Nainen pomona

päälliköt, jotka olivat päättäneet olla tekemättä ylitöitä, kärsivät stressistä vähemmän. Osa haastateltavista oli kieltäytynyt ylitöiden tekemisestä jo ennen päällikön pallille asettumista, osa piti tästä kiinni ja osa oli opetellut luopumaan ylenmääräisistä ylitöistä. Hankalampaa stressin hallinnan opettelu vaikutti olevan niille, jotka olivat omaksuneet täydellisyyden tavoittelun luonteenpiirteeksensä.

”Toivois, että oppis sellasia stressinhallintakeinoja, mut jos se on persoonaan sisäänrakennettu se, että haluaa hoitaa asiat viimeisen päälle, niin se on aika haastavaa.” (H8)

K: Et sä luulet, että sä oot päässyt siitä (täydellisyyden tavoittelusta)?

H9: En kokonaan varmaan koskaan. Se on niin syvällä, se on mun luonteenpiirre. Se on tää kiltti tyttö -syndrooma ala-asteelta asti, että joka kokeesta ja esitelmästä pitää saada kymppi, muuta elämää ei ole. Jos keskiarvo on alle yheksän ja puol, niin se on epäonnistuminen. Että eihän sellaisesta voi päästä, se on jossain niin syvällä. Mutta se, et oppiiko sitä sietämään.

Joillakin perheellisellä päälliköillä kunnianhimo ja täydellisyyteen pyrkiminen ulottuivat vahvasti myös kodin ja perheen alueelle. Tätä käsitellään enemmän Perhe, työ ja ura -kappaleessa.

miespäälliköiden eroista. Hänen mielestään naispuoliset esimiehet ovat ehkä jämäkämpiä kuin miespäälliköt, jotka pelkäävät helposti ristiriitatilanteita ja räjähdyksiä eivätkä selvitä ongelmia heti.

Päällikön mielestä naisen jämäkkyys saatetaan kuitenkin tulkita helposti kiukutteluksi.

”Et vähän on tämmöstä, että jos sä oot tiukka tai vaadit paljon, niin naisena sä oot hankala, mut miehenä se menee ehkä sellaseks isälliseks ohjaamiseks. Et ikinä ei ajatella, että miehet on hankalia, jos ne vaatii paljon.” (H7)

Samaisen päällikön mukaan miespomot erottuvat naispomoista myös siinä, että he ovat rohkeampia pitämään enemmän ”meteliä itsestään”. Meteliä pitämällä menestyy helpommin, pääsee johtopaikoille, saa palkankorotuksia ja niin edespäin. Toisaalta jos naispomo käyttäytyy stereotyyppisen miehisellä tavalla, hänetkin huomataan. Varmaa ei kuitenkaan ole, kääntyykö tilanne lopulta naispäällikön eduksi.

”Et sit oon huomannut, et tää tavallaan alleviivaa, että on joitakin harvoja naisia, jotka osaa pitää omista tekemisistään tosi kovaa ääntä --- Niin sit nekin yllättäen on kohta jossain esimiesasemassa. --- Et naisten pitäis enemmän pitää itseensäkin esillä. Mut tosin sit siinä taas osin tulee tää, välillä ollaan naurettu, että jos pitää koko ajan itestään kauheen kovaa meteliä, niin onks sitten taas hankala (naurahdus).” (H7)

Päälliköiden kokemukset oman sukupuolen hyödyistä ja haittavaikutuksista työssä ja uralla osoittautuivat tutkimuksessani melko ambivalenteiksi. Kun eräältä päälliköltä kysyttiin, oliko hän kokenut sukupuolestaan jotakin haittaa, haastateltavan mielestä tilanne oli jossakin mielessä päinvastainen. Päällikön mielestä hänen maskuliiniseksi mielletyt, johtamiseen liitettävät ominaisuutensa tulevat paremmin esille naissukupuolen takia.

”Mulle on tullu joskus semmonen olo, että mä oon aika voimakastahtoinen ja tiedän, mitä haluan ja kaikkee muuta, että jollakin tavalla se tulee ehkä enemmän esille sen takia, kun mä oon nainen. Että jotenkin se huomataan paremmin itse asiassa sen takia. --- Silloin kun niitä (maskuliinisia ominaisuuksia) nähdään naisessa, niin tavallaan se myöskin erottuu joukosta.” (H6)

Eräs päällikkö kertoi olevansa itse sen verran ronski, ettei rekisteröi omasta sukupuolestaan mahdollisesti koituvia haittoja. Päällikkö kertoi kuulleensa seksistisiä juttuja, mutta lisäsi käyttäneensä itse sukupuoltaan joissain tilanteissa hyväkseen ”kuusnolla”.

