7.2 Tutkimuksen teoreettinen kontribuutio
Tässä tutkimuksessa selvitettiin vähän tunnettua ilmiötä eli sitä, miten itsensä johtamisella voi lisätä omaa työn imua. Aiemmin Kotzé (2018) on todennut, että itsensä johtamisen strategioiden hyödyntämisellä on merkittävä, positiivinen vaikutus työntekijän psykologiseen pääomaan, eli yksilöllisiin voimavaroihin, joka puolestaan edelleen myötävaikuttaa työn imun tarmokkuuden ja omistautumisen ulottuvuuksiin. Yksilöllisistä voimavaroista ja niiden merkityksestä työn imulle on tehty vähemmän tutkimusta kuin työhön liittyvistä voimavaroista (Park ym. 2016, 711–712). Siten tässä tutkimuksessa keskityttiin erityisesti työn imuun myötävaikuttaviin yksilöllisiin voimavaroihin sekä niiden vahvistamiseen itsensä johtamisella. Näkökulma ei siis ole täysin uusi, mutta tähän mennessä vielä hyvin vähän tutkittu. Tämän tutkimuksen kontribuutio onkin laajentaa
aiempaa tutkimusta ja tuottaa lisää tietoa vähän tunnetusta ilmiöstä. Tutkimustulokset tukevat aiempaa, joskin vähäistä tutkimusta osoittamalla, että lisätäkseen työn imuaan tietotyöntekijä voi erilaisilla itsensä johtamisen strategioilla vahvistaa yksilöllisiä voimavaroja, jotka myötävaikuttavat työn imun kokemukseen.
Empiiriset tulokset laajentavat aiempaa tutkimusta tuomalla esiin uusia työn imuun myötävaikuttavia yksilöllisiä voimavaroja. Aiemmissa tutkimuksissa on todettu, että työn imua lisäävät esimerkiksi ihmisen minäpystyvyys, sinnikkyys, optimismi, yleinen tyytyväisyys elämään sekä taipumus tuntea enemmän positiivisia kuin negatiivisia tunnetiloja (Dai ym. 2019; Grobelna 2019; Salminen ym. 2014; Toth ym. 2019;
Xanthopoulou ym. 2009). Nämä havainnot saavat tukea tämän tutkimuksen empiirisistä tuloksista. Tutkimus tuo myös uutta tietoa osoittamalla, että työn imua voivat lisätä esimerkiksi sosiaalisuus, halu auttaa, halu kehittyä, kyky hyväksyä vallitsevat olosuhteet sekä kyky keskittyä käsillä olevaan tehtävään ulkoisista ärsykkeistä tai muista keskeneräisistä tehtävistä huolimatta.
Tämä tutkimus laajentaa aiempaa tutkimusta myös osoittamalla uusia itsensä johtamisen menetelmiä. Tällaisia ovat hyvinvoinnista huolehtiminen, itsensä kehittäminen sekä ajan ja keskittymisen hallinta. Tutkimustulokset myös vahvistavat aiempaa teoriaa usean itsensä johtamisen menetelmän, kuten itsehavainnoinnin, luontaisiin palkkioihin keskittymisen, positiivisen itsepuheen sekä mielikuvaharjoittelun, osalta (Neck & Manz 2007). Tutkimus toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena, sillä tarkoituksena oli saada avoimesti selville, ymmärtää ja kuvata tietotyöntekijöiden yksilöllisiä kokemuksia itsensä johtamisesta.
Tutkijan käsityksen mukaan vastaavia, kokemuksia kartoittavia laadullisia tutkimuksia ei ole aiemmin tehty. Aiempi itsensä johtamisen tutkimus on ollut lähinnä käsitteellistä ja empiirisiä tutkimuksia organisaatioympäristössä on tehty vähemmän (Andressen ym. 2012, 69).
Vaikka itsensä johtamisen empiirinen tutkimus onkin lisääntynyt viime vuosien aikana, niin tutkijan käsityksen mukaan tutkimukset ovat olleet luonteeltaan kuitenkin kvantitatiivisia.
