Johtamisen vaikeus: ”Kelle mä pimahdan?”

Johtamisen hankaluus asiantuntijayhteisössä ja toimituskulttuurin muutoksessa tuli esiin aineistossa. Pauliina Penttilän (2001) tutkimuksessa päälliköt olivat sitä mieltä, ettei toimittajia voi varsinaisesti johtaa. Toimituksen johtaminen on yhteistyötä, puitteiden luontia, koordinointia ja tukemista. Kun toimittajien on annettava tehdä työnsä itsenäisesti, työn seuraaminen on hankalaa.

Päälliköt kokivat, että toimittajien herkkänahkaisuus tekee palautteen antamisen vaikeaksi.

Ongelmia aiheutui myös toimittajien muutosvastarintaisuudesta: uudistuksia ei voinut toteuttaa, sillä toimittajat eivät suostuneet noudattamaan uusia käytäntöjä (emt. 107-108). Vaikka toimittajat eivät pitäisi pomottelusta, he ahdistuvat siitä, jos kukaan ei määrää mitä tehdään. Eräs haastateltavistani kiteytti toimituksen johtamisen problematiikan johtamiskulttuurin muutoksessa tähän tapaan:

”On toisaalta totuttu historiassa hyvin semmosiin voimakkaisiin johtajiin, jotka on jopa ilkeitä ja huutaa ja semmosia,

mitä ihmiset pelkää ja inhoo ehkä. Mutta toisaalta taas, että ollaan asiantuntijoita, mutta ei välttämättä osata olla johdettavana siinä asiantuntijaorganisaatiossa, joka vaatis just sitä keskustelevuutta. Tyyliin, että kun sinä kerran olet pomo, niin sano sinä, mitä tälle tehdään, mikä kuuluu sellaiseen perinteiseen autoritääriseen johtamistapaan. Ja toisaalta taas se, että jos sanotaan, että mitä pitäis tehä, niin sit ollaan sillä tavalla, että miks täällä pomotetaan, kun me ollaan asiantuntijoita.” (H6)

Aineiston perusteella autoritäärisen johtamiskulttuurin mureneminen ei kuitenkaan tarkoita kaikilta osin rennompaa toimituskulttuuria, jopa päinvastoin. Muutamat päälliköt puhuivat toimituskulttuurin ”napakoitumisesta”. Organisaation hyvää johtamista arvostettiin, ja jämäkkää johtamista kaivattiin. Hyvä johtajuus merkitsi autoritäärisyyden sijaan määrätietoisuutta ja organisoituneisuutta. Päälliköiden painottaman keskustelevuuden voi tulkita tarkoittavan myös aiempaa läsnä olevampaa johtajuutta – monet tosin valittelivat, että läsnäololle käytännön toimitustyössä jää liian vähän aikaa moninaisten palaverien ja projektien takia.

Nuoret naispäälliköt eivät vaikuttaneet jakavan täysin Pauliina Penttilän haastattelemien päälliköiden edellä esiteltyä käsityksiä toimittajien johtamisesta ja palautteen antamisesta, ja aineiston ja kokemukseni valossa näkemykset vaikuttavatkin jossain määrin vanhentuneilta.

Nykyajan toimituksessa ongelmiin halutaan puuttua ja työyhteisön jäseniltä vaaditaan tietyissä rajoissa tasapuolista osallistumista yhteisen tuotteen tekoon. Jutuista keskustellaan, niistä annetaan palautetta ja niitä editoidaan; omaa missiotaan ja ilmaisunvapauttaan ei voi toteuttaa yhtä autonomisesti kuin ennen. Toimittajien herkkänahkaisuuteen ja muutosvastarintaisuuteen ei suhtauduta yhtä sallivasti. Voisiko tässä toimituskulttuurin muutoksessa olla yksi syy viimevuotisiin eläkeputkiin työntämisiin ja toimituksen vanhimpiin ikäluokkiin painottuneisiin irtisanomisiin?

Toisaalta toimituskulttuuri on haastattelemieni päälliköiden mielestä aiempaa avoimempi, ja myös muihin kuin journalistisiin ongelmiin, kuten esimerkiksi seksuaaliseen häirintään, puututaan työyhteisössä eri tavalla kuin ennen (H2).

Vaikka nuorten naispäälliköiden mielenkiinto suuntautui henkilöstöjohtamista kohtaan, tähän kohdistui myös heidän itsekritiikkinsä. Omaa onnistumista esimerkiksi alaisten tasapuolisessa kohtelussa epäiltiin. Monet olivat odottaneet tehtävän painottuvan enemmän journalistiseen työnjohtoon, jolloin ihmisten johtamisen vaikeus ja toisinaan myös aseman yksinäisyys tulivat yllätyksenä.

