AMMATILLISEN KOULU-
TUKSEN TIEDOLLA JOHTA- MISEN TOIMINTAMALLI
Case: Savon koulutuskuntayhtymä
OPINNÄYTETYÖ - YLEMPI AMMATTIKORKEAKOULUTUTKINTO TEKNIIKAN JA LIIKENTEEN ALA
T E K I J Ä : Tero Santala
SAVONIA-AMMATTIKORKEAKOULU OPINNÄYTETYÖ Tiivistelmä Koulutusala
Tekniikan ja liikenteen ala
Koulutusohjelma/Tutkinto-ohjelma
Teknologiaosaamisen johtamisen tutkinto-ohjelma Työn tekijä(t)
Tero Santala Työn nimi
Ammatillisen koulutuksen tiedolla johtamisen toimintamalli
Päiväys 5.2.2021 Sivumäärä/Liitteet 46/2
Ohjaaja(t)
Veli-Matti Tolppi ja Pirjo Malinen Toimeksiantaja/Yhteistyökumppani(t) Savon koulutuskuntayhtymä
Tiivistelmä
Laki ammatillisesta koulutuksesta uudistui vuonna 2018. Savon koulutuskuntayhtymä (Sakky) uusi oman strategi- ansa kesällä 2019. Sakkyn uudessa strategiassa tunnistettiin kolme erillistä opetuksen- ja ohjauksen toimintaym- päristöä. Näiden toimintojen ohjauksen, päätöksenteon sekä johtamisen tulisi perustua tietoon. Opinnäytetyön tavoitteena oli tutkia, voidaanko ammatillista koulutusta ohjaavat viitekehyksistä sekä tietojohtamisen menetel- mistä kehittää tähän tarpeeseen toimintamalli.
Opinnäytetyö toteutettiin perehtymällä ammatillista koulutusta ohjaaviin viitekehyksiin, Sakkyn nykytilaan sekä tiedolla johtamisen menetelmiin. Näiden huomioiden pohjalta tehtiin havaintoja sekä kehitettiin toimintamalli, jota testattiin. Tavoitteena oli kokeilla, toimiiko kehitetty malli käytännössä yksittäisessä toiminnossa. Samalla arvioi- tiin, voitaisiinko mallia skaalata muihinkin toimintoihin.
Ammatillisen koulutuksen sekä sitä ohjaavien viitekehysten että tiedolla johtamisen menetelmät voitiin yhdistää toimintamalliksi. Johtopäätöksenä voitiin todeta, että kehitettyä mallia voitaisiin toistaa eri toimintoihin ammatil- lista koulutusta ohjaavien viitekehysten tavoitteiden mukaisesti. Toimintamallin kehittämisen merkitys eri toimin- tojen saamiseksi tiedolla johtamisen menetelmien piiriin voitaisiin skaalata muidenkin koulutuksen järjestäjien käyttöön. Jatkotutkimisen aiheena pohdittiin, voisiko kehitetystä mallista toteuttaa koulutustuote tiedolla johtami- sen kehittämisen tueksi ammatillista koulutusta järjestäville organisaatioille. Mallin avulla olisi mahdollista mitata näiden organisaatioiden toiminnallista suorituskykyä.
Avainsanat
ammatillinen koulutus, data, johtaminen, tieto, tietojohtaminen, tiedolla johtaminen
SAVONIA UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES THESIS Abstract Field of Study
Technology, Communication and Transport Degree Programme
Master's Degree Programme in Engineering Knowlege Management Author(s)
Tero Santala Title of Thesis
Knowledge management operating model in vocational education
Date 5.2.2021 Pages/Appendices 46/2
Supervisor(s)
Veli-Matti Tolppi ja Pirjo Malinen Client Organisation /Partners Savon koulutuskuntayhtymä Abstract
The Vocational Education Act was renewed in 2018. The Savo Education Consortium (Sakky) renewed its own strategy in the summer of 2019. Sakky's new strategy identified three separate operating environments for teaching and guidance. The control, decision-making and management of these functions should be based on knowledge. The aim of the thesis was to investigate whether a framework can be developed for this need based on the reference frameworks and information management methods that guide vocational education.
The thesis was carried out by getting familiar with the reference frameworks guiding vocational education, Sakky 's current state and knowledge management methods. Based on these observations, an operating model was de- veloped and tested. The aim was to test whether the developed model works in practice in a single function. At the same time, it was assessed whether the model could be scaled to other functions.
The methods of vocational education, both the guidelines that guide it and the methods of knowledge manage- ment, could be combined into an operating model. In conclusion, the model developed could be replicated for different activities in line with the objectives of the vocational education guidelines. The importance of developing an operating model to bring different functions within the scope of knowledge management methods could be scaled up for use by other training providers. The topic of further research was whether the developed model could be used to implement an educational product with information to support the development of management for vocational training organizations. The model would make it possible to measure the operational performance of these organizations.
Keywords
vocational training, data, management, knowledge, knowledge management, knowledge management
SISÄLTÖ
1 JOHDANTO ... 6
1.1 Toteutuksen tapa ... 7
1.2 Tavoite ... 7
1.3 Lyhenteet ... 7
2 TIEDOLLA JOHTAMINEN ... 8
2.1 Tiedolla johtamisesta yleisesti ... 8
2.2 Liiketoiminnan johtaminen tiedolla ... 9
2.2.1 Datastrategia liiketoimintastrategian tukena ... 9
2.2.2 Datastrategia vai liiketoimintatiedon hallintaprosessi ... 9
2.3 Tiedon johtamisen strategia ... 10
2.3.1 Personointistrategia ... 10
2.3.2 Kodifiointistrategia ... 10
2.4 SECI malli ... 11
2.5 Vertailun vuoksi: Digitalisaatio ja virastojen tuottavuuspotentiaaliselvitys ... 12
2.6 Yhteenveto ... 13
3 AMMATILLINEN KOULUTUS JA SITÄ OHJAAVAT VIITEKEHYKSET ... 15
3.1 Laki ammatillisesta koulutuksesta... 15
3.2 Ammatillisen koulutuksen laatustrategia vuoteen 2030 ... 15
3.3 Vertaisarvioinnin arviointialueet- ja kriteerit ammatilliseen koulutukseen ... 16
3.4 Ammatillisen koulutuksen strategiarahoitus ... 17
3.5 Yhteenveto viitekehysten tuesta kehitettäessä ammatillisen koulutuksen tiedolla johtamista ... 18
4 STRATEGIA SAVON KOULUTUSKUNTAYHTYMÄSSÄ ... 19
4.1 Savon koulutuskuntayhtymän strategia ... 19
4.1.1 Muuttuva toimintaympäristö ... 19
4.1.2 Perustehtävä, visio ja arvo ... 20
4.1.3 Palvelulupaukset ... 22
4.2 Mittariseloste ... 23
4.3 Tiedolla johtamisen kehittämisvastuut ... 23
4.4 Yhteenveto Sakkyn strategiasta tiedolla johtamisen kehittämisen tueksi ... 24
5 TIEDOLLA JOHTAMISEN NYKYTILANTEEN ANALYYSI: SAVON KOULUTUSKUNTAYHTYMÄ ... 25
5.1 Tiedolla johtaminen nykyisessä toiminnanohjauksessa ... 25
5.2 Tietoarkkitehtuurin ja tietovaraston nykytila ... 26
5.3 Tietovaraston tietoarkkitehtuuri ... 28
5.4 Tulosportaali, raportit sekä mittariseloste ... 29
5.5 Yhteenveto Sakkyn nykytilasta ... 30
6 ESITYS TOIMINTAMALLIKSI, REFLEKTIO KOKEMUKSISTA ... 32
6.1 Tiedon johtamisen strategia ... 33
6.2 Tiedolla johtamisen kehittämisvastuiden tarkentaminen ... 34
6.3 Liiketoimintatiedon hallintaprosessi Sakkyssa ... 34
6.4 Personointistrategia ... 36
6.5 Kodifiointistrategia ... 36
6.6 Tiedon tuottamisen prosessimalli ... 38
6.7 Teoriat konkretiaksi ... 40
6.8 Kokemukset ja reflektio ... 41
7 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ... 42
8 POHDINTA ... 44
LÄHTEET: ... 45
LIITE 1: TIETOJOHTAMISEN HALLINTAMALLI. HENKILÖKOHTAISEN OSAAMISEN KEHITTÄMISEN SUUNNITELMA ... 47
LIITE 2: TIEDOLLA JOHTAMISEN TOIMINTAMALLI, ESITYS JA JATKOTUTKIMUSAIHEET ... 48
1 JOHDANTO
Ammatillisen koulutuksen lakiuudistus tuli voimaan vuoden 2018 alussa. Lain lähtökohtana on kaiken toiminnan asiakaslähtöisyys. Koulutuksen järjestäjälle annettu tehtävä ”on suunnitella tutkinnon tai koulutuksen perusteissa edellytetyn ammattitaidon tai osaamisen hankkiminen.” (Laki ammatillisesta koulutuksesta 2017, §48) Jokaiselle opiskelijalle on laadittava henkilökohtainen opintopolku, sekä osaamisen hankkiminen tarpeen mukaan painottuen puuttuvan osaamisen hankkimiseen. Uudistu- neen lain tueksi Opetus- ja kulttuuriministeriö (OKM) asetti työryhmän pohtimaan lakiuudistuksen merkitystä koulutuksen järjestäjille. Tästä työstä julkaistiin vuonna 2019 Ammatillisen koulutuksen laatustrategia vuoteen 2030. Raportin mukaan koulutusta järjestävien organisaatioiden tulee ottaa
“työelämän käyttämät laadunhallinta- ja johtamisjärjestelmät huomioon laadunhallintajärjestel- miensä kehittämisessä” (OKM 2019, 27.) ja näin varmistaa kehittämisen sekä järjestelmien yhden- suuntaisuus näiden kanssa. Yksi ministeriön asettamista vaikuttavuustavoitteista oli, että näiden or- ganisaatioiden ”päätöksenteko, ohjaus ja johtaminen perustuvat tietoon.” (OKM 2019, 33.)
Savon koulutuskuntayhtymä (SAKKY) uusi oman strategiansa vuoden 2020 alussa. Sen ytimeksi muodostui erikoistuvat työnkuvat eri toimintaympäristöissä. Tämän kokonaisuuden johtamisen sekä toiminnanohjauksen perustaksi strategissa nähdään, että “ajantasainen, analysoitu ja oikea tieto osana päätöksentekoprosessia varmistaa johtamisen ja toiminnan yhdensuuntaisuuden.” (SAKKY 2020, 28.) Nykyisen tuloskortiston rinnalle määritetään toimintaa sekä sen kehittämistä tukevaa se- littävää mittaristoa.
