Johtajiin kohdistuvat asennoitumisodotukset

Johtajiin kohdistuvat asennoitumisodotukset on jaettu kahteen luokkaan sen mukaan, viittaavatko vastaukset alaisiin kohdistuvaan asennoitumiseen (kuten alaisiin luottaminen ja ennakkoluulottomuus) vai asennoitumiseen yleisemmällä tasolla (kuten innostuneisuus ja positiivisuus). Kyseiseen jaotteluun päädyttiin, koska aineistosta nousee selkeästi esille, että asennoituminen jakautuu edellä mainitulla tavalla joko työhön tai alaisiin kohdistuvasti.

Johtajien alaisiin kohdistuva asennoituminen

Aineistosta nousee esille, että alaiset odottavat johtajiltaan luottamusta. Luottamuksesta puhuttaessa ei voida varsinaisesti puhua asennoitumisesta, vaan pikemminkin psykologisesta tilasta. Luottamus on olennainen elementti, jonka puute saattaa aiheuttaa suuria ongelmia muutosprosessin etenemiselle. Myös luottamuksen puute johtajien ja henkilöstön välillä nousee aineistosta esille, mikä saattaa muodostua vakavaksi ongelmaksi, mikäli siihen ei kiinnitetä tarpeeksi ajoissa huomiota. Luottamuksen lisäksi tärkeäksi tekijäksi nousee myös

asennoituminen, joka osoittaa alaisten työn arvostamista. Johtajilta odotetaan, että he osoittavat arvostavansa alaisten työtä, jotta nämä voivat olla ylpeitä suorituksistaan. Voidaan todeta, että luottamuksen ja arvostuksen tulee olla molemminpuolista, jotta asetelma on kestävä. Mikäli johtajat eivät luota alaisiinsa eivätkä osoita arvostusta näitten tekemälle työlle, ei voida olettaa, että myöskään alaiset luottaisivat johtajiinsa tai arvostaisivat johtajiensa tekemää työtä.

”Maailmassa on muitakin työtehtäviä kuin omat työtehtävät. Ajateltava, että muutkin tekevät arvokasta työtä ja ovat siinä asiantuntijoita-- Jokainen on tarpeellinen paikallaan, ei ainoastaan esimiehet. Teemme yhdessä kokonaisuutta, joka ei ole kokonainen, jos jotain puuttuu.” (12).

”Hyvää johtamista, alaisten asiantuntijuuden arvostamista.” (28).

”Kaikki me ollaan samassa veneessä ja jokaisella pitäisi olla oikeus tuntea oma työnsä yhtä tärkeäksi kuin muidenkin.” (18).

Haasteeksi nouseekin luottamuksen rakentaminen muutosprosessin keskellä, mistä vastuu kuuluu kaikille organisaation jäsenille. Aineiston pohjalta voidaan todeta, että johtajien on kuitenkin ensin osoitettava rehellisyytensä ja luottamuksensa alaisiin, ennen kuin kestävän luottamuksen rakentaminen on mahdollista. Muutosprosessi itsessään vaikeuttaa luottamuksellisen ilmapiirin luomista, sillä aiemmin saavutettu luottamus saatetaan helposti menettää muutoksen tuomien ongelmien takia. Myös esimieskeskustelut tuotiin esille luottamuksen yhteydessä. Johtajien tuleekin keskittyä siihen, etteivät keskustelut ole pelkkää käskyttämistä, vaan rakentavaa keskustelua, jossa myös alaiset voivat tuoda omat näkökantansa esille.

"’Esimieskeskustelu’ on ajoin esimiehen oma monologi, jossa HÄN asettaa autoritäärisesti rajoja tehtäväkenttään ja sen aikatauluihin. Luottamus puuttuu?” (24).

”Luottamusta alaisiin kykyä luoda ilmapiiri, jossa uskalletaan ottaa riskejä” (21).

”tekojen ja puheiden tulee olla vastuualueiden ja ihmisten tehtäviä arvostavaa, niin mielestäni pääasiassa onkin asianlaita” (47).

”Jos sanotaan yhtä ja tehdään toisin, niin luottamus menee ja näin on käynyt. Korjaaminen on hidasta, jos onnistuu ollenkaan.” (2).