”Ihmisten johtaminen on hirveen haastavaa. Ja varsinkin, kun tuli siihen aika puhtaalta pöydältä, niin se on aika rankkaa. Hirveesti menee energiaa joskus turhanpäiväsiin asioihin, tai siis sellaisiin asioihin, jotka tuntuu

turhanpäiväisiltä. Menee aikaa sellaisten ihmisten kanssa asioiden selvittelyyn, jotka on hankalia tapauksia, kun ne on hankalia tapauksia (naurahdus). Että ei oo tavallaan sen journalismin kanssa mitään tekemistä vaan et se on tällaista työyhteisön ilmapiiriasiaa ja tällaista.” (H8)

Useimmat päälliköt nimesivät työnsä huonoimmaksi puoleksi vaikeisiin asioihin, yleensä ihmisten

henkilökohtaisiin ongelmiin, puuttumisen. Vaikeita tilanteita ilmeni muun muassa silloin, kun alainen purki pahaa tuultaan päällikköön tai työyhteisöön, ei hallinnut alkoholinkäyttöään, oli väsynyt eikä selviytynyt töistään, oli töissä vaikka hänen olisi kuulunut olla sairaslomalla, tai jos alaiset riitelivät keskenään. Muutama päällikkö oli joutunut töissä alaisen vihanpurkauksen kohteeksi. Näin oli käynyt, kun päällikkö oli huomauttanut alaisen käyttäytymisestä tai siitä, etteivät työtehtävät sujuneet.

”Ja yleensä silloin tulee ihminen loukatuksi ja silloin minä olen se hirveä ihminen ja tulee vähän tällainen bitch-maine, että sieltä sitä vaan sanotaan, ja myös tällainen elämänkokemuksen puute, että et voi tietää, miltä minusta tuntuu. -- Nää on hirvittävän vaikeita tilanteita, jos menet sanomaan toiselle, että mun mielestä sun ei nyt kannattais olla töissä.” (H9)

Tilanteiden selvittäminen oli ilmeisen hankalaa alaisten voimakkaiden reaktioiden takia ja siksi, ettei päällikkö itse voinut käyttäytyä samalla tavalla. Eräs päällikkö kertoi olevansa arka puuttumaan konflikteihin, koska tunsi olevansa kokematon tällaisissa tilanteissa. Joidenkin tutkimusten mukaan naisjohtajat kokevat tarvitsevansa valmennusta ihmissuhteisiin liittyvien ristiriitatilanteiden selvittämisessä ja stressin hallinnassa enemmän kuin mieskollegansa – tai ainakin he tunnustavat tämän tarpeen miehiä herkemmin (Kauppinen 2006, 35, ks. myös Juuti 1998).

”Niin sit kun mulla oli paha päivä, niin mä en saanu kumminkaan näyttää sitä, niin se oli mulle henkisesti raskasta, että kelle mä pimahdan, kelle mä pimahdan (naurua). Ja sit se pimahtaminen tapahtui usein kotona. Eli se oli mulle hankalaa.” (H5)

”On ollu muutama hankala tilanne, että kyllä, olen ollut vessassa itkemässä. Varsinkin sillon työsuhteen alussa.

Mutta sit kun taas sitäkään ei voi näyttää. Kun se kaikkein hankalin hetki tulee, niin ei se esimies voi olla se, joka alkaa vetistelemään tai huutaa takasin, ei saa provosoitua.-- Se alainen voi lähteä tilanteesta ja huutaa mulle, mutta minä en voi lähteä tilanteesta enkä huutaa alaiselle. Eli tää on tätä, kestetään ja kärsitään, vaikka sieltä tulis mitä paskaa niskaan suoraan sanottuna.” (H9)

Aineiston perusteella näyttää siltä, että työyhteisöongelmista koitui nuorille naispäälliköille stressiä. Kauppisen (2006, 34-35) mukaan naisjohtajille voi olla sosiaalisten rooliensa vuoksi suurempi vaikeus pitää alaisiinsa nähden valtaetäisyyttä kuin miehillä, mikä voi aiheuttaa liiallista ihmissuhdekuormitusta Kun Jyväskylän perhetutkimuksen yksikkö teki kyselytutkimuksen johtajien työssä jaksamisesta (2006), rasittavimmaksi työn koki alin johto, jonka riesana oli työyhteisön ihmissuhdeongelmien selvittely ja oman vaikutusvallan niukkuus. Kauppisen (emt. 19) mukaan parhaiten työssä näyttävätkin viihtyvän ylimmät johtajat, joilla työhön liittyvät positiiviset voimavarat, kuten aika-autonomia ja vaikutusvalta, kompensoivat pitkien päivien, suorituspaineiden ja kiireen haitallisia vaikutuksia.

Henkilöstöjohtaminen näyttäytyi haastattelemilleni päälliköille työn huonona puolena silloin, kun jatkuvat muutokset mediataloissa aiheuttivat työntekijöissä epävarmuutta, ja levikkien tippuminen ja monimediaalisuuden esiinmarssin vaateet tunnetta, että omaa työtä ja asiantuntemusta ei enää

arvosteta. Pääasiassa päälliköt onnistuivat mielestään pitämään päänsä kylmänä, vaikka oma sietokyky ja itsetunto olivat joissakin tilanteissa koetuksella. Toiset suhtautuivat konflikteihin rationaalisesti ja ratkaisukeskeisesti: kun hankalia asioita joutuu joskus käsittelemään, on normaalia, että syntyy epäsopua. Ainakin yksi päällikkö oli saanut myös hyvää palautetta alaisilta henkilöstöjohtamistaidoistaan. Häntä oli kiitetty keskustelevuudestaan ja kyvystään ottaa ihmiset huomioon.