YAMK tutkinnon tavoite oli tutustua laajasti uusimpaan tieteeseen sekä soveltaa tätä johonkin asia-kastarpeeseen. Tiedolla johtamisen teoriaan perehdyttäessä sen laajuus sekä vaikuttavuus organi-saation toimintaan yllätti. Ei ollut tavoitteen mukaista lähestyä koko tiedolla johtamisen teoriaa, vaan ottaa siitä mukaan vain ne alueet, joita tässä tutkimuksessa nähtiin järkeväksi soveltaa. Seuraaviin kappaleisiin nostettiin esiin ne tiedolla johtamisen osa-alueet, jotka nähtiin ratkaiseviksi lähestyttä-essä tutkimusasetelmaa.
2.1 Tiedolla johtamisesta yleisesti
Yritysten tuotantoa luonnehditaan nykyisin enenevissä määrin palveluksi. ”Koska tiedon määrä yri-tyksissä kasvaa jatkuvasti, entistä tärkeämmäksi tulee se, että joku osaa kertoa, mikä tieto on mer-kityksellistä. Palveluekosysteemin toiminnot” (Virtanen 2018) sekä niihin liittyvä ”tiedon johtamisen strategia” (Sydänmaanlakka 2007) tulee määrittää sen pohjalta, mitä tietoa yrityksessä tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi. ”Tiedolla johtamisen oikeutus organisaatiossa syntyy siitä, miten orga-nisaatiot kykenevät erottamaan epäolennaisen informaation ja tiedon olennaisesta informaatiosta ja tiedosta. Kaikella informaatiolla, joka on saatavilla ei ole toiminnan kannalta olennaista merkitystä.”
(ENSA- ja SataViisari -hankkeiden yhteinen päätösseminaari 2014)
”Tietojohtamisen teoriatausta on resurssipohjaisessa ajattelussa (resource-based view), jonka mu-kaan organisaation kilpailukyky määrittyy sen hallussa olevien resurssien mumu-kaan.” (Laihonen ym.
2013, 24.) Että näistä resursseista tulisi organisaation jatkuva kilpailuetu, on näiden oltava arvoa kasvattavia, kilpailijoihin verrattuna ainutlaatuisia, hankalasti muualle siirrettävissä tai monistetta-vissa sekä vaikeasti vaihdettamonistetta-vissa.
”Myöhemmin tietoperustainen näkemys (knowledge-based view) on pyrkinyt selittämään, miten or-ganisaation sisäiset tietoresurssit edesauttavat kestävän kilpailuedun saavuttamista.” (Laihonen ym.
2013, 24.) Näin ajatellen ihmiset omaavat tämän tiedon ja johtamisen rooli on sovittaa nämä yh-teen, että tieto voidaan sisällyttää osaksi uusia asiakastarpeita tai palvelutuotantoa.
Tietojohtamisen paradoksaalisuus muodostuu kahdesta tekijästä: Yhdellä tapaa se on johtamisen väline tietoon perustuvana menetelmänä. Toisella tapaa tiedon johtamiseen vaikuttavat toiminnot:
”henkilöstön organisointi, organisaatiokulttuuri, johdon päätöksenteko, tieto- ja viestintäteknologia, tietojohtamisen prosessi, kerääminen, organisointi, jalostaminen, jakelu, ylläpito, luominen ja tieto-johtaminen” (Laihonen ym.2013, 28–29.) ovat niin toisiinsa integroituneita, ettei näiden yhteyttä toisiinsa tai tietojohtamiseen välttämättä huomata.
2.2 Liiketoiminnan johtaminen tiedolla
”Tietojohtamisessa on siis kyse prosesseista ja toiminnoista, joilla tuetaan tietoperustaista arvon-luontia eli tietoresurssien hyödyntämistä.” (Laihonen ym. 2013, 24.) Asiaa voidaan ajatella myös da-tan kautta. ”Data on vaikea sana suomentaa. Suomen kielestä löytyy valitettavasti parhaana vasti-neena vain sana tieto, joka voi tarkoittaa montaa muutakin asiaa. Master datan viralliseen määritel-mään liittyy vahvasti kaksi pääajatusta:
- Se on liiketoiminnalle kriittistä tietoa. Ilman sitä organisaatio ei voi toimia.
- Se on jaettu läpi koko organisaation. Kaikki eri toiminnot käyttävät tätä samaa dataa.” (Väre 2019, 23.)
