2.5.1 Esimiesten työhyvinvointi
Esimiehillä on työssään muita työntekijöitä enemmän sekä työn vaatimuksia (Kontiai-nen 2006, 162-165; Rydstedt ym. 2007, 271-273) että tiettyjä työn voimavaroja (mt.
166-168; Melin ym. 2007, 41-72), mutta millaista on esimiesten työhyvinvointi - voitta-vatko voimavarat vai vaatimustekijät. Työolotutkimusten mukaan, vaikka esimiehet kokevatkin työnsä henkisesti raskaampana kuin muut, eivät he kuitenkaan näytä koke-van psyykkisiä oireita muita palkansaajia enempää (Kontiainen 2006, 170). Työuupu-musta esimiestehtävissä toimivat ja tietotyöläiset kokevat jopa muita ansiotyössä käyviä harvemmin (Melin ym. 2007). Psykologiset tutkimukset antavat samoin rohkaisevan
kuvan esimiesten työhyvinvoinnista. Vuonna 1996 yli puolella (56%) suomalaisista esimiehistä työkyky oli hyvä ja vajaalla puolella (43%) työkyky oli keskinkertainen, mikä on positiivinen tulos kun otetaan huomioon tehokkuusvaatimusten kiristyminen ja psyykkisten oireiden lisääntyminen laman aikana (Rasku ym. 1997). Tuoreemmassa vuoteen 2006 ulottuvassa seurantatutkimuksessa suomalaisten esimiesten työkyky oli hyvää tasoa ja se oli pysynyt pääosin hyvänä kymmenen vuoden tarkastelujakson aikana (Feldt ym. 2009). Suurimmalla osalla (88%) tutkituista esimiehistä työkyky oli ollut joko jatkuvasti erinomainen, tai sitten työkyky oli hyvä, vaikkakin kehityskaareltaan laskeva. Useimmilla esimiehillä työkyky pysyi samana tarkastelujakson aikana (66%), kolmanneksella työkyky laski (30%) ja pienellä osalla parani kohtuullisesta hyväksi (4%). (Mt.)
Esimiesten hyvä työhyvinvointi ilmenee myös positiivisina työhyvinvoinnin kokemuk-sina. Esimiehet kokevat korkeaa työn imua (Ahtilinna ym. 2007) ja verrattuna muihin työntekijöihin he kokevat työnsä palkitsevampana (Rydstedt ym. 2007, 271-273) ja ovat sitoutuneempia työhönsä (Melin ym. 2007, 47-50). Vaikuttaakin siltä, että esimiesten työn voimavarat ylittävät kuormittavat vaatimustekijät siinä määrin, että heidän hyvin-vointinsa on hyvää tai jopa korkeaa tasoa, eikä heidän hyvinhyvin-vointinsa ole ainakaan mui-ta palkansaajia heikompaa. Tutkitmui-taessa erilaisia työn voimavara- ja vaatimustekijöitä JD-R-mallin mukaan esimiehet kokivatkin eri tekijöistä kaiken kaikkiaan enemmän tyydytystä kuin kuormitusta (Tarvainen ym. 2005), ja toisessa tutkimuksessa esimiehet arvioivat työssään olevan enemmän tutkittuja voimavara- kuin vaatimustekijöitä (Ahti-linna ym. 2007).
Täytyy kuitenkin muistaa, ettei tilanne ole yhtä hyvä kaikilla esimiehillä. Osa esimiehis-tä kärsii työn vaatimuksista, kuormittuu ja oireilee muita enemmän. Erilaisista taustate-kijöistä johtamistasolla on todettu olevan yhteys työn voimavara- ja vaatimustekijöihin, kuormittumiseen ja työhyvinvointiin. Työn vaatimukset ja henkinen rasittavuus lisään-tyvät korkeamman esimiesaseman johdosta, minkä seurauksena ylimmällä johdolla voi-si olettaa olevan evoi-simiehistä suurimmat työhyvinvoinnin riskit. Toisaalta kuitenkin työn hallintamahdollisuudet lisääntyvät esimiesaseman noustessa, mikä suojaa ylintä johtoa kuormittumisen haittavaikutuksilta. Riskit työhyvinvoinnin heikentymiselle korostuvat-kin alimmassa esimiesportaassa, jonka edustajat kärsivät ylempää johtoa useammin hei-kosta työkyvystä (Feldt ym. 2009) ja masennusoireista (Feldt, Kinnunen & Mäkikangas
2005, 547). Lisäksi ylempi johto kokee alempaa johtoa useammin myönteisiä työhyvin-voinnin kokemuksia, kuten työtyytyväisyyttä (Hyvönen ym. 2008, 29-30; Tarvainen ym. 2005, 448), innostusta ja mukavuutta (Feldt ym. 2005, 547) sekä työhön sitoutumis-ta (Feldt ym. 2003, 297-300).