Lisäksi tämä tutkimus tuo uutta tietoa siitä, millaista tukea ja vahvistusta tietotyöntekijät tarvitsevat esimieheltä yksilöllisiä voimavaroja vahvistavaan itsensä johtamiseen. Tutkijan käsityksen mukaan aiemmin ei ole tehty empiiristä, laadullista tutkimusta itsensä johtamiseen liittyvästä tuen tarpeesta alaisen näkökulmasta. Näin ollen empiiriset tulokset laajentavat aiempaa tutkimusta tässäkin suhteessa.
7.3 Tulosten käytännön merkitys ja suositukset
Koska nykypäivän työelämässä on tavallista, että toimintaympäristö muuttuu nopeasti, työtahti kiristyy, työntekijät joutuvat ottamaan enemmän itse vastuuta ja heihin kohdistuu suuria odotuksia, tarvitaan sekä itsensä johtamista että työn imua. Työntekijöiden on hyödyllistä kehittää itsensä johtamisen taitojaan sekä olla tietoisia siitä, miten itse voi myötävaikuttaa omaan työn imuun. Tämän tutkimuksen tuloksia voidaankin hyödyntää työn imun lisäämiseksi itsensä johtamisella eli työn imuun myötävaikuttavien yksilöllisten voimavarojen tunnistamisessa ja niiden vahvistamisessa itsensä johtamisen strategioilla.
Lisäksi tuloksia voidaan käyttää yleisesti itsensä johtamiseen liittyvien taitojen kehittämiseksi. Erityisesti tuloksista on hyötyä kohdeorganisaatiosta rajatun tapauksen tietotyöntekijöille.
Tässä työssä on aiemmin tuotu esiin sellaisia tunteisiin, psykologiseen pääomaan, luonteenpiirteisiin ja kykyihin liittyviä yksilöllisiä voimavaroja, jotka myötävaikuttavat työn imuun. Tutkimus auttaakin työntekijöitä tunnistamaan, millaiset yksilölliset voimavarat eli persoonallisuuteen liittyvät ominaisuudet voivat lisätä työn imua. Työntekijät voivat pyrkiä ylläpitämään tai vahvistamaan näitä ominaisuuksia itsessään ja siten myös työn imuaan.
Työntekijöiden tulisi kuitenkin myös pohtia ja tunnistaa, millaiset yksilölliset voimavarat juuri omalla kohdalla myötävaikuttavat tarmokkuuteen, omistautumiseen sekä uppoutumiseen työssä ja toisaalta, millaisia voimavaroja itseltä mahdollisesti puuttuu, jotka voisivat lisätä näitä työtä imun ulottuvuuksia. Empiriassa tällaisina ominaisuuksina nousivat esiin pitkäjänteisyys, kärsivällisyys, jämäkkyys, innovatiivisuus ja spontaanisuus. Työntekijöiden tulisikin kehittää myös näitä ominaisuuksia itsessään lisätäkseen työn imua.
Lisäksi tutkimus havainnollistaa itsensä johtamisen strategioita. Vahvistaakseen yksilöllisiä voimavaroja ja siten työn imua työntekijät voivat hyödyntää erilaisia käyttäytymiseen, luontaisiin palkkioihin ja rakentaviin ajatusmalleihin liittyviä strategioita. Empirian perusteella itsensä johtamisen menetelmien hyödyntämisessä ilmeni vaihtelua sen osalta, kuinka tietoista ja säännöllistä se oli. Työntekijöiden tulisikin pohtia, mitä työn imuun myötävaikuttavia yksilöllisiä voimavaroja heidän kannattaisi itsessään vahvistaa ja miten he voisivat hyödyntää siinä tässä tutkimuksessa esiin tuotuja itsensä johtamisen menetelmiä.
Lisäksi työntekijöiden olisi hyvä entistä tietoisemmin ja säännöllisemmin hyödyntää itsensä johtamista yleisestikin työssä. Menetelmistä voisi ryhtyä kokeilemaan ensin muutamaa kerrallaan. Itsensä johtamista kannattaa alkaa harjoitella tietoisesti, koska sillä on todettu olevan lukuisia positiivisia vaikutuksia.
