Usein käsitykseen, että naisjohtajien määrää tulisi kasvattaa, suhtaudutaan va-rauksetta: sitä pidetään kyseenalaistamattomana itsestäänselvyytenä. On esi-tetty, että naisten määrää johtajina tulee kasvattaa tasa-arvon vuoksi, mutta myös naisten työelämälle tuoman erityisen kontribuution vuoksi: naiset olisivat johtajina erityisiä ja rikastuttaisivat yritysten arvomaailmaa. Aaltio (2006, 180) viittaa näihin mahdollisiin näkökulmiin, mutta vie asian tarkastelun syvemmälle ja esittää kolme näkökulmaa - darwinistisen, deterministisen ja aktorinäkökul-man - naisjohtajuuden tarpeellisuuden tarkastelulle ylipäänsä.
Darwinistisen ajattelutavan mukaan naisjohtajien määrä tai tasa-arvon johta-minen ei ole lainkaan relevantti kysymys: yritykset pyrkivät taloudelliseen tulok-sellisuuteen ja niin kauan kuin ei voida osoittaa tasa-arvoisuuden erityisesti edistävän tuota taloudellista menestystä, ei tasa-arvoisuudesta ole erityistä syy-tä huolehtiakaan (Aaltio 2006, 179). Darwinistiselle näkökulmalle voi löysyy-tää po-tentiaalista kritiikkiä mm. tuoreista tutkimustuloksista, joilla on osoitettu naisten johtamien yritysten olevan keskimäärin miesten johtamia yrityksiä kannattavam-pia (Salo & Blåfield 2007). Myös myöhemmin esitetyt yritysimagoon liittyvät nä-kökohdat nakertavat uskottavuutta väitteeltä, että tasa-arvon huomiotta jättämi-sellä ei olisi yrityksen taloudelliselle tuloksellisuudelle merkitystä. Joka tapauk-sessa darwinistisen näkökulman mukaan liike-elämä mekanismeineen hoitaa parhaiden johtajien valikoitumisen tehtäviin (Aaltio 2006, 179). Joskus darwinis-tisesti värittyneitä kommentteja esittävät naisjohtajatkin. Esimerkiksi professori Eva Liljeblom on kommentoinut naisten määrän hidasta kasvua yritysten halli-tuksissa seuraavasti: "Sukupuolen pitäisi olla vain yksi kriteeri muiden joukossa, kun haetaan tasapainoista hallitusta. Uskon tässä, kuten useimmissa muissakin asioissa, markkinamekanismien toimimiseen". (Rainisto & Lähteenmäki 2004) Deterministinen näkökulma puolestaan tunnustaa tosiseikat toteamalla asiain-tilan, mutta uskoo, että yrityksen ulkopuoliset sosiaalis-yhteiskunnalliset tekijät, kuten kasvatus, koulutus ja ammattikäytännöt ovat syynä naisjohtajien vähäi-syydelle ja ettei yrityksellä itsellään ole vaikutusmahdollisuutta tasa-arvoisuuteen (Aaltio 2006, 179).Aktorinäkökulma sen sijaan väittää sukupuo-len olevan kulttuurinen ulottuvuus, johon yrityksen tekemät ratkaisut jatkuvasti vaikuttavat. Yritys näin itse osallistuu sukupuolta koskevien määreiden
luomi-seen ja tasa-arvoisuuden toteutumiluomi-seen voidaan näin ollen johtamisella vaikut-taa. (Aaltio 2006, 179)
Tulevaisuuden mahdollisuuksiksi naisten urakehityksen suhteen on tutkimuksis-sa esitetty nimenomaan organitutkimuksis-saation sisäisten resurssien täyttä hyödyntä-mistä: varsinkin hyvin koulutetut suomalaiset naiset ovat arvokkaita organisaa-tioille. Mikäli työvoimapulavisiot toteutuvat on myös konkreettista tarvetta löytää johtajia niistäkin ryhmistä, jotka perinteisesti ovat johtajavalinnoissa jääneet vä-hemmälle huomiolle. Naiset kuuluvat tähän resurssiryhmään, samoin kuin esi-merkiksi maahanmuuttajat. (Lämsä & Hautala 2004, 249) Useissa yrityksissä asiantuntijatöihin löytyisi kyllä tulokkaita, kun taas johtajatehtäviä on vaikeampi täyttää hakijoiden määrän ollessa toivottua pienempi. Naiset ovat usein käyttä-mätön, piilevä voimavara ja niukkuuden vallitessa tulisi kaikki inhimilliset voima-varat saada käyttöön. (Aaltio 2006, 181)
Imagosyitäkään ei kuitenkaan sovi ylenkatsoa: jos organisaation johdossa on ainoastaan miehiä, kiinnitetään tähän julkisuudessa negatiivista huomiota (Läm-sä & Hautala 2004, 248). Jos yritykses(Läm-sä ei ole lainkaan naisjohtajia, yrityksen imago muodostuu konservatiiviseksi. Hyvä maine puolestaan mahdollistaa osa-kekurssien nousun samoin kuin laadukkaan työvoiman hakeutumisen yrityk-seen. (Aaltio 2006, 181) Jos tasa-arvoasiat jätetään huomiotta, voi työvoiman kanssa tulla ongelmia toiseenkin suuntaan: Ekosen (2007) mukaan etenkin sel-laisissa työyhteisöissä, jotka vaativat työntekijöiltä jatkuvaa kehittymistä, lasikat-to on riskitekijä organisaationkin näkökulmasta: urakehityksen pysähtyessä naisten kynnys vaihtaa yritystä madaltuu. Arvokasta tietotaitoa menetetään näin talon ulkopuolelle.