Organisaatiolla on johtamis- tai organisaatiorakenteet, tilikartat ja näitä vastaavat muut rakenteet.
Nämä pääasiallisesti ovat osa raportoinnin rakennetta ja taloudellista tietoa. Ne yleensä liittyvät toi-minnan johtamiseen tai sen seuraamiseen, kuten mm. tuotteet tai markkinasegmentit. ”Monia näistä rakenteista voi kutsua tai määritellä referenssidataksi. Oleellista on tunnistaa, mitkä ovat merkittäviä rakenteita ja ottaa ne osaksi master datan hallintaa.” (Väre 2019, 23.)
”Liiketoimintatiedon hallinta on toimintaa, jonka avulla organisaatio kerää, analysoi, jakaa ja hyö-dyntää oman toimintansa kannalta merkityksellistä liiketoimintatietoa.” (Laihonen ym. 2013, 45.) Kyseisen toiminnon vastuulla on koostaa tätä tietoa eri lähteistä sekä ryhmitellä ja tallentaa sitä tie-tojohtamisen tarpeisiin. Ydintehtävänä on tarkastella ja koostaa useista eri lähteistä koostettu irralli-selta vaikuttava tieto asioiden sekä näiden välisten asiayhteyksien ja vaikutusten ymmärtämiseksi sekä jakaa tämä tieto niille toimijoille, jotka sitä toiminnassaan tarvitsevat.
2.2.1 Datastrategia liiketoimintastrategian tukena
Datan hallinta osana tiedolla johtamista voidaan nähdä tietojärjestelmien hallinnan reunaehtojen asettamisena. Tällöin tavoitteena on, että eri järjestelmissä sijaitsevaa dataa hallitaan liiketoiminnan tavoitteiden kautta. Jos organisaatio lähtee toteuttamaan tiedon johtamista näin, se ”tarkoittaa suunnitelmaa, jolla pyritään tavoittamaan haluttu päämäärä. Jokaisella yrityksellä on oma tavoit-teensa ja sen saavuttamiseksi strategia. Tavoite kertoo, mitä halutaan saavuttaa. Strategia kertoo, miten se aiotaan saavuttaa.” (Väre 2019, 58.)
2.2.2 Datastrategia vai liiketoimintatiedon hallintaprosessi
”Datan hallinnan strategia ei ole oma, erillinen strategiansa. Datan hallinnan strategian lähtökohta on aina organisaation liiketoimintastrategia.” (Väre 2019, 58.) Että näin voitaisiin toimia, tulee stra-tegia ymmärtää hyvin ja liiketoiminnan tarpeista. Parhaimmillaan strastra-tegian laatimiseen osallistuneet henkilöt osallistuvat myös dataan liittyvän strategian laadintaan.
”Datan hallinnan strategian tavoite on selventää miten data edistää liiketoiminnan strategisten ta-voitteiden saavuttamista. Liiketoiminnan strategia antaa tavoitteet ja vaatimukset datalle. Strategi-assa kuvataan se, miten dataa ja datanhallintaa viedään eteenpäin, jotta tavoitteisiin päästään.”
(Väre 2019, 58.)
Hallitsemalla liiketoiminnasta syntyvää tietoa johdetusti, koordinoidusti sekä systemaattisesti, tietoon liittyvät tarpeet voidaan täyttää tarkasti ja ajallaan. Tämä antaa mahdollisuuden tietoon pohjautu-vaan tehokkaampaan päätöksentekoon parantaen liiketoiminnan onnistumisen potentiaalia. Par-haimmillaan ”liiketoimintatiedon hallinta parantaa organisaation tuottavuutta ja kannattavuutta sekä sen tuotteiden ja palveluiden kilpailukykyä.” (Laihonen ym.2013, 50.)
2.3 Tiedon johtamisen strategia
Aloitettaessa tiedon johtamista tai siihen liittyvän strategian toteutusta, tärkeää on, että organisaa-tion johto asettaa päämäärän tiedon johtamiseen. Tämä päämäärä, tavoite tai visio määrittää sen, millaista strategiaa tavoitteeseen pääsemiseksi sovelletaan. Tiedon johtamiseen tunnistetaan kaksi eri strategiaa, ne painottuvat eri asioihin ja ovat; ”kodifiointi ja personointi.” (Kirjavainen ja Laakso-Manninen 2000, 162–167.)