Sen lisäksi, että työntekijöiden työn imu ja itsensä johtaminen ovat hyödyllisiä heille itselleen, ovat ne sitä myös koko organisaation kannalta. Työn imu myötävaikuttaa työntekijän työhön panostamiseen, korkeampaan suorituskykyyn sekä organisaatioon sitoutumiseen. Myös itsensä johtamisella on useita myönteisiä seurauksia, jotka voivat parantaa yksilön ja organisaation suorituskykyä. Näin ollen työntekijän itsensä johtamista ja työn imun vahvistamista kannattaa tukea organisaatiossa. Tämän tutkimuksen tuloksia voidaankin hyödyntää myös esimiestyössä, erityisesti kohdeorganisaatiosta rajatussa tapauksessa
Empiirisissä tutkimustuloksissa ilmeni vaihtelua siinä, missä määrin esimieheltä toivottiin tukea yksilöllisiä voimavaroja vahvistavaan itsensä johtamiseen. Toisaalta yksilöllisten voimavarojen ja persoonallisuuden vahvuuksien huomioimista esimiehen taholta pidettiin tärkeänä, mutta toisaalta taas sellaiselle ei koettu olevan tarvetta. Aineistossa mainittiin erityisesti, että esimieheltä kaivattiin tukea keinoihin itseluottamuksen vahvistamiseen.
Työntekijöiden olisi tärkeää rohkeasti ja avoimesti kertoa esimiehelle toiveistaan ja tarpeistaan, mutta toisaalta myös esimies voisi oma-aloitteisesti keskustella työntekijöiden kanssa heidän vahvuuksistaan ja kehityskohteistaan liittyen yksilöllisiin voimavaroihin. Näin ollen esimies ja työntekijä voisivat yhdessä pohtia keinoja niiden ylläpitämiseen ja vahvistamiseen, esimerkiksi juuri työntekijän itseluottamuksen osalta. Lisäksi esimies voisi antaa positiivista palautetta työsuorituksen ohella myös työntekijän hyvistä persoonallisuuden ominaisuuksista, muun muassa työntekijöiden myönteisten tunteiden ja itseluottamuksen ylläpitämiseksi ja vahvistamiseksi.
Empiirisistä tutkimustuloksista nousi esiin myös, että esimieheltä kaivattiin tukea itsensä kehittämiseen haastamisen ja rakentavan palautteen muodossa. Esimiehen tulisikin enemmän haastaa työntekijöitä pohtimaan suoriutumistaan ja toimintatapojaan sekä antaa heille positiivisen palautteen ohella myös jotakin konkreettista, rakentavaa palautetta työsuorituksesta. Lisäksi sekä positiivista että rakentavaa palautetta olisi hyvä antaa henkilökohtaisesti yleisestikin toiminnasta työpaikalla. Tällä tavoin esimies voisi myötävaikuttaa uusien toimintatapojen ja -mallien kokeiluun sekä toiminnan muuttamiseen toivottuun suuntaan ja siten tukea työntekijöiden kehittymistä. Rakentavan palautteen saaminen edistäisi myös työntekijöiden kykyä ottaa vastaan tällaista palautetta.
7.4 Tutkimuksen rajoitteet ja jatkotutkimusehdotukset
Tutkimuksessa onnistuttiin vastaamaan tutkimuskysymyksiin ja löytämään itsensä johtamisen menetelmiä, joilla yksilöllisiä voimavaroja ja siten työn imua voidaan vahvistaa.
Tutkimukseen liittyy kuitenkin myös joitakin rajoitteita.