K: Ooksä ikinä ajatellu tai kokenu et sulla ois uralla sun sukupuolesta mitään haittaa?

H1: Ensinnäkin mun on pakko sanoo, et mä oon näissä asioissa vähän tyhmä. Et mä en aina välttämättä tajua sitä, et jos nyt puhutaan vaikka seksuaalisesta (naurua) häirinnästä, niin mä en aina välttämättä tajua et mis mennään, kun mä oon vaan semmonen…mä oon aika ronski itte ja meen ja tuun, niin mä en hirveesti semmosia välttämättä rekisteröi.”

Jotkut haastateltavat esittivät, että tilanteet, joissa naisjournalistin ikä ja sukupuoli näyttäytyvät stereotyyppisten tai vähättelevien odotusten takia haittana, voi kääntää myös omaksi edukseen.

Muutama päällikkö kertoi käyttäneensä sukupuoltaan hyväkseen toimittajana ollessaan esimerkiksi haastattelutilanteissa, joissa nuorta naista tytötelleet haastateltavat eivät uskoneet, että toimittaja voisi ymmärtää heidän puhumistaan asioista hirveästi mitään.

”Sehän oli hyvä tilanne, kun mä pistin silmiä vielä vaan pyöreemmäks ja olin tosi tyhmän näköinen, niin ne aina puhui sivu suunsa, sai hyviä uutisia. Mut ei sellaista oo enää.” (H7)

Jotkut haastattelemani päälliköt liittivät johtajuuteensa myös perinteisen feminiinisiä ominaisuuksia.

Esimerkiksi jämäkäksi itseään kuvaillut päällikkö kertoi olevansa päällikkönä myös äidillinen.

Hiilloksen (2003) mukaan äitimäisen johtamisen peruspilareita ovat hyvät ihmissuhdetaidot ja kyky luoda uusia pysyviä suhteita. Toimiminen ja menestyminen organisaatioiden yhteistyötä painottavassa verkostomaisessa toimintaympäristössä sopisi hänen mielestään hyvin äitimäisen toimintatavan kanssa yhteen. Toisaalta äitimäisyys edustaa organisaatioissa edelleen toiseutta, eikä sellaista aggressiivisuutta, henkistä ja fyysistä kovuutta ja tunteetonta lähestymistapaa kuin mitä perinteinen miehinen johtajuuden malli usein edellyttää (emt. 82-83). Naiset soveltavat käytännössä äitiydestä ammennettuja toimintatapoja työyhteisöissä, mutta samalla myös varovat leimautumasta liian äidilliseksi (emt. 73).

Omassa tutkimuksessani perinteisen maskuliininen johtajuuden malli tuli esimerkiksi esille haastattelussa, jossa eräs päällikkö harmitteli olevansa – ja erityisesti olleensa – herkkä. Herkkyys näyttäytyi heikkoutena alaisten kanssa työskennellessä. Esimiehet olivat kehottaneet päällikköä kovettamaan itseään ja olemaan välittämättä liikaa alaisten kriittisestä palautteesta tai asiattomasta käytöksestä.

”Kehityskeskustelussa oon ollu tietenkin, ja ne on siellä sanoneet, että koveta ittees. --- Ei mulla oo semmosta elämänkokemusta, joka olis oikeesti antanut sellasta kivettymistä mihinkään suuntaan. Että koveta ittes palautteelle, koveta ittes nurinalle ja murinalle. Taikka silleen, että ei tietenkään tarvii olla kivi, vaan että älä välitä niistä.” (H2)

Auktoriteetista keskusteltaessa moni päällikkö esitti hankkineensa uskottavuutta paitsi

”asiaperusteilla” työllään ja osaamisellaan, myös hillityllä käytöksellään. Alaisilleen räyhäävät ja kurkku suorana kiljuvat esimiehet eivät varmasti kuulu nykyajan johtajuuden ideaalimalliin, mutta päälliköiden puheissa korostuva hillitty käytös voi viitata myös sukupuolittuneisiin mielikuviin ja odotuksiin siitä, millainen käyttäytyminen naispäällikölle on yleisesti sallittua.

