Strategian jalkauttamisen päämäärä

Jalkauttamisessa tärkeintä on se, mitkä jalkauttamistavat alaiset kokevat toimiviksi sekä tehokkaiksi. Suurin osa tiimin jäsenistä pitää avointa kommunikaatiota ehdottomasti tär-keimpänä tapana jalkauttamisessa. Yksi tiimiläisistä silti huomautti, että avointa kommuni-kointia ei tapahdu niin paljon, kuin olisi toivottavaa. Lisäksi moni heistä korosti, että workshop- tai ryhmätyöskentely on erittäin tehokasta, koska silloin päästään jakamaan tie-toa sekä mielipiteitä koko ryhmän kesken. Alaiset sekä johtajat ovat kuitenkin yhtä mieltä siitä, että kaikkia kanavia on käytettävä monipuolisesti, koska muuten strategian syvällinen ymmärtäminen ei ole mahdollista.

Strategian jalkauttamisessa on vaiheita, joiden kautta strategia tiedetään, ymmärretään, hy-väksytään, osataan, sovelletaan ja lopulta sitoudutaan siihen. Ensimmäiset kaksi käsi-teltiin edellisessä luvussa. Strategian hyväksyminen on tärkeä askel ennen strategiaan sitou-tumista, sillä hyväksymisen kautta henkilö suostuu toimimaan strategian mukaisesti. Tii-missä kuusi seitsemästä myöntää hyväksyneensä yrityksen strategian, kun taas yksi ei osannut sanoa ollenkaan mielipidettä, koska strategia on vaihtumassa. Strategian hyväksy-minen oli tapahtunut lähes kaikilla eri tavalla: kaksi tiimiläistä sanoi hyväksyneensä sen työn ohella, yksi miettimällä pilareita ja yksi sanoi valmentajan olleen suurin syy

strate-gian hyväksymiseen. Yksi tiimin jäsen ei tiennyt, minkä takia sen oli hyväksynyt ja toinen taas totesi, että se on vain hyväksyttävä. Yleisesti ajateltuna on todettava, että ei ole mi-tään erityistä syytä, miksi tai miten tiimiläiset hyväksyvät strategian. Vaikka syyt hyväk-symiseen ovat erilaisia, suurin osa heistä tuntee sen olevan vapaaehtoista.

”Kyllähän se hyväksyttävä oli, vaikka aina uusi tuntuu oudolta” (Tiimin jäsen)

Henkilöstö sitoutuu strategiaan sekä organisaation erilaisten syiden takia (taulukko 6). Joh-tajat uskovat, että henkilöstö voidaan sitouttaa organisaatioon paremmin esimerkiksi osal-listamalla heitä strategian laatimiseen ja suunnitteluun omalta osaltaan. Toimitusjohtaja us-koo, että ihmiset sitoutuvat strategiaan joko tulosten tai ihmisten kautta, mutta myöhem-min myös mainitsee, että sitoutumisen syyt ovat vaihtelevia. Myyntijohtaja sen sijaan on sitä mieltä, että sitoutumista saadaan aikaan muun muassa koko organisaation yhteisissä palavereissa sekä tiimipalavereissa, koska kummassakin vaihdetaan paljon mielipiteitä.

Henkilöstöjohtaja sen sijaan uskoo, että työntekijät sitoutuvat mukana olemisen sekä itse tekemisen kautta. Lisäksi hän uskoo, että vuosittain tehtävä yrityksen ilmapiiritutkimus auttaa henkilöstöä sitoutumaan paremmin, koska tutkimuksen perusteella pyritään yrityksen työilmapiiriä parantamaan ja sitä kautta vaikuttamaan sitoutumiseen.

Taulukko 6. Tiimiläisten syyt strategiaan ja yritykseen sitoutumiseen.

