Muutoksen tarpeellisuus, visio ja viestintä

Monissa tutkimuksissa havaittu muutoksen implementoinnin onnistumiseen vaikuttava tekijä julkisorganisaatiossa on muutoksen tarpeellisuuden viestiminen ja viestin ymmärtämisen sekä sisäistämisen varmistaminen (mm. Judson 1991b, Kotter 1995, Fernandez ja Rainey 2006, Cunningham ja Kempling 2009). Jotta muutoksella on mahdollisuus onnistua, täytyy johdon aktiivisesti viestiä ja todistaa muutoksen tarpeellisuus alemmille organisaatioportaille. Kemp,

Funk ja Eadie (1993, ks. Fernandez ja Rainey 2006, 169) sekä Bingham ja muut (1996, ks.

Fernandez ja Rainey 2006, 169) ovat argumentoineet, että muutoksen onnistunut implementointi on täysin riippuvainen siitä, miten hyvin johtajat pystyvät viestimään organisaation eri tasoille muutoksen tarpeen ja kiireellisyyden. Julkisorganisaatioille on ominaista myös tarve vakuuttaa organisaation ulkopuolisia tahoja muutoksen tarpeellisuudesta. Ulkopuolisilla tahoilla tai sidosryhmillä tarkoitetaan esimerkiksi julkishallinnon edustajia tai poliittisia vaikuttajia, jotka eivät ole suoranaisesti kyseisien organisaation palveluksessa tai johdossa.

Useat tutkimukset (mm. Kotter 1995, 2007, Thompson ja Fulla 2001, Laurent 2003 ks.

Fernandez ja Rainey 2006, 172) ovat nostaneet esille kriisien positiivisen vaikutuksen muutoksen onnistumiselle. Mikäli organisaatio on vakaassa tilassa ja vallitseva tilanne on organisaation jäsenten kannalta tyydyttävä, eivät organisaation jäsenet koe muutosta tarpeelliseksi. On ymmärrettävää, että tilanteessa, jossa henkilöstö on epävarma tulevaisuudestaan organisaatiossa, ollaan helpommin valmiita muutokseen kuin täysin stabiilissa ympäristössä. Harvardin yliopiston johtamisen professori ja organisaatiomuutostutkija John P. Kotter on havainnut myös tahallisesti aiheutetun kriisin olevan hyödyksi muutoksen onnistumiselle. Kotter (1995, 2007) toteaa, että osa parhaiten onnistuneista muutoksista on saatu aikaa luomalla tahallisesti kriisi tai vastaava organisaatiota ravisteleva tilanne, joka saa henkilöstön ymmärtämään muutoksen tarpeen.

Kotter (1995, 60; 2007, 98) toteaa tällaisen muutostekniikan olevan riskialtis, mutta monissa tapauksissa se on parempi ratkaisu kuin toimettomaksi jääminen.

Beer, Eisenstat ja Spector (1990) tutkivat kuuden suuryrityksen muutoshankkeiden onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä ja havaitsivat, että muutoksen tarpeellisuuden diagnosointi yhdessä organisaation jäsenten kanssa auttoi muutoshanketta onnistumaan. Kun organisaation jäsenet osallistuvat ongelmien kartoitukseen ja pääsevät osaksi muutosprosessia, he myös sitoutuvat muutokseen (Beer, Eisenstat ja Spector 1990, 162). Kun aiempaa tutkimusta analysoidaan, voidaan tehdä johtopäätös siitä, että muutoksen tarpeellisuuden viestiminen ei yksinään vakuuta henkilöstöä muutoksen tarpeellisuudesta.

Viestintä on ehdottomasti tärkeä tekijä muutoksen implementoinnin onnistumiseksi, mutta mikäli organisaation jäsenet eivät koe muutosta tarpeelliseksi, ei heillä ole välttämättä halua ja motivaatiota toimeenpanna vaadittuja muutoksia. Tätä johtopäätöstä tukevat esimerkiksi

Trader-Leighin (2001) tutkimustulokset erään julkissektorin organisaation muutosvastarintaan vaikuttavista tekijöistä. Tutkimuksessa selvisi, että yksi eniten muutosvastarintaan vaikuttavista tekijöitä on henkilökohtaisen hyödyn tavoittelu. Jotta henkilöstö antaisi täyden panoksensa muutoksen implementoinnille, sen edustajien täytyy nähdä muutoksen tuomat henkilökohtaiset hyödyt (muutosvastarinnasta lisää kappaleessa 2.3.3). Todellisuus muutostilanteissa on usein se, etteivät kaikki hyödy muutoksesta vaan päinvastoin joillekuille siitä on haittaa. Usein muutoksiin liittyy irtisanomisia, lomautuksia ja päällekkäisten toimintojen karsimista sekä toimenkuvien muutoksia. Pienetkin muutokset tuovat organisaation jäsenille usein uusia haasteista ja epävarmuutta omasta roolista organisaatiossa. Tämän takia on tärkeää huomioida myös henkilöstön näkemykset ja tarpeet jo ennen muutosprosessin aloittamista, mikäli se on mahdollista.