Opiskelijan ohjaus ja opetus eri toimintaympäristöissä ovat sosiaalisessa vuorovaikutuksessa tapah- tuvaa toimintaa. Oppiminen tapahtuu aina yksilössä. Tällaisten tapahtumaketjujen tai niiden johta- minen tiedolla voi olla haastavaa. Elinkeinoelämästä tuttuihin johtamisen menetelmiin tutustumalla näitä haasteita voi saada käsiteltävämmäksi. Tietojohtaminen, tiedolla johtaminen tai tiedon johta- minen ovat vain osa käsitteistä, joista tiedolla johtamisen yhteydessä käytetään. Koska “käsitteet ovat vielä jossain määrin vakiintumattomia” (Laihonen, Hannula, Helander, Ilvonen, Jussila, Kukko, Kärkkäinen, Lönnqvist, Myllärniemi, Pekkola, Virtanen, Vuori, Yliniemi 2013, 6), tulee näiden yhteistä ymmärrystä organisaatiossa kehittää.
Tässä opinnäytetyössä tutustutaan ammatillisen koulutukseen, Savon koulutuskuntayhtymän strate- giaan sekä sen nykytilaan tiedolla johtamisen menetelmissä.
Johdannon jälkeen, toisessa luvussa, paneudutaan tiedolla johtamisen menetelmiin. “Tietojohtami- nen on kokonaisvaltainen toiminto, jolla tuetaan organisaation arvonluontiprosessia” (Laihonen ym.
2013, 12) Tarkasteltaessa tietojohtamista kokonaisvaltaisesti selvitetään samalla, voiko tästä viiteke- hyksestä kehittää toimintamallin varmistamaan organisaation “toiminnan yhdensuuntaisuuden”
(SAKKY 2020, 28.), sekä “järjestelmiensä yhdensuuntaisuuden työelämän laadunhallinta- ja johta- misjärjestelmien kanssa.” (OKM 2019, 27.)
Kolmannessa luvussa tarkastellaan ammatillisen koulutuksen tehtävää yhteiskunnassamme. Samalla tutustutaan lakiuudistuksen jälkeiseen ammatillisen koulutuksen järjestämisen uudistumisen tarpee- seen sekä uudistumista ohjaaviin viitekehyksiin. Neljännessä luvussa tutustutaan Sakkyn strategiaan sekä organisaation nykyiseen tilanteeseen tiedolla johtamisen menetelmien osalta. Näitä havaintoja verrataan lakiuudistukseen sekä mm. OKM:n Laatustrategiaan.
Nämä johtopäätökset sekä yhteenveto esitellään luvussa viisi. Johtopäätöksistä sovellettiin esitys tiedolla johtamisen toimintamalliksi. Perustelut tiedolla johtamisen kehittämisen tarpeista sekä esitys tiedolla johtamisen toimintamalliksi esitellään kappaleessa kuusi.
Yhteenveto ja johtopäätökset käydään läpi luvussa seitsemän. Pohdinta sekä mahdolliset jatkotutki- musaiheet ovat työn lopussa kappaleessa kahdeksan.
1.1 Toteutuksen tapa
Tutkimus toteutetaan kirjallisuus- ja perehtymistutkimuksena ammatillisen koulutuksen kehittämisen viitekehyksiin tiedolla johtamisen menetelmissä. Samalla perehdytään Sakkyn nykytilaan tiedolla joh- tamisen osalta. Huomiota kiinnitetään niihin tunnistettaviin tai kuvattuihin menetelmiin, joilla tiedolla johtamista nykyisin toteutetaan. Näiden pohjalta tullaan esittämään huomioita sekä mahdollisia tie- dolla johtamisen kehittämisen kohteita.
1.2 Tavoite
Työn tavoitteena on luoda toimintamalli ammatillisen koulutuksen tiedolla johtamiseen.
1.3 Lyhenteet
EQAVET – eurooppalainen suositus varmistaa laatua ammatillisessa koulutuksessa. Viitekehyksenä suositus ottaa kantaa koulutuksen laadun eri vaiheisiin kuten: suunnitteluun, toteutukseen, arvion- tiin ja tarkastukseen.
HOKS – suunnitelma opiskelijan tarpeita vastaavaksi opintopoluksi. Henkilökohtainen osaamisen ke- hittämissuunnitelma.
OKM – Opetus- ja kulttuuriministeriö.
OPH – Opetushallitus.
Sakky – Savon koulutuskuntayhtymä.
2 TIEDOLLA JOHTAMINEN
YAMK tutkinnon tavoite oli tutustua laajasti uusimpaan tieteeseen sekä soveltaa tätä johonkin asia- kastarpeeseen. Tiedolla johtamisen teoriaan perehdyttäessä sen laajuus sekä vaikuttavuus organi- saation toimintaan yllätti. Ei ollut tavoitteen mukaista lähestyä koko tiedolla johtamisen teoriaa, vaan ottaa siitä mukaan vain ne alueet, joita tässä tutkimuksessa nähtiin järkeväksi soveltaa. Seuraaviin kappaleisiin nostettiin esiin ne tiedolla johtamisen osa-alueet, jotka nähtiin ratkaiseviksi lähestyttä- essä tutkimusasetelmaa.
2.1 Tiedolla johtamisesta yleisesti
Yritysten tuotantoa luonnehditaan nykyisin enenevissä määrin palveluksi. ”Koska tiedon määrä yri- tyksissä kasvaa jatkuvasti, entistä tärkeämmäksi tulee se, että joku osaa kertoa, mikä tieto on mer- kityksellistä. Palveluekosysteemin toiminnot” (Virtanen 2018) sekä niihin liittyvä ”tiedon johtamisen strategia” (Sydänmaanlakka 2007) tulee määrittää sen pohjalta, mitä tietoa yrityksessä tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi. ”Tiedolla johtamisen oikeutus organisaatiossa syntyy siitä, miten orga- nisaatiot kykenevät erottamaan epäolennaisen informaation ja tiedon olennaisesta informaatiosta ja tiedosta. Kaikella informaatiolla, joka on saatavilla ei ole toiminnan kannalta olennaista merkitystä.”
(ENSA- ja SataViisari -hankkeiden yhteinen päätösseminaari 2014)
”Tietojohtamisen teoriatausta on resurssipohjaisessa ajattelussa (resource-based view), jonka mu- kaan organisaation kilpailukyky määrittyy sen hallussa olevien resurssien mukaan.” (Laihonen ym.
2013, 24.) Että näistä resursseista tulisi organisaation jatkuva kilpailuetu, on näiden oltava arvoa kasvattavia, kilpailijoihin verrattuna ainutlaatuisia, hankalasti muualle siirrettävissä tai monistetta- vissa sekä vaikeasti vaihdettavissa.
”Myöhemmin tietoperustainen näkemys (knowledge-based view) on pyrkinyt selittämään, miten or- ganisaation sisäiset tietoresurssit edesauttavat kestävän kilpailuedun saavuttamista.” (Laihonen ym.
2013, 24.) Näin ajatellen ihmiset omaavat tämän tiedon ja johtamisen rooli on sovittaa nämä yh- teen, että tieto voidaan sisällyttää osaksi uusia asiakastarpeita tai palvelutuotantoa.
Tietojohtamisen paradoksaalisuus muodostuu kahdesta tekijästä: Yhdellä tapaa se on johtamisen väline tietoon perustuvana menetelmänä. Toisella tapaa tiedon johtamiseen vaikuttavat toiminnot:
”henkilöstön organisointi, organisaatiokulttuuri, johdon päätöksenteko, tieto- ja viestintäteknologia, tietojohtamisen prosessi, kerääminen, organisointi, jalostaminen, jakelu, ylläpito, luominen ja tieto- johtaminen” (Laihonen ym.2013, 28–29.) ovat niin toisiinsa integroituneita, ettei näiden yhteyttä toisiinsa tai tietojohtamiseen välttämättä huomata.
2.2 Liiketoiminnan johtaminen tiedolla
”Tietojohtamisessa on siis kyse prosesseista ja toiminnoista, joilla tuetaan tietoperustaista arvon- luontia eli tietoresurssien hyödyntämistä.” (Laihonen ym. 2013, 24.) Asiaa voidaan ajatella myös da- tan kautta. ”Data on vaikea sana suomentaa. Suomen kielestä löytyy valitettavasti parhaana vasti- neena vain sana tieto, joka voi tarkoittaa montaa muutakin asiaa. Master datan viralliseen määritel- mään liittyy vahvasti kaksi pääajatusta:
- Se on liiketoiminnalle kriittistä tietoa. Ilman sitä organisaatio ei voi toimia.
- Se on jaettu läpi koko organisaation. Kaikki eri toiminnot käyttävät tätä samaa dataa.” (Väre 2019, 23.)
Organisaatiolla on johtamis- tai organisaatiorakenteet, tilikartat ja näitä vastaavat muut rakenteet.
Nämä pääasiallisesti ovat osa raportoinnin rakennetta ja taloudellista tietoa. Ne yleensä liittyvät toi- minnan johtamiseen tai sen seuraamiseen, kuten mm. tuotteet tai markkinasegmentit. ”Monia näistä rakenteista voi kutsua tai määritellä referenssidataksi. Oleellista on tunnistaa, mitkä ovat merkittäviä rakenteita ja ottaa ne osaksi master datan hallintaa.” (Väre 2019, 23.)
”Liiketoimintatiedon hallinta on toimintaa, jonka avulla organisaatio kerää, analysoi, jakaa ja hyö- dyntää oman toimintansa kannalta merkityksellistä liiketoimintatietoa.” (Laihonen ym. 2013, 45.) Kyseisen toiminnon vastuulla on koostaa tätä tietoa eri lähteistä sekä ryhmitellä ja tallentaa sitä tie- tojohtamisen tarpeisiin. Ydintehtävänä on tarkastella ja koostaa useista eri lähteistä koostettu irralli- selta vaikuttava tieto asioiden sekä näiden välisten asiayhteyksien ja vaikutusten ymmärtämiseksi sekä jakaa tämä tieto niille toimijoille, jotka sitä toiminnassaan tarvitsevat.
2.2.1 Datastrategia liiketoimintastrategian tukena
Datan hallinta osana tiedolla johtamista voidaan nähdä tietojärjestelmien hallinnan reunaehtojen asettamisena. Tällöin tavoitteena on, että eri järjestelmissä sijaitsevaa dataa hallitaan liiketoiminnan tavoitteiden kautta. Jos organisaatio lähtee toteuttamaan tiedon johtamista näin, se ”tarkoittaa suunnitelmaa, jolla pyritään tavoittamaan haluttu päämäärä. Jokaisella yrityksellä on oma tavoit- teensa ja sen saavuttamiseksi strategia. Tavoite kertoo, mitä halutaan saavuttaa. Strategia kertoo, miten se aiotaan saavuttaa.” (Väre 2019, 58.)