Tiimi Myyntijohtaja Toimitusjohtaja Henkilöstöjohtaja Pitkä työhistoria, mukavat

työkaverit

Tiimien ja koko orga-nisaation palaverit

Tulokset Itse tekeminen ja muka-na oleminen

Palkka, hyvät työkaverit

Taulukossa (taulukko 6) on mahdollista huomata, miten paljon johtajien käsitys tiimiläisten sitoutumisten syistä poikkeaa. Yleisin syy alaisten sitoutumiseen on hyvät työkaverit sekä työilmapiiri. Tosin palkkakin mainitaan yhtenä tekijänä sekä se, että pitkä työhistoria on tehnyt yrityksestä toisen kodin. Toimitusjohtaja oli ainoa, joka mainitsi ihmisten olevan syy henkilöstön sitoutumiseen. Tosin henkilöstöjohtaja uskoo, että ilmapiirikyselyn kautta voi-daan kehittää työyhteisön ilmapiiriä ja sitä kautta vaikuttaa henkilöstön sitoutumiseen.

Työympäristö oli myös yksi sitoutumista tuottavista asioista tiimin jäsenten keskuudessa.

Yrityksen johtajilla ei vaikuta silti olevan täysin selvä käsitys siitä, mikä saa heidän työnte-kijänsä pyrkimään tavoitteisiin. Toisaalta voidaan miettiä, miten tärkeää heidän sitoutumi-sensa syy on. Tietenkin joissain tapauksissa johtajat voivat vaikuttaa siihen, mutta jokaisen kohdalla se ei välttämättä ole mahdollista.

Tiimin jäseniltä kysyttiin myös sitä, onko nykyinen strategia ja sen jalkauttaminen saanut heidät sitoutumaan strategiaan, sillä yritys X:ssä on syksystä 2008 asti panostettu jalkaut-tamiseen aikaisempaa huomattavasti enemmän. Kaksi sanoi suoraan voivansa sitoutua stra-tegiaan paremmin, ja yksi uskoi, että hänen sitoutumisensa on lisääntynyt. Kahdella tiimin jäsenistä sitoutuminen oli jo entuudestaan niin maksimaalista, että he eivät tunteneet voi-vansa sitoutua enempää. Viimeiset kaksi jäsentä totesivat, että uusi strategia ja sen jalkaut-taminen ei ole vaikuttanut heidän sitoutumiseensa millään tavalla.

Yrityksessä X, lukuun ottamatta yhtä työntekijää, kaikki tiimin jäsenet ovat sitoutuneita strategiaan sekä yritykseen. Hyväksyminen on useimmilla heistä tapahtunut työn ohella, josta voidaan päätellä, että he ovat käyttäneet strategiaan jonkinlaisena ohjenuorana, jota kautta se on hyväksytty. Siitä, miten paljon strategiaa ajatellaan päätöksiä tehdessä sekä työn aikana, ei kukaan maininnut mitään. Tämän tutkimuksen tulokset tukevat Hämäläisen ja Maulan (2004: 36, 41) käsitystä siitä, että työntekijät voivat nojautua strategiaan päätök-siä tehdessään silloin, kun ovat sen hyväksyneet.

Yhtä jäsentä lukuun ottamatta kaikki ovat hyväksyneet yrityksen strategian ja tämä näkyy myös sitoutumisessa. Hämäläinen ja Maula (2004: 36, 41) pitävät strategian hyväksymistä askeleena ennen sitoutumista. Yritys X:ssä suurin osa tiimin jäsenistä on sitoutunut

yrityk-seen sekä strategiaan siellä olevien ihmisten sekä työilmapiirin takia. Henkilöstöjohtaja us-koi sitoutumisen syntyvän Åbergin (1993: 47–48) tavoin, osallistamalla henkilöstöä erilai-siin tehtäviin sekä antamalla heille mahdollisuuden olla laatimassa esimerkiksi heidän omaa tiimikohtaista strategiaansa. Armstrong (2006: 110–112) taas uskoo, että sitoutuminen syn-tyy strategian sekä tavoitteiden hyväksymisen myötä, mutta vain silloin kun henkilöstö tie-tää, että heiltä odotetaan sitoutumista. Lisäksi henkilöstön sitoutumiseen voi vaikuttaa vas-tuun määrä, saavutukset sekä tunnustuksen saaminen organisaatiossa. Henkilöstön syyt si-toutumiseen ovat ristiriidassa aikaisemman kirjallisuuden kanssa lähes täysin. Yksikään tiimin jäsen ei maininnut mitään itse työntekoon liittyvää syytä sitoutumiseensa.