaa yritystä. (Tilastokeskus 2016.)
Tämä opinnäytetyö ei käy tämän tarkemmin läpi digitalisaation mahdollisuuksia yritykselle, koska jokainen yritys löytää itselleen strategiaa varten ne olennaiset asiakkaalle arvoa tuottavat osat, jotka voivat hyvinkin paljon vaihdella toimialan tai yrityksen mukaan. Olennaista on, että digitalisaatio on strategiassa ja sitä johdetaan. Seuraava osio opinnäytetyöstä käsittelee tätä aihetta.
3%
4%
4%
3%
8%
7%
6%
8%
6%
3%
5%
4%
4%
14%
35%
48%
56%
78%
Teollinen internet Big datan käyttö Tekoälysovellukset, robotiikka ja ohjelmistorobotiikka
Digitaalisten kanavien/alustojen käyttö palvelujen jakelussa ja markkinoinnissa
Verkkokauppa yrityksen myynnissä Yrityksen ostot verkossa Pilvipalvelut Sosiaalinen media Yrityksen omat internet-kotisivut
Digitaalisten työkalujen ja palvelujen käyttö %
Käyttää Aikoo ottaa käyttöön
2 DIGITALISAATIO OSANA STRATEGIAA
Tässä kappaleessa käsitellään strategiatyön teoriaa ja digitalisaation aiheuttaman muutoksen merki- tystä strategialle sekä strategiatyölle. Tämä opinnäytetyö korostaa digistrategian jalkauttamisen nä- kökulmaa, jonka takia strategian teoriaa käsitellään vain pintapuolisesti ja se keskittyy digistrategian erityispiirteisiin, kuten ihmislähtöiseen toimintatapaan. Olennaista on, että strategia antaa suuntavii- voja ja tavoitteita kehittämiselle sekä muutosjohtamiselle.
2.1 Strategiatyö
Strategisen ajattelun varhaisimpina kehitysvaiheina voidaan pitää pitkän aikavälin suunnittelua ja tavoitejohtamista. Molemmat syntyivät 1950-luvulla ja toimivat sen aikaisessa vakaassa sekä enna- koitavassa ympäristössä. Näiden ympärille kehitettiin tueksi analyysivälineitä, joista SWOT on edel- leen yksi suosituimmista. (Santalainen, 2011, 15.)
Myöhemmin M. Porterin 1980-luvulla kirjoitettu kilpailustrategioita sekä 1990-luvulla kirjoitettu kan- sakuntien kilpailustrategioita kirjat, esittivät entistä dynaamisemman ratkaisun kilpailuympäristön haasteisiin. Puolestaan 1990-luvun alun muutokset pakottivat panostamaan entistä enemmän yrityk- sen strategian jalkauttamiseen, sisäisten prosessien tehokkuuteen ja organisaatioiden hallintomallei- hin. Jolloin kehittyivät esimerkiksi tuloskortti (balanced scorecard), prosessien uudelleen määritys ja transaktiokustannus ajattelumallit. 2000-luvulle tultaessa resurssijohtaminen korostui, jossa tulevai- suuden näkeminen ja visiointi vaativat kykyä analysoida sekä tunnistaa resursseja pinnallisia kartoi- tuksia syvemmin. (Santalainen, 2011, 14-16.)
Resurssijohtamisen haasteet ja abstraktit asiat loivat lopulta pohjan strategisen ajattelun tarpeelle.
Strateginen ajattelu korostaa, että monet aiemmat kehitetyt strategisen johtamisen menetelmistä ja käsitteistä toimivat nykyäänkin. (Santalainen, 2011, 17.) Strateginen ajattelu yhdistää erilaisia stra- tegiatyön käsitteitä sekä työkaluja esiin nousevien johtamisenhaasteiden ratkaisemiseen, jossa ref- lektio korostuu. Reflektio tarkoittaa ihmettelyä, etsimistä, asioiden yhdistelyä uudella tavalla, analyy- siä, synteesiä ja tietoista ponnistelua. Reflektiota hyödyntävät esimerkiksi ABC-strategia, joka yhdis- tää akateemisen tutkimuksen (A), liike-elämän käytännön kokemuksen (B) ja kehittäminen (C) näkö- kulmat strategiahaasteiden työstämiseen. (Santalainen, 2011, 22.)
Hiltunen esittää kirjassaan Johtamisen taito (2014, 47), että strategia on johtajan ja yrityksen omis- tajien tahdon jäsentämistä, ilmaisemista ja viestimistä organisaatiolle tai muille sidosryhmille. Strate- gia kertoo, mihin suuntaan yritystä halutaan kehittää ja millä keinoilla. Strategia tyypillisesti pyritään rakentamaan ylivoimatekijöiden varaan, jotka ovat yritykselle ainutlaatuisia tai vaikeasti kopioitavia.
Tyypillinen rakenne sisältää kohdat.
• Analyysit: markkina, kilpailijat, oma toiminta
• Skenaariot tulevaisuudesta
• Missio, visio ja toiminta-ajatus
• Strategiset vaihtoehdot
• Strategisten ylivoima-alueiden kuvaus ja painotukset
• Toimintaohjelma strategian toteuttamiseksi
• Erillisstrategiat
Käytännössä strategiatyössä tehdään organisaation kannalta keskeisiä päätöksiä, mitä liiketoimintaa yritys tekee. Tämä tarkoittaa liiketoimintoja, asiakassegmenttejä, tuote- ja palvelupaletteja, arvoket- juja sekä markkina-alueita koskevia päätöksiä. Strategian muuttaminen vaatii yleensä uutta osaa- mista esimerkiksi yritysjärjestelyjen, sisäisen kehittämisen tai verkostoja hyödyntäen. Strategiassa tarkastellaan myös, kuinka yritys eroaa muista kilpailijoista ja mikä on yrityksen arvolupaus asiak- kaille. Kaikkea strategiassa ei voi muuttaa keralla ja sen takia strategiaa ohjaa yleensä tiekartta, jossa otetaan kantaa toimenpiteiden järjestykseen ja ajoitukseen. (Hämäläinen ym. 2016, 66.)
Vuorinen esittää kirjassaan Strategiakirja: työkalua 20 (2013, 31) useita eri strategiatyökaluja (kuvio 2) yrityksen eri tarpeisiin ja vaiheisiin. Tässä yhteydessä tulee kuitenkin muistaa, ettei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa tehdä strategioita tai ajatella strategisesti. Strategioiden valintojen äärelle voidaan päätyä montaa eri reittiä, eikä muodollinen strategiatyö ole ainoa oikea tapa tuottaa hyvää strate- giaa. Oikean strategiatyön tavan ja työkalujen valitsemiseen vaikuttaa kuitenkin konteksti, eli ympä- ristö ja tilanne, joiden puitteissa yritys toimii. Ympäristön ennustettavuus ja muokattavuus vaikutta- vat, jos toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, lyhyempi ja ripeämpi ote ohjaa strategiatyötä. Tämän takia strategiatyölle voi olla ominaista kokeilun ja erehdyksen jatkuvaa vuorottelua. (Hämäläinen ym. 2016, 68-69.)
Kuvio 2 Strategisen johtamisen työkalut (mukailtu Juuti, Luoma 2009, 100)
Organisaation strategiatyö on kohdannut viime aikoina uusia vaatimuksia ja haasteita. Siinä missä aikaisemmin strategisen johtamisen kulmakiviä on ollut analyyttinen suunnitteleminen ja laskemi- nen, rinnalle on noussut yhä tärkeämmäksi osaksi ihmisten eli asiakkaiden ja työntekijöiden koke- musmaailman ymmärtäminen ja tulkitseminen. Asiakkaan tarpeista ja asiakaskokemuksesta on muo- dostunut merkittävä kriteeri tärkeille päätöksille. Jos suunniteltu muutos tai uudistus ei paranna asiakaskokemusta, sen voi jättää toteuttamatta. (Hämäläinen ym. 2016, 67) Asiakkaiden ja työnteki- jöiden kokemusmaailman ymmärtäminen ja tulkitseminen on tärkeää, koska jokainen henkilö elää omassa maailmassaan ja kaikki mitä hän kokee, on hänelle totta. Kokemuksia voidaan tarkastella avoimen vuorovaikutuksen avulla. (Juuti, luoma, 2009, 259).