Syynä tähän lienee alimman johdon heikompi asema sekä vaatimus- että voimavarateki-jöiden suhteen verrattuna ylempiin johtotasoihin. Vaikka alin johto kokee vähemmän työn vaatimuksia (Kontiainen 2006, 162-169), kokee se vaatimukset kuormittavampina kuin muut esimiehet (Tarvainen ym. 2005). Alimmalla johdolla on vähemmän työn hal-lintamahdollisuuksia (Melin ym. 2007, 41-72; Kontiainen 2006, 166-168) ja lisäksi se kokee voimavarat vähemmän tyydyttävinä verrattuna muihin esimiehiin (Tarvainen ym.
2005). Vaikuttaa siis siltä, etteivät alimman johdon edustajien voimavarat ole joko riit-tävät työn vaatimuksiin nähden, tai käytettävissä olevat työn voimavarat eivät sovi yh-teen työn vaatimusten kanssa.
Alin johto kokee ylintä johtoa kuormittavammaksi työpaikan ihmissuhdeongelmat ja rooliepäselvyydet (Tarvainen ym. 2005). Ihmissuhteiden kuormittavuutta voidaan tulki-ta sitä vasten, että alimman johdon vastuulle kuuluvat erityisesti työnjohtotehtävät, ih-misten ohjaaminen työssään ja työnjaosta huolehtiminen työntekijöiden välillä. Mahdol-liset työntekijöiden väMahdol-liset ongelmat tai ihmisten tyytymättömyys omaan työhönsä vaa-tivat aidosti esimiehen panosta, kun hän yrittää saada työnjaon toimimaan ja ihmiset motivoitumaan työstään. Rooliepäselvyyksien kuormittavuus taas liittyy rooliin ylem-män johdon ja työntekijöiden välissä sekä muita esimiehiä heikompaan valta-asemaan.
Ylemmän johdon ja alaisten näkemykset ja tavoitteet eivät aina ole samansuuntaisia, mikä luo ristipainetta välissä olevalle esimiesportaalle. Lisäksi vaikka esimiesasema tuo enemmän vapautta päättää asioista verrattuna alaisiin, on valta kuitenkin heikompaa verrattuna ylempiin esimiehiin, mikä tarkoittaa erityisesti heikompia mahdollisuuksia osallistua organisaation päätöksentekoon. Jos vastuu ja mahdollisuus vaikuttaa asioihin eivät kohtaa, voi alin johto kokea tilanteen ristiriitaiseksi. Sen vuoksi tässä ollaan kiin-nostuneita esimiesvallan merkityksestä työhyvinvoinnille, voiko siitä löytyä keinoja esimiesten työhyvinvoinnin tukemiseen.
Vaikka työhyvinvointi on heikointa alimman johdon edustajilla, on muillakin esimiehil-lä omat työhyvinvoinnin haasteensa. Keskiportaan esimiehet kokevat työn määrän
mui-ta esimiehiä kuormitmui-tavampana, ja myös heitä ihmissuhdeongelmat kuormitmui-tavat ylintä johtoa enemmän (Tarvainen ym. 2005). Ylintä johtoa taas painaa muita esimiehiä enemmän henkilökohtainen vastuu. (Mt.) Esimiesten hyvä työhyvinvointi ei siten ole itsestään selvyys, vaan sekin vaatii tutkimuksellista huomiota.