Tällä tapaustutkimuksella selvitettiin tietotyöntekijöiden työn imuun myötävaikuttavia yksilöllisiä voimavaroja, kokemuksia itsensä johtamisen menetelmistä sekä esimiehen tuen tarvetta vain yhdessä organisaatiossa, eikä tuloksia voi siten yleistää laajemmin muihin konteksteihin. Tutkimuksen otos oli pieni, mutta saatujen vastausten perusteella se koettiin kuitenkin riittäväksi tähän tutkimukseen. Empiirisiä tuloksia voidaan pitää yleistettävissä kohdeorganisaatiosta rajattuun tapaukseen, mutta pienen otoskoon vuoksi niitä ei voida yleistää koskemaan koko ison organisaation kaikkia työntekijöitä. Lisäksi tutkimus koski vain asiakaspalvelutehtävissä työskenteleviä henkilöitä, mikä myös heikentää tulosten yleistettävyyttä kohdeorganisaation sisällä. Jos mukana olisi ollut työntekijöitä laajemmin maantieteellisesti sekä muista toiminnoista, kuten tausta- ja kehitystehtävistä, olisi tuloksissa voinut ilmetä erilaisia työn imuun myötävaikuttavia yksilöllisiä voimavaroja tai itsensä johtamisen menetelmiä. Tuloksia voidaan kuitenkin jossain määrin yleistää koskemaan muitakin kohdeorganisaation henkilöasiakastoimintojen asiantuntijoita, jotka työskentelevät asiakaspalvelutehtävissä.
Valitut menetelmät, eli tapaustutkimus ja teemahaastattelut, olivat sopivia tutkimuksen tavoitteen näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena oli ymmärtää sekä kuvata tutkittavaa ilmiötä, ja siinä onnistuttiin. Teemahaastatteluilla saatiin selville tutkittavien yksilöllisiä ajatuksia sekä kokemuksia heidän vapaasti kertomanaan ja haastattelujen koettiin sujuneen joustavasti.
Tutkimuksen pohjalta nousi myös joitakin mahdollisia jatkotutkimuksen aiheita. Työn imuun myötävaikuttavia yksilöllisiä voimavaroja ja kokemuksia itsensä johtamisen menetelmistä olisi mielenkiintoista tutkia kohdeorganisaatiossa myös tausta- ja kehitystehtävissä työskentelevien osalta, joita ei tässä tutkimuksessa ollut mukana. Lisäksi voisi tehdä vertailua eri toiminnoissa työskentelevien välillä. Tällä tavoin saataisiin tietoa, missä määrin yksilölliset voimavarat ja käytetyt itsensä johtamisen menetelmät eroavat kohdeorganisaatiossa ja missä määrin ne ovat yleisiä työtehtävistä riippumatta. Lisäksi vastaava tutkimus olisi kiinnostavaa suorittaa esimiehen näkökulmasta ja tarkastella, millaiset yksilölliset voimavarat esimiesten kohdalla myötävaikuttavat työn imuun ja miten
he johtavat itseään. Tässä tutkimuksessa saatiin tietoa alaisen näkökulmasta siitä, millaista tukea esimieheltä toivottiin yksilöllisten voimavarojen vahvistamiseen, mutta jatkossa olisi mielenkiinnoista selvittää myös, millaisina esimiehet kokevat mahdollisuutensa ja keinonsa tukea alaisiaan.
LÄHTEET
Agarwal, U. A. (2014) Linking justice, trust and innovative work behaviour to work engagement. Personnel Review, 43(1), pp. 41–73. doi: 10.1108/PR-02-2012-0019
Airila, A., Hakanen, J., Schaufeli, W., Luukkonen, R., Punakallio, A. & Lusa, S. (2014) Are job and personal resources associated with work ability 10 years later? The mediating role of work engagement. Work and Stress, 28(1), pp. 87-105. doi:
10.1080/02678373.2013.872208
Alasuutari, P. (2011) Laadullinen tutkimus 2.0. 4. uudistettu painos. Tampere: Vastapaino.
Andressen, P., Konradt, U. & Neck, C. P. (2012) The Relation Between Self-Leadership and Transformational Leadership: Competing Models and the Moderating Role of Virtuality.