2.3.1 Personointistrategia
Kirjavaisen ja Laakso-Mannisen mukaan ”personointistrategia painottaa taitojen ja osaamisen muut-tumista koko ajan. Sen lähtökohtana on ihmisten käyttäytymisen ymmärtäminen ja tiedon johtami-nen ihmisten johtamisen kautta.” Tällöin organisaation työntekijöitä pidetään tietoa jakavana, sekä tietoa käsittelevänä että prosessoivana voimana, joka voi tuottaa näin toimien tuottaa uutta tietoa.
Jokaisella työntekijällä on organisaation toiminnasta hiljaista tietoa ja personointi strategiana painot-taa tämän tiedon muuttamista käsiteltäväksi ihmisten välistä vuorovaikutusta hyödyntäen. Strate-gian haaste on, että sen toteutumiseksi työntekijöiden tulee olla siihen sitoutuneita. Toimijoiden yh-teistyön tulee olla sujuvaa ja heillä on oltava aito tahtotila jakaa tietämystään muiden sekä organi-saation hyväksi. Työntekijöiden välinen luottamus sekä sen tukeminen mahdollistaa yksilöiden väli-sen avoimen vuorovaikutukväli-sen. Kyseiväli-sen strategian onnistumiväli-sen hyötyinä ”ovat kaikkien organisaa-tion jäsenten tiedon hyödyntäminen yhteisen päämäärän saavuttamiseksi ja mahdolliset uudet inno-vaatiot, jotka syntyvät organisaatiossa jatkuvan tiedon vaihtamisen ja keskustelun kautta.” (Kirjavai-nen ja Laakso-Manni(Kirjavai-nen 2000, 162–167.)
2.3.2 Kodifiointistrategia
Tiedon johtamista voidaan tarkastella myös tietojärjestelmälähtöisesti. Kirjavaisen ja Laakso-Manni-sen mukaan ”kodifiointistrategia painottaa tietojärjestelmänäkökulmaa, jossa tietojärjestelmät toimi-vat kaiken tiedon kokoajina ja otoimi-vat ratkaisu organisaation tiedon johtamiseen.” Strategian perustana on, että henkilöstön keskinäinen vuorovaikutus on melko aikaa vievää. Kodifiointistrategia tarjoaa ratkaisuksi tietojärjestelmät, joita hyödyntäen yksittäisten työntekijöiden hallitsema tieto voidaan
ulkoistaa ja jakaa muiden hyödynnettäväksi tietojärjestelmien avulla. Sen haasteita ovat tietojärjes-telmiin liittyvät kustannukset, tiedon koostaminen sekä muokkaaminen käsiteltävään ulkomuotoon.
Osa haasteita liittyy ihmisiin, jotka eivät välttämättä motivoidu jakamaan tietojaan tietojärjestel-missä. Myös tietojärjestelmien sekä näihin liittyvien käyttöliittymien tulee tukea liiketoimintaan liitty-vän tiedon jakamista, silloin puhutaan käyttöliittymien käytettävyydestä. Onnistuneen strategian
”hyötyinä ovat tehokas ajasta ja paikasta riippumaton tiedon jakaminen ja viestintä sekä laajemmat käytettävissä olevat tietovarannot, jotka ovat laajan osaajajoukon käytettävissä ja hyödynnettävissä sellaisissa tilanteissa, joiden ratkaisemiseksi tarvitaan samanlaista tietoa.” (Kirjavainen ja Laakso-Manninen 2000, 162–167.)
Edellä mainituista lähtökohdista ajatelleen organisaation ”tietojärjestelmien rakentamisen lähtökoh-tana pitäisi olla niihin työtehtäviin liittyvät prosessit, joita varten tietojärjestelmää rakennetaan.”
(Stenberg 2006). Siksi organisaation johdon tulisi tunnistaa ne liiketoimintaprosessit sekä näiden tehtävien suorittamiseksi tarvittavat tiedot, joita työntekijät työssään tarvitsevat. Tasaisin väliajoin, tätä prosesseissa tarvittavaa tietoa voidaan tarkastella joko tietojärjestelmien käytettävyyden tai henkilöstön työtyytyväisyyden näkökulmasta. Tietojärjestelmien sekä niistä kerättävän tiedon tulee hyödyttää työntekijöiden työtä.
2.4 SECI malli
Nonaka ja Takeuchi (1995, 72) esittävät SECI-mallissaan uuden tiedon tuottamisen prosessimallin.