Johdon haasteena on ollut aina suurten päätöksien tekeminen epävarman tulevaisuuden edessä.
Tulevaisuudessa yritysten liiketoimintaympäristö muuttuu vielä nopeammin, liiketoimintamallit ovat monipuolisempia, uudet toimijat saattavat kasvaa häkellyttävän nopeasti ja monilla toimialoilla yri- tyksien elinkaaret ovat lyhentyneet. Ajurina tälle muutokselle ovat trendit kuten digitalisaatio ja tek- nologian kehittyminen. (Hämäläinen ym. 2016, 13.) Nykyään tiedon puutteen on korvannut infor- maation valtava määrä. Päätöksiä tehdään entistä monimutkaisemmassa ympäristössä, nopeammin ja rohkeammin. (Hiltunen, 36, 2014).
Juutin tutkimuksessa (2006) tutkittiin strategisen johtamisen tilaa vuonna Suomalaisessa organisaa- tiossa. Tutkimuksessa selvisi, että yli 90 prosentilla yrityksistä oli strategia kirjallisessa muodossa.
Silti vain noin 40-50 % yritysten strategioista oli kehittyneellä tasolla. Vastaavasti noin 15% yritysten strategioista jäi varsin kehittymättömälle tasolle. Tutkimuksessa kehittyneellä tasolla tarkoitetaan, että organisaatiossa toteutuivat seuraavat seikat:
• Strategia on johdonmukainen ja selkeä.
• Organisaation käsitys tulevaisuudesta toimintaympäristöstä on selkeästi määritetty ja jäsen- nelty.
• Strategisen tavoitteiden saavuttamista mitataan tunnusluvuilla ja mittareilla.
• Strategian kommunikointi on aktiivista.
• Organisaation strategiaprosessi on luonteeltaan osallistava. (Juuti, 2006).
Jos näissä seikoissa oli paljon puutteita, kutsuttiin organisaation strategista tasoa kehittymättömäksi.
Erot olivat varsin merkittävät kehittyneiden ja kehittymättömien yrityksien välillä. Strategisen johta- misen kannalta kehittyneet yritykset käyttivät lukuisia strategisen johtamisen menetelmiä. Puoles- taan strategisen johtamisen kehittymättömissä yrityksissä keskityttiin tyypillisesti vain kilpailutilan- teen analysointiin, SWOT-analyysin tekemiseen ja päämäärien asettamiseen strategisessa johtami- sessa. (Juuti, 2006, 261).
Tutkimus osoitti, että monessa yrityksessä strategista johtamista ei osattu toteuttaa kunnolla. Näissä yrityksissä strategian laatiminen muistutti rituaalia, jossa tarkasteltiin muutamien tunnetuimpien strategisen johtamisen menetelmien avulla organisaation ja sen ympäristön tilaa. Tämän lyhyen analyysin jälkeen yrityksissä päädyttiin jo tekemään keskeisiä päämääriä. Strategiselta johtamisel- taan kehittyneissä yrityksissä ajateltiin strategisesti, jolloin strateginen johtaminen oli jatkuvaa, se hyödynsi useita eri strategisen johtamisen eri menetelmiä ja siinä myös otettiin henkilöstö mukaan pohtimaan strategiaa. (Juuti, 2006, 261).
Strategian laatimisessa pitäisi luopua rituaalinomaisesta ja tiettyihin vuodenaikoihin liittyvästä strate- giatyöstä. Yritysten tulisi siirtyä ajattelemaan strategisesti ja hyödyntää strategiaa eri tarpeiden mu- kaan. Olennaista olisi tunnistaa se tilanne, jossa strategiaa laaditaan. Esimerkiksi jos kyseessä on kiristyneeseen kilpailutilanteeseen vastaaminen, tulee käyttää erilaisia menetelmiä kuin jos kyseessä on tarve tehostaa resurssien käyttöä organisaatiossa (kuvio 2). (Juuti, 2006, 261-262).
Strategian yksi suurimmista haasteista on sen jalkauttaminen, koska harva työntekijä aidosti ymmär- tää yhtiön tavoitteet ja keinot strategian tavoitteiden saavuttamiseksi. Maarika Mauryn tutkimuksen mukaan ylimmästä johdosta 13 prosenttia kykenee kertomaan, mitkä ovat oman yrityksen strategi- set painopisteet. Keskijohdosta tähän kykenee enää vain 8 prosenttia ja työntekijöistä 2 prosenttia.
Tämän takia strategiaa ei edistetä yrityksen arjessa, eikä strategian eteen tapahdu aitoja toimenpi- teitä. Mayryn tutkimuksessa selvitettiin kuinka hyvin, johto, keskijohto ja työntekijät tuntevat oman yrityksensä strategian, mission, vision ja arvot. Selvitys on osa Vaasan yliopiston väitöstutkimusta.
Tutkimuksessa oli mukana 150 erikokoista organisaatiota eri toimialoilta. Vastaajina oli lähes 10 000
työntekijää organisaation eri tasoilta vuonna 2010-2016. (Mayry 2016.) Mayry esittää, että strategiat ovat liian usein monimutkaisia tai vaikeaselkoisia. Niissä pyritään muuttamaan kaikkia asioita, ettei mikään muutu kunnolla. Yrityksissä, jossa ihmiset toimivat strategian mukaan, strategiat olivat simp- peleitä, selkeitä, inspiroivia, mielenkiintoisia (Savon sanomat 2016).
Toisena merkittävänä ongelmana tulevaisuuden strategiatyössä voidaan pitää, että kilpailu tekee saavutetuista eduista väliaikaisia. Strategiatyön tavoitteena on perinteisesti ollut kasvattaa ja kehit- tää yritystä, niin että sillä on pysyvää kilpailuetua verrattuna muihin toimijoihin. Nykyään kilpai- lueduista on tullut lyhytaikainen ja tilapäinen tila, jonka yritys voi saada. Erityisesti yritykset, jotka toimivat muuttuvassa toimintaympäristössä, on jatkuvasti pidettävä huolta yrityksen kyvystä jatku- vasti kehittyä ja ylläpitää samanaikaisesti yrityksen useita lyhytaikaisia, että pitkäaikaisia kilpai- luetuja. (Hämäläinen ym. 2016, 71) Toisin sanoen, yritykset joutuvat jatkuvasti uudistumaan kovan kilpailun takia, joka aiheuttaa yhä enemmän muutostilanteita työntekijöille.
Siilikonsepti on yksi strategiatyön työkaluista, joka tukee muutosjohtamista, eikä ole pk-yritykselle liian raskas. Siilikonseptin mukaiset strategiset kehityskohteet löytyvät noiden kolmen kysymyksen leikkauksesta (kuvio 3).
Kuvio 3 Siilikonsepti (Collins, 2001, 142-143)
• Mistä olemme innostuneita? Yritykset syntyvät yrittäjän halusta rakentaa jotain uutta tai tehdä sellaista mikä on hänelle lähellä sydäntä eli intohimoista. Innostuneisuus lisää halua toimia ja kehittää omaa toimintaa sekä helpottaa jalkauttamisvaihetta, koska innostavat asiat samalla motivoivat ihmisiä.