Journal of Leadership & Organizational Studies, 19(1), pp. 68-82. doi:
10.1177/1548051811425047
Bakker, A. B. (2011) An Evidence-Based Model of Work Engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), pp. 265-269. doi: 10.1177/0963721411414534
Bakker, A. B., Demerouti, E., de Boer, E. & Schaufeli, W. B. (2003) Job demands and job resources as predictors of absence duration and frequency. Journal of Vocational Behavior, 62(2), pp. 341-356. doi: 10.1016/S0001-8791(02)00030-1
Bakker, A., Demerouti, E. & Euwema, M. (2005a) Job Resources Buffer the Impact of Job Demands on Burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 10(2), pp. 170-180. doi:
10.1037/1076-8998.10.2.170
Bakker, A. B., Demerouti, E. & Schaufeli, W. B. (2005b) The crossover of burnout and work engagement among working couples. Human Relations, 58(5), pp. 661–689. doi:
10.1177/0018726705055967
Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E. & Xanthopoulou, D. (2007) Job Resources Boost Work Engagement, particularly when Job Demands Are High. Journal of Educational Psychology, 99(2), p. 274. doi: 10.1037/0022-0663.99.2.274
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2007) The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), pp. 309-328. doi:
10.1108/02683940710733115
Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2008) Positive organizational behavior: Engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29(2), pp. 147-154. doi: 10.1002/job.515
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2008) Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), pp. 209-223. doi: 10.1108/13620430810870476
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2009) The crossover of work engagement between working couples. Journal of Managerial Psychology, 24(3), pp. 220–236. doi:
10.1108/02683940910939313
Bakker, A. B. & Bal, M. P. (2010) Weekly work engagement and performance: A study among starting teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83(1), pp. 189-206. doi: 10.1348/096317909X402596
Bandura, A. (1977) Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change.
Psychological Review, 84(2), pp. 191-215. doi: 10.1037/0033-295X.84.2.191
Bandura, A. (1999) A social cognitive theory of personality. Teoksessa L. Pervin & O. John (toim.) Handbook of personality. 2nd edition, pp. 154–196. New York: Guilford Publications.
[Verkkodokumentti]. [Viitattu: 25.8.2020]. Saatavilla:
http://www.uky.edu/~eushe2/BanduraPubs/Bandura1999HP.pdf
Bjugstad, K., Thach, E., Thompson, K. & Morris, A. (2006) A Fresh Look at Followership:
A Model for Matching Followership and Leadership Styles. Journal of Behavioral and Applied Management, 7(3), pp. 304-319. doi: 10.21818/001c.16673
Bligh, M. C., Pearce, C. L. & Kohles, J. C. (2006) The importance of self- and shared leadership in team based knowledge work. Journal of Managerial Psychology, 21(4), pp.
296–318. doi: 10.1108/02683940610663105
Breevaart, K., Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2014) Daily self-management and employee work engagement. Journal of Vocational Behavior, 84(1), pp. 31–38. doi:
10.1016/j.jvb.2013.11.002
Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E. & Derks, D. (2016) Who takes the lead? A multi‐source diary study on leadership, work engagement, and job performance. Journal of Organizational Behavior, 37(3), pp. 309–325. doi:10.1002/job.2041
Carver, C. & Scheier, M. F. (2002) Optimism. Teoksessa C.R. Snyder & S.J. Lopez (toim.) Handbook of positive psychology, pp. 231–243. New York: Oxford University Press.
[Verkkodokumentti]. [Viitattu 19.8.2020]. Saatavilla:
http://ldysinger.stjohnsem.edu/@books1/Snyder_Hndbk_Positive_Psych/Snyder_Lopez_
Handbook_of_Positive_Psychology.pdf
Chen, G., Gully, S. M. & Eden, D. (2001) Validation of a new general self-efficacy scale.
Organizational Research Methods, 4(1), pp. 62-83. doi: 10.1177/109442810141004
Christian, M., Garza, A. & Slaughter, J. (2011) Work engagement: a quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64(1), pp. 89-136. doi: 10.1111/j.1744-6570.2010.01203.x
Coutu, D. L. (2002) How resilience works. Harvard Business Review, 80(5), pp. 46-56.
Dai, Y., Zhuang, W. & Huan, T. (2019) Engage or quit? The moderating role of abusive supervision between resilience, intention to leave and work engagement. Tourism Management, 70, pp. 69-77. doi: 10.1016/j.tourman.2018.07.014
Deci, E. L. (1976) Notes on the theory and metatheory of intrinsic motivation. Organizational Behavior and Human Performance, 15(1), pp. 130-145. doi:
10.1016/0030-5073(76)90033-7
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2001) The job demands-resources model of burnout. The Journal of Applied Psychology, 86(3), p. 499.