Fernandez ja Rainey (2006) ovat tehneet kattavan kirjallisuuskatsauksen muutoksen implementointiin vaikuttaviin tekijöihin julkisorganisaatioissa. He liittävät edellä mainittuun muutoksen tarpeellisuuden viestimiseen vision muodostamisen tärkeyden. Vision tarkoitus on vakuuttaa yksilöt muutoksen tarpeellisuudesta luomalla helposti kommunikoitava ja ymmärrettävä tulevaisuuden visio, joka vetoaa yksilöihin ja näin edistää muutoksen onnistumista. Julkilausuttu visio kuvailee myös organisaation perusarvot sekä organisaatiota ohjaavan päämäärän (Kotter 1995, Collins ja Porras 1997, Fernandez ja Rainey 2006, 169).

Collins ja Porras (1997) toteavat, että huonosti rakennettu visio saattaa johtaa resurssien tuhlaamiseen hukatun työvoiman muodossa. Vision epäselvyyksien on myös havaittu vaikeuttavan muutoksen implementointia. Mikäli visiota ei ymmärretä vaan se tulkitaan väärin, saattavat seuraukset olla muutoksen kannalta erittäin epäedulliset. Jotta visiosta saadaan sen tarjoama hyöty irti, tulee kaikkien sidosryhmien ymmärtää ja sisäistää sen päämäärät (Trader-Leigh 2001, 152).

Hyvin rakennettu visio saa henkilöstön ponnistelemaan vision luoman tulevaisuuden tavoitteen hyväksi. Ihmiset ovat siis valmiit tekemään enemmän töitä, jotta julkilausuttu visio toteutuisi, mikäli se perustuu organisaation ydinarvoihin, jotka vetoavat organisaation jäseniin. Collins ja Porras (1997) kuvaavat visoin muodostamaa tulevaisuuden tavoitetilaa paradoksiksi: vaikka hyvä visio kuvaa tulevaisuuden melko konkreettisesti ja eloisasti sekä liittää siihen tietyn aineellisuuden, on se toisaalta vielä realisoitumaton tulevaisuuden

kuvajainen. (Collins ja Porras 1997, 231–232, Senge 1990, Kotter 2007, ks. Cunningham ja Kempling 2009, 334).

Senge (1990, ks. Cunningham ja Kempling 2009, 334) esittää valaisevan esimerkin vision vaikutuksesta eräässä julkisorganisaatiossa. Kun John F. Kennedy julkisti kuuluisan visionsa

”ihmisen kuuhun lähettäminen ja hänen turvallisesti takaisin maanpinnalle tuominen”, ei teknologia tällaisen tehtävän suorittamiseksi ollut läheskään valmista. Tämä selkeä ja inspiroiva visio innoitti sekä edisti lopullisen päämärän saavuttamista ja auttoi näin koko kuulentohankkeen onnistumista. (Senge 1990, ks. Cunningham ja Kempling 2009, 334).

Esimerkki on kuitenkin erittäin juhlallinen, eikä näin houkuttelevaa visiota luoda ilman poikkeuksellista päämäärää. Vision kannalta ongelmalliseksi muodostuu todellisen päämäärän houkuttelevuus organisaation jäsenten kannalta. Jos tavoitteena on esimerkiksi kustannussäästöjen aikaansaaminen sekä päällekkäisten toimien karsiminen organisaation tehokkuuden parantamiseksi, on erittäin haastavaa muodostaa organisaation jäseniä houkutteleva visio muutoksen tueksi. Voidaan olettaa, että tuen saaminen muutokselle ja täten myös visiolle vaikeutuu entisestään, mikäli muutokseen liittyy irtisanomisia tai tuotannon ja työpaikkojen siirtoa esimerkiksi toiseen maahan.

Vision tärkeyttä arvioitaessa tulee huomioida myös muutoksen houkuttelevuuden potentiaali;

mikäli muutos on joka tapauksessa epäedullinen organisaation jäsenille, ei voida olettaa, että kauniiksi sanoiksi muotoiltu työntekijöiden kannalta haastava tai osittain epäedullinen tavoite tekisi muutoksesta yhtään houkuttelevamman. Toisaalta mikäli muutoksessa on selkeitä hyötyjä organisaation jäsenille, vaikka muutokseen liittyisi irtisanomisia tai vastaavia negatiivisia tekijöitä, tulee visiota muodostettaessa korostaa näitä positiivisia aspekteja. Beer, Esisenstat ja Spector (1990, 162) ovat havainneet, että yleinen konsensus visiosta on erittäin tärkeä muutosprosessin onnistumisen kannalta. Heidän tutkimustuloksensa osoittivat, että kun vision muodostukseen osallistui suuri joukko henkilöstöä organisaation eri tasoilta ja sidosryhmistä, oli tällä positiivinen vaikutus siihen, että henkilöstö tunsi vision omakseen ja oli täten myös sitoutunut sen vaatimuksiin.

Yhteinen visio muutoksesta on siis erittäin olennainen tekijä muutoksen implementoinnin onnistumiseksi. Kun henkilöstö sitoutuu yhteisen vision saavuttamiseksi vaadittaviin toimiin, ovat mahdollisuudet muutoksen aikaansaamiseksi huomattavasti paremmat kuin tilanteessa,

jossa visio ei puhuttele henkilöstöä eikä täten konkretisoi tavoiteltavaa päämäärää. Visioon tulee panostaa, jotta se on ymmärrettävä kaikilla organisaation tasoilla ja jotta henkilöstä voi samaistua sen luomaan tulevaisuuden tavoitetilaan.