Ongelmatilanteiden hallinta

Työntekijöiden keskeisenä vastuuna oli turvata tuotannon jatkuvuus. Jos linjalla tapahtui jotain poikkeavaa, mikä uhkasi keskeyttää tuotannon tai vaarantaa tuotannon laatua, oli

työntekijöiden kyettävä ratkaisemaan tilanne. Esimiesten haastatteluissa korostuikin yhtenä tärkeimpänä työntekijöiden osaamistavoitteena kyky itsenäiseen ongelmanratkaisuun.

Työntekijät itse eivät kuitenkaan juuri kokeneet omakohtaista vastuuta laitteiden toimivuudesta eivätkä katsoneet voivansa vaikuttaa niiden toimintakunnon ylläpitoon.

Toisaalta laitteiden toimivuus nähtiin kyllä hyvin tärkeänä työssä viihtymisen kannalta

’kaikki on ok, kunhan vain laitteet toimisivat’. Vastuu koneiden toiminnasta ei kuitenkaan ollut heidän.

”No sekin helpottas just aika paljon jos niinku pakkauskoneet toimis. .. Kun se rassaa aika paljon niit työntekijöitten hermojakin ja siit tulee just tää että kun ei niinku, teet sä mitä vaan niin ei ne toimi niin sitten on silleen et no, antaa mennä et ei haittaa vaik sekundaprosentit nousee että tai silleen et kun ei sitä kuitenkaan loputtomiin jaksa. Kun ei mitään ei ole tehtävissä.” LeipuriH

Osa tuotantolinjan häiriöistä johtui työntekijän puutteellisesta toiminnasta eli ei esim.

muistettu lisätä koneen tarvitsemia aineita tai tarvikkeita. Etenkin tuotantoa muutettaessa – viikoittain – ongelmien riski kasvoi. Luonnollisesti koneiden kuluminen tai rikkoutuminen aiheuttivat lisäksi häiriötilanteita. Perinteisesti käytäntönä oli ollut kone ja

’konemies’ eli yksi henkilö tunsi yhden koneen. Nyt pyrkimyksenä oli saada ’vanhojen konemiesten' tietoa levitettyä vuorojen etumiehille ja nuoremmille seuraajille. Myös työnkiertoa kehittämällä pyrittiin levittämään työntekijöiden osaamista ja kehittämään ymmärrystä koko prosessista.

”joka vuorossa yrittää olla ns. sellasia konemiehiä ... että yrittää tietää enempi niinku jostain tietystä paikasta ... sitten toisille taas lankee silleen ... luonnostaan, ne tekee ihan joka paikassa. Ja vuorot, vuorolle sitten tietysti että pyrkii kertoon että jos joku ei menny sillon ja sit ku oivalsi et kun tehtiin näin niin se rupes toimimaan.” LeipuriE

Tiedon levittämistä ongelmanratkaisuista vaikeutti ongelmatilanteiden ainutkertaisuus.

Jos koneet olivatkin samoja, niin tuote oli elävä ja käyttäytyi erilailla erilaisissa sääolosuhteissa. Niinpä edellisellä kerralla toiminut ratkaisu ei nyt ehkä auttanutkaan.

Ongelmatilanteiden ennakointi ja valmiiden ongelmanratkaisumallien soveltaminen nähtiinkin vaikeana.

Ongelmatilanteen nopeaan ratkaisuun loi tarvetta tuotteen pilaantuminen. Jos ei tuotantoprosessi edennyt ajallaan, niin tuote pilaantui. Tuotantoa tai osaa linjasta oli vaikea keskeyttää. Lisäksi tuen saantia kunnossapidosta heikensi kunnossapidon sisäinen tilanne. Siellä oli juuri käynnissä henkilöstön sukupolvenvaihdos, jolloin vanhojen työntekijöiden osaaminen ei aina vastannut tämän päivän tarpeita ja uudet työntekijät eivät olleet vielä oppineet talon koneita ja niiden toimintaa.

Ongelmatilanteessa työntekijä yritti itse ensin ratkaista tilanteen, esim. purkaa tukoksen ja lisätä koneeseen loppuneita pakkausalustoja. Tarvittaessa työntekijä kutsui vuoron etumiehen tai jonkun osaavan työntekijän paikalle ja he yrittivät yhdessä korjata tilanteen esim. konetta ohjelmoimalla. Jos tämäkään ei auttanut, kutsuttiin kunnossapidosta apua.

Jos tuotantoon tarvitsi tehdä muutoksia, ne olivat vastaavan työnjohtajan vastuulla.