Diener, E., Emmons R. A, Larsen, R. J. & Griffin, S. (1985) The Satisfaction with Life Scale. Journal of Personality Assessment, 49(1), pp. 71–75. doi:
10.1207/s15327752jpa4901_13
Eskola, J. & Suoranta, J. (2008) Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 8. painos. Tampere:
Vastapaino.
Finanssiala ry. (2019) Töissä finanssialalla 2019. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 20.8.2020].
Saatavilla:
https://www.finanssiala.fi/materiaalit/FA_T%C3%B6iss%C3%A4_finanssialalla_2019.pdf Godwin, J. L., Neck, C. P. & Houghton, J. D. (1999) The impact of thought self-leadership on individual goal performance. Journal of Management Development, 18(2), pp. 153-170.
doi: 10.1108/02621719910257738
Gomes, C., Curral, L. & Caetano, A. (2015) The Mediating Effect of Work Engagement on the Relationship between Self-Leadership and Individual Innovation. International Journal of Innovation Management, 19(01), pp. 1-18. doi: 10.1142/S1363919615500097
Grobelna, A. (2019) Effects of individual and job characteristics on hotel contact employees’ work engagement and their performance outcomes. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 31(1), pp. 349–369. doi: 10.1108/IJCHM-08-2017-0501
Hakanen, J. (2004) Työuupumuksesta työn imuun: työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna-alueilla. Työ ja ihminen Tutkimusraportti 27. Helsinki: Työterveyslaitos. Väitöskirja.
[Verkkodokumentti]. [Viitattu 29.06.2020]. Saatavilla:
https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136585/Hakanen_Tyouupumuksesta_ty%c3
%b6n_imuun.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Hakanen, J. (2009a) Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja? - Kohti laadukasta työelämää. Helsinki: Työsuojelurahasto. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 30.6.2020] Saatavilla:
https://www.researchgate.net/publication/238775926_TYON_IMUA_TUOTTAVUUTTA_J A_KUKOISTAVIA_TYOPAIKKOJA_-_KOHTI_LAADUKASTA_TYOELAMAA/link/
00463528d150e97554000000/download
Hakanen, J. (2009b) Työn imun arviointimenetelmä (Utrecht Work Engagement Scale).
Helsinki: Työterveyslaitos. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 25.06.2020]. Saatavilla:
https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/134804/Ty%c3%b6n_imun_arviointimenetel m%c3%a4.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Hakanen, J. (2011) Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos. [Verkkodokumentti]. [Viitattu 25.06.2020]. Saatavilla:https://www.ttl.fi/wp-content/uploads/2018/09/TTL_tyonimu.pdf Hakanen, J. J., Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2005) How dentists cope with their job demands and stay engaged: The moderating role of job resources. European Journal of Oral Sciences, 113(6), pp. 479-487. doi: 10.1111/j.1600-0722.2005.00250.x
Hakanen, J. J., Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2006) Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43(6), pp. 495–513. doi:
10.1016/j.jsp.2005.11.001
Hakanen, J. & Lindbohm, M. (2008) Work engagement among breast cancer survivors and the referents: The importance of optimism and social resources at work. Journal of Cancer Survivorship, 2(4), pp. 283–295. doi: 10.1007/s11764-008-0071-0
Hakanen, J. J., Perhoniemi, R. & Toppinen-Tanner, S. (2008a) Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of Vocational Behavior, 73(1), pp. 78-91. doi:
10.1016/j.jvb.2008.01.003
Hakanen, J., Schaufeli, W. & Ahola, K. (2008b) The Job Demands-Resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement. Work and Stress, 22(3), pp. 224–241. doi: 10.1080/02678370802379432 Hakanen, J., Peeters, M. & Perhoniemi, R. (2011) Enrichment processes and gain spirals at work and at home: A 3-year cross-lagged panel study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(1), p. 8. doi: 10.1111/j.2044-8325.2010.02014.x
Hakanen, J. J. & Schaufeli, W. B. (2012) Do burnout and work engagement predict depressive symptoms and life satisfaction? A three-wave seven-year prospective study. Journal of Affective Disorders, 141(2-3), pp. 415-424. doi: 10.1016/j.jad.2012.02.043 Harju, L. K., Hakanen, J. J. & Schaufeli, W. B. (2016) Can job crafting reduce job boredom and increase work engagement? A three-year cross-lagged panel study. Journal of vocational behavior, 95-96(95), pp. 11-20. doi: 10.1016/j.jvb.2016.07.001
Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2009) Tutki ja kirjoita. 15. uudistettu painos.