Se on jaettu neljään tunnistettavaan ja käsiteltävään prosessiin: sosialisaatioon (Socialization), ul-koistamiseen (Internalization), yhdistämiseen (Combination) ja sisäistämiseen (Externalization).
KUVA 1. SECI malli (Nonaka ja Takeuchi 1995)
1. ”Sosialisaatiossa yksilöt vaihtavat tietoa keskenään.” Annetut ohjeet, niistä keskustelut tai toisen työtapojen vertailu muuttaa yksilön tapaa toimia tai omaksua uutta hiljaista tietoa.
Vuorovaikutuksessa opitaan myös organisaatioon tai työhön liittyviä merkityksiä tai normis-toa.
2. ”Ulkoistamisessa” hiljainen tieto muutetaan havaittavaksi ja se kuvataan havainnollisesti.
Ulkoistamisen avulla hiljainen tieto voidaan kerätä ja muuttaa näkyväksi mm. tietojärjestel-mien avulla. Näin tiedon jakamisesta tulee tehokkaampaa.
3. ”Yhdistämisessä” tieto yhdistetään muuhun olevaan tai kerättyyn tietoon. Näin parannetaan ja havainnoidaan laajempia ja/tai suurempia asiayhteyksiä tai -kokonaisuuksia.
4. ”Sisäistämisessä havaittava tieto muuttuu piileväksi tiedoksi yksilön oppimisen ja ymmärtä-misen kautta.” (Nonaka ja Takeuchi 1995) Kun uuden tiedon sisäistäminen muuttaa yksilöä ja hänen käyttäytymistänsä, voidaan puhua oppimisesta. Näin sekä yksilö, mutta myös orga-nisaatio voivat uudistua.
2.5 Vertailun vuoksi: Digitalisaatio ja virastojen tuottavuuspotentiaaliselvitys
Valtiokonttori selvityksessään Digitalisaatio ja virastojen tuottavuuspotentiaali toteaa ”oleellista on ymmärtää, että digitaalisessa palvelumaailmassa asiakkaille tärkeintä on palvelukokonaisuus, ei sen yksittäisen osan tuottaja. Näin ollen julkisen sektorin eri toimijoiden ’oma identiteetti’ ei ole asiak-kaille merkityksellinen.” (Valtiokonttori 2015, 16.) Uudistuksella on tavoiteltu huomattavia parannuk-sia vaikuttavuuteen sekä tuottavuuteen valtionhallinnossa. Toimenpiteet on jaettu seitsemään osa-kokonaisuuteen:
1. ”Palveluketjut selkeämmiksi:” Toimenpide ottaa kantaa siihen, miten kyseisen hallinnonalan toimintatavat voidaan kuvata niin, että ne muodostavat asiakkaalle selkeän palvelukokonai-suuden tai -ketjun.
2. ”Tieto saataville ja hyötykäyttöön:” Kuten kodifiointistrategia, ottaa tämäkin toimenpide kan-taa tiedon hyödynnettävyyteen tietojärjestelmistä lähtien ja tiedon hyödyntäjät huomioiden.
3. ”Asioiden käsittely sujuvammaksi:” Asiakkaan tietoja yleensä käsitellään useissa eri viras-toissa tai järjestelmissä. Tässä luodaan tahtotila, että eri toimijat voivat parantaa asiakas-kohtaista päätöksentekoa huomioiden muidenkin viranomaisten keräämän tiedon ja sen hyödyntämisen automatisoidusti.
4. ”Viranomaisten yhteistyö ja selkeät vastuut asiakkaan eduksi:” Asiakasta halutaan palvella mahdollisimman hyvin ilman eri toimijoiden välisiä siiloja. Organisaatioiden tai tiedon rajat eivät saa häiritä asiakkaan palvelukokemusta.
5. ”Osaaminen ja resurssit joustavammin käyttöön:” Rahoituksen käyttäminen sekä henkilös-tön sekä asiantuntijoiden vaihtuvuus yli organisaatiorajojen auttaisivat joustavaa kehittämis-työtä. Digitalisaation haasteet ja tarpeet tulee huomioida uudistettaessa työsopimus- ja työ-aikalainsäädäntöä.
6. ”Hallinto ketterämmäksi:” Suuremmat hallinto-organisaatiot tukevat paremmin resurssien mahdollisimman tehokasta hyödyntämistä. Ensisijaiseksi tavoitteeksi asetettu sähköisen asi-oinnin saatavuus tulee huomioida lainsäädännössä em. tavoitteet mahdollistaen. Kokonai-suuden johtamisen tulee olla jonkin vastuutahon käsissä.
