Tutkimukseni pääkäsitteet ovat ”valmentava esimiestyö”, ”työhyvinvointi” ja ”työssä oppiminen”. Seuraavassa määrittelen ne lyhyesti. Esittelen käsitteet ja niihin liittyvää tutkimusta tarkemmin seuraavissa luvuissa.
Valmentava esimiestyö
Valmentava esimiestyö esimiestyön johtamistapana juontaa juurensa coachingiin eli valmennukseen. Coaching on esimiestyön ohjauksellinen kehittämismenetelmä, jossa yleensä ulkopuolinen valmentaja toimii organisaation johdon kehittäjänä. Val-mentava esimiestyö on organisaation sisäistä valmennusta, jossa esimiehet toimivat valmennuksellisin työmenetelmin.
Coaching on saanut vaikutteita useilta eri tieteenaloilta, kuten psykologiasta ja kasvatustieteistä, minkä vuoksi myös valmentavan esimiestyön taustalla oleva toi-mintamalli on monitieteinen. Coachingin, valmentavan johtamisen ja esimiestyön käsitekenttä on laaja ja coachingista ja valmentavasta johtamisesta on olemassa eri suuntauksia ja lähestymistapoja. Suomessa coaching-termi on vakiinnuttanut paikkansa coachingia käsittelevässä kirjallisuudessa suomennetun valmentami-nen-termin rinnalla. Tässä tutkimuksessa käytän coaching-termiä, kun tarkoitan ulkopuolisen toimijan tuottamaa valmennusta organisaatioiden johdon kehittä-mismenetelmänä. Valmentava esimiestyö on organisaation sisäistä toimintaa, jossa omat esimiehet käyttävät työssään valmennuksellisia työmenetelmiä.
McCarthy ja Milner (2013) määrittelevät valmentavien esimiesten olevan esimiehiä, jotka valmentavat tiimijäseniään työkontekstissa. Valmentava esimies edistää sekä reflektiota että oppimista, lisäksi he auttavat työntekijöitä sitoutumaan organisaatioon. Valmentavien esimiesten tulee myös itse olla valmennettavana, sillä näin he voivat edistää työntekijöiden valmennusta ja omia valmennustaitojaan.
(McCarthy & Milner 2013, 769–770.) Näin valmentavaan esimiestyöhön linkittyy myös esimiestyön kehittämisen näkökulma.
Hunt ja Weintraub (2004, 5) esittävät omassa määritelmässään valmentavan esi-miestyön olevan kahden henkilön – yleensä esimiehen ja työntekijän – välistä vuo-rovaikutusta, jonka tarkoituksena on auttaa työntekijöitä oppimaan työstä ja edistää työntekijöiden kehittymistä. Esimiehen valmentavalla työotteella on tarkoituksena työntekijän potentiaalin vapauttaminen, kyvykkyyksien kehittäminen ja oppimaan auttaminen ja siten suorituksen parantaminen (Choi 2005, 16–17). Valmentamista
määritellessään myös Downey (2003, 8–9) tuo esille oppimisen ulottuvuuden sekä henkilökohtaisen kehittymisen merkityksen suorituskyvyn parantamiselle. Lisäksi Downey kuvaa valmennuksen olevan prosessi, jossa yksilölle luodaan mahdollisuuk-sia oppimiseen sekä taitojen kehittämisen ja suorituskyvyn parantamiseen. Samoin Whitmore (2010, 8) painottaa määrittelyssä valmennuksen merkitystä suoritusky-vylle. Hänen mukaansa valmennuksella mahdollistetaan yksilöiden suorituskyvyn maksimointi. Heslin, Vandewall ja Latham (2006, 872) korostavat edellä mainit-tujen määrittelyjen lisäksi esimiehen antamaa palautetta työntekijän kehittymisen tukemisessa.
Yleisesti valmentavan esimiehen toiminnan määritelmissä painottuvat organisaa-tion kehittäminen, yksilön oppiminen ja kehittyminen, avoimuus ja positiivisuus (Ellinger & Kim 2014, 134). Keskeistä on esimiehen ja hänenalaistensa välinen vuorovaikutussuhde (Choi 2005, 16–17). Chong ja kumppanit (2016, 134) painot-tavat lisäksi tavoitteellisuutta ja omaa oivaltamista. Osaamisen ollessa organisaation menestystekijä esimiestyön tulisi painottua valmentamiseen.