2.2.2 Datastrategia vai liiketoimintatiedon hallintaprosessi
”Datan hallinnan strategia ei ole oma, erillinen strategiansa. Datan hallinnan strategian lähtökohta on aina organisaation liiketoimintastrategia.” (Väre 2019, 58.) Että näin voitaisiin toimia, tulee stra- tegia ymmärtää hyvin ja liiketoiminnan tarpeista. Parhaimmillaan strategian laatimiseen osallistuneet henkilöt osallistuvat myös dataan liittyvän strategian laadintaan.
”Datan hallinnan strategian tavoite on selventää miten data edistää liiketoiminnan strategisten ta- voitteiden saavuttamista. Liiketoiminnan strategia antaa tavoitteet ja vaatimukset datalle. Strategi- assa kuvataan se, miten dataa ja datanhallintaa viedään eteenpäin, jotta tavoitteisiin päästään.”
(Väre 2019, 58.)
Hallitsemalla liiketoiminnasta syntyvää tietoa johdetusti, koordinoidusti sekä systemaattisesti, tietoon liittyvät tarpeet voidaan täyttää tarkasti ja ajallaan. Tämä antaa mahdollisuuden tietoon pohjautu- vaan tehokkaampaan päätöksentekoon parantaen liiketoiminnan onnistumisen potentiaalia. Par- haimmillaan ”liiketoimintatiedon hallinta parantaa organisaation tuottavuutta ja kannattavuutta sekä sen tuotteiden ja palveluiden kilpailukykyä.” (Laihonen ym.2013, 50.)
2.3 Tiedon johtamisen strategia
Aloitettaessa tiedon johtamista tai siihen liittyvän strategian toteutusta, tärkeää on, että organisaa- tion johto asettaa päämäärän tiedon johtamiseen. Tämä päämäärä, tavoite tai visio määrittää sen, millaista strategiaa tavoitteeseen pääsemiseksi sovelletaan. Tiedon johtamiseen tunnistetaan kaksi eri strategiaa, ne painottuvat eri asioihin ja ovat; ”kodifiointi ja personointi.” (Kirjavainen ja Laakso- Manninen 2000, 162–167.)
2.3.1 Personointistrategia
Kirjavaisen ja Laakso-Mannisen mukaan ”personointistrategia painottaa taitojen ja osaamisen muut- tumista koko ajan. Sen lähtökohtana on ihmisten käyttäytymisen ymmärtäminen ja tiedon johtami- nen ihmisten johtamisen kautta.” Tällöin organisaation työntekijöitä pidetään tietoa jakavana, sekä tietoa käsittelevänä että prosessoivana voimana, joka voi tuottaa näin toimien tuottaa uutta tietoa.
Jokaisella työntekijällä on organisaation toiminnasta hiljaista tietoa ja personointi strategiana painot- taa tämän tiedon muuttamista käsiteltäväksi ihmisten välistä vuorovaikutusta hyödyntäen. Strate- gian haaste on, että sen toteutumiseksi työntekijöiden tulee olla siihen sitoutuneita. Toimijoiden yh- teistyön tulee olla sujuvaa ja heillä on oltava aito tahtotila jakaa tietämystään muiden sekä organi- saation hyväksi. Työntekijöiden välinen luottamus sekä sen tukeminen mahdollistaa yksilöiden väli- sen avoimen vuorovaikutuksen. Kyseisen strategian onnistumisen hyötyinä ”ovat kaikkien organisaa- tion jäsenten tiedon hyödyntäminen yhteisen päämäärän saavuttamiseksi ja mahdolliset uudet inno- vaatiot, jotka syntyvät organisaatiossa jatkuvan tiedon vaihtamisen ja keskustelun kautta.” (Kirjavai- nen ja Laakso-Manninen 2000, 162–167.)
2.3.2 Kodifiointistrategia
Tiedon johtamista voidaan tarkastella myös tietojärjestelmälähtöisesti. Kirjavaisen ja Laakso-Manni- sen mukaan ”kodifiointistrategia painottaa tietojärjestelmänäkökulmaa, jossa tietojärjestelmät toimi- vat kaiken tiedon kokoajina ja ovat ratkaisu organisaation tiedon johtamiseen.” Strategian perustana on, että henkilöstön keskinäinen vuorovaikutus on melko aikaa vievää. Kodifiointistrategia tarjoaa ratkaisuksi tietojärjestelmät, joita hyödyntäen yksittäisten työntekijöiden hallitsema tieto voidaan
ulkoistaa ja jakaa muiden hyödynnettäväksi tietojärjestelmien avulla. Sen haasteita ovat tietojärjes- telmiin liittyvät kustannukset, tiedon koostaminen sekä muokkaaminen käsiteltävään ulkomuotoon.
Osa haasteita liittyy ihmisiin, jotka eivät välttämättä motivoidu jakamaan tietojaan tietojärjestel- missä. Myös tietojärjestelmien sekä näihin liittyvien käyttöliittymien tulee tukea liiketoimintaan liitty- vän tiedon jakamista, silloin puhutaan käyttöliittymien käytettävyydestä. Onnistuneen strategian
”hyötyinä ovat tehokas ajasta ja paikasta riippumaton tiedon jakaminen ja viestintä sekä laajemmat käytettävissä olevat tietovarannot, jotka ovat laajan osaajajoukon käytettävissä ja hyödynnettävissä sellaisissa tilanteissa, joiden ratkaisemiseksi tarvitaan samanlaista tietoa.” (Kirjavainen ja Laakso- Manninen 2000, 162–167.)
Edellä mainituista lähtökohdista ajatelleen organisaation ”tietojärjestelmien rakentamisen lähtökoh- tana pitäisi olla niihin työtehtäviin liittyvät prosessit, joita varten tietojärjestelmää rakennetaan.”
(Stenberg 2006). Siksi organisaation johdon tulisi tunnistaa ne liiketoimintaprosessit sekä näiden tehtävien suorittamiseksi tarvittavat tiedot, joita työntekijät työssään tarvitsevat. Tasaisin väliajoin, tätä prosesseissa tarvittavaa tietoa voidaan tarkastella joko tietojärjestelmien käytettävyyden tai henkilöstön työtyytyväisyyden näkökulmasta. Tietojärjestelmien sekä niistä kerättävän tiedon tulee hyödyttää työntekijöiden työtä.
2.4 SECI malli
Nonaka ja Takeuchi (1995, 72) esittävät SECI-mallissaan uuden tiedon tuottamisen prosessimallin.
Se on jaettu neljään tunnistettavaan ja käsiteltävään prosessiin: sosialisaatioon (Socialization), ul- koistamiseen (Internalization), yhdistämiseen (Combination) ja sisäistämiseen (Externalization).
KUVA 1. SECI malli (Nonaka ja Takeuchi 1995)
1. ”Sosialisaatiossa yksilöt vaihtavat tietoa keskenään.” Annetut ohjeet, niistä keskustelut tai toisen työtapojen vertailu muuttaa yksilön tapaa toimia tai omaksua uutta hiljaista tietoa.
Vuorovaikutuksessa opitaan myös organisaatioon tai työhön liittyviä merkityksiä tai normis- toa.
2. ”Ulkoistamisessa” hiljainen tieto muutetaan havaittavaksi ja se kuvataan havainnollisesti.
Ulkoistamisen avulla hiljainen tieto voidaan kerätä ja muuttaa näkyväksi mm. tietojärjestel- mien avulla. Näin tiedon jakamisesta tulee tehokkaampaa.
3. ”Yhdistämisessä” tieto yhdistetään muuhun olevaan tai kerättyyn tietoon. Näin parannetaan ja havainnoidaan laajempia ja/tai suurempia asiayhteyksiä tai -kokonaisuuksia.
4. ”Sisäistämisessä havaittava tieto muuttuu piileväksi tiedoksi yksilön oppimisen ja ymmärtä- misen kautta.” (Nonaka ja Takeuchi 1995) Kun uuden tiedon sisäistäminen muuttaa yksilöä ja hänen käyttäytymistänsä, voidaan puhua oppimisesta. Näin sekä yksilö, mutta myös orga- nisaatio voivat uudistua.
2.5 Vertailun vuoksi: Digitalisaatio ja virastojen tuottavuuspotentiaaliselvitys
Valtiokonttori selvityksessään Digitalisaatio ja virastojen tuottavuuspotentiaali toteaa ”oleellista on ymmärtää, että digitaalisessa palvelumaailmassa asiakkaille tärkeintä on palvelukokonaisuus, ei sen yksittäisen osan tuottaja. Näin ollen julkisen sektorin eri toimijoiden ’oma identiteetti’ ei ole asiak- kaille merkityksellinen.” (Valtiokonttori 2015, 16.) Uudistuksella on tavoiteltu huomattavia parannuk- sia vaikuttavuuteen sekä tuottavuuteen valtionhallinnossa. Toimenpiteet on jaettu seitsemään osa- kokonaisuuteen:
1. ”Palveluketjut selkeämmiksi:” Toimenpide ottaa kantaa siihen, miten kyseisen hallinnonalan toimintatavat voidaan kuvata niin, että ne muodostavat asiakkaalle selkeän palvelukokonai- suuden tai -ketjun.
2. ”Tieto saataville ja hyötykäyttöön:” Kuten kodifiointistrategia, ottaa tämäkin toimenpide kan- taa tiedon hyödynnettävyyteen tietojärjestelmistä lähtien ja tiedon hyödyntäjät huomioiden.
3. ”Asioiden käsittely sujuvammaksi:” Asiakkaan tietoja yleensä käsitellään useissa eri viras- toissa tai järjestelmissä. Tässä luodaan tahtotila, että eri toimijat voivat parantaa asiakas- kohtaista päätöksentekoa huomioiden muidenkin viranomaisten keräämän tiedon ja sen hyödyntämisen automatisoidusti.
4. ”Viranomaisten yhteistyö ja selkeät vastuut asiakkaan eduksi:” Asiakasta halutaan palvella mahdollisimman hyvin ilman eri toimijoiden välisiä siiloja. Organisaatioiden tai tiedon rajat eivät saa häiritä asiakkaan palvelukokemusta.
5. ”Osaaminen ja resurssit joustavammin käyttöön:” Rahoituksen käyttäminen sekä henkilös- tön sekä asiantuntijoiden vaihtuvuus yli organisaatiorajojen auttaisivat joustavaa kehittämis- työtä. Digitalisaation haasteet ja tarpeet tulee huomioida uudistettaessa työsopimus- ja työ- aikalainsäädäntöä.
6. ”Hallinto ketterämmäksi:” Suuremmat hallinto-organisaatiot tukevat paremmin resurssien mahdollisimman tehokasta hyödyntämistä. Ensisijaiseksi tavoitteeksi asetettu sähköisen asi- oinnin saatavuus tulee huomioida lainsäädännössä em. tavoitteet mahdollistaen. Kokonai- suuden johtamisen tulee olla jonkin vastuutahon käsissä.