Organisaation monimuotoisuuden merkityksen tutkimuksessa sillä on todettu olevan vaikutuksia organisaation uudistumiskykyyn, jota pidetään nykykäsityk-sen mukaan tietotaloudessa toimivien yritysten keskeisimpänä kilpailuetuna (ks.
esim. Ståhle & Grönroos 2000). Tämä näkemys haastaa omalta osaltaan ky-seenalaistamaan edellä kuvattu darwinistista ajattelutapaa. Yritys X:n tasa-arvosuunnitelmassakin on todettu henkilöstön heterogeenisyyden olevan inno-vatiivisuuden lähde.
Myös sosiaalisen pääoman käsitteellä on liityntäkohtansa tasa-arvoasioihin ja sitä kautta naisjohtamiseen. Sosiaalisella pääomalla tarkoitetaan sosiaalisen
ra-kenteen yhteisöllisiä piirteitä, jotka helpottavat ihmisten välistä kanssakäymistä ja sitä kautta tehostavat yhteisön taloudellista toimintaa ja tavoitteiden saavut-tamista. Muun muassa luottamus, verkostot ja osallistuminen ovat tällaisia piir-teitä. Nykyään nähdään, että taloudelliseen menestymiseen ja hyvinvointiin vai-kuttaa fyysisen ja inhimillisen pääoman ohessa myös sosiaalinen ympäristö. (Ti-lastokeskus 2009) Yrityksen sosiaalisen pääoman synnyn perusedellytyksiä on virtaava vuorovaikutus. Ennakkoluuloihin perustuvat, polarisoituneet nais- ja mieskuvat voivat muodostaa esteen tälle vuorovaikutuksen virtaamiselle. (Aaltio 2006, 186) Joskus naisjohtajuuden tarvetta puolletaan eettisin syin, mm. puh-taasti tasa-arvoon itseisarvona viitaten.
Useat tutkijat ovatkin eritelleet neljä perustetta naisten lukumäärän kasvattami-selle yritysjohdossa:
tasa-arvosyyt,
meritokratia-näkökulma, naisten äänen tärkeys ja
naisjohtajien tuoma kontribuutio yrityselämään.
Meritokratia-näkökulma tuo esiin, että yrityksiin jää paljon käyttämätöntä poten-tiaalia, kun naisia valikoituu vähän johtajiksi. Painotus on tällöin kompetens-sisyissä ja käytännön tekijöissä, ei moraalisissa ja oikeudellisissa syissä niin kuin on tasa-arvosyihin vedottaessa. (Aaltio-Marjosola 2001, 133-136) Tiivistäen voidaan todeta, että oikeutus ja perustelu lasikaton rikkomiselle perustuu laajasti ottaen kahteen näkökohtaan: oikeudenmukaisuuteen ja liiketoiminnan menes-tykseen. Oikeudenmukaisuuteen siinä, että kun naiset kouluttautuvat ja hankki-vat itselleen työkokemusta yhtä lailla kuin miehet, on yksinkertaisesti epäoikeu-denmukaista seistä naisten etenemisen tiellä. Toinen perustelu on puhtaasti pragmaattinen: yhtiöllä, jonka sukupuolijakauma peilaa väestön sukupuolija-kaumaan, on paremmat valmiudet ymmärtää asiakkaidensa tarpeita ja kehittää tuotteita ja palveluja, jotka vastaavat niitä. (Eyring & Stead 1998)
Naisjohtajuuden tukemista puoltaisi se, että joissain tapauksissa on osoitettu naisten kokemuspiirien olevan erilaisia kuin miehillä ja naisten näin pystyvän tuomaan yritykselle kokonaan uusia näkökulmia ja voimavaroja (Aaltio 2006, 181). Alvesson & Billing (1997) ovat tulleet päätelmään, että naisilla todella olisi joitain aivanerityislaatuisia kykyjä ja kokemuksia, joilla on olennainen
merki-tys hyvälle johtamiselle. Tällaiseksi ominaisuudeksi on nimetty muun muassa naisten miehistä eroava suhtautuminen vallankäyttöön, joka naisten kohdalla johtaisi vuorovaikutteisempaan, demokraattisempaan ja osallistavampaan joh-tamistyyliin.
Tilastokeskusta edustava sosiologian dosentti Anna-Maija Lehto on todennut, että nais- ja miesjohtajien väliltä löytyy suurissa joukoissa tarkasteltuina eroja:
naisjohtajat osaavat miehiä paremmin huomioida alaisten tunteet ja "lukea" ih-misiä. Myös oppimaan ja kehittymään kannustaminen on naisille tyypillisempää.