”Ehkä siihen rakentuu se mun auktoriteetti, että mä oon tehny kaikkia hommia siellä toimituksen sisällä. -- Että siihen osaamiseen, että ne tietää, että minäkin osaan kirjoittaa. -- Ja tavallaan sellaseen hillittyyn käytökseen, että mua ei oo kyllä ikinä työajalla saatu itkemään eikä kiroilemaan. Silleen vakaana oon onnistunu käyttäytymään.” (H4)

Toinen päällikkö vertasi omaa käyttäytymistään hankalissa tilanteissa toimituksessa ilmenneisiin tapauksiin, joissa esimies oli menettänyt malttinsa ja huutanut alaiselle. Toimintatapa näyttäytyi päällikölle täysin vieraana.

”Oon mäkin hermostunut, että oon sanonut, että nyt mä alan oikeesti vähän hermostuu, koska…--- Mutta en mä sitä huutamista, mä kokisin menettäväni kasvoni, jos huutaisin, tai asemani. Kokisin menettäväni sen auktoriteettini, jos menettäisin totaalisesti pinnani.” (H6)

Naisten uran näkökulmasta stereotyyppiset odotukset sopivasta käyttäytymisestä voivat johtaa pahimmillaan esimerkiksi kiltti tyttö -ilmiöön. Erään päällikön mielestä kiltti tyttöys on hänenkin

sukupolvensa kohdalla edelleen yksi syy siihen, miksei naisia ole enemmän sanomalehtien päätoimittajina. Kiltti tyttö tekee mukisematta ja hiljaisesti työnsä, tyytyy siihen, mitä tarjotaan, eikä raivaa itselleen tilaa. Päällikön mukaan ei ole naisia, jotka osaisivat katkaista tätä kulttuuria.

”Kyl mä ajattelen niin, että jos naisen pitää olla kiltti tyttö, niin miten kiltti tyttö vois kyynärpäätaktiikkaa käyttää. Kyl mä uskon, että isoissa työpaikoissa, suurissa organisaatioissa on pakko käyttää vähän kyynärpäätaktiikkaa, jotta sä pystyt etenemään siellä. Ja jos pitää olla kiltti tyttö, niin miten sillon ikinä voi sohasta ketään, ottaa sen oman paikkansa, osoittaa osaamisensa, olla ylpeä siitä.” (H1)

Kuten 4. luvussa todettiin, naiset ovat johtajina sukupuolen näkökulmasta ns. kaksoissidokseen sidottuja (Vinnicombe ja Singh 2002). Heiltä odotetaan naisina naisellista käyttäytymistä ja ulkoista olemusta, mutta samalla heidän pitäisi johtajina täyttää odotukset maskuliinisen johtajuuden normista. Tätä kaksoisrooliin sidottua ristiriitaa voi nimittää naisjohtajan sukupuolisidokseksi: jos nainen johtajana poikkeaa feminiinisestä naisen normista, hän ei täytä ”naisen mallia” ja jos hän poikkeaa miehisestä johtamisen normista, hän ei täytä ”johtajan mallia”. (Hiillos ja Lämsä 2008b, 115).

Kuvitellessaan itsensä lasikaton taakse, esimerkiksi päätoimittajan pallille, eräs haastattelemani päällikkö hahmotteli ratkaisua kaksoisroolin aiheuttamaan ristiriitaan. Päällikkö halusi painottaa naisjohtajan mallia, jossa painottuisi sekä pätevyys että sukupuoli ja naisellisuus.

” Ja ehkä mun filosofia vielä ois se, että mä ehkä korostaisin sitä, että mä oon pätevä, mutta mä oon kuitenkin nainen, kuitenkin äiti, ja pukeutuisin vaikka tietyllä tavalla ja kaikkee. Että musta se on kans kauheen vaarallista ajattelutapaa, että päästäkseen johonkin korkeeseen asemaan niin naisen pitäis jotenkin olla kuin mies. Että mun mielestä nainen voi olla ulkonäöltään ja joskus käyttäytymiseltäänkin ja puheeltaankin kuin nainen ja olla silti tosi pätevä. Että se ei oo vaan sellainen miehinen mittari, että ei vaan sillai miehisellä tavalla katsota sitä, kuka ihminen on uskottava. Että jos on vaikka korkeempi ääni ja poninhäntä ja kaikkee, niin se voi silti olla pätevä (naurahdus) siinä.”