Mistä olemme innostuneita?
Missä voimme olla maailman
parhaita?
Mikä vaikuttaa
taloudelliseen
tulokseemme?
• Missä voimme olla maailman parhaita? Sen ei tarvitse olla yrityksen tämän hetkinen ydinlii- ketoiminta, koska yrityksen nykyinen ydinliiketoiminta on todennäköisesti kilpailtu maailman- laajuisesti, joten siinä on todella vaikeaa olla maailman paras.
• Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseemme? Mittareiden ja tunnuslukujen avulla tutkitaan kannattavuutta, jolloin oikeiden mittareiden löytäminen on tärkeää.
Siilikonsepti määrittelee hyvin yrityksen arvonluomisen periaatteen, koska siinä käydään läpi yrityk- sen menestystekijöitä. Se ei ole kuitenkaan riittävän kattava yksinään yrityksen strategiaksi, mutta se antaa ymmärryksen yrityksen tilasta ja mahdollisuuksista.
2.2 Digiajan strategiatyö
Digimurros on muuttanut monella tapaa yrityksiä ja maailmaa niiden ympärillä: kilpailukenttä ja toi- mialojen rakenteita, kuluttajien käyttäytymistä sekä työmarkkinoita ja odotuksia työelämästä. Kaikki nämä tekijät vaikuttavat esimerkiksi yrityksen johtamiseen. Muutos ei ole vain teknologinen vaan vaikuttaa syvästi liiketoimintaan. Tulevaisuuden organisaatiossa herkkyys ja ketteryys korvaavat en- nusteet ja suunnitelmallisuuden. Digiajan yrityksen johtamisessa korostuu vahvasti ihmislähtöinen ajattelu- ja toimintatapa. (Hämäläinen ym. 2016, 14-15)
Digiajan strategiatyö aloitetaan kysymällä, mitä strategia on ja sen toteuttamisen eteen tehtävä työ organisaatiossa? Vastausta vaikeuttaa se, että strategia termiä käytetään paljon ja jokaisessa yrityk- sessä tämä prosessi on erilainen. Siihen liitetään asioita, joita koetaan tärkeäksi tai merkittäväksi organisaatiolle esimerkiksi muutokset. Tyypillisesti strategia nähdään suunnitelmana, joka määrittää organisaation suunnan ja liiketoiminnan laajuuden pitkällä aikavälillä. Toisaalta toimialojen ja yritys- ten rajojen hämärtyminen ja murtuminen tuovat uudenlaisia haasteita digiajan johtamiselle. (Hämä- läinen ym. 2016, 65.)
Strategiassa on viime kädessä kysymys valinnoista. Yritykselle on tärkeää päättää mitä tehdään, mutta myös mitä ei tehdä. Tämän takia yritys pystyy arvioimaan vaihtoehtoja ja asennoitumista digi- taalisen murroksen vaikutuksessa. (Hämäläinen ym. 2016, 81) Esimerkiksi rautatieyhtiö voi olettaa, että sen ydinbisnes on junaliikenne, vaikka käytännössä se on ihmisten ja tavaroiden siirtäminen paikasta toiseen. Jonka takia sen kilpailijat ovat kaikki toimijat, jotka siirtävät ihmisiä tai tavaroita.
Yrityksen tulisi ainakin harkita, mihin se keskittyy digiaikana, johtaako vai seuraako se asiakasta, kilpaileeko vai tekeekö se yhteistyötä hyökkääjien kanssa, hajauttaako vai riskeeraako se, eriytyykö vai integroiko se, delegoiko vai johtaa itse uutta agendaa. (Hämäläinen ym. 2016, 81-85.)
Yrityksen suhtautuminen toimintaympäristöönsä ja sen muutokseen voi hahmottaa seuraavien roo- lien avulla. (Hämäläinen ym. 2016, 210)
• Perässähiihtäjä seuraa toimintaympäristönsä muutoksia ja reagoi pakon edessä puolustaen nykyisiä liiketoiminnan toimintaedellytyksiä.
• Sinnittelijä sopeuttaa toimintaansa muuttuvan ympäristön huomioiden ja puolustaa asemi- aan reagoiden nopeasti muutoksiin.
• Haastaja pyrkii hyötymään orastavista muutossignaaleista ennen kilpailijoita ja uudistaa markkinoita.
• Edelläkävijä rakentaa proaktiivisesti uutta, voi muuttaa radikaalisesti omaa toimintaansa ja vaikuttaa osaltaan myös toimintaympäristön kehitykseen.
Digiajan strategiatyössä on ominaista erilaiset nopeat selvitykset, kokeilut ja pyrähdykset, jolla stra- tegian jotain osaa voidaan kehittää tai kokeilla. Strategiasprinteillä on ominaista tietyn strategian haasteen tai ongelman ratkaisemin suhteellisen nopeassa ajassa ja ratkaisun kokeilemista välittö- mästi käytännössä. Yksi nopea strategiatyön muoto on hackathonit. Hackathon on alun perin ohjel- moitsijoiden käyttämä ilmaus, jolla tarkoitetaan lyhyehköä ja intensiivistä tilaisuutta, johon kutsu- taan tietty joukko ihmisiä ratkaisemaan jotain haasteita tai kehittämään ohjelmistoa. Hackathonissa on tyypillisesti vapaamuotoinen ja rento tilaisuus, jolle ei ole määrätty ennalta tarkkaa tavoitetta tai lopputulosta. Niissä tuotettuja ideoita ei usein saada valmiiksi tilaisuuden aikana, vaan niiden kehit- tämistä jatketaan myöhemmin. Digiaikaan poikkifunktionaalinen työryhmä työskentely voi tuottaa nopealla aikataululla ratkaisuvaihtoehtoja tärkeisiin kysymyksiin ja työskentelytapa vapauttaa ihmi- set päivittäisistä työn rutiineista. (Hämäläinen ym. 2016, 197)
Kokonaisarkkitehtuuri on yksi työkalu kokonaisuuden hahmottamisessa, siitä on käytetty myös nimi- tystä ”valinnat ja periaatteet” tai ”valinnat ja linjaukset”. Kokonaisarkkitehtuuri on jaettu yleensä vii- teen tai neljään tasoon. Teknologia-, järjestelmä-, tieto-, prosessiarkkitehtuuri ja liiketoiminta-arkki- tehtuuri. Ero viidessä ja neljässä on, että pidetäänkö prosessiarkkitehtuuria osana liiketoiminta-arkki- tehtuuria. (Myllymäki, 2017, 63-64) Nykytilaa esittävä kokonaisarkkitehtuuri kuvaus toimii kuin muis- tilista kokonaisuuteen liittyvistä olennaisista osista. Sen avulla voidaan tunnistaa yrityksen kipupis- teitä ja osien välistä suhteiden avulla analysoida ongelmien syitä (Myllymäki, 2017, 64). Kokonais- arkkitehtuuria pidetään raskaana menetelmänä pienissä- ja keskisuurissa yrityksissä, jonka takia en käsittele sitä sen enempää tässä työssä.
Minkälaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia digistrategialta vaaditaan? Minkälaiset taidot tai tekijät ovat merkityksellisiä organisaation uudistumiskyvyn kannalta? Spitze ja Lee (2012) tutkivat neljää- toista menestyneintä CIO-nimikkeellä (chief information officer) toiminutta johtajaa, jotka olivat on- nistuneet luomaan merkittäviä muutoksia ja uudistuksia. Näistä johtajien toimintatavoista löytyi kah- deksan yleistä tekijää ja piirrettä, joiden voitiin nähdä selittävän heidän menestystään. Ensimmäinen piirre näissä digiajan menestyjissä oli, että he olivat elinikäisiä oppijoita. Toiseksi menestyjiä yhdisti poikkifunktionaalinen yhteistyö. He kykenivät rakentamaan ja ylläpitämään eri toimintoja rajat ylittä- viä ryhmiä tai tiimejä. Tämän kaltaisilla tiimeillä on tyypillistä, että ne kykenevät ratkaisemaan on- gelmia, johon yksittäiset asiantuntijat tai samanhenkiset ihmiset eivät kykene. Kolmas ominaisuus oli viedä läpi asiakaslähtöisiä projekteja. Neljäntenä oli oman organisaation liiketoiminnan tuntemus.