2.6.1 Työhyvinvoinnin monet ulottuvuudet
Hyvinvointi ja työhyvinvointi ovat laajoja käsitteitä, jotka voidaan määritellä monella tavalla ja joiden erottaminen toisistaan on haastavaa. Rajanveto riippuukin valitusta näkökulmasta. Tässä tutkimuksessa lähtökohtana oli Dannan ja Griffinin (1999) määri-telmä, jossa työhyvinvointi laajana käsitteenä sisältää: (1) yleisen terveyden, (2) työhön liittyvän hyvinvoinnin sekä (3) työn ulkopuolisiin asioihin liittyvän yleisen hyvinvoin-nin, johon työ vaikuttaa. Yleisellä terveydellä tarkoitetaan sekä fysiologista että psyyk-kistä terveyttä, jolloin keskitytään perinteisen hyvinvoinnin tutkimuksen mukaisesti oireiden ilmenemiseen. Hyvinvointi ei kuitenkaan ole sama asia kuin sairausoireiden puute, vaan se on myös positiivisia hyvinvoinnin kokemuksia, tyytyväisyyttä sanan laa-jassa merkityksessä. Työhön liittyvä hyvinvointi ja yleinen hyvinvointi edustavat tätä positiivista työhyvinvoinnin puolta. Työhön liittyvällä hyvinvoinnilla tarkoitetaan tyy-tyväisyyttä työhön yleensä tai joihinkin sen osa-alueeseen, ja yleisellä hyvinvoinnilla tarkoitetaan vastaavasti tyytyväisyyttä elämään tai sen osa-alueeseen. Tyytyväisyyttä kuvaavat paitsi itse tyytyväisyyden kokemus myös muut myönteiset kokemukset, kuten sitoutuminen työhön ja onnellisuus. (Mt. 359-364.)
Työhyvinvointia tutkittiin tässä tällaisena laajana kokonaisuutena, joka muodostuu ter-veyden, työhön liittyvän ja yleisen hyvinvoinnin osa-alueista. Tutkimuksessa keskityt-tiin psyykkiseen terveyteen ja hyvinvoinkeskityt-tiin fyysisen sijaan. Dannan ja Griffinin (mt.) jaottelun lisäksi huomioitiin positiivisen psykologian näkökulma, se että työhyvinvointi voidaan jakaa positiiviseen ja negatiiviseen ulottuvuuteen. Näin muodostettiin neljä tutkittavaa työhyvinvoinnin osa-aluetta, joista (1) työhön liittyvä hyvinvointi ja (2) ylei-nen hyvinvointi muodostavat työhyvinvoinnin positiivisen ulottuvuuden, ja (3) työhön liittyvä pahoinvointi ja (4) psyykkinen terveys puolestaan työhyvinvoinnin negatiivisen ulottuvuuden.
Tutkittujen työhyvinvoinnin osa-alueiden tekijöitä analysoitiin Warrin (1990) psyykki-sen hyvinvoinnin mallin avulla, jotta saataisiin tarkempi kuva tutkitusta työhyvinvoin-nin sisällöstä. Warr jakaa psyykkisen hyvinvointyöhyvinvoin-nin affektiiviseen hyvinvointiin ja hy-vinvointiin, joka ilmenee käyttäytymisessä. Affektiivinen hyvinvointi on hyvinvoinnin ydin. Siinä erilaiset hyvinvointia kuvastavat tunnekokemukset jaetaan ensisijaisesti sen mukaan, onko kyse mielihyvästä vai mielipahasta. Toissijainen jaotteluperuste on se, millainen tunnekokemus on virittyneisyyden tasoltaan. Näiden lähtökohtien perusteella Warr on määritellyt affektiivisen hyvinvoinnin kolme perusulottuvuutta: (1) mielipaha-mielihyvä, (2) ahdistus-mukavuus ja (3) masennus-innostus. Virittyneisyyden ulottu-vuus ei sellaisenaan Warrin (mt. 194-195) mukaan kuvaa hyvinvointia, mutta kun siihen liittyy jokin mielihyvän tai mielipahan elementti, kuten uupumuksessa ja tarmokkuu-dessa, voidaan sitä tutkia samoin kuin muitakin affekteja (kts. mt., liite 2; Daniels 2000). Affektiivisen hyvinvoinnin malli on ennen kaikkea luokittelumalli, jota voidaan hyödyntää hyvinvoinnin eri osa-alueiden tutkimuksessa, mutta joka ei sinänsä kerro näiden tunnekokemusten merkityksestä hyvinvoinnille. Tässä sitä käytettiin työhyvin-voinnin mittareiden sisällön analyysissa. Sen sijaan mallin oletuksia affektien välisistä suhteista ei tutkittu lainkaan.