7. ”Tukea muutokseen yhteisistä hankkeista ja palveluista:” (Valtiokonttori 2015, 3.) Eri organi- saatioiden välisen viestinnän on oltava tehokasta, jotta eri hankkeista saatavat kokemukset voidaan hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla.
Vaikka Valtiokonttorin selvitys ottaakin kantaa valtion virastojen digitalisaatioon sekä tuottavuuspo- tentiaaliin, sen toteutuksen tavasta voi katsoa mallia vastaavan toteuttamiseen omassa organisaa- tiossa. Em. teos on julkaistu 2015. Kirjoittaessani tätä vuonna 2021 en voi kuin ihailla valtion kontto- reiden digikiriä. Lähes jokainen suomalainen pystyy hoitamaan lähes minkä tahansa virastoasian ko- tisohvaltaan.
Valtiokonttori ottaa kantaa jopa päätelaitekehitykseen. Koska mobiilikäytön määrät kasvoivat jo vuonna 2015, määritti Valtiokonttori sähköisten palveluiden kehittämiselle järjestyksen, koska loppu- käyttäjät odottavat yhä enemmän päätelaiteriippumatonta saatavuutta. Näin Valtiokonttori asetti
”vaatimuksen kehittää ja toteuttaa uudet palvelut lähtökohtaisesti päätelaiteriippumattomana ns.
’mobile first -mallilla’, jossa palvelut kehitetään ensisijaisesti mobiilikäyttäjien tarpeisiin, minkä jäl- keen ne on mahdollista laajentaa työasemilla käytettäviksi.” (Valtiokonttori 2015, 21.) Näin määritet- tynä, palveluiden kehittämistä ohjataan kohti palveluiden sekä asiakkaan kannalta oleellisia ydintoi- mintoja.
Tällaisten viitekehysten sekä toiminnan kehittymistä suuntaavien viitekehysten luominen on ensiar- voisen tärkeää muutosta johdettaessa.
2.6 Yhteenveto
Tiedolla johtaminen on nuori tieteenala, joka antaa toimintamallin organisaation resurssien tai toi- mintojen johtamiselle organisaation toiminnasta kertyvää tietoa hyödyntäen. Tieteenä kyse on laa- jasta kokonaisuudesta, joka yhdistää useita johtamisen tieteitä. Tiedolla johtaminen sisältää sekä toimintojen tai prosessien, mutta myös niihin liittyvän datan ts. tiedon johtamisen. SECI malli ja tie- don yhdistäminen ammatillisen koulutuksen organisaatioissa vie väistämättä tarkastelemaan myös näiden organisaatioiden tietohallintojen tai -järjestelmien toimintaa. Tiedon yhdistäminen tai esittä- minen koulutuksen järjestäjien tietomääriä vastaavissa suurissa tietokokonaisuuksissa on jollain ta- valla voitava ratkaista automaattisen tietojenkäsittelyn keinoin.
Valtionkonttori on pystynyt johtamaan virastojensa digitalisaatiota onnistuneesti vuodesta 2015 al- kaen. Vaikka tässä tutkimuksessa ei olekaan kyse varsinaisesti digitalisaatiosta, on Valtiokonttorin toimenpideohjelmassa samoja elementtejä, kuin tiedolla johtamisen teorioissa organisaatioiden joh- tamiseksi tiedolla. Tätä vertailupohjaa vasten voidaan tarkastella, miten ammatillisen koulutuksen sektoria tuetaan lakimuutoksen vaatimuksissa.
Ammatillisessa koulutuksen perustehtävässä kyse on ennen kaikkea organisaation opetushenkilöstö- resurssin kohdentamisesta asiakkaiden tarpeisiin koulutuspoliittisten tavoitteiden saavuttamiseksi.
Tiedolla johtaminen on otettu menetelmäksi mukaan uudistuneeseen lakiin ammatillisesta koulutuk- sesta. Kun tarkastelee tiedolla johtamisen tieteellistä taustaa voi ajatella, että lakiuudistuksenkin ta- voite on ehken ollut parantaa ammatillisen koulutuksen resurssien johtamista sekä niiden parempaa kohdentamista.
Seuraavaksi tarkastellaan, miten laki ammatillisesta koulutuksesta tai muut toimintaa ohjaavat viite- kehykset tukevat tiedolla johtamisen menetelmän kehittämistä ja käyttöönottoa ammatillista koulu- tusta järjestävissä organisaatioissa.
3 AMMATILLINEN KOULUTUS JA SITÄ OHJAAVAT VIITEKEHYKSET
Suomessa järjestettävällä ammatillisella koulutuksella on yhteiskunnallinen tehtävä. Osaltaan teh- tävä liittyy opiskelijoiden ammatilliseen kehittymiseen, mutta myös kehittymiseen osaksi yhteiskun- taa. Eri osapuolet määrittävät ammatillisen koulutuksen eri tavoilla. Opetushallituksen mukaan sen
”tavoitteena on kehittää opiskelijan ammatillista osaamista sekä kasvua sivistyneeksi ihmiseksi ja yhteiskunnan jäseneksi. Se kehittää osaltaan työelämää ja vastaa työelämän osaamistarpeisiin.”
(OPH 2020)
Tilastokeskuksen mukaan ammatillinen koulutus on ”tutkintoon johtavaa ammatillista peruskoulu- tusta ja ammatillista lisäkoulutusta. Ammatillinen peruskoulutus on toisen asteen perustutkintoihin johtavaa koulutusta.” (Tilastokeskus 2021)
3.1 Laki ammatillisesta koulutuksesta
Riippumatta määritelmästä, ammatillista koulutusta ohjaa laki ammatillisesta koulutuksesta. Se sää- tää “ammatillisista tutkinnoista, ammatillisen osaamisen hankkimiseksi tarvittavasta koulutuksesta sekä ammatillisen osaamisen osoittamisesta ja todentamisesta.” (Laki ammatillisesta koulutuksesta 2017, §1) Ammatillinen koulutus kuuluu Opetus- ja kulttuuriministeriön hallinnon alaisuuteen.
“Laissa tarkoitettujen tutkintojen ja koulutuksen tarkoituksena on kohottaa ja ylläpitää väestön am- matillista osaamista.” Laki ottaa kantaa myös siihen, miten ammattitaito ja osaaminen voidaan osoit- taa osaamisen hankintatavasta välittämättä. Koulutuksen tarkoituksena on myös “kehittää työ- ja elinkeinoelämää ja vastata sen osaamistarpeisiin.” Näin koulutuksen järjestäjän tehtäviksi kuuluvat myös työllisyyden edistäminen, yrittäjyyden valmiuksien parantaminen, sekä työkyvyn sekä työnteki- jän oman toimintakyvyn jatkuvan ylläpidon valmiuksien tukeminen. Laissa määritetyn koulutuksen tehtävä on edesauttaa tutkintojen tai tutkintojen osien suorittamista sekä tukea jatkuvaa “oppimista ja ammatillista kasvua.” (Laki ammatillisesta koulutuksesta 2017, §2)
3.2 Ammatillisen koulutuksen laatustrategia vuoteen 2030
Uudistuneen lain toteuttamisen tueksi Opetus- ja kulttuuriministeriö julkaisi syksyllä 2019 ehdotuk- sen “ammatillisen koulutuksen laatustrategiaksi ja sitä toteuttaviksi toimenpide-esityksiksi. Uusi lain- säädäntö edellyttää koulutuksen järjestäjiltä toimivaa laadunhallintajärjestelmää ja laadunhallintaa kaikilla tasoilla.” (OKM 2020, 5.) Työryhmän raportista on havaittavissa yhteneväisyyttä Valtiokontto- rin vastaavaan. Ministeriön työryhmä jakaa toimenpiteet viiteen vaikuttavuustavoitteeseen:
- “laadunhallinta on kokonaisvaltaista,
- asiakaslähtöisyys on toiminnan lähtökohtana,
- jatkuva parantaminen kohti erinomaisuutta on kiinteä osa toimintaa, - päätöksenteko, ohjaus ja johtaminen perustuvat tietoon sekä
- toiminnan laadulle ja vaikuttavuudelle asetetaan selkeät tavoitteet ja tavoitteiden saa- vuttamista ja tuloksia seurataan systemaattisesti” (OKM 2020, 5.)
Nämä tavoitteet ohjaavat koulutuksen järjestäjiä kohti elinkeinoelämää vastaavia johtamismalleja.
Yritys- ja laatujohtamisen periaatteet eivät ole perinteisessä kouluorganisaatiossa vaadittua osaa- mista vaan se vaatii vahvaa muutosta osaamisen uudistumisen johtamisessa. Samaan aikaan myös johtamisen menetelmät uudistuvat. Johtamiselle tämä vaikuttaa aiheuttavan paineita, johtamisen pitäisi uudistua samaan aikaan, kun sen pitäisi johtaa osaamisen uudistumista asetettujen tavoittei- den saavuttamiseksi.
3.3 Vertaisarvioinnin arviointialueet- ja kriteerit ammatilliseen koulutukseen
Opetushallitus on julkaissut oppaan, jonka avulla koulutuksen järjestäjä voi jakaa toimintansa osiin laadullisesti mitattavaksi tai johdettavaksi. Opas antaa käytännölliset työkalut koulutuksen järjestä- jälle sekä sitä arvioiville toimijoille arvioida koulutuksen järjestäjän toimintoja ja auttaa kehittämään sitä tai sen osia. Oppaan ”kukin arviointialue on rakennettu niin, että se sisältää EQAVET-laatuympy- rän eri vaiheet ja siten, että sen voi ottaa yksin vertaisarvioinnin kohteeksi. Lisäksi oppaassa esitel- lään eri arviointialueet ja esimerkkejä kriteereistä.” (OPH 2019, 5.)
”Arviointi kattaa suunnittelun lisäksi aina sen, että arvioidaan suunnitelmien mukaisen toiminnan toteutumista ja valittujen menettelytapojen tarkoituksenmukaisuutta tavoitteiden saavuttamisen kannalta.” (OPH 2019, 7.) Näin voidaan ottaa kantaa siihen, miten kyseisistä toiminnoista hankitaan toimintoon liittyvää tietoa. Tiedon perusteella yksitäistä arviointialuetta tai prosessia voidaan kehit- tää tai muuttaa joko asiakastarpeiden tai henkilöstön toiminnan muutostarpeiden perusteella. Tä- män lisäksi voidaan tarkastella, pystyykö organisaatio uudistumaan arviointialueen toiminnasta kerä- tyn tiedon tarpeiden mukaisesti. Uudistumisen tarvetta voidaan peilata organisaation henkilöstön nykyiseen osaamiseen tai osaamisen uudistamisen tarpeeseen.