Viides ominaisuus oli kehittynyt tunneäly, joka voidaan pelkistää kahteen asiaan. Yksilö kykenee ha- vainnoimaan ja hallitsemaan omia tunteitaan sekä niiden synnyttämiä reaktioita sekä kykenee tun-
nistamaan toisen ihmisen tunnetilat ja mukautumaan omaa vuorovaikutustaan sen mukaan. Tunne- taitoinen ihminen herättää luottamusta muissa ihmisissä, luottamus on kuudes menestyvien henki- löiden ominaisuus. Seitsemäs ominaisuus menestyjissä oli henkilökohtainen visio tai tavoite. Menes- tyjien kahdeksas ominaisuus oli sosiaalinen pääoma. Hyvään verkostoon kuului erilaisia ja eri taus- taisia edustavia ihmisiä, joissa suhteilla oli tyypillistä vastavuoroisuus. (Spitze ja Lee 2012.)
2.3 Muutoksen haasteet digiajan strategiatyössä
Muutos on prosessi, jossa jokin tulee toisenlaiseksi kuin se aikaisemmin oli. Nopea ja suuri muutos on vallankumous (ks. taulukko 1). Hidaskin muutos voi olla yllättävä, sillä pikkuhiljaa etenevä muu- tos suuren vaihteluun piiloutuneena voi jäädä havaitsematta, kunnes muutos on kasvanut niin suu- reksi, että joku sen huomaa. (Myllymäki, 2017, 20.) Reino Myllymäki esittää kirjassaan Muutosjohta- misen opas (2017,12), että erityisesti pienet yritykset kääntyvät sisäänpäin ja ummistavat silmänsä muutokselle. Syitä voivat olla tyytyväisyys nykyiseen tilanteeseen, ylimielisyys sekä yrittäjän autori- täärisyys tai yrityksen sulkeutuminen itseensä. Vasta toimintaympäristön raju muuttuminen laukai- see muutoshankkeet. Mitä myöhemmin näihin korjausliikkeisiin ryhdytään, sitä suuremmaksi se muodostuu ja sitä vaativampaa muutosjohtamisesta tulee. (Myllymäki, 2017, 12.)
Digitalisaation myötä monille vanhemmille ja nuoremmille on vaikeuksia ymmärtää kuinka bitit liik- kuvat. Jos muutoksia ei ole tehty pitkään aikaan, totuttuihin toimintatapoihin jämähtäminen voi olla keskimääräisen voimakkaampaa, jolloin hämmennyskin on suurempi. Muutoksen kulmakivi on, tie- don lisääminen. Lisäksi aikaa omaksua ne; jos johtajilla on mennyt viikkoja tai kuukausia datan ke- räämiseen ja sulatteluun, on kohtuutonta vaatia työntekijöitä omaksumaan muutosta, että sen mer- kitystä hetkessä. (Kotter, 2008, 42).
Yritykselle muutokseen havahtuminen tai havahtumisen puuttuminen voi merkittävästi muuttaa yri- tyksen liiketoimintaa ja sen tulevaisuutta. Moni yritys ei edes näe digitalisaatiota merkittävänä il- miönä 451 researchin tutkimuksen mukaan 60 prosentilla kaikista yrityksistä ei ole dokumentoitua digitalisaatiostrategiaa. (451 Research 2018.) Tätä ilmiötä voidaan selittää osittain Jared Diamondin Miten yhteiskunnat päättävät tuhoutua tai menestyä kirjan neljä vaiheisella teorialla suurien muutok- sien vaikutuksesta organisaatioihin, jotka eivät reagoi liiketoimintaympäristössä tapahtuviin muutok- siin. (Diamond, 2005, 444-461)
Taulukko 1 Jared Diamondin Miten yhteiskunnat päättävät tuhoutua tai menestyä (Diamond, 2005, 444-461).
1. Ensimmäisessä vaiheessa emme odota muutosta, koska meillä ei ole kokemusta tällaisesta muutoksesta tai kokemuksista on niin kauan aikaa, että olemme unohtaneet ne. Emme ole herkistyneet heikoille signaaleille tai voimme käyttää virheellistä vertailua.
2. Toisessa vaiheessa saatamme jo odottaa muutosta, mutta emme havaitse sitä, koska muu- toksen alkuperä saattaa olla huomaamaton tai havainnot piiloutuvat ylös-alas sahaavaan hei- lahteluun, jolloin trendiä on vaikea tulkita. Johdon ja työntekijöiden välinen etäisyys on liian suuri, jolloin he eivät näe samoja asioita.
3. Kolmannessa vaiheessa olemme jo havainneet muutoksen, mutta emme tunnista sitä, em- mekä yritä tehdä korjausliikkeitä. Voi olla, että nykyinen tilanne hyödyttää monia, jonka vuoksi korjausliike on mahdoton.
4. Neljännessä vaiheessa saatamme jo tunnustaa muutoksen ja yrittää ratkaista sen. Voi olla, että ongelma on jo liian vaikea, että osaamisemme ei riitä tai ratkaisu on liian kallis. Voi olla, että ratkaisu ehdotus on liian ponneton tai olemme liikkeellä liian myöhään.
Digitalisaation ymmärtämisen haasteina voi olla ilmiön laajuus tai miten sitä voitaisiin hyödyntää yri- tyksessä. Tämän takia digitalisaatiota tarkastellaan usein ilmiönä tai yrityksessä tehdään joitakin lii- ketoiminnan digitalisointi projekteja. Liian laajoista käsitteistä puhumisen sijaan tulisi keskittyä konk- reettiseen tekemiseen muistaen, että digitalisointi ei ole ratkaisevaa yritykselle, vaan sen tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntäminen. (Hämäläinen ym. 2016, 33-34)
Toinen merkittävä ongelma digitalisaation hyödyntämisessä on, että yritykselle digitalisaation aiheut- tama muutos ei ole vain digitalisointia, vaan kokonaan erilaisesta tavasta tehdä liiketoimintaa, mikä lisää yrityksille haasteita muutoksen tekemiseen. Digitaalinen murros on teolliseen vallankumouk- seen verrattavissa oleva maailmanlaajuinen yhteiskunnallinen ja taloudellinen kehityskulku, joka vai- kuttaa yrityksien strategiaan. (Hämäläinen ym. 2016, 21
Gartnerin tutkimuksessa 51 prosenttia vastaajista kokee digitalisaation vaikutuksen olevan liiketoi- mintaansa vähäinen tai olematon. Gartnerin analyytikko Toni Nygrén toteaakin, että digitalisaatio ymmärretään vieläkin melko kapeasti. Yritykset saattavat pitää digitalisaationa esimerkiksi laskujen sähköistämistä ja lähettämistä pdf-tiedostoina. Gartnerin tutkimus nosti useita eri tekijöitä, jotka jar- ruttavat edelleen liiketoiminnan muuttumista digitaaliseksi. Teknologia nähdään liian usein mahdolli- suutena alentaa kuluja sen sijasta, että sen avulla voisi synnyttää uutta liiketoimintaa. Toisaalta van- hat tietojärjestelmät jarruttavat digitalisaation etenemistä, sillä ne eivät taivu ja mahdollista välttä- mättä uusien toimintatapojen ja sovellusten ottamista käyttöön. Monesti jos uusi teknologia otetaan käyttöön, se ei kuitenkaan muuta organisaatiossa toimintatapoja. (Nygrén 2016.)