(Rainisto & Lähteenmäki 2004) Professori Eva Liljeblom on todennut johtamisen viime kädessä varsin yksilölliseksi, mutta kommentoi kuitenkin havainneensa, että naisille "moniprosessointi" näyttää olevan hieman helpompaa, kun taas miehillä tavassa johtaa on tiettyjä "putkiajattelun" piirteitä (Rainisto & Lähteen-mäki 2004).
Naisjohtajuuteen kohdistuvaa kiinnostusta on lisännyt organisaatioiden yhä li-sääntyvä monimuotoisuus: on esitetty, että perinteisen maskuliinisen johtamis-tavan dominoivuus latistaa helposti monimuotoisuutta ja näin ollen tilalle tarvi-taan uusia näkökulmia synnyttävää ja niitä tukevaa naisjohtajuutta (Lämsä &
Hautala 2004, 248). Toisaalta johtamistutkimukset usein päätyvät siihen, että esimiesasemassa toimivat naiset ja miehet käyttäytyvät keskenään hyvin sa-manlaisesti ja jos joitain eroja tutkimuksissa paljastuukin, erot ovat melko vähäi-siä (Vanhala ym. 2002, 285).
Tästä ei kuitenkaan voitane tehdä johtopäätöstä, että miesten perinteinen joh-tamistyyli on "ainoa ja oikea" tyyli, johon kaikkien ja näin myös naisten on johta-jina mukauduttava. Johtamistyylien samanlaisuutta on selitetty valikoitumisella ja sopeutumisella: johtamisen perinteet uusintavat itseään, kun johtajiksi vali-taan käyttäytymiseltään ja arvomaailmalvali-taan miehiä muistuttavia naisia ja toi-saalta naiset joutuvat pelaamaan perinteisin miehisin säännöin tullakseen hy-väksytyiksi miesten maailmaan kuuluvissa johtotehtävissä. (Vanhala ym. 2002, 285-286) Johtajuuden muuttuessa itsessään vähemmän byrokraattiseksi ja enemmän kompleksisia arvoja korostavaksi voidaan ajatella, että ei olekaan naisten harteilla viedä liike-elämässä läpi vaihtoehtoista, feminiinisiä arvoja si-sältävää johtamismallia, vaan liike-elämä ja johtaminen itse muuttuvat (Aaltio-Marjosola 2001, 142).
Vaikka nais- ja miesjohtajien välisiä eroja tutkimuksissa onkin löydetty, univer-saalia naisjohtajuuden teoriaa ei voida esittää, sillä johtamisen konteksti, toimin-taympäristö ja kulttuuri vaikuttavat siihen ratkaisevasti (Aaltio 2006, 187). Hel-singin kauppakorkeakoulun tutkija Elina Henttonen on kommentoinut, että mies-ten ja naismies-ten johtamistyylien vertailu ylipäänsä on hedelmätöntä, sillä tuolloin miehet edustavat standardia. Sukupuolten välisen vertailun sijaan naisjohtajia pitäisi vertailla keskenään. (Rainisto & Lähteenmäki 2004)
Stereotypiat vaikuttavat kaksitahoisesti: naiset voivat hyötyä niistä, mutta ne voivat muodostua myös esteiksi. Jos korostetaan johtamisessa vaadittavia sosi-aalisia taitoja, naiset voivat saada tästä jotain lisäarvoa suhteessa miehiin ja toi-saalta naisten hoivaavuus, tunneäly, sensitiivisyys ja erilainen suhtautuminen valtaan voivat muodostua esteiksi ylimpään johtoon pyrittäessä. Tällöin miehiin liitettävät stereotypiat kovuudesta ja kilpailunhalusta voivat mahdollistaa miehen ajamisen naisen ohi valintatilanteessa. Kun erityisesti ylimmän johdon tehtäviin kohdistuu odotuksia nopeasta päätöksentekokyvystä, stressinsietokyvystä ja esimerkiksi saneerausvalmiudesta, ei tunteellisesta tai hoivaavasta nais-imagosta ole hyötyä vaan haittaa, kun taas miehiin liitettävät loogisuuden, val-lankäytön ja asiapitoisuuden stereotypiat puoltavat miehen valintaa. (Aaltio-Marjosola 2001, 159)
Sukupuoli on oleellinen tehokkaasta johtamistyylistä keskusteltaessa: perintei-nen maskuliiniperintei-nen, autokraattiperintei-nen tyyli on muuttunut feminiinisempaan tai and-rogyynimpään suuntaan kohti demokraattisempaa, transformatiivista johtamis-tyyliä. Mitä androgyynimpään suuntaan käsitys johtajuudesta muuttuu, sitä te-hokkaampaa/ vaikuttavampaa johtamisesta tulee, kun ihmiset saavat mahdolli-suuden sitoutua parhaisiin johtamiskäytäntöihin sen sijaan, että rajoittautuisivat niihin käytäntöihin, jotka sukupuolistereotypioiden perusteella olisivat sopivimpia heidän sukupuolelleen. (Hoyt 2007, 281)