Opetushallitus jakaa arviointialueet seuraavasti:
1. ”Tutkintojen ja koulutuksen järjestämisen suunnittelu 2. Hakeutuminen ja opiskelijaksi ottaminen
3. Henkilökohtaisen osaamisen kehittämissuunnitelman laadinta, seuranta ja päivittäminen 4. Osaamisen hankkiminen
5. Oppimisympäristöt
6. Työpaikalla järjestettävä koulutus (sisältää oppisopimuksen ja koulutussopimuksen) 7. Osaamisen osoittaminen, arviointi ja todentaminen
8. Tutkintojen ja koulutuksen tuloksellisuus ja vaikuttavuus 9. Strateginen suunnittelu
10. Johtaminen
11. Asiakkuuksien, kumppanuuksien ja sidosryhmäyhteistyön hallinta 12. Henkilöstösuunnittelu ja –johtaminen
13. Opiskelijoiden hyvinvointi, vuorovaikutus ja osallistuminen 14. Tiedonhallinta
15. Laadunhallinta” (OPH 2019, 8–58.)
Tieto- tai liiketoimintatiedon johtamisen periaatteiden mukaan Opetushallituksen opas on huomioi- nut koulutusta järjestävien organisaatioiden koko toiminnan. Sen ”arviointialueet on rakennettu si- ten, että ne kattavat ko. toiminnan kannalta oleelliset asiat ja toimivat omana kokonaisuutena, jol- loin jokainen arviointialue on mahdollista ottaa erikseen arvioinnin kohteeksi.” (OPH 2019, 6.)
Tallainen jaottelu mielestäni helpottaa tiedolla johtamisen kehittämisen työtä ja antaa laadun-, toi- minnanjohtamiselle selkeitä malleja siitä, mitä prosesseja tulisi johtaa ja mitä niistä voisi mitata?
Näitä jaotteluita pystyy käyttämään tiedolla johtamisen toteuttamiseksi. Em. mainittujen arviointialu- eiden merkitys on ollut suuri, kun Savon ammattiopiston liiketoiminnan johdettavien prosessien laa- dullisia mittapisteitä on lakiuudistuksen yhteydessä aloitettu määrittämään. Tätä työtä on hyödyn- netty tiedolla johtamisen toimintamallin kehittämisessä.
3.4 Ammatillisen koulutuksen strategiarahoitus
Lakiuudistuksen yhteydessä ammatillisen koulutuksen rahoitus muuttui myös. Sitä muutettiin niin, että, ”perusrahoituksen osuus olisi 50 %. Tuloksellisuuden painoarvoa kasvatetaan niin, että se on yhteensä 50 %, josta 35 % on suoritusrahoitusta ja 15 % vaikuttavuusrahoitusta”. (Alho-Mäkinen 2018, 15.) Yksi uudistuksen tavoitteista oli tehostaa prosessia valmistumiseen niin, että koulutusta kohdennettaisiin vain tarvittavan osaamisen hankkimiseen. Rahoitusuudistuksen toinen tavoite oli kannustaa tarjoamaan opintoja aloille, jossa on työvoimapula. Muutoksella tavoiteltiin myös koulu- tuksen työelämävastaavuutta, jatko-opintoedellytyksiä sekä laatua. Perusrahoituksen osuudeksi jäi 96 % ja strategiarahoituksen 4 % kokonaisrahoituksesta.
Strategiarahoitus muuttui samalla harkinnanvaraiseksi sekä vuosittain haettavaksi. Sen ”tarkoituk- sena on tukea ja ohjata ammatillisen koulutuksen järjestäjiä toimintansa kehittämisessä ja uudista- misessa koulutuspoliittisten tavoitteiden mukaisesti.” (OKM 2020)
Savon koulutuskuntayhtymä haki strategiarahoitusta vuonna 2018 saaden sitä toimintakulttuurin laaja-alaiseen uudistamiseen. Rahoituksen uudistamistavoitteet olivat:
- ”yhtenäisten toimintatapojen käyttöönotto koko henkilöstölle - tehokas ja joustava asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen
- sekä luoda koko henkilöstölle edellytykset toimia uuden kulttuurin mukaisesti.” (OKM 2018)
Strategiarahoituksen tavoitteet ovat yhdensuuntaiset OKM:n Laatustrategian tavoitteiden kanssa.
Tällaisella rahoituksellisella ohjauksella mielestäni mahdollistetaan Laatustrategian mukaiset elinkei- noelämän johtamismallit sekä luodaan perustaa tiedolla johtamisen mahdollistamiselle.
Edelliset määräykset sovitettuna aiemmin lueteltuihin viitekehyksiin ovat tuottaneet tulosta. Nämä ohjeistukset sekä määräykset ovat auttaneet hahmottamaan sitä, mitä lakiuudistuksessa tarkoite- tulla laadunhallintajärjestelmällä tarkoitetaan ja miten koulutuksen järjestäjät voivat jäsentää organi- saationsa johdettavia prosesseja. Ammatillisen koulutuksen viitekehykset yhdessä kuntayhtymän uuden strategian ja taloussuunnitelman kanssa ovat alkaneet luoda viitekehystä, johon mm. tieto- johtamisen tavoitetta on aloitettu sovittamaan.
3.5 Yhteenveto viitekehysten tuesta kehitettäessä ammatillisen koulutuksen tiedolla johtamista
Laki, OKM:n laatustrategia sekä OPH:n ohjeistukset tukevat tiedolla johtamisen menetelmien käyt- töönottoa koulutuksen järjestäjien keskuudessa. Mm. OKM:n Laatustrategia suosittaa johtamisen kehittymistä vastaamaan elinkeinoelämän johtamismalleja. Tiedolla johtamisen tueksi myös OPH on voinut jakaa toimintoja johdettaviin arviointialueisiin, jotka myös tukevat tiedolla johtamisen mene- telmien käyttöönottoa sekä tarjoavat mallin niistä prosesseista tai toiminnoista, joita tiedolla johta- misen menetelmillä voidaan johtaa.
Nämä ohjaavat elementit voivat ohjata myös organisaatioiden omien strategioiden sekä tiedolla joh- tamisen kehittymistä. Tiedolla johtamisen kehittämisessä myös tiedon hallinta ja tietojärjestelmät tulisi rakentua liiketoiminnan tarpeista ja tietorakenteen tulisi rakentaa vastaamaan johtamisen tar- peita. Seuraavaksi tarkastellaan, onko viitekehysten tarjoamat ohjeistukset otettu huomioon Sakkyn strategiassa ja toiminnanohjauksessa.
4 STRATEGIA SAVON KOULUTUSKUNTAYHTYMÄSSÄ
”Strategia tarkoittaa liiketoiminnan päämäärien sekä niihin pääsemiseksi tarvittavien keinojen valin- taa. Strateginen johtaminen liittyy yrityksen johtamiseen ja menestymiseen sen tulevassa toimin- taympäristössä, nykyisillä sekä mahdollisesti uusilla voimavaroilla.” (Artto, Martinsuo, Kujala 2008, 369.) Perehdyttäessä Savon koulutuskuntayhtymän strategiaan taustalla oli ajatus tiedolla johtami- sen tieteellisestä teoriasta. Tavoitteena oli perehtyä, onko Sakkyn strategiaan otettu mukaan toi- menpiteitä, joiden avulla organisaation toimijat voisivat saavuttaa tiedolla johtamisen strategisen tavoitteen?
4.1 Savon koulutuskuntayhtymän strategia
Savon koulutuskuntayhtymässä uuden strategian laatiminen alkoi vuoden 2018 alussa. Ammatillinen koulutus muuttui samaan aikaan voimakkaasti. Edellinen strategia painotti työelämässä tapahtuvan oppimisen määrän kasvattamista, joka valmisti organisaatiota nyt toteutettaviin uudistuksiin. Sa- maan aikaan Sakky aloitti uusien kampusalueiden uudistamisen.
Sakkyn valtuusto hyväksyi uuden strategian vuoden 2019 kesäkuussa. Strategian valmistelu toteu- tettiin osissa, jolloin se työstämiseen osallistui sekä henkilöstö, opiskelijat, luottamushenkilöitä sekä organisaation sidosryhmiä.
Sakkyn strategia ulottuu usealle vuodelle ja siinä on kuvattu se visio, jollainen kuntayhtymä haluaa vuonna 2022 olla. Tavoitteiseen pääsemiseksi, siihen lueteltuja toimenpiteitä tarkastellaan ”vuosit- tain talousarvion laadinnan ja hyväksymisen yhteydessä määriteltävin lyhyen ja pitkän aikavälin toi- menpiteiden avulla.” (SAKKY 2020, 20.)
4.1.1 Muuttuva toimintaympäristö
Sakkyn tulee toiminnassaan ottaa kantaa globalisaatioon sekä yhteiskunnassa että toiminta-alueel- laan tapahtuviin muutoksiin. Toimijana organisaatiolta odotetaan aktiivisuutta yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen sekä työelämän kehittämiseen.
Digitalisaatio sekä uudet kehittyvät tekniikat nähdään osana ratkaisua toimintaympäristön muutok- siin vastatessa. Muutokset toimintaympäristössä liittyvät kasvaviin verkostoihin, vuorovaikutukseen sekä kokeilevan kulttuurin merkityksen lisääntymiseen. Kansainvälisyys kasvaa entisestään. Menes- tyäkseen tulevaisuudessa, tarvitsee se tekemiseensä uudenlaista osaamista ja sen kehittämistä.
Osaamisen kehittämisessä Sakky painottaa erikoistuvia tehtävänkuvia sekä näiden toimintojen yh- teistyötä ja sen saumattomuutta. ”Kolme oppimisympäristöämme yhdessä tukevat yksilöllistä ja jat- kuvaa oppimista. Opiskelijan ohjauksen merkitys korostuu.” (SAKKY 2020, 20.)
Kuva 2. SAKKY 2020, Oppimisen ja ohjauksen kolme oppimisympäristöä opiskelijan polulla
Nämä toiminnot sekä niiden tavoitteet, toimintaympäristöissä tarvittava osaamisen sekä työhön liit- tyvät toimenkuvat tullaan määrittelemään koko henkilöstölle. ”Kokonaisuuden toiminnanohjaus pe- rustuu tietoon.” (SAKKY 2020, 21.)
4.1.2 Perustehtävä, visio ja arvo
Sakkyn perustehtävä, visio ja arvo on yhteneväinen ammatillisen koulutuksen lain kanssa. Se nou- dattaa sille annettua perustehtävää, joka on samalla ”lupauksemme yhteiskunnalle. Lisäämme nuor- ten ja aikuisten osaamista, vastaamme alueen työelämän osaamistarpeisiin ja kehitämme alueen työelämää. Edistämme kansainvälistymistä, työllisyyttä, yrittäjyyttä ja hyvää elämää.” (SAKKY 2020, 22.)
Visio
Kuva 3. SAKKY 2020, Savon koulutuskuntayhtymän visio.
Sakkyn visio on olla ”kestävän tulevaisuuden tekijä” (SAKKY 2020, 22.). Organisaatio avaa tavoite- lauseen jokaisen sanan merkityksen erikseen.