Tutkimuksessa todettiin viisi yleisintä syytä siihen, miksi digistrategiat epäonnistuvat (Nygrén 2016.):
1. Ylin johto ei ymmärrä digitalisaation merkitystä liiketoiminnalle. Digitalisaatiota ei ymmärretä kokonaisuutena, eikä liiketoiminnan ja IT:n välille synny yhteistä käsitystä tavoitteista ja toimen- piteistä eli tapahtuu siiloutumista.
2. Digitalisaatio muuttaa arvon tuottamista, mutta vanhasta halutaan pitää kiinni.
3. Ekosysteemien merkitys aliarvioidaan, jolloin yrityksen toimiala muuttuu uusien ekosysteemien ja alustojen ansiosta nopeammin kuin koskaan aikaisemmin, esimerkiksi kilpailijasta voi tulla yri- tyksen tärkein yhteistyökumppani.
4. Perinteisten toimijoiden potentiaalia ei tunnisteta. Uudet diginatiivit toimijat kuten Uber tai Net- flix saavat merkittävästi median huomiota, jolloin moni yritys aliarvioi perinteisten toimijoiden potentiaalin digimuutoksen yhteistyö tai kilpakumppaneina.
5. Digitalisaation merkitystä ei ymmärretä omalla alalla. Muutos ja nopeus ovat ajaneet osan yri- tyksistä uuteen kilpailuun ilman varoitusta, kun taas osa on saanut rauhassa panostaa uusiin toimenpiteisiin.
Data Centerin blogissa Antti Kivalo toteaakin, että digistrategian tavoitteena pitäisi olla uusien tekno- logisten mahdollisuuksien valjastaminen kilpailueduksi ja liiketoiminnan tueksi. IT-strategiassa puo- lestaan keskitytään usein, miten tietohallinto voi käytännön tasolla toimia liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseksi. Ongelmia voi ilmentyä, jos digistrategia on olemassa ja se muistuttaa keskinker- taista IT-strategiaa, jolloin riskinä on, että se keskittyy liikaa teknologisiin uudistuksiin ja olemassa olevien prosessien digitoimiseen (Datacenter 2018). Tämä on huolestuttavaa, koska esimerkiksi McKinseyn tutkimuksessa vain 8 prosenttia yrityksistä uskoi nykyisen bisnesmallinsa toimivan sellai- senaan myös tulevaisuudessa. Tietenkään yrityksen ei kannata kerralla muuttua liian laajasti tai epä- määräisesti digitalisaation ”hypen” perässä. Liian laajat tai epämääräiset tavoitteet johtavat hajanai- seen kokonaisuutteen, joka taas hankaloittaa resurssien tehokasta kohdentamista. (Mckinsey 2017.) Digitalisaatiosta puhutaan usein juuri teknologian näkökulmasta ja sen kehittämistä tehdään usein IT-strategiassa. Warneran ja Wägerin (2018) tutkimus esittää, että digitaalinen uudistaminen edel- lyttää jatkuvaa strategiatyötä, jossa organisaation ja kulttuurin kehittäminen ovat olennaista uudis- tamiselle. Tutkimuksessa korostetaan, että yritysten tulisi nähdä työntekijät digitaalisen muutoksen toteuttajina sekä työntekijöiden digitaalisen osaamisen parantaminen on olennaista yrityksen digi- taalisen muutoksen toteuttamisessa. (Warnera ja Wägerb, 2018.)
3 JALKAUTTAMINEN MUUTOSJOHTAMISEN AVULLA
Tässä kappaleessa käsitellään muutoksen, johtamisen, muutosjohtamisen ja jalkauttamisen teoriaa sekä tarjotaan ratkaisuja aiemmin esitettyihin ongelmiin, kuten muutoshankkeiden yleiseen epäon- nistumiseen tai strategian jalkauttamiseen. Stenvall ja Virtanen (2007, 46-53) esittävät, että muu- tosprosessi voidaan jakaa suunnittelu- sekä toteuttamisvaiheisiin. Ensimmäiseksi laaditaan kokonai- suuden kattava suunnitelma ja ennakoidaan tulevat toimenpiteet. Seuraavassa vaiheessa toteute- taan konkreettisesti suunnitellut toimenpiteet ja viedään muutosprosessia eteenpäin. Tämä opinnäy- tetyö keskittyy muutoksessa muutosjohtamiseen, jalkauttamiseen sekä ihmisten johtamiseen, koska nämä aihealueet ovat olennaisia onnistuneelle muutokselle.
3.1 Moni muutos epäonnistuu
Usein yrityksessä muutoshankkeet tuottavat pettymyksen, koska parannukset ovat jääneet vähäi- siksi, resurssit on tuhlattu, henkilöstö palaa loppuun, on turhautunut ja peloissaan. Vaikka nämä muutoksen kielteiset seuraukset ovat jossain määrin väistämättömiä. Uudistuminen on pakollista yrityksille, jos ne aikovat sopeutua tai muuttua. (Kotter,1996, 4). Muutoshankkeissa tulee huomi- oida, että osa digitalisaation hyödyntämistä muutoshankkeista epäonnistuu erilaisten tekijöiden vuoksi. Ilmiö ei ole uusi, vuoden 2013 Gartnerin tutkimuksen mukaan yrityksissä tehdyissä teknolo- giaprojekteissa käyttöönotetuista työkaluista 80 prosenttia työkaluista ei ollut käytössä kuten oli tar- koitettu tai ei ollut käytössä lainkaan kuuden kuukauden kuluttua käyttöönotosta. (Gartner 2013).
Puolestaan Tower Watsonin vuoden 2013 tutkimuksen mukaan vain 20 prosenttia työntekijöistä koki, että pystyy ylläpitämään muutoksen tavoitteita pitkällä aikavälillä. Tutkimuksessa todettiin, että johtaminen on merkittävä tekijä muutoksen onnistumisen kannalta. (Towerwatson 2013).
Vuoden 2016 Forbesin jutussa Michael Galin esittää, että 84 prosenttia yrityksistä epäonnistuu yri- tyksen digitaalisessa uudistamisessa. Michael toimii PulsePoint groupissa ja työskentelee isojen tek- nologia firmojen parissa, hän on tehnyt tutkimusta onnistuneen digitalisaation tekijöistä. (Forbes 2016). Puolestaan vuoden 2015 Mckinsey tutkimus esittää, että 70 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu saavuttamaan sen tavoitteet (Mckinsey 2015). Tutkimuksiin kannattaa kuitenkin suh- tautua kriittisesti. Cândidon ja Santoksen (2018) tutkimuksessa tutkittiin strategian jalkauttamisen epäonnistumista, joka oli yleisesti pidetty 50-90 prosentin välillä. Tutkimuksessa huomattiin, että eri tutkimusten vaihteluväli oli merkittävä. Vaihteluväliä oli 7 prosentista jopa 90 prosenttiin. Tutkimuk- sessa todettiin, että syitä tähän voivat olla eri tutkimusten tutkimustavoitteet, menetelmät ja käsit- teet. (Cândido ja Santos, 2015.)
Myllymäki esittää kirjassaan Muutosjohtamisen opas, että moni suuri muutos epäonnistuu, koska kokonaisuutta, johon muutos kohdistuu, ei hahmoteta, jolloin muutoksen ”työlistalta” jää pois tär- keitä asioita (Myllymäki, 2017, 55). Tähän esitän esimerkkiratkaisuna myöhemmin käsiteltävän Kot- terin 8-portaisen muutosprosessin.