Helsinki: Tammi.
Hirsjärvi, S. & Hurme, H. (2015) Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University. Adobe Digital Editions versio [E-kirja].
[Viitattu: 9.9.2020]. Saatavilla: https://www.ellibslibrary.com/
Hobfoll, S. E. (2002) Social and psychological resources and adaptation. Review of General Psychology, 6(4), pp. 307-324.doi: 10.1037//1089-2680.6.4.307
Hobfoll, S. E., Johnson, R. J., Ennis, N. & Jackson, A. P. (2003) Resource loss, resource gain, and emotional outcomes among inner city women. Journal of Personality and Social Psychology, 84(3), p. 632.
Houghton, J. D. & Neck, C. P. (2002) The revised self-leadership questionnaire. Journal of Managerial Psychology, 17(8), pp. 672–691. doi: 10.1108/02683940210450484
Houghton, J. & Yoho, S. (2005) Toward a Contingency Model of Leadership and Psychological Empowerment: When Should Self-Leadership Be Encouraged? Journal of Leadership & Organizational Studies, 11(4), pp. 65-83. doi: 10.1177/107179190501100406 Houghton, J. D., Dawley, D. & DiLiello, T. C. (2012) The abbreviated self-leadership questionnaire (ASLQ): A more concise measure of self-leadership. International Journal of Leadership Studies, 7(2), pp. 216-232.
Kahn, W. A. (1990) Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), pp. 692-724.
Kanste, O. (2011) Work engagement, work commitment and their association with well‐
being in health care. Scandinavian Journal of Caring Sciences, 25(4), pp. 754-761. doi:
10.1111/j.1471-6712.2011.00888.x
Karatepe, O. M. & Karadas, G. (2015) Do psychological capital and work engagement foster frontline employees’ satisfaction? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 27(6), pp. 1254-1278. doi: 10.1108/IJCHM-01-2014-0028
Kerr, S. & Jermier, J. M. (1978) Substitutes for leadership: Their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22(3), pp. 375–403. doi:
10.1016/0030-5073(78)90023-5
Koskinen, I., Alasuutari, P. & Peltonen, T. (2005) Laadulliset menetelmät kauppatieteissä. Tampere: Vastapaino.
Kotzé, M. (2018) The influence of psychological capital, self-leadership, and mindfulness on work engagement. South African Journal of Psychology, 48(2), pp. 279–292. doi:
10.1177/0081246317705812
Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. (2016) Tapaustutkimuksen teoria ja käytäntö.
Teoksessa M. Laine, J. Bamberg & P. Jokinen (toim.) Tapaustutkimuksen taito. 3. painos, s. 9–38. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press.
Latham, G. & Frayne, C. (1989) Self-Management Training for Increasing Job Attendance:
A Follow-Up and a Replication. Journal of Applied Psychology, 74(3), p. 411. doi:
10.1037/0021-9010.74.3.411
Lee, M. C. C. & Idris, M. A. (2017) Psychosocial safety climate versus team climate. Personnel Review, 46(5), pp. 988–1003. doi: 10.1108/PR-01-2016-0003
Llorens, S., Schaufeli, W., Bakker, A. & Salanova, M. (2007) Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23(1), pp. 825–841. doi: 10.1016/j.chb.2004.11.012
Luthans, F. (2002a) Positive organizational behavior: Developing and managing psychological strengths. Academy of Management perspectives, 16(1), pp. 57–72.
