Johtajat jalkauttavat strategian

Strategian laatijoiden ja toteuttajien tulisi olla samoja ihmisiä, mutta aina se ei ole mahdol-lista. Se, ovatko henkilöt samoja vai eivät, vaikuttaa strategian jalkauttamisprosessiin. Mi-käli henkilöt eivät ole samoja, on vuorovaikutukseen panostettava entistäkin enemmän, jot-ta strategiaa lähdetään jalkautjot-tamaan oikeanlaisena. Yritys X:n jot-tapauksessa ei ole mahdol-lista, että kansainvälisen korporaation ylin johto jalkauttaisi strategian toimihenkilöille asti, jokaiseen maahan, vaan tällöin strategian jalkauttamisen on tapahduttava askel askeleelta hierarkiassa ylhäältä alaspäin. Aluksi strategia jalkautettiin organisaation johtoryhmälle, jonka jälkeen se tuotiin kohdemaihin, siellä paikalliselle johdolle ja lopulta toimihenkilöil-le. Korporaation johdon laatima strategia koostuu neljästä pilarista, joista jokaisen maan, yksikön ja tiimin on muokattava pilarit vastaamaan omia toimintoja. Näin ollen koko henkilöstö on ollut mukana laatimassa strategiaa jo heti alkuvaiheista lähtien.

”...se tuli sit tänne maihin, kohdemaihin ja meillä oli oma workshoppi sit koko hen-kilöstön kanssa. Mä muistan, se oli kesällä 2006, jossa niin ku lähettiin sit näitä nel-jää pilaria sit miettimään työryhmissä... ...Kaikki niin ku mietti niiden sisältöä siin omassa tekemisessään.” (Toimitusjohtaja)

Tiimeille annettiin vain pilarikehys, mihin he ovat laatineet strategian, käytännön termejä käyttäen. Strategiapilarit ovat kuitenkin täytetty ennen vuotta 2008 koko myyntiosaston kattaviksi, mutta nyt strategiat ovat tiimikohtaisia eli ne koskevat vain samoja töitä päi-vittäin tekeviä henkilöitä. Kyseessä on siis juuri strategian muuttaminen käytännön tasolle ja sellaiseen muotoon, että tiedetään, mitä se tarkoittaa jokapäiväisessä työnteossa. Toisaal-ta, huolimatta siitä, että kehykset laadittiin itse, strategian suunnitteluun esimiehet eivät tun-teneet päässeen mukaan.

”...et ei me olla oltu niin ku siinä. Et kyl meillekin on vähän tuotu eteen. Niin niin.

Et mä luulen et x ja z ja sit y ja keitä niin on sit sitä sitte suunnitellu. Joo”

(Esimies 1)

Esimiehen 1 kommentti viitaa siihen, että strategiapilarit tuotiin heille valmiina eteen, ei-vätkä he olleet niiden läpikäynnissä mukana. Kuitenkin kaikki esimiehet sekä johtajat ovat enemmän tai vähemmän mukana strategian jalkauttamisessa, sillä esimiesten tehtävä on käydä strategiaa läpi oman tiiminsä kanssa sen jälkeen, kun pilareiden alle on yhdessä mie-titty tärkeimmät asiat heidän työnsä kannalta. Yritys X:ssä onkin huomattavissa, että esi-miehet ovat mukana jalkauttamisessa vain hyvin vähän ja enimmäkseen osana omaa tiimiä, jolle johtajat jalkauttavat strategiaa.

Tämän hetkinen toimitusjohtaja toimi myyntijohtajana silloin, kun pilarit tuotiin ensimmäi-sen kerran yritykseen, joten hänellä on myös omakohtaista kokemusta olla jalkautukensimmäi-sen kohteena. Hänen mielestään jotkut asiat olisi pitänyt tehdä toisin, jotta jalkauttaminen olisi ollut alusta asti sujuvampaa ja loogisempaa. Kun strategiapilarit tulivat yritykseen ensim-mäisen kerran, strategiaa ei jalkautettu ensin keskijohdolle ja vasta sitten ruvettu käy-mään läpi koko organisaation osalta, mikä vaikeutti asiaa. Keskijohto ei voinut olla näin ollen toimitusjohtajan tukena jalkauttamisessa ja kertomassa strategiasta toimihenkilöille, jonka takia toimitusjohtajan vastuu jalkauttamisesta oli todella suuri. Nykyään on kuitenkin saatu jo jonkin verran myös keskijohtoa sekä hieman esimiehiä mukaan jalkauttamiseen, eli kehitystä on tapahtunut.