Menestykselliset muutoshankkeissa käytetyt menetelmät perustuvat yleensä oivallukseen, että mit- tavia muutoksia ei tapahdu helposti, mikä johtuu monista eri syistä. Syitä voivat olla esimerkiksi si- säänpäin kääntynyt kulttuuri tai jähmettynyt byrokratia, joiden takia esimerkiksi asiakkaiden tarpeita ei huomioida tarpeeksi uudistuksessa. Muutoshanke voi epäonnistua myös, koska uusia tietojärjes- telmiä, toimintatapoja tai prosesseja ei saa täysin käyttöön työntekijöiden vastustuksen vuoksi. Täl- löin epäonnistumiseen todellinen syy ei ole muutosvastarinta, vaan muutosjohtamisen puutteet.
(Myllymäki, 2017, 53.)
3.2 Tunteiden merkitys muutoshankkeessa
Tunteet ja vaistot ohjaavat ihmisen käyttäytymistä enemmän kuin kuvittelemme. Tunteet ovat eli- mistön järjestelmä, joka seuraa ympäristöämme ja kehottaa reagoimaan aisteista saatuun tietoon.
Reaktio voi olla joko fysiologinen muutos tai se voi olla vaistonvarainen käyttäytymisen muutos.
Tunteet ovat keskeisesti läsnä esimiesten ja työntekijöiden vuorovaikutuksessa. Tunteet kuten on- nellisuus ja innostus ovat täynnä energiaa ja miellyttäviä tunteita. Väsymys ja alakuloisuus ovat epä- miellyttäviä ja energiaa kuluttavia tunteita. Tutkimukset ovat osoittaneet, että ryhmän jäsenet kyke- nevät tuntemaan kollektiivista tunnelmaa, esimerkiksi ilmeiden, äänenpainojen ja eleiden kautta.
Tunteita voidaan johtaa ja etenkin positiiviset tunteet ovat merkittävä tekijä onnistuneessa muutok- sessa. (Hiltunen, 2014, 71.)
Yleisesti perustunteina pidetään mielihyvää, pelkoa, vihaa, surua, inhoa ja hämmennystä. Nostan näistä tunteista esimerkiksi pelon. Pelko on tunne, jonka tehtävä on suojella yksilöä. Muutostilan- teessa usein ulkopuolinen voima vaikuttaa ihmisen elämään, jonka takia ihminen alkaa kokemaan pelkoa, joka nousee muutostilanteessa kysymyksestä, mitä minulle nyt käy? Pelko poistuu vasta kun pelkääjä on itse vakuuttunut, että pelon aiheuttaja on poistunut, jolloin pelko on aiheeton. (Hiltu- nen, 2014, 103.)
Ihmisen puolustautumisen ensireaktioita ohjaavat vaistot, esimerkkinä vaistoista ovat FFF eli Fight (taistele) or flight (pakene) or freeze (jäädy) reagointitavat. Ihmiset voivat kokea muutoksen uhkati- lanteena, joten hyvä johtaja osaa lukea alaistensa reaktioita ja toimia sen mukaan. Taistelevan-tyy- pin reaktioon hallintaan tarvitaan kuuntelua, rauhallista argumentointia, empaattisuutta ja ymmär- rystä henkilön ongelmasta. Pakeneva-tyypin kannalta kannattaa antaa aikaa ensireaktioon ja sitten määrätietoisesti, mutta empaattisesti keskustella esimerkiksi muutosprosessi läpi. Jäätyvä-henkilön kanssa kannattaa käydä rauhallinen keskustelu ja antaa riittävästi aikaa asian sisäistämiseen. (Hiltu- nen, 2014, 74.)
Juuti Pauli ja Petri Virtanen nostavat kirjassaan Organisaatiomuutos, että tunteilla on merkitystä työ- hyvinvoinnille sekä muutoksen onnistumiselle. Tunteiden merkitystä vähätellään, sillä yrityskulttuu- rissa tunteiden esittämistä pidetään usein halveksittavana ja takavuosina tunteet eivät ole olleet me- nestyneen johtajan huolenaihe. Ihmiset kuitenkin kokevat muutoksen usein stressaavana ja saatta- vat pahimmassa tapauksessa palaa jopa loppuun jatkuviin muutoksiin. Tunteista tulisi puhua ja ne
tulisi hyväksyä. Muutoksia kohtaavassa työyhteisössä pitäisi olla tilaa kokemusten ja tunteiden ilmai- semiseen avoimesti. Mikäli työyhteisö pakotetaan jatkuvasti uusiin muutoksiin, kokevat työntekijät menettäneensä hallinnan tunteen työstään. Samalla he alkavat suhtautua kielteisesti ja mekaanisesti työhönsä sekä kokevat stressiä hallinnan menettämisestä. Ihmisten tulee siis hyväksyä tunteensa myös muutostilanteessa. Jos tunnelukkoja syntyy, pitää työpaikalla olla työkaluja näiden tunnelukko- jen purkamiseen. (Juuti, Virtanen, 2009, 137.) Olennaista on saada muutostilanteessa korvattua ne- gatiiviset tunteet positiivisilla tunteilla.
Usein esitetään, että muutoksen yhteydessä tapahtuu henkinen prosessi U:n muotoisena käyränä.
Siinä ihminen saadessaan muutosviestin hänen motivaationsa ja suorituskykynsä putoaa jyrkästi ja lähtee sen jälkeen nousemaan ylös, jolloin käyrästä muodostuu U-käyrä. Hiltunen esittää, että muu- toksessa tapahtuva henkinen prosessi noudattaa enemminkin s-käyrää, joka sisältää kuusi eri vai- hetta (kuvio 4). Minusta Hiltusen versio kuvastaa paremmin todellisuutta, joten käytän sitä esimerk- kinä muutoksen henkisestä prosessista. (Hiltunen, 2014, 112.)
U:n käyrään verrattuna (kuvio 4) s-käyrä oikeanpuolimmaisen sakaran jälkeen motivaatio lähtee uu- destaan laskuun, mutta ei mene yhtä syvälle kuin ensimmäisessä laskussa, jonka jälkeen palaa py- syvästi normaalille tasolle.
Kuvio 4 Muutoksen S-käyrä esittää toimintakyvyn ja motivaation muutoksen eri vaiheissa. (Hiltunen, 2014, 112)
Kieltäminen tapahtuu, kun ihminen ei halua uskoa yllättävää viestiä, vaan alitajuisesti kieltää sen.
Samanaikaisesti herää pelkotila. Kieltäminen on luonnollinen reaktio, jonka takia viestin tuojan on turha ryhtyä väittelemään epäuskoisen henkilön kanssa. Kieltämisvaihe menee nopeasti ohi. (Hiltu- nen, 2014, 112)
Toimintakyky, tyytyväisyys
Kieltäminen
Vastustus
Tosiasioiden hyväksyminen
Paluu vanhaa n Uudelleen
orientoituminen
Pysyvä sopeutuminen
Pelko Hämmennys
Suru
Viha? Aika
Vastustus vaiheessa pelko ei ole yleensä vielä hellittänyt, eikä viestin saaja pysty vielä sen vuoksi käsittelemään prosessia loogisesti. Jos ihminen ei pysty hahmottamaan muutoksen vaikutusta omaan tulevaisuuteen, hän helposti alkaa vastustaa uudistusta, jonka takia keskusteleminen ja muu vuorovaikutus ovat tärkeää. Kroonista vastustusta ohjaava tunnetila on viha. Vihan tunne kumpuaa epäoikeudenmukaisuuden kokemuksesta. Jos henkilö kokee muutoksen kohtelevan häntä eri tavalla kuin muita, hän tulee vihaiseksi. Tämän takia muutostilanteissa on tärkeää kohdella kaikkia tasapuo- lisesti. (Hiltunen, 2014, 113)
Uudelleenorientoituminen alkaa, kun ihmisen pelkotilat hellittävät ja hän alkaa ottaa vastaan muu- tokseen liittyvää faktatietoa sekä hyväksyy muutoksen tarpeellisuuden. (Hiltunen, 2014, 117-118)
Hiltunen esittää, että paluun vanhaan aiheutuu surun tunteesta, joka syntyy, kun ihminen menettää muutoksessa esimerkiksi vanhan totutun työtavan, työtovereita tai pahimmassa tapauksessa työpai- kan. Suru vaatii aikaa, jonka takia asiallinen ja empaattinen vuorovaikutus on tärkeää vielä uudel- leenorientoitumisen jälkeenkin. (Hiltunen, 2014, 119.) Tähän on useita muitakin merkittäviä tekijöitä kuten, työkulttuurin hidas uudistuminen ja jos muutosprosessia ei ole hyödynnetty tai sen eri vai- heita ei ole käyty loppuun.