Luthans, F. (2002b) The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 23(6), pp. 695–706. doi: 10.1002/job.165
Luthans, F. & Youssef, C. M. (2004) Human, social, and now positive psychological capital management: Investing in people for competitive advantage. Organizational Dynamics, 33(2), pp. 143–160. doi: 10.1016/j.orgdyn.2004.01.003
Manz, C. (1986) Self-Leadership: Toward an Expanded Theory of Self-Influence Processes in Organizations. The Academy of Management Review, 11(3), pp. 585-600. doi:
10.2307/258312
Manz, C. (1992) Self-Leadership . . . The Heart of Empowerment. The Journal for Quality and Participation, 15(4), p. 80.
Manz, C. (2015) Taking the Self-Leadership High Road: Smooth Surface or Potholes Ahead? The Academy of Management Perspectives, 29(1), p. 132. doi:
10.5465/amp.2013.0060
Manz, C. & Sims, H. (1980) Self-Management as a Substitute for Leadership: A Social Learning Theory Perspective. The Academy of Management Review, 5(3), p. 361. doi:
10.5465/AMR.1980.4288845
Manz, C. & Neck, C. (1991) Inner Leadership: Creating Productive Thought Patterns. The Executive, 5(3), p. 87. doi: 10.5465/ame.1991.4274477
Manz, C. C. & Sims, H. P. (1991) SuperLeadership: Beyond the myth of heroic leadership.
Organizational Dynamics, 19(4), pp. 18–35. doi: 10.1016/0090-2616(91)90051-A
Markham, S. E. & Markham, I. S. (1995) Self-management and self-leadership reexamined: A levels-of-analysis perspective. The Leadership Quarterly, 6(3), pp. 343–359.
doi: 10.1016/1048–9843(95)90013–6
Marques-Quinteiro, P., Vargas, R., Eifler, N. & Curral, L. (2018) Employee adaptive performance and job satisfaction during organizational crisis: the role of self-leadership.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 85-100. doi:
10.1080/1359432X.2018.1551882
Maslach, C., Schaufeli, W. & Leiter, M. (2001) Job burnout. Annual Review of Psychology, 52(1), pp. 397-422. doi: 10.1146/annurev.psych.52.1.397
Maslach, C. & Leiter, M. (2007) Burnout. Teoksessa G. Fink (toim.) Encyclopedia of Stress. 2nd edition, pp. 368–371. Amsterdam: Elsevier. doi: 10.1016/B978-0-12-800951-2.00044-3
Masten, A. S. & Reed, M-G. J. (2001) Resilience in Development. Teoksessa C. R. Snyder
& S. J. Lopez (toim.) Handbook of positive psychology, pp. 74–88. New York: Oxford University Press. [Verkkodokumentti]. [Viitattu: 19.8.2020]. Saatavilla:
http://ldysinger.stjohnsem.edu/@books1/Snyder_Hndbk_Positive_Psych/Snyder_Lopez_
Handbook_of_Positive_Psychology.pdf
Mauno, S., Kinnunen, U. & Ruokolainen, M. (2007) Job demands and resources as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Journal of Vocational Behavior, 70(1), pp. 149-171. doi: 10.1016/j.jvb.2006.09.002
Maykrantz, S. A. & Houghton, J. D. (2020) Self-leadership and stress among college students: Examining the moderating role of coping skills. Journal of American College Health, 68(1), pp. 89-96.doi: 10.1080/07448481.2018.1515759
Medler-Liraz, H. (2014) Negative affectivity and tipping: The moderating role of emotional labor strategies and leader-member exchange. International Journal of Hospitality Management, 36, pp. 63–72.doi: 10.1016/j.ijhm.2013.08.010
Megheirkouni, M. (2018) Self-leadership strategies and career success: insight on sports organizations. Sport, Business and Management, 8(4), pp. 393–409.
Metsämuuronen, J. (2000) Laadullisen tutkimuksen perusteet. Metodologia sarja 4.
Helsinki: International Methelp Ky.
Murphy, S. & Ensher, E. (2001) The Role of Mentoring Support and Self-Management Strategies on Reported Career Outcomes. Journal of Career Development, 27(4), pp.
Murphy, S. & Ensher, E. (2001) The Role of Mentoring Support and Self-Management Strategies on Reported Career Outcomes. Journal of Career Development, 27(4), pp.