Aineistosta nousee esille myös johtajien helpon lähestyttävyyden ja ennakkoluulottomuden tärkeys. Johtajien tulee osoittaa avointa ja ennakkoluulotonta suhtautumista alaisiinsa, jotta uudessa työympäristössä toimiminen olisi mahdollisimman luontevaa ja helppoa. Johtajien ennakkoluulot henkilöstöä kohtaan saattavat vaikeuttaa mm. tiedonkulkua ja muita strategian implementoinnin kannalta olennaisia toimintoja. Avoimuuden voidaankin katsoa olevan ennakkoluuloisuuden vastakohta. Avoimen ja ennakkoluulottoman ilmapiirin kehittämiseen tulisikin panostaa, jotta muutosprosessi etenisi mahdollisimman sujuvasti. Johtajien tulee siis panostaa siihen, että kynnys johtajien lähestymiseen on mahdollisimman matala.

”Helppoa lähestyttävyyttä ja sitä että esimies auttaa yhteyksien luomisessa org:n sisällä”

(36).

”Matalaa keskuskostelukynnystä ja tukea vaikeissa asioissa” (39).

”Ennakkoluulotonta ja avointa mieltä ja valmiutta pohtia uusia ratkaisuja.” (46).

”Selkeät ja tasa-arvoiset pelisäännöt sekä hyvä avoin keskustelu asioista” (25).

Aineistosta havaittiin myös, että johtajien tulee osoittaa asennoitumisellaan välittävänsä alaisistaan. Välittämisen tärkeys nousee esille myös johtajiin kohdistuvissa toiminnallisissa odotuksissa, mutta asia voidaan nähdä myös johtajien välittävänä asennoitumisena. Myös oikeudenmukaisuus nousee aineistosta esille, mutta aineisto ei ilmene selkeästi, että Hämeen ELY-keskuksen johtajia pidettäisiin erityisen epäoikeudenmukaisina. Olennaista on se, että johtajat keskittyvät alaistensa tasa-arvoiseen kohteluun. Kokonaisuutena voidaan todeta, että luottamuksen rakentaminen ja ylläpito ovat selkeimpiä johtajiin kohdistuvia odotuksia.

Johtajien tulee kiinnittää erityistä huomioita myös organisaation avoimen ilmapiirin luomiseen sekä siihen, että henkilöstön jäsenet tuntevat, että heistä välitetään.

Johtajien työhön asennoituminen

Aineistosta nousee selkeästi esille, että johtajilta odotetaan innostuneisuutta ja positiivista asennetta työssä. Voidaan olettaa, että positiivisuus ja innostuneisuus välittyvät myös alaisille, mikä mahdollistaa positiivisen ilmapiirin muodostamisen organisaatioon.

Muutosprosessin edetessä voi kuitenkin olla haastavaa pitää yllä jatkuvaa positiivisuuden ja innostuneisuuden ilmapiiriä, sillä myös johtajien työtaakka yleensä kasvaa muutosprosessin aikana. Johtajien tulisi kuitenkin panostaa positiivisen ja innostavan ilmapiirin ylläpitämiseen, sillä henkilöstö pitää näitä tekijöitä tärkeinä.

Olennaisia johtajiin kohdistuvia odotuksia ovat myös tietty määrätietoisuus asioiden eteenpäin viemisessä sekä pitkään aikaväliin keskittyminen. Johtajilta odotetaan ”jämäkkää otetta” asioiden hoidossa. Tähän vedoten voidaan todeta, että ainakin osa henkilöstöstä kaipaa vahvaa johtamista ja selkeää suunnan näyttämistä. Kun johtajat osoittavat selkeästi muutoksen suunnan ja määrittävät selkeästi tavoitteet, on alaisten helppoa seurata johtajien osoittamaa tietä ja olla näin mukana toteuttamassa muutosta. Haasteeksi nouseekin tasapainoilu vahvan, suuntaa näyttävän johtamisen ja osallistavan johtamisen välillä. Voidaan todeta, että johtajat ovat erittäin vaikeassa asemassa, sillä heihin kohdistuvat odotukset ovat joiltain osin melko ristiriitaisia.

”Jämäkkyyttä asioiden hoidossa – – Tulevaisuuteen katsomista, työsuhteiden pituuksien pidentämistä. Positiivista palautetta.” (19)

”– – esiin tulevien asioiden käsittelyä ja eteenpäin viemistä. En osaa tämän paremmin yksilöidä, koska tilanteet voivat olla niin monenlaisia.” (31).

Yhteenvedoksi voidaan todeta, että johtajien tulee pyrkiä osoittamaan oma innostuneisuutensa ja positiivisuutensa alaisilleen. Johtajien tulisi myös näyttää suuntaa alaisilleen ja toimia määrätietoisesti muutoksen eteenpäin viemiseksi. Johtajiin kohdistuvat odotukset ovat osittain ristiriitaisia, mikä osaltaan vaikeuttaa tilannetta ja tekee johtajien työstä haasteellista.