Tunteiden johtamiseen ja muutoksen henkiseen prosessiin kannattaa kiinnittää huomiota, koska ne ovat olennainen ratkaisu muutosvastarinnan taltuttamisessa. Esitän kaksi yleisintä esimerkkiä muu- tosvastarinnasta: uudistuksen jarrumiehet sekä oppiahdistuksen pelko.
Mitä jarrumiehet ovat muutoshankkeessa? Jarrumiehet eivät ymmärrä, miksi muutosta tarvitaan ja miten muutos parantaa organisaatiota sekä sen selviytymiskykyä. Myllymäki esittää, että jarrumie- hissä tyypillistä on seuraavat tekijät. (Myllymäki, 2017, 29)
• Hän kokee muutoksen olevan hänen etujensa vastainen.
• Hän kokee muutoksen olevan vastoin organisaation yhteisiä etuja.
• Hän epäilee muutoksen tuojan tarkoitusperiä.
• Kokee muutoksen olevan vastoin organisaation kulttuuria.
• Hänen intuitionsa sanoo, että muutoksessa on jotain pielessä.
Kotter kertoo, että erityisesti johtavassa asemassa olevat jarrumiehet ovat ongelma muutosta teh- dessä, koska he voivat merkittävästi hidastaa tai jopa estää muutoshankkeen. Tähän Kotter esittää ratkaisuksi kolme eri vaihtoehtoa: Kiinnittämällä heidän huomionsa muualle, käyttämällä ryhmäpai- netta tai irtisanomalla heidät. (Kotter, 1996, 117-123).
Puolestaan oppiahdistus on muutosvastarinnan osajoukko. Sen lähteitä ovat: Väliaikaisen osaamat- tomuuden pelko, osaamattomuuden rankaisemisen pelko, henkilökohtaisen identiteetin menettämi- sen pelko, ryhmän jäsenyyden menettämisen pelko. (Schein, 1999, 138-139)
Oppiahdistusta taltutetaan lisäämällä ihmisten turvallisuudentunnetta luomalla positiivinen visio ja tarjoamalla riittävästi koulutusta. Molemmat ratkaisut lisäävät muutostahtoa ja alentavat muutosvas- tarintaa. (Myllymäki, 2017, 92)
Organisaation järjestämä koulutus pohjautuu muutoksen olennaisiin teemoihin, esimerkiksi uuden tietojärjestelmän käyttöönotossa koulutetaan uudentietojärjestelmän käyttö ja sitä tukevat toiminta- , ajattelu-, ja johtamistavat. Ennen koulutusta kannattaa tuoda esille, kuinka toiminta muuttuu, tämä siksi koska oppija yleensä vertaa uutta ensiksi vanhaan toimintatapaan, jolloin vanhalla tavalla toiminen ei toimi uudessa mallissa enää. (Myllymäki, 2017, 93.)
Muita oppimisahdistusta vähentäviä keinoja ovat:
• Oppijan mahdollisuus vaikuttaa omaan oppimisprosessiin, jolloin ihminen hallitsee oppimis- prosessia, oppiminen ja opettelu tuntuu mukavalta.
• Tiimin epävirallista koulutusta, jossa oppijat voivat tiimeissä keskustella työn muuttumisesta ja jakaa oppimiskokemuksiaan.
• Ohjatut harjoitustilanteet, jossa oppijalle annetaan aktiivisesti palautetta.
• Muutoksessa, jossa syntyy uusia rooleja ovat positiiviset roolimallit hyvä tapa vähentää pel- koa ja tuoda uutta roolia läheiseksi sekä samaistuttavaksi työntekijän näkökulmasta.
• Tukiryhmiä tarvitaan, jotta oppijat voivat keskustella oppimiseen ja opittaviin asioihin liitty- vistä ongelmista.
• Uusien ajattelu-, toiminta- ja johtamismallien kanssa yhdenmukaiset rakenteet ja järjestel- mät ovat olennainen osa muutosta ja vähentävät oppimisahdistusta. Epäyhdenmukaiset jär- jestelmät ja rakenteet eivät kannusta muutoksen, vaan vanhassa pysymiseen. Lupaus jär- jestelmien ja rakenteiden muuttamisesta uuden kulttuurin mukaiseksi ei riitä, sillä usein ih- miset motivoituvat lähietäisyydellä olevista palkinnoista, ei kaukana olevista.
3.3 Johtaminen ja muutosjohtaminen
Arto Hiltunen määrittelee johtamisen olevan, ihmisten ohjaamista johtajan tahdon mukaiseen suun- taan. Vaikka kyseessä olisikin esimerkiksi organisaation uudelleenjärjestely, vain ihmiset voivat to- teuttaa organisaation uudelleenjärjestelyn. Tämän takia johtaminen on aina vuorovaikutusprosessi, johtamisen hyvyys tai huonous on seurausta siitä, kuinka hyvin tuo vuorovaikutus saadaan toimi- maan. (Hiltunen, 33, 2014) Hiltunen korostaa ihmisten johtamista asioiden johtamisen sijaan, joka on yksi tärkeistä teemoista tässä opinnäytetyössä.
John P. Kotteria pidetään yhtenä muutosjohtamisen teorian luojista. Kirjassaan Muutos vaatii johta- juutta (1996, 22) Kotter korostaa ja osoittaa, että muutoksen toteuttamiseen tarvitaan johtajuutta.
Kotter jakaa johtamisen asioiden ja ihmisten johtamiseen (taulukko 2). Asioiden johtamisella tavoit- teena on luoda jonkinasteista ennakoitavuutta ja järjestystä sekä kykyä tuottaa johdonmukaisesti eri sidosryhmille odottamia lyhyen aikavälin tuloksia, joita ovat esimerkiksi asiakkaalle ajoissa toimitetut toimitukset. Ihmisten johtamisen tuloksena on suurienkin muutosten läpi vienti sekä kykyä saada hyödyllisiä muutoksia, joita ovat esimerkiksi henkilöstön ja johdon välisten suhteiden uudistaminen, joka kohentaa yrityksen kilpailukykyä. (Kotter, 1996, 22.)
Kotterin mukaan muutoshankkeissa onnistuminen edellyttää ihmisten johtamista 70-90 prosentti- sesti ja asioiden johtamista 10-30 prosenttisesti. Asioiden johtamista korostetaan yleensä perintei- sessä johtamiskoulutuksessa tai yrityksen johto kasvaa siihen. Yrityksen johto voi kasvaa asioiden johtamiseen menestyksen tuloksena, jolloin yrityksen haasteeksi muodostuu organisaation pitämi- nen hallinnassa. Tämän takia yrityksen huomio siirtyy sisäänpäin ja organisaatio arvostaa asioiden johtamisen taitoa. (Kotter, 1996, 23)
Muutokseen liittyvien asioiden johtaminen on tärkeää. Ilman pätevää asioiden johtamista muutos- hanke riistäytyy käsistä, mutta useasti ihmisten johtaminen jää muutoshankkeessa liian vähäiseksi.
