Tutkimuksen empiirisessä osiossa selvitettiin, millaista tukea tutkittavat olivat saaneet ja millaista tukea he toivoivat esimieheltään yksilöllisiä voimavaroja vahvistavaan itsensä johtamiseen.
Esimieheltä saatu tuki
Tutkimustuloksista kävi ilmi, että esimieheltä oli saatu yleisesti hyvin tukea käytännön työhön liittyvissä asioissa, kuten asiakastapaamisiin valmistautumisessa ja erilaisten haastavien tilanteiden tai ongelmien selvittelyssä. Esimies nähtiin ikään kuin tukipilarina, jonka puoleen pystyi aina tarvittaessa kääntymään, ja jonka kanssa oli mahdollista keskustella lähes mistä tahansa asiasta. Esimiehen taholta koettiin myös kiinnostuneisuutta, luottamusta ja lojaalisuutta sekä esimerkkiä antavaa käyttäytymistä, kuten toimeliaisuutta ja auttavaisuutta. Tämän koettiin vahvistaneen vastavuoroista luottamusta esimiestä kohtaan sekä uskoa tulevaan haasteistakin huolimatta.
”Kyllä esimies auttaa myös ihan tämmöisissä perus käytännön asioissa paljon, ihan sitä kautta tukee sitä, että itse pystyisi keskittyy mahdollisimman paljon ja hyvin siihen pääasiaan, mitä siinä työssä pitäisi tehdä.”
”Se on ehkä psykologinen semmoinen tuki ja turva ja se luottamus siihen, että esimies on meidän puolella tai meidän rinnalla ja sillä tavalla, että yhdessä ratkaistaan ja yhdessä hoidetaan.”
Tutkimustuloksissa ilmeni kuitenkin vaihtelua siinä, missä määrin esimiehen kanssa oli keskusteltu käytännön asioiden lisäksi yksilöllisistä persoonallisuuden ominaisuuksista.
Esimiehen kanssa käydyt henkilökohtaiset keskustelut koettiin toisaalta hyvin asiapitoisiksi ja käytännönläheisiksi, joissa pääasiallisesti käsiteltiin työn suorittamiseen liittyviä asioita, eikä työntekijän persoonallisuuden ominaisuuksiin juurikaan kiinnitetty huomiota. Tällöinkin tärkeäksi koettiin kuitenkin esimieheltä saatu kannustus ja kiitos hyvin tehdystä työstä, jotka herättivät työntekijässä arvostuksen tunnetta. Esimiehen kehujen nähtiin kohdistuvan pääasiassa onnistuneeseen toimintaan työssä, ei niinkään persoonallisuuden ominaisuuksiin.
”Mulla ei oo ainakaan nyt sellainen tunne, että olisi kauheesti persoonaan keskitytty.
[…] Vahvasti se tulee siellä ilmi aina, että mun esimies on tosi tyytyväinen mun työhön ja työpanokseen […].”
”No kyllä esimies kannustaa tietysti ja kiitosta saa, jos on hyvin tehnyt työt ja hyvää tulosta. […] No ei nyt kauheasti jutella (vahvuuksista), tietysti yhteistapaamisissa palautetta tulee, että on vaikka joku asia esitelty asiakkaalle hyvin.”
Toisaalta aineistosta ilmeni kuitenkin myös, että esimiehen kerrottiin tunnistaneen työntekijän persoonallisuuden ominaisuuksiin liittyvät vahvuudet ja tuoneen henkilökohtaisissa keskusteluissa esiin, kuinka ne näkyivät henkilön työskentelyssä.
Tämän koettiin tukevan työntekijän omaa näkemystä vahvuuksistaan. Lisäksi hyvä palaute persoonallisuuden vahvuuksista sekä työsuorituksesta nähtiin itseluottamusta, innostuneisuutta ja positiivisuutta lisäävänä tekijänä. Vaikka esimieheltä olikin saatu hyvää palautetta persoonallisuuteen liittyvistä vahvuuksista, niin keskeisenä pidettiin myös niiden kyseenalaistamista esimiehen taholta, jotta tietyt vahvuudet, kuten vastuuntuntoisuus, eivät liian voimakkaina kääntyisi heikkouksiksi ja energiaa kuluttaviksi ominaisuuksiksi. Muutoin kehitettäviä persoonallisuuden ominaisuuksia tunnistettiin ja huomioitiin esimiehen kanssa käydyissä keskusteluissa vähemmän.
”Tällä hetkellä esimies antaa kyllä tosi paljon tukea tai siis vahvistaa just niitä mun voimavaroja. […] Mä saan siitä hyvää palautetta ja se tuo tietysti mulle energiaa ja sellaista intoa ja lisää sitä positiivista fiilistä […].”
”Se antaa kyllä hyvää palautetta niissä asioissa […], niin sitten myös välillä kyseenalaistaa sitä, että kuormittaako se mua välillä vähän liikaa.”
Esimieheltä toivottu tuki
Empiirisessä aineistossa ilmeni vaihtelua myös siinä, minkä verran ylipäätään haluttiin tai tarvittiin esimieheltä tukea persoonallisuuden ominaisuuksien vahvistamiseen. Se, millaiseksi tuen tarve koettiin, oli siis hyvin persoonakohtaista, mikä ilmentääkin aiheen subjektiivisuutta.
