Johtajien ominaisuuksiin kohdistuvat odotukset

Johtajien ominaisuuksiin viittaavat odotukset on jaettu johtajien piirteisiin viittaaviin odotuksiin ja johtajien osaamiseen viittaaviin odotuksiin. Analyysissä piirteillä viitataan sellaisiin johtajiin liitettäviin ominaisuuksiin, jotka voidaan tulkita johtajien luoteeseen tai persoonaan liittyväksi. Osaamisella puolestaan tarkoitetaan sellaisia taitoja tai ominaisuuksia, jotka voidaan tulkita työssä opituiksi. Analyysi ei tukeudu esim. piirreteoriassa esille nostettuihin piirteisiin, vaan se perustuu aineistosta esille nouseviin johtajien piirteisiin.

Johtajien piirteisiin kohdistuvat odotukset

Yksittäisistä piirteistä empaattisuus nousee erittäin selkeästi esille aineistosta. Henkilöstö odottaa, että johtajat osaavat asettua henkilöstön asemaansa ja osoittavat ymmärtävänsä muutoksen tuomat haasteet. Vaikean tilanteesta tekee kuitenkin se, että muutosprosessissa vaatimukset nousevat kaikkia kohtaan, eikä vaatimuksista useinkaan voida tinkiä, mikäli muutoksen päämäärät halutaan saavuttaa. Johtajat ovat jälleen kerran haasteellisessa asemassa, sillä heillä on johtoasemansa takia suuri vastuu strategian implementoinnin onnistumisesta. Käytännössä asetelma on se, että johtajilta odotetaan samalla muutoksen toimeenpanoa – mikä tarkoittaa suuremman työpanoksen vaatimista alaisilta – ja empaattisuutta alaisiaan kohtaan. Edellä mainittujen vaatimusten yhteensovittaminen saattaa osoittautua erittäin haasteelliseksi.

”Pitäisi oppia katsomaan asioita muustakin kuin omasta näkövinkkelistä” (18).

”– – esimiehen ymmärrettävä, että esim. eksaktien tehtävien valmistumisaikataulujen antaminen on mahdotonta. Erityisesti tässä huippuunsa kiristetyssä työskentely-ympäristössä, jossa työntehtävien kirjo on nykyisen henkilöstöpolitiikan johdosta venytetty äärimmilleen, tuntuvat esimiestahon vaatimukset ajoitain kohtuuttomilta” (24).

”Samaistumista siis toisen asemaan, myös tukitehtäviä tekeviin. Jokainen on tarpeellinen paikallaan, ei ainoastaan esimiehet.” (12).

Toinen selkeästi johtajien piirteisiin kohdistuva odotus on rehellisyys. Aineistosta nousee selkeästi esille, että johtajien tulee osoittaa rehellisyytensä jokapäiväisessä työssä ja on hyvin tärkeää, että johtajien sanat ja teot vastaavat toisiaan. Voidaan todeta, että rehellisyys linkittyy tiiviisti luottamukseen ja sen rakentamiseen. Nämä tekijät ovat nousseet analyysissä jo aiemmin esille, mikä puoltaa entisestään niitten tärkeyttä. On ymmärrettävää, että johtajien puheisiin kiinnitetään tarkasti huomiota, ja tämän takia on olennaista, että johtajien toiminta vastaa heidän itse asettamiaan vaatimuksia. Mikäli johtajat eivät itse noudata asetettuja vaatimuksia, on hyvin todennäköistä, että alaiset seuraavat johtajien asettamaa esimerkkiä.

Tässä tapauksessa johtajien puheet ovat hyödyttömiä eivätkä johda tavoiteltuun lopputulokseen strategian implementoinnin kannalta.

”Sanojen ja tekojen tulee kohdata. Nyt ei ole niin ja tämä syö mm. tämänkaltaisilta Tarina-hankkeilta ja yhteisöllisyydeltä kokonaan pohjan. Jos sanotaan yhtä ja tehdään toisin” (2).

”Sanojen ja toisaalta tekojen ja tekemättä jättämisten pitää olla yhtenevät” (31).

Aineistosta nousevat selkeästi esille myös johtajien vastuullisuuteen liittyvät odotukset.

Johtajilta odotetaan, että he kantavat heille kuuluvan vastuun, eli vastuunkanto nähtiin olennaisena johtajan ominaisuutena. Alaiset odottavat, että johtajat kantavat vastuunsa vaikeissakin tilanteissa eivätkä pakoile vastuuta. Vastuullisuuden voidaan katsoa liittyvän myös rehellisyyteen ja sanoista kiinnipitämiseen. Kun johtajat täyttävät omat vastuunsa ja toimivat puheittensa mukaisesti, voidaan heidän katsoa toimivan myös vastuullisesti.