- Kestävyydellä tavoitellaan ”ekologisesti, kulttuurisesti, sosiaalisesti ja taloudellisesti kestävää tulevaisuutta” (SAKKY 2020, 22.)
- Tulevaisuutta muutetaan ”tämän päivän teoilla” (SAKKY 2020, 22.) sekä edelläkävijyyden rohkeudella, että muutoksiin sopeutumisella. Henkilöstön valmiuksien lisäämisen sekä erilai- sen osaamisen hankkiminen tarvelähtöisesti on osa tulevaisuutta. Aktiivinen työelämän sekä yrittämisen uudistaminen nähdään tulevaisuutta tukevana toimintana. Elinkeinoelämän muuttuviin tarpeisiin reagointi sekä koulutustarjonnan monipuolisuus on osa toiminnan ta- voitteista
- tekijänä organisaation visio on olla ”avoin, aktiivinen ja aloitteellinen toimija, innovatiivinen ja haluttu yhteistyökumppani sekä edelläkävijä osaamisen kehittäjänä.” (SAKKY 2020, 22.)
Arvoksi Sakky on määrittänyt luottamuksen, joka sisältää yhteisten toimintatapojen sekä muiden arvostuksen. Toiminnan tulee olla avointa, oikeudenmukaista sekä annettuja lupauksia noudattavaa.
Kaiken toiminnan tulee olla luottamuksen arvoista sekä sen tulee palvella ”opiskelijoita ja työelä- mää.” (SAKKY 2020, 22.)
4.1.3 Palvelulupaukset
Sakky jakaa toimintansa palvelulupauksiksi sidosryhmilleen sekä henkilöstölle. Lupausten yhteyteen on lisätty niiden toteutumista seuraavat mittarit.
”Lupaus opiskelijalle
Tarjoamme laadukkaan, yksilön tarpeet huomioivan, ammattitaitoisen ja motivoituneen henkilöstön antaman opetuksen ja ohjauksen terveellisissä, turvallisissa, esteettömissä ja nykyaikaisissa oppimis- ympäristöissä. Otamme opiskelijaksi joustavasti.
Mittarit
- opiskelijapalaute
- työllistyminen sekä jatko-opintoihin siirtyminen - tutkintojen ja tutkinnon osien määrät
Lupaus työelämälle
Toimimme työelämän aktiivisena kumppanina osaavan työvoiman kouluttamiseksi läpi työuran yri- tysten eri tarpeisiin. Kehitämme maakuntaa ja työelämää verkostoituen muiden toimijoiden kanssa.
Mittarit
- työelämäpalaute
- työelämässä oppimisen määrä ja laatu - työllistyminen
Lupaus henkilöstölle
Tuemme henkilöstöä palvelulupausten toteuttamisessa mahdollistamalla osaamisen kehittämisen, tarjoamalla terveellisen, turvallisen ja nykyaikaisen työympäristön, jossa johtaminen on avointa, ta- sapuolista, kannustavaa ja vuoropuhelua edistävää.
Mittarit
- työyhteisökysely - sairauspoissaolot
- henkilöstön kehittämismenot” (SAKKY 2020, 23.)
Organisaatio toteaa pääsevänsä tavoitteeseen, ”kun saavutamme antamamme palvelulupaukset ja niille asetetut tavoitteet. Strategiakauden tavoitteisiin etenemme vuosittain määriteltävillä, porraste- tuilla ja painotetuilla tavoitteilla.” (SAKKY 2020, 23.)
4.2 Mittariseloste
Savon koulutuskuntayhtymässä sekä sen tulosalueille on laadittu mittariseloste vuonna 2019. Osa mittareista koskee koko kuntayhtymää, osa pelkästään yksittäisiä tulosalueita. Mittarit tässä selos- teessa on jaettu seuraaviin kategorioihin sekä niiden osiin:
”Talousnäkökulman mittarit - Toimintatuotot ((M€) - Tulos (M€)
Asiakasnäkökulman mittarit - Tutkintojen määrä - Opiskelijapalaute - Työelämäpalaute
- Vetovoimaisuus yhteishaussa - Asiakastyytyväisyys
- Kiinteistöjen ylläpitokustannukset (ka €/m2/kk) - Tilakustannukset toimintatuotoista
Prosessinäkökulman mittarit - Läpäisyaste (%) - Keskeyttäminen (%)
- Työllistyminen valmistumisen jälkeen (%) - Opiskelijapalautteen vastausprosentti - Työolobarometrin vastausprosentti - Tyhjien tilojen määrä (hum2) - Ylläpitokustannukset (M€/v) - Energiankulutus
Henkilöstönäkökulman mittarit - Työolobarometri
- Henkilöstön kehittämismenot (%)
- Dokumentoidut kehityskeskustelut (%)” (SAKKY 2019)
4.3 Tiedolla johtamisen kehittämisvastuut
Sakkyn taloussuunnitelmasta on luettavissa tiedolla johtamisen kehittämiseen liittyviä vastuutahoja.
”Kehityspalvelut vastaa toiminnanohjauksen ja tiedolla johtamisen kehittämisestä. Ajantasainen, analysoitu ja oikea tieto osana päätöksentekoprosessia varmistaa johtamisen ja toiminnan yhden- suuntaisuuden. ” (SAKKY 2020, 28) Tuloskorttien mittareita selittämään ja niiden rinnalle kehitetään toimintaa sekä sen kehittämistä selittäviä laadullisia mittareita.
Sakkyssa on oma tietohallinto. Sen tehtäviksi määritellään ”tietojärjestelmien ja tietovaraston raken- taminen.” (SAKKY 2020, 33) Tämän lisäksi tietohallinnon vastuulla on muitakin ohjelmistoihin, palve- limiin, tietoliikenteeseen ja niiden hallintaan, tukeen, välineisiin sekä näiden käyttöönottoon sekä alustoihin liittyviä tehtäviä. Tietojohtamisen osalta tietohallinnon vastuut ovat tekniseen toteutuk- seen liittyviä.
4.4 Yhteenveto Sakkyn strategiasta tiedolla johtamisen kehittämisen tueksi
Organisaation strategiasta on tunnistettavissa tiedolla johtamisen resurssipohjaisen ajattelun tavoit- teet. Opiskelijan osalta toimintoja on jaettu osiin ja tämä tukee tiedolla johtamisen teoreettista ajat- telua. Samoin strategiasta on tunnistettavissa se tahtotila, jonne Sakky organisaationa tiedolla johta- misessa haluaa päästä.
Jos taas tarkastellaan aihetta Artto ym. kautta, niin ”toisille strategia on selkeä suunnitelma ja ohje- nuora, reittikartta ja suunnannäyttäjä, joillekin se on vasta käytännön toiminnassa – esimerkiksi pro- jektissa – reittinsä löytävä ennakoimaton kehityspolku.” (Artto ym. 2008, 370.) Sakkyn strategian osalta voitaneen todeta, että strategia löytää reitin tavoitteeseen tiedolla johtamisen toteutuksen yhteydessä. Siitä ei ole havaittavissa sellaista suunnitelmaa, jota seuraamalla päästäisiin tavoittee- seen. Siellä on kuitenkin elementtejä, joita kehittämällä tavoitteen voi saavuttaa.
Mittariselostetta strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi voisi kehittää. Uudistuneen strategian to- teutuksessa näkyy selvästi vahva talouden johtamisen kulttuuri. Tietojohtaminen menetelmänä saat- taa uudistaa organisaation johtamistapaa tai jopa muuttaa sen rakennetta. Tavoitteeksi asetettuja toiminnallisia mittareita seloste tai strategia ei sisällä. Mittariselosteesta ei ole tunnistettavissa sitä tahoa tai henkilöä, joka vastaa mittariston kehittämisestä. Vastuiden määrittäminen vaatii myös ke- hittämistä.
Tietoa tulee johtaa liiketoiminnan tavoitteista ja tässä tapauksessa mittareita voisi tarkastella strate- gian tai toimintaympäristöjen tavoitteista, ne antavat hyvän perustan toiminnallisten mittareiden määrittämiselle tietohallinnon teknisen toteutuksen tueksi.
Seuraavaksi tarkastellaan Savon ammattiopiston tiedolla johtamisen nykytilaa ja luodaan käsitys siitä, millaisia mahdollisia kehittämisen kohteita organisaation tiedolla johtamisen osalta löytyy?
5 TIEDOLLA JOHTAMISEN NYKYTILANTEEN ANALYYSI: SAVON KOULUTUSKUNTAYHTYMÄ
Tiedolla johtaminen on määritetty yhdeksi Savon koulutuskuntayhtymän strategiseksi tavoitteeksi nykyisen strategiakauden 2020–2022 aikana. Vuoden 2020 aikana perehdyttiin organisaation tiedolla johtamisen nykytilaan.
Kartoitus toteutettiin perehtymällä johtamiseen, tietohallinnon, lähdejärjestelmätoimijoiden sekä ra- portoinnin kokonaistilaan. Tämän pohjalta esitetään toimenpiteitä tiedolla johtamisen kehittämiseksi, niin, että siitä voidaan muodostaa kehittämistyön tavoitteena oleva toimintamalli.
5.1 Tiedolla johtaminen nykyisessä toiminnanohjauksessa
Sakkyn toiminnanohjauksen perustana toimii sisäinen verkko, Intra. Siellä ovat prosessikuvaukset asiakaslähtöisen toiminnan kehittämiseksi ja tuottamiseksi. Opiskelija-asiakkaaseen kohdistuvat toi- minnot on kuvattu ja näistä käytetään nimitystä Opiskelijan polku. Tiedolla johtamisen periaatteiden mukaisesti näistä osista tuli havainto, että tiedolla johtamisen perusteet ovat kunnossa. Opiskelijan polku oli jaettu seuraaviin osiin:
- ”Hakeutumisvaihe - Opiskelijaksi ottaminen
- HOKS (Henkilökohtainen osaamisen kehittämissuunnitelma) laadinta - Osaamisen tunnistaminen ja tunnustaminen
- Opintojen suunnittelu - Ohjaus- ja tukitoimet
- Osaamisen osoittaminen ja todentaminen
- Uraohjaus” (SAKKY 2020, Intra. Opiskelijan polku)
Kuva 4. SAKKY 2020, Opiskelijan polku
Verrattaessa toiminnanohjauksen tietoja tiedolla johtamisen tavoitteisiin, huomataan, että vain yh- dessä prosessissa toimintaan on kytketty mittareiksi muutettavia toiminnan seurannan tarpeita. Kyse on HOKS-prosessista, jossa nämä strategissa mainitut toiminnalliset mittarit on asetettu. Muista opiskelijan polun vaiheista näitä ei ole tunnistettavissa.
Nykyisessä Intrassa opiskelijan polun osien toiminnanohjauksessa on vielä näiltä osin kehitettävää.