Aineistosta kävi ilmi, että toisaalta yksilöllisten voimavarojen huomioimista henkilökohtaisissa keskusteluissa ja niiden vahvistamisen tukemista esimiehen taholta
pidettiin tärkeänä ja sitä toivottiin jatkossakin. Erityisesti esimiehen tukea haluttiin keinoihin rohkeuden ja itseluottamuksen vahvistamiseen.
”Ylipäätänsä se, että esimies niihin vahvuuksiin ja sitten toisaalta sellaisiin itseluottamusta ja rohkeutta edistäviin asioihin […] kiinnittää huomiota ihan jokaisen työntekijän kannalta. Ainakin mua se on auttanut ihan hirveesti.”
”Mä haluaisin sitä miettiä, että miten mä saisin sitä (itseluottamusta) itseni kanssa sparrailtua ja […] toivoisin, että esimieheltä saisin siihen jotain sparria.”
Vaikka yksilöllisten voimavarojen huomioimista ja niiden vahvistamista esimiehen taholta pidettiinkin tärkeänä, niin toisaalta kuitenkin aineistosta kävi ilmi, että kovin syvällisesti esimerkiksi tunteisiin liittyviä asioita tai kehityskohteita ei esimiehen kanssa haluttu käydä läpi niiden henkilökohtaisuuden vuoksi.
Positiivisuuden säilyttämiseksi koko tiimissä esimieheltä toivottiin vielä enemmän optimistisen ja eteenpäin katsovan asenteen sekä kannustavan ilmapiirin vahvistamista erityisesti haastavien ajanjaksojen aikana.
”Jos on ollut jotakin tiukempaa, että ei jäädä sinne, vaan katotaan nyt sitten taas eteenpäin […] ja sitä vois ehkä lisätäkin sitä valoisaan tulevaisuuteen katsomista.”
Toisaalta empiirisestä aineistosta kävi kuitenkin ilmi, että yksilöllisten voimavarojen, kuten itseluottamuksen, vahvistamiselle esimiehen taholta ei koettu olevan tarvetta työkokemuksen mukanaan tuoman itsevarmuuden vuoksi. Lisäksi erilaisten haasteiden tai ongelmien nähtiin olevan lähinnä työhön liittyviä, eikä näin ollen osattu määritellä, millainen persoonallisuuden ominaisuuksiin liittyvä, henkilökohtainen esimiehen tuki olisi hyödyllistä.
Toisaalta myös tämänhetkinen tuki saatettiin nähdä jo kaiken kaikkiaan niin hyvänä ja riittävänä, että yksilöllisten voimavarojen vahvistamisen koettiin olevan enää itsestä riippuvaista.
”Mä en oikein tiedä, minkälaista tukea esimies voisi antaa sitten kuitenkaan persoonallisuuden tukemisen kautta, että kun ne ongelmat tulee siitä työstä tai työmäärästä ehkä.”
”Mun mielestä esimies tekee niin hyvää työtä nyt jo ja antaa sitä tukea niin paljon kuin vaan on tarvis, että […] mun täytyy itse jollain tapaa katsoa sitten niiden asioiden kanssa peiliin ja hakea se ratkaisu sitten itsestäni.”
Tutkimustulosten mukaan itsensä kehittämiseen esimieheltä kuitenkin kaivattiin enemmän tukea. Aineiston perusteella esimieheltä toivottiin enemmän sellaisia henkilökohtaisia keskusteluja, joissa itseä haastettaisiin pohtimaan omaa suoriutumista, omia tavoitteita sekä keinoja niihin. Lisäksi toivottiin henkilökohtaista, konkreettista ja perusteltua, rakentavaa palautetta työn suorittamisesta sekä muutoin omasta toiminnasta työpaikalla.
Tällaisen haastamisen ja rakentavan palautteen ajateltiin tukevan itsensä kehittämistä myötävaikuttamalla omalta mukavuusalueelta poistumiseen ja uusien toimintatapojen kokeiluun sekä vahvistamalla kykyä ottaa vastaan rakentavaa palautetta.
”No mä kyllä tykkään, että esimiehen kanssa pääsee sparrailemaan tai et esimies haastaa mua tosi paljon, […] niin kyl mä semmoista kaipaisin. […] Mä jään muuten vähän sinne mukavuusalueelle, jos ei yhtään lähetä haastamaan.”
”Jos miettii oman osaamisen ja oman kehittämisen näkökulmasta, niin […] jotain semmoista haastetta enemmän sieltä esimiehen suunnalta. […] Nii rakentavaa palautetta tai semmoista, mikä sitä käytännön tekemistä haastaisi.”
7 JOHTOPÄÄTÖKSET
Tässä luvussa kootaan yhteen aiemmasta tutkimuskirjallisuudesta sekä empiirisestä tutkimuksesta tehdyt keskeiset havainnot ja vastataan tutkimuskysymyksiin. Lisäksi luvussa esitetään tutkimuksen kontribuutio sekä teoreettisella että käytännön tasolla. Luvun lopuksi pohditaan tutkimuksen rajoitteita ja mahdollisia jatkotutkimuskohteita.