Valmentamista voidaan sanoa olleen aina olemassa hyvin arkissakin asioissa, val-mentajana on voinut toimia vaikkapa vanhempi tai opettaja. Myöskään valmentava esimiestyö ei ole mikään uusi oivallus organisaatioiden toiminnassa, sillä onhan tuloksen tekeminen ja työntekijöiden itsensä kehittäminen jo pitkään ymmärretty merkityksellisinä organisaatioiden toiminnan kehittämiselle ja tuloksellisuudelle.
Valmennuksellisuus tuo esimiestyöhön uuden näkökulman. Avainasioita valmenta-vassa esimiestyössä ovat luottamuksen rakentuminen ja se, että valmennettava kokee saavansa tukea ja innoitusta omaan tekemiseensä. (Wilson 2004, 96.)
Tässä tutkimuksessa valmentavalla esimiestyöllä tarkoitetaan esimiestyön toi-mintatapaa, jossa esimies käyttää valmennuksellista työotetta toiminnassaan.
Työhyvinvointi
Työhyvinvoinnin käsitteellinen määrittely ja mallintaminen ovat kehittyneet rinta-rinnan työelämän ja sen tutkimuksen kanssa. Työhyvinvoinnin käsite on vuosien aikana laajentunut yksilötason tarkastelusta myös työympäristötekijöitä koskevaksi (Suonsivu 2012, 253). Viime vuosina työhyvinvoinnin määrittelyyn on tullut mu-kaan voimavaralähestymistapa ja positiivinen näkökulma.
Tässä tutkimuksessa ymmärrän työhyvinvoinnin positiivisen psykologian lähesty-mistapana, joka kuvaa hyvinvointia työn imun ja työn voimavaratekijöiden yhteydel-lä. Tällöin tavoitteena on hyvinvointi, joka rakentuu työntekijöiden, työryhmien ja organisaatioiden voimavarojen ja vahvuuksien varaan. (Airila 2015; ks. myös Quinn 2015). Hakanen (2009) puhuu työhyvinvointia tukevista työpaikoista kukoistavina työpaikkoina. Kukoistavassa työpaikassa on riittävästi voimavaroja ja tarvittaessa voimavaroja voidaan vahvistaa. Toisaalta kukoistavassa työpaikassa huolehditaan, etteivät työn vaatimukset muodostu työntekijöille liian kuormittaviksi. (Hakanen 2009, 52–56.) Käytännön työhyvinvointitoiminnassa on siten merkityksellistä
esimerkiksi se, määritelläänkö työtehtävissä selviytyminen työhyvinvoinniksi vai tarkoitetaanko sillä työntekijän kukoistamista ja työnteon myönteisiä kokemuksia.
Merkitystä on myös sillä, miten organisaatiossa vahvistetaan ja tuetaan työntekijän voimavaroja.
Työhyvinvoinnin käsitystäni määrittävät työhyvinvointiin vaikuttavat voimavara- ja vaativuustekijät, niin yksilökohtaiset tekijät kuin työyhteisöön ja organisaatioon liittyvät tekijät (ks. Schaufeli & Bakker 2004). Tässä tutkimuksessa tarkastelen työhyvinvointia erityisesti suhteessa valmentavaan esimiestyöhön.
Työssä oppiminen
Työssä oppimisen käsitteestä näkee käytettävän kahta erilaista kirjoitusmuotoa:
erikseen kirjoitettuna ”työssä oppiminen” ja yhteen kirjoitettuna ”työssäoppimi-nen”. Erikseen kirjoitettuna työssä oppiminen määrittyy yläkäsitteeksi, joka kertoo oppimisen tapahtumapaikan, oppiminen tapahtuu työpaikalla (Eraut 2007, 419).
Yhteen kirjoitettu työssäoppiminen on edellä mainitun työssä oppimisen alakäsite ja se linkittyy selkeästi ammattikasvatukseen ja ammatillisen koulutuksen työelämässä tapahtuviin harjoittelujaksoihin (Virtanen 2013, 12; Virtanen & Collin 2007, 21).