Vain ihmisten johtamisen avulla päästään eroon monista syistä muutoshaluttomuuteen. Johtajat kui- tenkin liian usein luottavat liiaksi yksinkertaisiin, suoraviivaisiin ja analyyttisiin prosesseihin, koska nykyinen johtamiskulttuuri korostaa niitä ominaisuuksia. (Kotter, 1996, 22).
Taulukko 2 Johtaminen muutoksessa.
Asioiden johtaminen Ihmisten johtaminen
Suunnittelu ja budjetointi
Yksityiskohtaisesti käydään läpi vaiheiden ja aika- taulujen avulla tarvittavien tulosten sekä resurs-
sien tarve.
Suunnan näyttäminen
Tulevaisuutta vastaavan vision laatiminen sekä vi- sion toteuttamista tarvittavien strategioiden laati-
minen.
Organisointi ja miehitys
Rakenteiden määrittäminen suunnittelun ja vaati- musten täyttämiseksi, vallan ja vastuun delegointi
suunnitelman toteuttamiseksi, toimintaperiaattei- den ja menettelytapojen määrittäminen ihmisten työskentelyn tueksi sekä toteuttamista seuraavien
menetelmien ja järjestelmien kehittäminen.
Ihmisten koordinointi
Visiosta ja strategiasta viestiminen sanoin, että teoin.
Valvonta ja ongelmanratkaisu Tulosten seuranta, poikkeamien määrittäminen
sekä suunnittelu ja organisointi.
Kannustaminen ja inspiroiminen Ihmisten kannustaminen, että he voittavat muu-
toksen esteet.
Juuti ja Rovio esittävät kirjassa Keskusteleva johtaminen (2010, 25), että käytännössä esimiehet kokevat, että johtaminen vaatii tiukan otteen omaksumista. Juuti ja Rovio toteaakin: ”Kun he näin ajattelevat, he tulevat tarttuneeksi asioiden johtamisen käytäntöihin (management). Vaikka useim- mat esimiehet määrittävät itsensä hyviksi ihmisten johtajiksi (leadership), määrittää muut heidät pääosin asioiden johtajiksi.” Ongelmaksi todetaan:” Asioiden johtaminen ei sovellu muuttuvaan yh- teiskuntaan, joka vaatii muutosjohtamisen keinojen soveltamista. Asioiden johtaja on ”linnoitusten rakentaja ja niiden säilymisen varjelija.” Asioiden johtaminen korostaa uudistamisessa toimintojen tehostamista ja nopeuttamista. Puolestaan ihmisten johtaminen kumpuaa johonkin asiaan uskomi- sesta ja valmiudesta taistella tämän asian puolesta, jolloin ihmiset muuttuvat ja muuttavat ympäris- töään. (Juuti, Rovio, 2010, 25-26).
Muutosjohtaminen on siis asioiden ja ihmisten johtamista muutoksessa. Siihen kuuluu olennaisena osana ymmärrys, että muutos aiheuttaa erilaisia tarpeita johtamiselle kuin ”normaali” tila. Muutos- johtaminen on siis muutoksessa johtamista, johon vaikuttaa muutoksen luoma erilainen toimintaym- päristö. Toisaalta Marjo Silvo kertoo kauppalehden jutussa, että ”johtamistyössä ei voi erottaa muu- toksen johtamista erilliseksi alueeksi. Ihmisten johtaminen on muutosjohtamisen ytimessä, mutta vähintäänkin yhtä tärkeää on oman liiketoiminnan ja toimintaympäristön hallinta. Navigoimme jatku- vasti eritasoisten muutosten hetteikössä, josta on kyettävä tunnistamaan omalle toiminnalle elintär- keät ilmiöt.” (Silvo 2014.) Tämän takia ylimmän johdon tehtäväksi muutoksessa on antaa suuntaa, tavoitteet ja askelmerkit. Esimiesten tehtäväksi muodostuu rakentaa muutosta arjessa ja toimia etu- rintamalla muutoksessa. Muutosjohtamisessa on hyvä huomioida, että se ei rajoitu vain organisaa- tion sisälle vaan myös asiakkaisiin. Käytännössä tämä tarkoittaa markkinointia ja myyntiä, jota on ollut ennen digitalisaatiotakin. (Myllymäki, 2017, 60.)
Ihmisten johtaminen ja johtamisen uudenlainen ote vastaa paremmin seuraavan sukupolven työn odotuksiin. Erityisesti 1980- ja 90-luvuilla syntyneillä nuorilla on erilaiset odotukset työyhteisöstä ja johtajuudesta kuin edellisillä sukupolvilla. (Hiltunen, 13, 2014.) Sillä ihmiset arvostavat työpailla hy- vän palkan lisäksi, olosuhteita ja etuja ja ennen kaikkea hyvää esimiestä. (Hiltunen, 19-20, 2014.)
Jalkauttaminen muutosjohtamisen avulla tarkoittaa tässä opinnäytetyössä sitä, että yrityksessä saa- daan aidosti oikea muutos, eli työntekijät alkavat tekemään digistrategiassa asetettuja tavoitteita, jolloin digistrategia ei jää vain työpaperiksi, jota ei käytännössä toteuteta. Käytännössä tämä tarkoit- taa, että jokaisen henkilön kanssa käydään läpi esimerkiksi, miten muutos vaikuttaa työhön ja mitä tehtäviä suoritetaan toisella tavalla kuin ennen. Suuri muutoshanke onnistuessaan koskettaa jokaista yksilöä, koska jokainen muuttaa ja kehittää omaa työskentelytapaansa uuden tarpeen mukaan. Tätä ohjaa esimies, joka ymmärtää muutoksen prosessin etenemisen, jonka takia johdon ja esimiesten taidot tehdä muutosjohtamista on kriittinen tekijä muutoksen onnistumiselle. (Completo 2015.)
3.4 Viestintä muutoksessa
Keskeinen osa muutoksen johtamista on viestintä. Tietoisuuden lisääminen on erityisen tärkeää yri- tyksessä, jossa yrityksen fokus on kääntynyt sisäänpäin ja aika menee yrityksen rakenteiden hallin- taan ja ohjaukseen. Tiedottamisen tulee olla rehellistä, ymmärrettävää, johdonmukaista ja toistuvaa.
Työntekijöille tulee kertoa mitä muutoksesta tiedetään ja rehellisesti myös kertoa mitä muutoksesta ei vielä tiedetä. Tiedon on oltava kiinnostavaa, helposti ymmärrettävää tai se on selitettävä ymmär- rettävästi. Esimerkiksi strategian esittäminen maalattuna taukohuoneen seinälle tuo strategian työn- tekijän luokse. (Myllymäki, 2017, 79.)
Muutoksen viestinnässä ongelmaksi voi muodostua, että yritysjohto valmistelee usein pienellä poru- kalla muutosta pahimmassa tapauksessa vuosikausia, jolloin se on sopeutunut muutokseen jo etukä- teen. Se voinut elää ennakkoon muutoksen vaikutukset työhön, tulevaisuuteen, henkilökohtaiseen viihtyvyyteen ja voi hahmottaa muutoksen pääpiirteittäin. Muu henkilöstö ei ole saanut tätä samaa mahdollisuutta, koska se ei ole ollut tietoinen koko hankkeesta. (Hiltunen, 2014, 208)