Koska toiminnalliset mittarit on voitu luoda yhteen toiminnalliseen osaan, on ne kehitettävä muihin- kin osiin tietohallinnon toiminnan onnistumisen mahdollistamiseksi.
5.2 Tietoarkkitehtuurin ja tietovaraston nykytila
Taloussuunnitelmassa mainitaan, että ”toiminnanohjaus perustuu tietoon” (SAKKY 2020, 21.), näiltä osin tavoite ja visio on asetettu. Tiedolla johtaminen on mainittu omana kehittämisen kohteena, ja sen tekniseksi toteuttamiseksi on määritetty vastuutaho.
Perehdyttäessä tietohallinnon toimintaan, joka vastaa mm. tietovarastosta, huomataan, että saata- villa olleet arkkitehtuurikuvaukset eivät noudata tiedolla johtamisen periaatteiden mukaista liiketoi- mintatieto- tai datalähtöistä ajattelua, vaan kuvastavat enemmänkin hallinnoitavia tietojärjestelmiä, näiden välisiä suhteita tai tietojärjestelmäarkkitehtuurille asetettua tavoitetilaa. Näiltä osin tiedolla johtamisen data- tai tietostrategiassa on siis vielä kehitettävää.
Kuva 5. SAKKY 2020, Kokonaisarkkitehtuurityö. Tavoitetila
Tietojärjestelmäarkkitehtuurin tavoitetilassa on kuitenkin mainittu tietovarasto. Tämän vuoksi selvi- tettiin eri lähdejärjestelmien sekä tietovaraston välistä suhdetta.
Kuva 6. SAKKY 2020, Tietovarastoarkkitehtuuri.
Organisaatiolla on kuvattuna tietovarastoarkkitehtuuri. Se erottelee eri lähtöjärjestelmät sekä kuvaa tiedonkulun lähtöjärjestelmistä raporteiksi. Kuvaus tietovarastosta (Kuva 6.) osoittaa, että kyse on enemmänkin teknisestä tietojen siirron kuvauksesta.
Sakkyssa yksittäinen lähtötietojärjestelmä, kuten Primus, on monessa kohdassa raportoinnin lähtö- kohta. Honkavaara (Honkavaara 2013, 12) on tutkinut opinnäytetyössään tiedon käsittelyn yhdistä- mistä. Opinnäytetyössään hän toteaa, että ”ilman tietovarastoa liiketoimintatiedon analyysin tekemi- sessä 80 % ajasta menee tiedon muokkaamiseen” (Ehsan, Khan, Mirza, Sarwar 2012) Tämä kuiten- kin vaatisi lähtöjärjestelmien sekä tietovaraston tietojen yhdenmukaisuuden varmistamista esim.
toimintojohtamista tukien. Tämän vuoksi seuraavaksi tarkastellaan tietovarastoa sekä sen arkkiteh- tuuria.
5.3 Tietovaraston tietoarkkitehtuuri
Tietovarasto nähdään nykytiedon valossa kustannustehokkaimmaksi ratkaisuksi toteuttaa kokonais- valtaista tiedolla johtamista. Varaston rakenteen tulee vastata liiketoimintatiedon tarpeita ts. siinä tulee näkyä liiketoimintatiedon tai datan johtaminen.
Kuva 7. SAKKY 2020, Esimerkki tietovaraston taulujen kuvauksista.
Perehtyminen tietovarastoon tai sen kuvauksiin osoitti kehittämisen tarpeita tiedon johtamiseen stra- tegian toteuttamiseksi. Tietovaraston dokumentointi ja taulujen kuvaukset olivat hyvin dokumentoi- tuja. Sen sijaan niiden otsikointi sekä näiden pohjalta toteutettu raportointi osoittivat, että taulujen nimeämiset tai kuvaukset vaativat vielä tiedon- tai datan johtamisen osalta täsmentämistä. Nykyi- sistä kuvauksista ei yleisesti ottaen saanut selvää, mihin tarpeeseen kyseinen taulu on perustettu?
Varaston rakenteesta tai dokumentaatiosta ei voitu nähdä strategian toteutumista tai datan johta- mista liiketoiminnan tarpeista lähtien. Tietovaraston kehittymistä voi johtaa ja sen tulee tapahtua liiketoiminnan johtamisen tarpeista. Seuraavaksi tarkastellaan, miten nykyiset tietovarastosta johde- tut raportit palvelevat strategian toteutumista tiedolla johtamisessa.
5.4 Tulosportaali, raportit sekä mittariseloste
Organisaatiossa hyödynnetään tulosportaalia toiminnan raporttien julkaisuun. Tästä kuntayhtymän sisäiseen verkkoon, Intraan, sijoitetusta raporttikokonaisuudesta käytetään nimeä Tulosportaali. Ni- mensä mukaisesti portaali sisältää paljon tietoa mittariselosteen mukaisista mittareista.
Kuva 8. SAKKY 2020, Näkymä tulosportaalista.
Raportit sekä tuloskorteissa että tulosportaalissa noudattivat samaa kaavaa, joka oli kuvattu organi- saation Talousarviossa sekä taloussuunnitelman mittariselosteessa vuosille 2020–2022. Yksittäisen tulosalueen mittarit on kuvattu alla (Kuva 9.)
Kuva 9. SAKKY 2020, Oppimispalvelujen tuloskortti.
Näiltäkin osin selittävien mittareiden osalta huomataan vielä kehitettävää. Nykyiset mittarit ovat tu- lokseen tai jo tapahtuneiden asioiden mittaamista. Mittarit eivät sisällä niitä selittäviä tekijöitä, jotka
”varmistaa johtamisen ja toiminnan yhdensuuntaisuuden” (Sakky 2020, 28.) Esimerkiksi prosessimit- tarista Keskeyttäminen (%) ei voi tarkastella niitä toimenpiteitä, joista opintojen keskeyttäminen saattaisi johtua.
5.5 Yhteenveto Sakkyn nykytilasta
Raportit ovat jo syntyneestä tuloksesta, ne eivät mittaa toiminnanohjauksen mukaisten prosessien laatua tai toimintaa opiskelijan polulla. Tulosportaali sisälsi tietoa toiminnan tuloksesta, mutta ei niitä selittäviä toiminnallisia tekijöitä, joita talousarvion ja taloussuunnitelman mukaisesti tiedolla johtami- sessa tuli kehittää.
Kehittämisvastuulla olevien tahojen, mutta myös koko organisaation tietotuotantoon osallistuvien tahojen, välistä yhteistyötä voisi kehittää. Tietohallinnon rooli on hyvin tekninen ja siitä ei ole nähtä- vissä yhteyttä johtamistarpeisiin. Toisaalta, koska näitä tarpeita ei ole määritetty, ei teknistä toteu- tusta voi niitä vasten myöskään rakentaa. Myös muut tahot, kuten lähtöjärjestelmien parissa toimi- vat, voisi tuoda osaksi tiedolla johtamisen kehittämistä.
Teknisesti tarkasteltuna sekä tietovaraston arkkitehtuuri että dokumentaatio antavat kuitenkin kuvan toimivasta teknisestä kokonaisuudesta. Tietovaraston taulujen nimeämiset eivät kuvaa toiminnanoh- jauksessa määritettyjä prosesseja, mutta taulut sisältävät sen tiedon, mitä selittävien toiminnallisten mittareiden toteuttamiseksi tarvitaan.
Seuraavaksi kokonaisuuden toimintaa seurataan siitä opiskelijan polun prosessin osasta, josta toi- minnalliset tietotarpeet on kuvattu. Kyseessä on HOKS (Henkilökohtainen osaamisen kehittämis- suunnitelma) laadinta sekä suunnitelman päivittäminen. Tavoitteena on saada kokemuksia siitä, voi- daanko tiedolla johtamisen teoriaa hyödyntäen luoda toimintamalliksi ammatillisen koulutuksen tie- dolla johtamiseksi.
6 ESITYS TOIMINTAMALLIKSI, REFLEKTIO KOKEMUKSISTA
Tiedolla johtamisen teoriasta, ammatillista koulutusta ohjaavista viitekehyksistä sekä Savon am- matti- ja aikuisopiston nykytila-analyysista muodostettiin käsitys. Sen pohjalta luotiin esitys toiminta- malliksi, jonka avulla sen toimivuutta kokeiltiin yhteen opiskelijan polun osaan, HOKS osaprosessiin.
Kyseisen toiminnon merkitys ammatillisen koulutuksen suunnittelussa on merkittävä. Sakky on lin- jannut kyseisen toiminon seuraavasti:
Kuva 10. SAKKY 2020, Sakkyn linjaukset, HOKS.
Linjauksista löytyy Sakkyn strategian mukaisia tiedolla johtamisen mittapisteitä, laadullisia tai mää- rällisiä. Koko opiskelijan polun palvelukokonaisuuden hahmottamiseksi visualisoitiin kuva tämän avuksi. Kuvan avulla halutaan tuoda esiin yksittäisen toiminnon johtamisen tärkeyttä kokonaisuu- dessa.
Kuva 11. SAKKY 2020, Tiedolla johtamisen kokonaiskuva.
Tämän kokonaiskuvan avulla yksittäinen toiminto sekä sen johtamistarve voidaan irrottaa kokonai- suudesta. Kuvan avulla pystytään selittämään yksittäisen toiminnon johtamisen merkitys sekä erot- tamaan kyseisessä toiminnossa tarvittava tieto kokonaistuloksen johtamiseksi paremmin. Kokonais- kuvasta on helppo siirtyä yksittäisen toiminnon sekä siihen liittyvän tiedon käsittelyyn.
6.1 Tiedon johtamisen strategia
Sakkyn tiedolla johtamisen strategiassa tavoite on asetettu. Perehdyttäessä tarkemmin strategian taktiseen toteutukseen, huomataan, että strategian toteuttaminen kaikissa toiminnoissa ei vielä to- teudu.
Strategia tai tiedolla johtamisen osuudet toimintojen linjauksiin vaatii myös kehittämistä. Yksittäi- sestä toiminnosta, tässä tapauksessa HOKS-osaprosessista, nämä linjaukset voidaan tulkita. Tässä- kin tapauksessa johtamisen tavoitteet jäävät lukijan vastuulle ja ne pitää tulkita muun tekstin se- asta. Muista opiskelijan polun toiminnoista vastaavia mitattavia tavoitteita ei ole löydettävissä.
Kolmen oppimisympäristön osalta tavoitteet on kuvattu kovin ympäripyöreästi. Strateginen tavoite, kolmen oppimisympäristön ”toiminnanohjaus perustuu tietoon.” (Sakky 2020, 21.) ei avaa tiedon johtamisen strategiaa. Ehken tästä syystä tiedolla johtamisen paradoksaalisuus kaikkialla läsnä ole- vana elementtinä tulee esille. Koska johtamisen malli on läsnä kaikkialla, on sen erottaminen koko- naisuudesta hankalaa ja tämä voi olla syy, että tiedon johtamisen strategiaa tulee vielä kehittää tai sellainen luoda. Kolmen oppimisympäristön osalta tavoitetila tiedolla johtamisesta on asetettu. Mitat- tavia toimintojen laadullisia tai määrällisiä toiminnanohjauksen osia ei kuitenkaan ole määritetty.