”Se, mitä mä näin omalta kohdaltani siinä niin ku puutteena, oli se, että me ei niin ku porrastettu sitä vielä niin ku siihen meidän johtoryhmän tai niin ku manageri-tasoon, jossa se olis niin ku ensin käyty läpi. Ja sen jälkeen sitten niin ku, niin ku jalkauttamaan sitä koko porukkaan. Niin, että managerit olis ollu siinä jo vähän si-sällä, ennen ku sitä lähetään viemään eteenpäin.” (Toimitusjohtaja)

Johtajat toimitusjohtajan kommentista huolimatta, tuntevat strategian nyt täysin läpikotaisin ja erittäin yksityiskohtaisesti. Johtajat eivät myöskään käyneet strategiaa läpi yhdessä ennen sen jalkauttamista, mutta he silti tuntuvat tietävän, miten strategia jalkautetaan tehokkaasti ja miksi se on niin tärkeää. Muun ohella johtajat ymmärtävät, että kyseessä on hyvin moni-säikeinen prosessi, johon tarvitaan koko henkilöstön sitoutuminen sekä avoimuutta heidän välillä. Strategian näyttäminen kalvolta ei riitä, vaan on selitettävä, mitä se tarkoittaa käy-tännössä. Yrityksessä jokaisen henkilön pitäisi toteuttaa strategiaa työssään, jonka takia strategia on selitettävä niin, että myös alaiset tietävät, mitä sillä tarkoitetaan.

”Strategian ideana on, että se nimenomaan niin ku jalkautetaan ja viedään sinne käytännön tasolle ja mietitään, että mitä se käytännössä sitten merkitsee… Et mitä se tarkottaa se vakaa talous niin ku mun tekemisessä… Et jos sitä ei niin ku jal-kauteta, et mitä se niin ku käytännössä ja tekemisessä niin ku tarkottaa. Se on niin ku tärkein homma.” (Myyntijohtaja)

Monissa suurissa organisaatioissa kaikki johtajat ovat mukana strategian jalkauttamisessa, ainakin viemässä sitä omalle yksikölleen (Hunger & Wheelen 1993: 238). Tosin tästä asias-ta Salminen (2008) on erimieltä, koska hänen mukaansa keskijohdolla sekä esimiehillä on nykyään suurin vastuu strategian jalkauttamisessa henkilöstölle. Myös Coulter (2002) sekä Vilà ja Canales (2008) ovat sitä mieltä, että jalkauttaminen on perinteisesti esimiesten teh-tävä, ei niinkään johtajien. Lisäksi siitä, ovatko strategian laatijat ja toteuttajat samoja hen-kilöitä, on ollut paljon erimielisyyttä. Nykyään parhaimpana käytäntönä pidetään sitä, että mahdollisimman monilta hierarkiatasoilta henkilöitä pääsee mukaan laatimaan organisaati-on strategiaa (Lindroos & Lohivesi 2004:49). Henkilöt, jotka ovat mukana strategian suun-nittelemisessa sitoutuvat strategiaan jo varhaisessa vaiheessa. (Salminen 2008: 45.)

Strategian jalkauttaminen on toteutettu yritys X:ssä siten, että suurin vastuu on ollut maa-kohtaisilla toimitusjohtajilla ja johtoryhmällä. Strategia on tuotu korporaation johdolta, ja sitä on ollut laatimassa vain ylin johto. Tällaista käytäntöä tukee myös suurin osa kirjalli-suudesta (Hambrick 1981; Hunger & Wheelen 1993; Mantere ym. 2003). Kuitenkin koko yritys X:n henkilöstö on laatinut omat tarkemmat käytännönläheiset strategiat, koska kor-poraation johdolta on tuotu vain valmiit pilarit, jotka henkilöstö on täyttänyt omien työteh-tävien mukaisesti. Haastattelujen aikana yritys X:n esimiehet sekä johtajat sanoivat ymmär-tävänsä strategian sekä olevansa täysin sitoutuneita siihen, huolimatta siitä, etteivät ole ol-leet mukana strategian laatimisessa. Heidän osallistumattomuutensa strategian laadintaan ei

ole vaikuttanut heidän mielenkiintoonsa eikä strategian hyväksymiseen. Esimiehet ja johta-jat ovat myös jalkauttaneet strategiaa motivoituneesti alaisilleen. Yritys X:n tulokset osal-listumisesta strategian suunnittelemiseen ovat näin ollen ristiriidassa Salmisen (2008) käsi-tykseen asiasta. Myös muu kirjallisuus on tukenut käsitystä, että henkilöstön osallistumat-tomuus strategian laadintaa voi vaikuttaa negatiivisesti tai pidentää jalkauttamista (Hunger

& Wheelen 1993: 238; Mantere ym. 2003: 46).

Strategia kuuluu perinteisesti jalkauttaa ylhäältä alaspäin, viemällä sitä aina alemmalle hie-rarkiatasolle (Hämäläinen & Maula 2004). Yritys X:n jalkautus alkoi kertomalla uudesta strategiasta koko organisaatiolle sekä sen jälkeen käymällä sitä läpi koko myyntiosaston kanssa. Jalkautus tapahtui suurimmaksi osaksi toimitusjohtajan toimesta. Lisäksi hänen sa-noista on huomattavissa, että hän tietää, miten jalkauttamista voidaan kehittää tehokkaam-maksi. Huolimatta siitä, että monia ihmisiä ei otettu strategian laatimiseen mukaan, ovat he onnistuneet jalkauttamaan strategian. Väärinymmärryksiä strategian osalta ei ollut havaitta-vissa eikä kukaan maininnut, että jalkauttaminen olisi muutenkaan kärsinyt siitä. Tutki-muksen tulokset eivät näiltä osin tue aikaisempaa kirjallisuutta, mutta on toisaalta mahdo-tonta sanoa olisiko jalkauttaminen onnistunut paremmin, jos esimiehet ja johtajat olisi otet-tu mukaan jo alkuvaiheessa.