Johtajilta odotettiin myös oikeudenmukaisuutta ja tasapuolisuutta.

”Lähiesimieheltä odotan, että hän ottaa ryhmän haltuun, esiintyy organisaatiossamme ryhmän edustajana (ei pakoile vastuuta)” (9).

”– – suoraselkäisyyttä . Ei pestä käsiä jos eteen tulee hankalia asioita.” (19).

”Odotan tasapuolista kohtelua eli kukaan ei saa mitään ’suojatyöpaikkaa’, vaan kaikilta edellytetään vastinetta palkan eteen. Esim. ikä ei saa olla syy ’suojatyöpaikan’ saamiseksi tai este uusien asioiden opettelemiseksi.” (33).

Henkilöstö odottaa, että oikeudenmukaisuus tulee esille myös tasa-arvoisuutena. Kaikkia organisaation jäseniä tulee kohdella oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti iästä, sukupuolesta, asemasta tai muista tekijöistä riippumatta. Tämä on tärkeää, sillä organisaation sisäinen epätasa-arvoisuus saattaa muodostua ongelmaksi strategian implementoinnin etenemisen kannalta. Tasa-arvoista kohtelua käsitellään tarkemmin seuraavassa luvussa (4.4).

”Odotan ennen kaikkea tasapuolista kohtelua, jossa hiljaisia ja äänekkäitä kuunnellaan tasapuolisesti. Tällä hetkellä tunnistettavissa, että johdon ovelle ramppaajia kuunnellaan enemmän ja jopa tehdään ratkaisuja heidän pillin mukaan.” (38).

Johtajilta siis odotetaan, että he huomioivat henkilöstön tarpeet ja osoittavat empaattisuutta näitä kohtaan. On myös olennaista, että johtajat toimivat rehellisesti, jotta heidän sanoillaan olisi mahdollisimman suuri vaikutus henkilöstön toimintaan. Johtajien tulee myös keskittyä organisaation oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvoisuuden edistämiseen, jotta muutosprosessilla on mahdollisimman hyvät edellytykset onnistua.

Johtajien osaamiseen kohdistuvat odotukset

Johtajien osaamiseen liittyvistä odotuksista asiantuntemus, kokonaisuuksien hallinta ja organisaation menneisyyden tuntemus nousevat aineistosta selkeimmin esille. Asiantuntemus on ymmärrettävästi erittäin olennainen johtajalta odotettava ominaisuus, sillä se mahdollistaa jo aiemmin analyysissä esille nousseet alaisten tehokkaan ohjeistuksen ja opastuksen haastavan muutosprosessin keskellä. Muutosprosessissa myös kokonaisuuksien hallinnan tärkeys korostuu, sillä johtajilta odotetaan, että he ovat ajan tasalla organisaation muutoksista ja täten hallitsevat myös uudelleen muokkautuvat prosessikokonaisuudet. Kun kokonaisuuksien hallinta ja asiantuntemus yhdistyvät, ovat edellytykset tehokkaalle johtamiselle vankat. Johtajilta odotettiin myös historian tuntemusta, sillä vanhan tunteminen edesauttaa usein myös uuden rakentamisessa.

”Laaja-alaista näkemystä uusista asioista ja niiden kytkeytymisestä organisaation toimintaan. Kyseenalaistetaan vanhoja toimintoja, otetaan kantaa asioihin” (22).

”– – tietämättömyys useiden työtovereiden tehtävänkuvasta ja asiantuntemussektorista-- esimiehen avulla ja toimilla voisimme parantaa tietämystämme, mikä osittain vaikuttaa myös oman työn laatuun.” (32).

”– – ei vain suorituksen johtamista vaan myös kokonaisuuden/vaikuttavuuden hallintaa.

Yksittäisten prosessien lisäksi hallittava prosessikokonaisuudet – –” (27).

”Kokonaisuuksien hallinta ja toisten tekemisen arvostaminen varmasti lisäisi yhteenkuuluvuuden tunnetta.” (18).

"Jotta voisit oppia uutta, on tunnettava menneisyys. " (3).

On tärkeää todeta, että johtajien osaamiseen liittyi hyvin vähän odotuksia, mikä saattaa kertoa siitä, että johtajat täyttävät osaamisodotukset erittäin kattavasti. Harri Kallion haastatteluun vedoten voidaan myös todeta, että monet johtajat ovat olleet organisaatiossa läpi muutosprosessin, mikä on varmasti muutosta edesauttava tekijä. Johtajien tulee keksittyä erityisesti asiantuntemuksen ylläpitoon ja kehittämiseen kaikilla organisaation osa-alueilla.