Työssä oppiminen liittyy läheisesti elinikäisen oppimisen käsitteeseen. Käsitteenä elinikäinen oppiminen on hyvin monitahoinen ja se kattaa ihmisen koko elämänkaa-ren aikaisen ja monelle elämänalueelle ulottuvan oppimisen. Elinikäinen oppiminen käsittää sekä formaalin, muodollisen koulutusjärjestelmän mukaisen oppimisen, että koulutusjärjestelmän ulkopuolella ja siitä täysin riippumattoman oppimisen (ks.
Poikela 2005c, 11). Työssä oppimisen käsitteen määrittelyille on yhteistä näkemys, että oppiminen tapahtuu työpaikalla. Työpaikalla tapahtuvan oppimisen yhteydessä puhutaan informaalisesta oppimisesta, satunnaisoppimisesta, arkipäiväoppimisesta, työssäoppimisesta, nonformaalista oppimisesta, työssä oppimisesta ja työstä oppimis-ympäristönä (Varila & Rekola 2003, 16). Pääpaino työssä oppimisessa on informaa-lissa ja satunnaisoppimisessa. Informaali oppiminen on kokemuksellista oppimista jokapäiväisessä elämässä. Oppiminen tapahtuu tällöin muodollisesti organisoidun oppimistoiminnan ulkopuolella. Satunnaisoppiminen on tavoitteetonta, muun toiminnan sivutuotteena tapahtuvaa oppimista. (Collin 2007, 133.) Koulutuksen ja työn maailmat lähestyvät toisiaan ja muodolliset ja epäviralliset oppimistoiminnat integroituvat, mikä on yksi olennainen edellytys sellaisen asiantuntemuksen kehittä-miselle, joka tarvitaan työelämän muutoksissa (Tynjälä 2008, 130).
Työssä oppimisen ja osaamisen suhdetta Tuomi ja Sumkin (2012, 60) kuvaavat siten, että oppiminen tuottaa osaamista, joka muodostuu tiedoista, taidoista ja kokemuksesta. Työhön liittyen osaamisella voidaan tarkoittaa ammattitaitoon poh-jautuvaa osaamista. Tällöin perusajatuksena on, että työntekijällä on ammatillinen kyky ja osaaminen tehdä työtään. (Salojärvi 2013, 145.) Perinteisesti osaamista on tarkasteltu yksilön ominaisuutena, vaikka yksilön osaaminen on kontekstisidon-naista ja se tuottaa tulosta vain tietyssä toimintaympäristössä. Yksilön osaaminen ja
pätevyys tulevat ymmärrettäviksi vasta, kun ne kytkeytyvät muiden tekemiseen, yh-teisön yhteiseen taitoon eli ammatinhallintaan. Työssä oppimisen edistämisessä on tärkeää organisaation kyky yhdistää yksilöiden tavoitteet organisaation tavoitteisiin ja oppimistarpeisiin. (Onnismaa & Terkki-Mallat 2008, 5.) Osaamisen organisoin-ti ja käyttöön ottaminen edellyttää akorganisoin-tiivista johtamista ja ohjaamista (Hasu ym.
2010, 14).
Tässä tutkimuksessa elinikäinen oppiminen kytketään työelämän kontekstiin.
Käyttämäni työssä oppimisen ja osaamisen näkökulma pohjautuu Järvisen ja Poi-kelan (2000) työssä oppimisen prosessimalliin, jonka mukaan oppimisprosessit tapahtuvat eri konteksteissa. Näitä oppimisen konteksteja ovat yksilö-, ryhmä- ja organisaatiokontekstit, jotka yhdistyvät toisiinsa ja oppimisen määritellään tapah-tuvan näiden eri tasojen välissä. Työssä oppimista ja osaamista suuntaavat sosiaaliset, reflektiiviset, kognitiiviset ja operationaaliset prosessit. Työssä oppimisessa pidän oleellisena työhön ja oppimiseen kohdistuvan reflektoinnin eli oman toiminnan pohdinnan ja arvioinnin lisäksi työssä oppimista ja osaamista tulee ohjata ja johtaa.