Ongelmatilanteista kirjattiin häiriöraportit tietojärjestelmään. Lisäksi työntekijät saattoivat tehdä omia muistiinpanoja, kuinka tilanteessa toimittiin. Haastatellut totesivat, että vuorojen sisällä pitäisi puhua ongelmatilanteiden ratkaisuista enemmän, koska nyt tieto oli usein vain yhden ihmisen hallussa.

Tiedon, ratkaisujen tai ratkaisumenetelmien levittämistä vuorosta toiseen ei mainittu.

Vuorot ja niiden työtavat nähtiin erilaisina.

”... se on aina että kun on kaks vuoroo niin se on jännä et se toinen vuoro tekee jotain tyhmää. Tekee jotakin, jossain eri lailla ja sitten siitä tavallaan vähän niinku syytellään toisia että ne on ehkä tallentanu jos tulee, että ne on tehny tän muutoksen sinne, kun sinne tallennetaan niitä ajoreseptei tai jotain niin siel on ihan selkeesti sellai vähän et meiän vuoro ja teiän vuoro. Ja sitä, se on siis läpi aina talon, ihan sama missä on niin aina, jokaisel on ne omat tavallaan sillai spesiaalit mitä hän säätää nyt tulee hyvä mut toisel onkin joku muu taas.” LjohtoD

”Meil on ollu vähän tossa [vuoron sisäistä] palaveria ja muuta motivaatiopalavereja että siel on tosissaan pikkusen ongelmia koneiden kanssa ja osasyy tietyllä tavalla on sitten nyttenkin näistä kone- ja muista ongelmista niin siis [tuotteen] laatukin on ollu heikkoo, meil on aika paljon tullu tuotevalituksia. Ja.. Mistä se johtuu, sitä on vaikee sanoo kun [etumiehet] sanoo et se johtuu uuneista ja jauhoista ja mutta niinku.. Siinäkin on aina kolme näkemystä kun on kolme [etumiestä].” LeipuriE

Yhteenveto ongelmatilanteen hallinnasta oppimisprosessina

Tulkittaessa ongelmatilanteen hoitamista organisatorisen oppimisprosessin näkökulmasta voidaan vaiheet tiivistää taulukkoon 9.

Taulukko 9. Leipomon ongelmatilanteen hallinta: yhteenveto oppimisprosessista

Työntekijä Työvuoro Johto

Heräte Yksilö havaitsee poikkeaman

Tulkinta Reagoitava Päävastuu tilanteen hoidosta ryhmällä - tukee Apua aina saatavilla Mahd. yhdistää

monenlaista osaamista - estää Ei henkilökohtaista

vastuuta Potentiaalia Yksilöiden ratkaisujen

artikuloinnin,

Herätteenä on yksilön havaitsema poikkeama, joka vaarantaa laadukkaan, jatkuvan tuotannon. Yksilön herätteeseen havahtumista ohjaa organisaation tavoite tuotannon etenemisestä linjalla laatutavoitteiden ja aikataulun mukaisesti. Työntekijän vastuulla on reagoida ongelmatilanteessa. Yrityksen johto mainitsi tavoitteena, että työntekijöiden kykyä itsenäiseen ongelmanratkaisuun parannetaan. Työntekijöiden haastatteluissa ei

kyky tai tarve itsenäisyyteen ongelmanratkaisussa noussut esiin. Työntekijä ei koskaan ole yksin linjalla ja ratkaisun tekoon on saatavilla apua kokeneemmilta työkavereilta, esimiehiltä tai kunnossapidolta.

Ongelmanratkaisu näyttäytyikin luonteeltaan varsin kollektiivisena ja tilannekohtaisena.

Ratkaisua ongelmaan etsittiin yhdessä, ja oppimisyksikkönä voi nähdä työvuoron.

Toisaalta prosessin kollektiivisuus voi vapauttaa yksittäisen työntekijän oppimisvastuusta, sillä vastuun ratkaisun löytymisestä voi aina siirtää muille, usein hierarkiassa ylöspäin. Sekä yksilön että vuoron oppimista voisi edistää eksplisiittinen ongelmanratkaisuprosessin ja tehdyn ratkaisun artikulointi ja reflektointi, sillä ongelmanratkaisun ilman reflektiota ei katsota johtavan oppimiseen. Organisatorista panostusta reflektointiin kuitenkin heikentää käsitys ongelmatilanteista ainutkertaisina.

Rakenteita ongelmanratkaisuprosessien tai löydettyjen ratkaisujen tallentamiseen, levittämiseen tai kehittämiseen yksilöiden, työvuorojen tai organisaation tasolla ei aktiivisesti kehitetty.