7. ”Tukea muutokseen yhteisistä hankkeista ja palveluista:” (Valtiokonttori 2015, 3.) Eri organi-saatioiden välisen viestinnän on oltava tehokasta, jotta eri hankkeista saatavat kokemukset voidaan hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla.
Vaikka Valtiokonttorin selvitys ottaakin kantaa valtion virastojen digitalisaatioon sekä tuottavuuspo-tentiaaliin, sen toteutuksen tavasta voi katsoa mallia vastaavan toteuttamiseen omassa organisaa-tiossa. Em. teos on julkaistu 2015. Kirjoittaessani tätä vuonna 2021 en voi kuin ihailla valtion kontto-reiden digikiriä. Lähes jokainen suomalainen pystyy hoitamaan lähes minkä tahansa virastoasian ko-tisohvaltaan.
Valtiokonttori ottaa kantaa jopa päätelaitekehitykseen. Koska mobiilikäytön määrät kasvoivat jo vuonna 2015, määritti Valtiokonttori sähköisten palveluiden kehittämiselle järjestyksen, koska loppu-käyttäjät odottavat yhä enemmän päätelaiteriippumatonta saatavuutta. Näin Valtiokonttori asetti
”vaatimuksen kehittää ja toteuttaa uudet palvelut lähtökohtaisesti päätelaiteriippumattomana ns.
’mobile first -mallilla’, jossa palvelut kehitetään ensisijaisesti mobiilikäyttäjien tarpeisiin, minkä jäl-keen ne on mahdollista laajentaa työasemilla käytettäviksi.” (Valtiokonttori 2015, 21.) Näin määritet-tynä, palveluiden kehittämistä ohjataan kohti palveluiden sekä asiakkaan kannalta oleellisia ydintoi-mintoja.
Tällaisten viitekehysten sekä toiminnan kehittymistä suuntaavien viitekehysten luominen on ensiar-voisen tärkeää muutosta johdettaessa.
2.6 Yhteenveto
Tiedolla johtaminen on nuori tieteenala, joka antaa toimintamallin organisaation resurssien tai toi-mintojen johtamiselle organisaation toiminnasta kertyvää tietoa hyödyntäen. Tieteenä kyse on laa-jasta kokonaisuudesta, joka yhdistää useita johtamisen tieteitä. Tiedolla johtaminen sisältää sekä toimintojen tai prosessien, mutta myös niihin liittyvän datan ts. tiedon johtamisen. SECI malli ja tie-don yhdistäminen ammatillisen koulutuksen organisaatioissa vie väistämättä tarkastelemaan myös näiden organisaatioiden tietohallintojen tai -järjestelmien toimintaa. Tiedon yhdistäminen tai esittä-minen koulutuksen järjestäjien tietomääriä vastaavissa suurissa tietokokonaisuuksissa on jollain ta-valla voitava ratkaista automaattisen tietojenkäsittelyn keinoin.
Valtionkonttori on pystynyt johtamaan virastojensa digitalisaatiota onnistuneesti vuodesta 2015 al-kaen. Vaikka tässä tutkimuksessa ei olekaan kyse varsinaisesti digitalisaatiosta, on Valtiokonttorin toimenpideohjelmassa samoja elementtejä, kuin tiedolla johtamisen teorioissa organisaatioiden joh-tamiseksi tiedolla. Tätä vertailupohjaa vasten voidaan tarkastella, miten ammatillisen koulutuksen sektoria tuetaan lakimuutoksen vaatimuksissa.
Ammatillisessa koulutuksen perustehtävässä kyse on ennen kaikkea organisaation opetushenkilöstö-resurssin kohdentamisesta asiakkaiden tarpeisiin koulutuspoliittisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Tiedolla johtaminen on otettu menetelmäksi mukaan uudistuneeseen lakiin ammatillisesta koulutuk-sesta. Kun tarkastelee tiedolla johtamisen tieteellistä taustaa voi ajatella, että lakiuudistuksenkin ta-voite on ehken ollut parantaa ammatillisen koulutuksen resurssien johtamista sekä niiden parempaa kohdentamista.
Seuraavaksi tarkastellaan, miten laki ammatillisesta koulutuksesta tai muut toimintaa ohjaavat viite-kehykset tukevat tiedolla johtamisen menetelmän kehittämistä ja käyttöönottoa ammatillista koulu-tusta järjestävissä organisaatioissa.