Tiedolla johtamisen teoria tarjoaa kuitenkin hyviä työkaluja erottaa näitä vaikeasti havainnoitavia osia toisistaan. Seuraavaksi tarkastellaan, toimiiko nämä mallit huolimatta siitä, että tiedolla johtami- sen strategiaa ei vielä olekaan luotu.
6.2 Tiedolla johtamisen kehittämisvastuiden tarkentaminen
Nykyiset vastuut tiedolla johtamisen kehittämisessä on jaettu kehityspalveluiden sekä tietohallinnon vastuulle. Johdon osuutta johtamisen tarpeiden määrittämisessä ei ole nähtävissä. Tarkentamalla vastuita sekä osallistamalla että sitouttamalla johtoa, vastuut olisivat määritettävissä. Voi olla, että koska tiedolla johtamisen strategiaa ei vielä ole, ei johto hahmota oman toimintansa tärkeyttä koko- naisuudessa?
Johdon vastuulla tulisi olla kehittää ne yhdensuuntaiset toimintamallit muistakin nyt tarkastelun alla olevasta HOKS-osaprosessista. Apuna tässä voi käyttää OPH:n kriteeristöä sekä julkaisuun kerättyjä esimerkkejä tiedolla johtamisen piiriin nostettavista aiheista.
Kehityspalvelut voi koordinoida tätä työtä sekä toimia puheenjohtajana kehittämistehtävässä. Johta- misen tarpeet tulee määrittää aluksi, että tätä työtä voisi koordinoida.
Tietohallinto voi sen jälkeen toteuttaa ja vastata tietoarkkitehtuurin toteuttamisesta nykyisen tieto- hallinto- ja tietovarastoarkkitehtuurin rinnalle. Näin mahdollistetaan tarvittavat tiedonsiirtoväylät läh- tötietojärjestelmiin sekä mahdollistetaan prosesseista mitattavan tietotuotannon oikeellisuus sekä tiedonkeruu tietovarastoon tiedolla johtamisen mahdollistamiseksi.
Koska teknisen kokonaisuuden tulee vastata johtamisen tarpeita, tietoarkkitehtuurin luonnilla var- mistetaan myös tietovaraston ja lähtötietojärjestelmien tietorakenteiden yhdenmukaisuus johtami- sen tarpeiden kanssa. Näin voi yhdistää tiedon ja mahdollistaa tiimien tavoitteellisen itseohjautuvuu- den palvella opiskelijoita sekä työelämää tiedolla, joka:
- ennakoi toimintaa resurssien (ihmiset, aika, tilat) tehokkaaksi kohdentamiseksi,
- seuraa vaikuttavia toiminnallisia (mm. hakijamäärät, opiskelijavuosikertymä, opintojen kes- keytykset) tekijöitä niihin reagoimiseksi,
- sekä, näyttää reaaliaikaiset selittävät tekijät tuloksen analysoimiseksi ja siihen vaikutta- miseksi
- yhdensuuntaistaa johtamisen vaikuttavat menestystekijät (toiminnalliset mittarit)
6.3 Liiketoimintatiedon hallintaprosessi Sakkyssa
Kuntayhtymän nykyinen strategia antaa kuitenkin hyvän pohjan lähteä tarkastelemaan liiketoimintaa siihen liittyvän tiedonhallinnan kautta. Teoriaa kokeillaan nyt jo aiemmin mainittuun HOKS-osapro-
sessiin. Teoriassa liiketoimintatiedon hallinta tai datan hallinta erotellaan yleensä kahdeksi eri vaihto- ehdoksi. Testausten yhteydessä huomataan, että nämä kaksi lähestymistapaa paremminkin täyden- tävät toisiaan.
Kokemusten myötä organisaatiossa nähdään tarpeelliseksi kehittää liiketoimintatiedon hallintamalli kehittämisvastuulla olevien tahojen työn yhteensovittamiseksi. Se saa nimekseen Tietojohtamisen hallintamalli. Kyseessä on dokumentaatio, joka kokoaa liiketoiminnan osat yhdeksi kokonaisuudeksi.
Vaikka sekä tietojärjestelmä- että tietovarastoarkkitehtuuri ovat dokumentoituja, ei organisaatiosta löydy dokumentaatiota, joka kokoaa nämä tiedot liiketoimintatiedon kokonaisuudeksi. Tämän vuoksi kehitetään yhtä, koko liiketoiminnan kattavaa dokumentaation mallia, jossa johtamisen tarve selittei- neen voidaan kerätä yhteen paikkaan.
Kuva 12. SAKKY 2020, Ote tietojohtamisen hallintamallista. HOKS-osaprosessi
Kokemukset mallista ovat toimivat. Niiden avulla organisaation Intran toiminnanohjauksen ohjeistus tiedolla johtamisen osalta voidaan liittää yhteen. Tässä vaiheessa dokumentaatio on yksinkertainen Excel taulukko, mutta kuitenkin dokumentoitu asiakirja. Tällöin jokainen organisaation työntekijä voi
tarkastaa, miten ”mittareiden rinnalle määritellään operatiivisia toiminnan kehittämistä tukevia selit- täviä mittareita”. (SAKKY 2020, 28.)
6.4 Personointistrategia
Riippumatta siitä, tarkastellaanko ammatillista koulutusta lain, OKM:n tai OPH:n viitekehysten vai Sakkyn strategian kautta, personointistrategia vaikuttaa käytännössä toimivalta. Kaikkien edellä mai- nittujen viitekehysten sisällä tämä strategia toimii. Laki ammatillisesta koulutuksesta ottaa aiheeseen kantaa asiakaslähtöisen toiminnan suunnittelun kautta. OKM sekä OPH puolestaan suosittavat jaka- maa toimintaa pienempiin osiin ja Sakkyn strategia tukee tätä.
OKM:n Laatustrategia vuoteen 2030 asettaa tavoitteeksi, että koulutusta järjestäviä organisaatioita tulisi alkaa johtaa elinkeinoelämää vastaavilla johtamismalleilla. Ammatillinen koulutus tekee yhteis- kunnallista tehtävää eikä sillä ole voitontuottamistarkoitusta. Sen tulee kuitenkin toimia sille annetun rahoituksen puitteissa eli pystyä toimimaan sille annetun budjetin raameissa. Tällaisen toiminnan talouden johtamisen osalta Marika Salo sanoo, ”jotta voitontuottamistarkoituksesta saadaan päätök- siä ohjaava kriteeri, se on pilkottava pienempiin osiin.” (Salo 2015, 101.) Lause koskee osakeyhtiö- lain mukaisesti toimivien organisaatioiden toimintaa, mutta sitä voidaan soveltaa samalla tavalla voittoa tavoittelemattomien organisaatioidenkin toimintaan. Organisaation jakamiseksi toiminnallisiin osiin on perusteltua. Toimintojen välille voi kuitenkin muodostua haasteita.
Kyseisen strategian haasteet liittyvät tiedon jakamiseen. Koulutusta järjestävät organisaatiot käsitte- levät tietoa kuitenkin tietojärjestelmissä, joten tämän ei pitäisi olla haaste. Kaikki opiskelijaan liittä- vät tiedot käytännössä ovat tallennettuna jonnekin. Kyseisen strategian osalta merkittävämpää on, mitkä näiden toimintojen tapahtumaketjut ovat niin merkittäviä, että niitä halutaan seurata johtami- sen tueksi. Personoimalla ihmisten toimintaa, mistä toiminnoista organisaation henkilöstön työ muo- dostuu, nämä tapahtumat ovat kuitenkin määritettävissä. Toiminnasta syntyneen tiedon hyödyntä- minen edelleen keskustellen, voi hyödyttää yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa. Miten tällainen toiminnallinen tieto voidaan sitten kerätä johtamisen tueksi? Sitä tarkastellaan seuraavaksi.
6.5 Kodifiointistrategia
Kuten todettu, Sakkynkin opiskelijoihin liittyvä tieto on tallennettu tietojärjestelmiin. Perehdyttäessä näiden tietojärjestelmien sekä tietovaraston väliseen toimintaan, huomataan kehittämisen kohteita.
Organisaation tietovaraston rakenteessa on vielä kehitettävää. Kyseinen varasto on rakentunut vuo- desta 2013 saakka ja sekä johdon että tietovarastotoimijoiden huomio on, että sen rakentumista ei ole johdettu liiketoiminnan tarpeista. Seuraavan kuvan (Kuva 13.) avulla voidaan aihetta tarkastella esimerkin kautta.
Kuva 13. SAKKY 2020, Tietovarastotaulun kuvaus.
Varastossa on paljon tietoa ja tässä kokeilussa testattavana olevaan HOKS-osaprosessin mittaamisen tarvittava tieto on myös siellä. Tarkasteltaessa kuvan 13. ’tapahtuman tyypin järjestysnumeroita’
tietokantojen tasolla, huomataan, että prosessin tietoa on itse asiassa liikaa. Tässä tapauksessa tie- tovarastoon tulevista tiedoista n. 15 % oli sellaista dataa, joilla ei ollut mittariston laskennan kanssa mitään tekemistä.
Tietojohtamisen hallintamallin sekä Sakkyn määrittämien linjausten avulla tällainen voidaan kuiten- kin jäljittää. Tarkasteltaessa johdon määrittämiin kysymyksiin vastaamisen laskentaa huomataan, että kyseisen toiminnon lähtöjärjestelmän käyttöliittymiä tulee korjata. HOKS toiminnon Internet käyttöliittymässä on tietoa tuottavalle henkilöstölle liikaa painikkeita. Kun käyttöliittymää tarkastel- laan tehtävän työn näkökulmasta, päästään käsiksi tietojärjestelmien kehittämisen kohteeseen tieto- tuotannon oikeellisuuden varmistamiseksi. Kustannustehokkuuden sekä tiedon oikeellisuuden var- mistamiseksi, tämä on organisaation toimintojen välisen oikean tiedon julkaisun elinehto.
Kokeilussa kehitettiin dokumentaatiota tietojohtamisen hallintamalliin edelleen. Tässä noudatetaan tiedolla johtamisen teoriaa ja testataan, toimiiko teoria käytännössä. Ottamalla lähtötietojärjestel- mät, niissä oleva tieto, sekä tiedonsiirtotarve että laskentamallit samassa dokumentaatiossa huomi- oon, varmistetaan kokonaisuuden toimivuus. Seuraava kuva on osa tätä tiedonhallintamallia.
Kuva 14. SAKKY 2020, Tietojohtamisen hallintamalli, osa siitä.
